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RESMENES DE GESTIN
Libros seleccionados y recomendados por nuestro Comit Editorial: Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas, Josep Chas, Luis Huete, Esteban Masifern, Ral Peralba, Josep M. Piqu, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.
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AO XI

N 239

PASIN POR INNOVAR

De la idea al resultado
Cada ao se publican decenas y decenas de libros sobre innovacin. Sin embargo, ste es un libro diferente, donde la innovacin se propone como un estilo de vida, como una ilusin compartida, como una pasin. Sin menospreciar en absoluto los componentes tecnolgicos de la innovacin, Pasin por innovar se centra en la idea de que innovar depende sobre todo del espritu imaginativo y la actitud creativa y constante de personas y equipos. En definitiva, de diversos valores intangibles difciles de codificar y sistematizar. An as, hay que apostar por una empresa capaz de establecer un proceso consciente de innovacin. Cmo se aprende a ser creativo? O, mejor an, de qu manera se recupera la creatividad? Se puede ser creativo en equipo? Se pueden introducir innovaciones en la empresa de forma sistemtica? Se puede ir por delante de los mercados? Esta obra da respuesta a todos estos interrogantes, permitiendo conocer el perfil de competencias de las personas creativas, desarrollar estrategias de creatividad (el modelo Think), aprender a trabajar creativamente en equipo, analizar cmo funcionan las empresas innovadoras y comprender las principales macrotendencias que van a configurar el futuro. Porque el futuro pertenece a los innovadores, a quienes son capaces de ver las cosas que pasan desapercibidas a los dems: productos, servicios, estrategias de negocio... Un innovador es sin duda un visionario.
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Franc Ponti es profesor del departamento de direccin de personas en EADA y consultor de empresas, especializado en proyectos de innovacin. Xavier Ferrs es actualmente Director de Desarrollo Empresarial del Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya y profesor del Departamento de Direccin de Operaciones e Innovacin de ESADE.
302 pginas.

2006 Ediciones Granica S.A. www.granica.es Resumido con permiso del editor.

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1. ANLISIS COMPETENCIAL DE LA PERSONA CREATIVA Las quince competencias que constituyen el perfil de la persona creativa se clasifican en tres grandes grupos: Competencias psicolgicas: hacen referencia a aspectos poco observables pero que forman la base psicolgica responsable de generar conductas de ndole creativa. Competencias comportamentales: se refieren a aspectos directamente observables, a la conducta. Su origen es la educacin y el entorno individuales. Competencias tcnicas: son aprendizajes, muy difciles de obtener sin una influencia externa, que permiten obtener el mximo provecho de las otras dos competencias. 1.1. Competencias psicolgicas Tener conciencia de ser creativo. Autoconocimiento. Introspeccin, mundo interior rico. Automotivacin elevada. Curiosidad mental. Pensamiento lgico + pensamiento lateral. Intuicin + razn. a) Tener conciencia de ser creativo. La construccin de la personalidad creativa se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y de que la creatividad se puede desarrollar y mejorar. b) Autoconocimiento. Se trata de distinguir cules son las inteligencias predominantes de cada individuo y desarrollar esas potencialidades. c) Capacidad de introspeccin. Consiste en pensar con detenimiento y meditar de forma pausada y tranquila sobre las cosas, conectando con lo ms profundo de cada uno. Es el Think Zen. d) Automotivacin elevada. Cabe distinguir aqu entre motivo (fuerza interna que impulsa a hacer o conseguir algo) e incentivo (estmulo externo que puede ayudar en la ejecucin o consecucin). e) Curiosidad mental. Es la responsable de la bsqueda de soluciones alternativas, del no conformarse con la primera idea que viene a la mente.

