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CONTRIBUTION DES INFORMATIONS PREALABLES A LENTREE, DES ECHANGES AVEC LES COLLEGUES ET LES SUPERIEURS, ET DE LA FORMATION A LAJUSTEMENT DES RECRUES : ROLE MEDIATEUR DES BRECHES DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Rsum Lintgration de nouveaux employs est un des processus participant une bonne gestion de linterface entre lorganisation et son environnement. Dans le champ du comportement organisationnel, ce processus a fait lobjet de deux lignes de recherches, lune sur le recrutement et la slection, lautre sur la socialisation organisationnelle. En vue de renforcer les ponts entre ces domaines, cette tude analyse dans quelle mesure lajustement au travail des recrues est facilit par les informations ralistes donnes pendant la procdure de recrutement et par trois facteurs de socialisation aprs lentre, savoir la qualit des changes nous avec les collgues et avec les suprieurs ainsi que lutilit perue des programmes formels de formation. En testant simultanment le rle de ces facteurs antrieurs et postrieurs lentre, un premier objectif de cette tude est dexaminer leurs contributions respectives lajustement des recrues. Le second objectif de cette tude est dexaminer si les bnfices attendus des informations ralistes, des relations avec les collgues et suprieurs et de la formation formelle peuvent sexpliquer par une rduction du risque de brche dans le contrat psychologique liant la recrue son employeur. Notamment, les informations ralistes, des changes de qualit avec les pairs et les suprieurs et une formation formelle utile peuvent tre de nature rduire les incomprhensions entre les nouveaux-venus et leur employeur quant leurs obligations respectives et limiter les perceptions ultrieures de promesses non tenues par lemployeur. Nous formulons ds lors lhypothse que les brches du contrat psychologique mdiatisent linfluence de ces facteurs sur les indicateurs dajustement organisationnel pris en compte, savoir la clart de son rle, lintgration dans le groupe, ladhsion aux valeurs organisationnelles, la satisfaction au travail, limplication organisationnelle et lintention de rester. Ces hypothses ont t testes sur un chantillon de 144 jeunes recrues militaires. Les donnes ont t collectes par questionnaires deux temps de mesure. La quantit et la prcision des informations reues pendant la priode de recrutement ont t mesures lors du premier jour demploi tandis que les autres variables ont t mesures aprs 8 semaines, la fin de la phase intensive dinstruction militaire des recrues. Les analyses de rgressions rvlent que les informations ralistes et lutilit perue de la formation reue contribuent rduire loccurrence de brche du contrat psychologique. En outre, cette rduction de brche mdiatise partiellement linfluence bnfique de ces facteurs sur la plupart des indicateurs dajustement considrs. La qualit des changes avec les camarades de peloton et, dans une moindre mesure, avec les instructeurs influence directement plusieurs indicateurs dajustement. Ces rsultats ont des implications thoriques et pratiques quant lquilibre optimal trouver entre linformation la plus raliste possible des candidats et la conception de programmes de formation utiles et propices des changes de qualit avec les collgues et les suprieurs hirarchiques.

Mots-cls : socialisation organisationnelle, recrutement, contrat psychologique, change social, formation

1. Introduction
Lintgration de nouveaux employs est un des processus participant une bonne gestion de linterface entre lorganisation et son environnement. Ds avant leur entre, les jeunes recrues se construisent une reprsentation de leur relation demploi sur base, notamment, des signaux et de limage que lemployeur communique, volontairement ou non, lextrieur de lentreprise (Delobbe, 2011). Aprs lembauche, commence un processus de socialisation par lequel ces recrues deviennent des membres internes lorganisation, processus soutenu par de multiples pratiques dorientation mises en place par lemployeur (Lacaze & Fabre, 2005). Cette phase dintgration est particulirement sensible car le risque dattrition, ou de dpart prmatur, de ces nouveaux engags est rel et signifie la perte de linvestissement important consenti pour les recruter et les former. Comme la soulign Anderson (2001), ce processus dentre dans lorganisation a fait lobjet de deux lignes de recherches sous-tendues par des paradigmes distincts : lune sur le recrutement et la slection, lautre la socialisation organisationnelle. Les tudes jetant un pont entre ces deux lignes de travaux restent relativement rares (pour une exception, voir Chatman, 1991) et nous disposons de peu dinformation quant la contribution relative des pratiques de recrutement/slection et des facteurs de socialisation lajustement au travail des recrues. Dun point de vue pratique, la question est de savoir sil est plus pertinent dinvestir dans un processus de recrutement/slection de qualit ou de soigner laccompagnement des recrues aprs leur entre en fonction. Face cette question, un premier objectif de cette tude est dexaminer dans quelle mesure lajustement au travail est facilit par les informations ralistes donnes pendant la procdure de recrutement et/ou par trois facteurs de socialisation aprs lentre, savoir la qualit des changes nous avec les collgues et avec les suprieurs ainsi que lutilit perue des programmes formels de formation. Un second objectif de cette tude est dexaminer si les bnfices attendus des informations ralistes, des relations avec les collgues et suprieurs et de la formation formelle peuvent sexpliquer par une rduction du risque de brche dans le contrat psychologique liant la recrue son employeur. Ds avant lentre, le nouveau venu se construit une reprsentation des obligations rciproques sous-tendant la relation demploi, reprsentation qui va servir de filtre la faon dont il va percevoir et ragir ses premires expriences de travail. En particulier, lorsque lemployeur ne lui parat pas tenir tous ses engagements son gard, celui-ci ressent une brche, ou mme une violation, du