f) Pensamiento lgico combinado con pensamiento lateral. Es la unin de la fantasa y la realidad. El pensamiento lateral utiliza la mente de forma no habitual, ms all de la revisin retrospectiva que se usa para encontrar ideas nuevas. g) Intuicin combinada con razn. Ser intuitivo no es un poder especial. La educacin excesivamente racional es la que frena el obtener ms provecho de la capacidad intuitiva natural. 1.2. Competencias comportamentales Formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos. Bsqueda regular de ideas. Actitud transgresora. Actitud aventurera. Liderazgo creativo. Pensamiento ingenuo. a) Facilidad para formular problemas y concretar focos creativos. Identificar bien un problema permite acercarse a la solucin. Una persona creativa tiene claro hacia dnde quiere moverse, aunque eso no significa que sea dogmtica ni unidireccional. No busca deliberadamente, ms bien abre los ojos y encuentra. b) Bsqueda constante de ideas. La creatividad es un hbito y una forma de ser, que se caracteriza por creer en el aprendizaje y en el cambio. c) Actitud transgresora. Ser creativo implica, en menor o mayor medida, querer, saber y poder ir ms all de los convencionalismos marcados por la realidad y por las circunstancias, ser inconformista. d) Actitud aventurera. Es difcil que exista innovacin sin riesgo creativo, sin dejar a un lado el miedo a probar cosas nuevas y a hacer lo que no se ha hecho nunca. e) Liderazgo creativo. La caracterstica clave de este tipo de lder es la fuerza, la ilusin y el apasionamiento con que acta. Es necesaria mucha resonancia para difundir

Cmo obtener el libro? Si lo desea, contacte con nosotros y le podemos proporcionar una copia del libro. PVP Editor: 20,00 euros. Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes? Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un precio preferente para usted. Solictenoslas. Cmo suscribirse? La suscripcin anual a los Resmenes de Gestin de Effective Management (2 resmenes mensuales, 24 resmenes al ao) cuesta

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la creatividad porque muchas veces la resistencia a ser creativo no proviene de las estructuras de poder de las empresas sino de los propios individuos susceptibles de aumentar su potencial creativo. f) Saber pensar de forma ingenua, dibujando, expresando las cosas de formas distintas. Es importante hacer visibles las conexiones creativas de la mente y esto no se limita a hacer listas de cosas. 1.3. Caractersticas tcnicas Conocimientos de mtodos creativos. Conocimientos de procesos de innovacin. a) Conocimiento de metodologas creativas. En general, hay dos grandes conjuntos de tcnicas, las lgicas y las intuitivas. Es importante moverse con cierta comodidad en, al menos, una de cada. b) Conocimiento de metodologas y sistemas de innovacin. El objetivo final de todo esfuerzo creativo es impulsar la innovacin, por tanto el trabajo creativo debe de estar en consonancia con una estrategia bien concebida y desarrollada. 2. SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD

2.2. Think Po (Pensar Po) Razonar provocativamente, pensar alternativa, utpicamente. La provocacin implica una cierta deconstruccin de la realidad, una alteracin del sentido. A travs de la reduccin al absurdo es posible darse cuenta de obviedades y buscar ideas disruptivas. Ser creativo significa ser diferente. La diferencia se consigue desafiando los convencionalismos y aceptando retos complicados. 2.3. Think Open (Abrir la mente) Observar otras realidades, mirar holsticamente, saber escuchar, dar y recibir. Todava pervive la creencia de que la creatividad pertenece de forma especial a grandes genios. sta es una idea falsa y en todo caso los genios creativos no alcanzan sus logros sin estar en permanente contacto con otras personas, teoras y modelos. 2.4. Think Flow (Pensar con fluidez) Ampliar los registros mentales, cambiar de perspectiva. El concepto de Fluir (Flow) se debe a Mihaly Csikszentmihalyi y se describe como un estado mental de concentracin en una tarea que anula la percepcin del paso del tiempo y permite dar lo mejor de cada uno. Para cultivar la fluidez adems de utilizar metodologas de creatividad es importante hacer gimnasia creativa. 2.5. Think & Draw (Pensar y dibujar)

Think PO

Think TEAM

Think OPEN

Hacer visibles las ideas, las imgenes y las sensaciones, tangibilizar lo intangible. Los beneficios de esta estrategia son enormes: hace que los asistentes a una reunin compartan los mismos contenidos conceptuales expresados de forma grfica, lo que les permite hablar un lenguaje comn y favorece la fertilizacin cruzada de ideas. 2.6. Think Happy (Alegrar la mente) Incorporar elementos de motivacin y pasin, despertar todos los sentidos, disfrutar aprendiendo. Se trata de tener en cuenta el principio budista de Hago lo que me gusta, me gusta lo que hago. Esto se logra siendo consciente de los puntos fuertes de cada uno, creyendo en los sueos, hablando un lenguaje positivo y constructivo. 2.7. Think Team (Pensar entre todos) Utilizar herramientas de fertilizacin cruzada, sumar energas, multiplicar esfuerzos, compartir conocimiento.
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Think ZEN

Think HAPPY Think & draw

Think FLOW

2.1. Think Zen (Pensar Zen) Pensar rpido, pensar lento. Esta estrategia es la principal porque es difcil ser creativo sin encontrar la propia voz. Consiste en adquirir la tranquilidad suficiente para dedicarse a las tareas creativas. Y adems es el saber encontrar la velocidad creativa propia, en el punto medio entre la presin y la calma, entre la rapidez fulgurante y la lentitud desesperante.

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Dentro de las empresas se compite demasiado. Sin embargo creatividad y cooperacin son grandes amigas. No hay una gran idea sin colaboracin. Se trata de sumar energas, de compartir conocimiento, en definitiva de divertirse. 3. CMO FUNCIONA UN EQUIPO CREATIVO? 3.1. Claves del trabajo creativo en equipo Un equipo creativo es un grupo de personas que estn acostumbradas a trabajar bajo una dinmica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un foco creativo o en desarrollarlas para conseguir innovaciones concretas. Entre las habilidades interpersonales de los integrantes de un equipo que aseguran una buena labor conjunta se incluyen: la capacidad de negociacin, el manejo de conflictos, el comportamiento emocionalmente inteligente, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo y la compresin de las dinmicas de los equipos. La mayora de estas habilidades precisa de una formacin tcnica especfica que la empresa debe proporcionar, pues introducir el trabajo creativo en equipos va mucho ms all de ser una simple manera de trabajar. Debe estar ligado a los objetivos estratgicos de la empresa, no ser slo una herramienta. 3.2. Cmo se trabaja creativamente en equipo: algunas sugerencias Las reuniones creativas hay que planificarlas con tiempo y dejar claro el objetivo y la duracin. Es imprescindible una sala aislada, sin ruido y con abundante luz o luz natural, con mobiliario cmodo y movible y material estimulante complementario. Deben prohibirse absolutamente las interrupciones y los desplazamientos innecesarios. As mismo, es importante ser consecuente al decidir el tiempo de duracin de una reunin. Toda reunin creativa necesita un lder o coordinador que escoja las tcnicas ms adecuadas, procure que todo el mundo participe por igual, evite que se produzcan juicios sobre las ideas antes de tiempo, anote todas las ideas en una pizarra y ayude al equipo a interrelacionarlas, apoyando la toma de decisiones. Conviene reflexionar sobre el foco creativo con la mxima antelacin. Un error en la formulacin del foco creativo puede significar una prdida absoluta de tiempo. Para asegurar un gran nmero de ideas con calidad se recomienda lograr que los participantes se sientan libres y cmodos, dar la bienvenida a todo tipo de ideas, facilitar el uso del pensamiento lateral, conseguir que tras el perodo de generacin de ideas los participantes las comenten para lograr que stas crezcan y evitar los juicios precipitados. Es recomendable dejar transcurrir unos das antes evaluar las ideas. El momento de la evaluacin sirve para cerrar el crculo: se trata de no dejar cosas en el aire y de valorar
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todos los detalles. Siempre es imprescindible dar feed-back a todas las personas que han participado en una reunin creativa. 4. LA INNOVACIN, PROCESO ESTRATGICO 4.1. Las fuerzas del cambio sta es una poca de profundas transformaciones tecnolgicas, econmicas y sociales. Y la nocin de innovacin, como catalizadora del cambio, aparece con fuerza. Los procesos de innovacin son vistos por el directivo tradicional como amenazas por miedo a perder el control de la situacin (temor a lo desconocido) y/o miedo a perder el poder (temor a la obsolescencia personal). Pero la empresa que dogmatiza la experiencia est condenada. 4.2. Macrotendencias de futuro Considerando que las opciones son mltiples y que es arriesgado generalizar, s que parecen dibujarse unas macro-tendencias universales aplicables a la mayora de los mercados: a) Disminucin del ciclo de vida de productos y servicios. Cada vez en menor tiempo un producto queda obsoleto. Se trata de la hipercompeticin: el nmero creciente de competidores, a nivel global, hace que la probabilidad de que surja un nuevo producto, mejorado o sustitutivo del actual, sea cada vez mayor en menos tiempo. Para mantener la rentabilidad, la alternativa para las fbricas clsicas (excepto en casos de mercados de proximidad) ser la de convertirse en centros de desarrollo de tecnologa. El producto, se fabricar en lugares ms eficientes, en otros pases o en otros continentes, como ya est ocurriendo. b) Exceso de oferta: necesidad de dar un valor diferencial. Los mercados estn dominados por la demanda, por la tirana del consumidor. La oferta es excedente. La estrategia vlida en entornos de hiperoferta es la diferenciacin de producto. La mejor manera de competir es evitar la confrontacin, eligiendo desmarcarse de la competencia. Sin embargo, la novedad tambin caduca y la estrategia de diferenciacin es limitada en el tiempo, vlida hasta que aparece un imitador. La innovacin va entonces sin duda ligada a una propuesta de diferenciacin estratgica permanente. c) Competencia de coste deslocalizada. La competencia de coste est excluida cada vez ms del entorno macroeconmico de los pases desarrollados. Por tanto, la reduccin de costes ha de ser entendida como un factor higinico y no como un objetivo estratgico.

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La verdadera riqueza nace de la innovacin, no de la optimizacin. d) Calidad como factor higinico. Las tcnicas de gestin de calidad han supuesto un gran salto en la profesionalizacin de las empresas. Sin embargo en la medida que son cada vez ms necesarias tanto la construccin de economas en todos los puntos de la cadena de valor (bsqueda de eficiencia) como en la construccin permanente de competencias (nuevas habilidades y factores exclusivos de diferenciacin), la calidad total y el TQM (Total Quality Management) se convierten en insuficientes para garantizar el xito. La Calidad Total hay que asumirla por defecto. Antao poda ser un factor de diferenciacin estratgica, ahora slo es un factor higinico. e) De la produccin masiva a la persona-lizacin masiva. El consumidor quiere ser tratado de manera exclusiva. A medida que se sofistica, el consumo identifica y transmite personalidades individuales y es usado consciente o inconscientemente como canal de comunicacin con el entorno, para proyectar la personalidad y el estilo de vida. El mercado, por tanto, se hiperfragmenta a la vez que la oferta se intensifica. Ya no es posible vender el mismo producto a muchos individuos. Se trata de vender muchos productos a un solo individuo. Es el cambio del modelo de mass production por el de mass customization. f) Entorno tecnolgico turbulento. La tecnologa ya no es una ventaja competitiva. Ha de sustentar una estrategia diferencial, mediante un modelo de negocio original o aplicacin indita (o protegida intelectualmente) en proceso o producto para poder ser base sostenible de competitividad. Dado que el entorno tecnolgico es turbulento (por la complejidad de la propia tecnologa, el riesgo inherente a todo desarrollo tecnolgico y los mltiples escenarios que se presentan), no existe seguridad sobre las opciones de futuro. Por tanto la estrategia a adoptar no puede ser inmovilista. g) De la empresa individual al clster y a la cadena de suministro. Son necesarios mecanismos de integracin de la cadena de suministro a todos los niveles. Slo mediante la interaccin con los agentes anteriores y posteriores (proveedores y clientes) se adquiere una dimensin competitiva global que permite desarrollar, producir y distribuir nuevos productos en un tiempo rcord. Los conglomerados (clusters) de pequeas empresas geogrficamente cercanas y capaces de cooperar pueden ser tan eficientes como las grandes empresas.

4.3. La lnea sonriente Una forma de sinteizar grficamente las macrotendencias es una curva de valor (valor que un hipottico cliente otorga a cada actividad del proceso productivo). En la actualidad, todos los sectores evolucionan y se enfrentan a una curva de forma convexa, es la smily line (boca sonriente). La produccin se da por supuesta y el mximo valor se concentra en los extremos, en las actividades de valor aadido, que indican ya donde focalizar la innovacin.
Valor para el cliente

2000 Distribucin Marca Personalizacin Servicio

R+D Diseo

Produccin 1970
Cadena de valor

La lnea sonriente 5. LA ORGANIZACIN INNOVADORA 5.1. Los recursos de la innovacin La conviccin de asignar fondos, instalaciones y tiempo a la innovacin debe emanar, como mnimo, de la direccin general. Los directivos intermedios, los tcnicos y el conjunto de empleados pueden proponer ideas (si existe la cultura y los incentivos oportunos) y gestionar proyectos de innovacin (si son asignados a ellos). Pero no se puede esperar que el proceso estratgico de la innovacin se impulse desde abajo. 5.2. La evolucin en los modelos de gestin empresarial En los ltimos aos la calidad de la gestin ha avanzado en la mayora de los mbitos de las empresas: Los modelos de ventas se gestionan ahora de forma bidireccional (interpretando las necesidades del mercado y satisfacindolas mediante productos y servicios adecuados). El talento de los individuos que forman parte de la organizacin es un activo que se debe gestionar. Se ha pasado de la calidad reactiva a la preventiva y finalmente a la calidad total. Se ha sofisticado notablemente la gestin financiera. Han aparecido normas certificables por terceros para garantizar el compromiso medioambiental de la empresa y se extiende la figura del responsable medioambiental y de salud y seguridad laboral. Sin embargo, un proceso estratgico como la innovacin suele ser el proceso ms desestructurado que se encuentra en la organizacin. 5.3. La innovacin: tensin organizativa y tensin creativa La actividad operativa es proclive a la jerarquizacin, especializacin funcional, demanda previsible, planificacin sobre la base del histrico, consolidacin de la experiencia
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como valor absoluto, estandarizacin de procesos y tendencia al error cero. Por el contrario, la actividad innovadora tiende a generarse en entornos abiertos, creativos, fluidos e informales, con equipos multidisciplinares, visiones generalistas, demanda fluctuante y aceptacin del error y la experimentacin. Se habla de fuerzas centrfugas (tendentes a concentrar la organizacin en sus operaciones habituales) y centrpetas (tendentes a la creatividad y la innovacin) de la empresa. De capacidades de explotacin (del modelo de negocio clsico) y de exploracin (de nuevos modelos). 5.4. La organizacin clsica, jerrquica y funcional: un hbitat letal para la innovacin Algunas actividades de las que componen el proceso de innovacin han penetrado ya en la gestin de las empresas. Sin embargo, en vez de estar perfectamente coordinadas, estas actividades se suelen distribuir entre departamentos funcionales que pueden ser estancos y responder a conflictos polticos y competitivos entre ellos. Adems la divisin en compartimentos favorece la aparicin de conocimiento funcional y no del conocimiento global de producto. Las investigaciones ms recientes parecen indicar que el secreto de la organizacin ambidextra, construir capacidades de innovacin y eficacia operativa, reside en separar convenientemente las unidades nuevas (exploratorias) de las tradicionales (exploradoras), permitiendo convivir diferentes procesos, estructuras y culturas al mismo tiempo, pero manteniendo fuertes lazos de conexin mediante un equipo snior de management comn. 5.5. De la gestin de procesos a la gestin por proyectos El modelo de estrategia que ha regido durante toda la segunda mitad del siglo XX responde a estos parmetros: los productos se fabrican bajo el formato de proyecto, en un momento dado aparece un diseo dominante, la batalla entre fabricantes se centra en el desarrollo de parmetros de calidad en el producto y despus se desplaza al coste (porque el producto ya se ha convertido en un commodity). El siguiente paso, que se produce actualmente, refleja que las empresas se ven cada vez ms forzadas a desarrollar nuevos productos en ciclos cada vez ms cortos, mientras que pierden competitividad en proceso en fases maduras. Se debe volver a aprender a gestionar proyectos, ya que stos sern la verdadera fuente de valor sostenible. La ptima gestin por proyectos requiere la constitucin de equipos dinmicos y multidisciplinares. El director de proyecto ha de ser una figura con peso especfico en la organizacin, de relevancia y estatus igual o superior al del director funcional y ha de tener ascendente sobre la proyeccin profesional de los integrantes del equipo. Existen cuatro patrones de organizacin de proyectos diferenciados por quin asume la responsabilidad:
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Organizacin funcional (no existe un lder con responsabilidad total sobre el conjunto). Modelo lightweight (hay un coordinador, pero los jefes funcionales siguen conservando el poder real). Modelo heavyweight (la responsabilidad ms importante es la del lder del proyecto). Equipos autnomos (el director de proyecto tiene la responsabilidad global sobre el mismo pero no acta jerrquicamente sobre las estructuras funcionales preexistentes, sino que se crean nuevas estructuras organizativas para acoger el nuevo desarrollo). Este ltimo modelo es el ms apropiado para innovar. 5.6. Cuestionando las relaciones de la organizacin con su entorno El modelo clsico de relaciones externas no es el ms indicado para innovar. La relacin con otra organizacin no es de confianza, se persigue un pacto mercantil puntual. El modelo emergente pretende lo contrario: ofrecer mltiples puntos de contacto (entornos de colaboracin) en lugar de una sola mesa de negociacin. Las sinergias conseguidas con las alianzas estratgicas y las relaciones de largo plazo son mltiples. 6. LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA 6.1. Pero... qu es la innovacin? El concepto y mbito de significado de la innovacin debe definirse en la propia empresa, de acuerdo a su estrategia y contexto individual. Fases del ciclo recurrente de la innovacin, las cuatro I: Investigacin (descubrimiento de nuevo conocimiento). Invencin (paquetizacin del conocimiento con una finalidad aplicable industrialmente). Innovacin propiamente dicha (puesta en valor de la invencin en el mercado). Imitacin (adquisicin por parte de los competidores de los conocimientos generados). Como proceso organizativo, y especialmente como proceso estratgico, la innovacin precisa de un responsable, unas mtricas, unos plazos de ejecucin y unas acciones correctivas para solucionar las desviaciones de lo esperado y aprender de la experiencia. 6.2. Modelos de gestin de la innovacin Aunque no existen an modelos consensuados internacionalmente, han surgido modelos tericos. El modelo sistmico considera que la innovacin no es un proceso secuencial sino un proceso complejo de creatividad e interaccin de las fuerzas del empuje tecnolgico con el arrastre del mercado. Puede emerger en cualquier parte

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de la organizacin y afectar a la totalidad o a partes de la misma. Gestin de la innovacin: las actividades

El avance hacia este tipo de empresa permitir pasar del modelo cuestionado de new economy (nueva economa) al mucho ms tangible modelo de la now economy (economa en tiempo real). El stock es coste y difcilmente se puede competir en coste, pero s se puede hacerlo en flexibilidad y tiempo de proceso mediante una innovacin de procesos centrada en la reduccin del tiempo (mtodo just-in-time).

Generacin de nuevos conceptos

Desarrollo de producto

Mercado

Mercado

Redefinicin de los procesos productivos

Redefinicin de los procesos de comercializacin

Gestin del conocimiento y de la tecnologa

As, para que una empresa tenga capacidad de innovacin, como mnimo debe gestionar eficazmente los siguientes subprocesos: generacin de nuevos conceptos, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos procesos (productivos y comerciales) y gestin del conocimiento y la tecnologa. a) Generacin de nuevos conceptos: la base creativa para detectar oportunidades. La empresa debe ser frtil generando ideas, que provengan de cualquier mbito organizativo: proveedores, clientes, empleados, directivos, accionistas... Esta red de contactos interna y externa es fundamental para el desarrollo o rechazo rpido de una idea. La innovacin es tambin un proceso social, o como mnimo, relacional. b) Desarrollo de producto: el centro de gravedad de las actividades empresariales del siglo XXI. La vocacin clsica de la fabricacin y el proceso productivo de las empresas ser substituida por el desarrollo de nuevos productos y la gestin por proyecto. Un motor de innovacin es el diseo incorporado al desarrollo de producto. El diseo no requiere grandes desembolsos, como en el caso de desarrollos tecnolgicos, pero precisa de un pacto metodolgico entre equipos de diseo y marketing y equipos de I+D e ingeniera. c) Redefinicin de procesos productivos: no todo es tecnologa. Pese a los replanteamientos continuos de sus procesos productivos, algunas de las verdaderas innovaciones de ruptura que han obtenido las empresas han sido organizativas. La cadena de suministro de tiempo cero, y por lo tanto la empresa de respuesta inmediata es un modelo de futuro.

d) Redefinicin de procesos comerciales: una fuente de valor incalculable y, a menudo, inexplorada. La originalidad en los planteamientos de venta y su extensin a otros atributos colaterales (servicio, financiacin), la exploracin de diferentes canales y formatos comerciales, la creacin de nuevos segmentos de mercado, o la construccin y gestin de una imagen o de una marca que transmita mensajes, valores y emociones constituyen una nueva dimensin en la capacidad de generar atributos de diferenciacin estratgica. El exceso de oferta ha propiciado un enfoque en las estrategias de ventas de cara a fidelizar el cliente existente ms que a competir por la cuota de mercado. e) Gestin del conocimiento y la tecnologa: creando barreras de entrada. Las organizaciones suelen generar continuamente informacin que proviene de mltiples fuentes y que no siempre se convierte en conocimiento organizativo. La gestin del conocimiento no tiene por qu suponer grandes inversiones sino buenas prcticas: medidas de mantenimiento preventivo basadas en el anlisis estadstico del historial de averas, realizacin de mapas de conocimiento (para detectar quin sabe qu y quin almacena conocimiento clave para la organizacin), o sistemas de CRM (Customer Relationship Management, gestin de las relaciones con el cliente). La planificacin y la estrategia tecnolgica es una vertiente que no ha emergido an. Las empresas apenas han identificado sus dependencias tecnolgicas, sus fuentes posibles de tecnologa, sus necesidades tecnolgicas a medio trmino o sus mecanismos de aseguramiento de la propiedad intelectual. 6.3. La innovacin en la estrategia de la empresa: enfoques a mercado y enfoques a competencias El enfoque a competencias es un razonamiento introspectivo que pretende definir la empresa por lo que es capaz de hacer y no por lo que hace. En la medida que el mercado es ms y ms imprevisible este enfoque pretende centrar el proceso de innovacin en aquellas capacidades internas sobre las cuales se mantengan posiciones tecnolgicas o de conocimiento superiores, con el planteamiento que stas llevarn inevitablemente al xito de mercado. La empresa es bsicamente un compendio de tres habilidades: capacidad de innovar en producto ms rpidamente que los competidores, capacidad de gestionar operaciones a mayor escala y capacidad de relacionarse
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con el cliente con la mayor profundidad posible. Las competencias esenciales, por tanto, se condensan alrededor de estas tres alternativas bsicas de valor. 7. INNOVACIN TECNOLGICA: LA CLAVE DEL FUTURO? La innovacin tecnolgica es una de las formas de innovacin ms importantes para el desarrollo de una autntica economa del conocimiento. Permite crear fuertes barreras de entrada (si se consigue mantener ese conocimiento en exclusividad, ya sea mediante mecanismos legales de proteccin de la propiedad intelectual o mediante la mera acumulacin superior de conocimiento en la organizacin) y eleva la productividad. La dinmica de la innovacin tecnolgica sigue un modelo general llamado de curvas en S. Si se evalan las presta-

ciones en relacin con el coste se observan tres fases: Emergencia (la tecnologa se est desarrollando, la tasa de mejora de prestaciones es lenta). Crecimiento (la tecnologa se ha caracterizado por completo, se vislumbra un potencial todava indefinido y la mejora de las prestaciones crece). Madurez (la tecnologa ha llegado a su mximo nivel de aplicacin, la tasa de mejora decae y adquiere comportamientos asintticos). La tecnologa se agota y es sustituida por otra nueva, generando una nueva curva en S. La empresa puede optar por dedicarse a la mejora continua o puede optar por iniciar la experimentacin. El reto es saber compatibilizar la mejora continua de la tecnologa actual con una vigilancia tecnolgica (prospectiva de las tecnologas emergentes) y una inteligencia competitiva (interpretacin de las necesidades de nuevos segmentos).

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management: "La innovacin y el empresario innovador", de Peter F. Drucker (N 26) "Innovacin de procesos", de Thomas H. Davenport (N 48) "El dilema de los innovadores", de Clayton M. Christensen (N 90) "La empresa creativa", de Franc Ponti (N 107) "Desarrollar la gestin de la creatividad y de la innovacin", de Richard Lueke (N 189)

Otros ttulos recientes de Ediciones Granica:

>La empresa creativa, de Franc Ponti (3 edicin) >Los caminos de la negociacin, de Franc Ponti (2 edicin) >Qu hace Buda en mi empresa?, de Franc Ponti >Ampliando el pastel, De Llanos, Ponti y Costa >Tanto creces, tanto vales, de Xavier Ferrs, Franc Ponti y otros

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Depsito legal: B-17.662-97 Edicin: Effective Management, S.L. Resumido por: Rosa Molina Correccin de estilo: Effective Management, S.L. Maquetacin: S&R Publit, S.L. Impresin: Grupo Flash Direccin Comercial: Javier Trivio. La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L. Ningn texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.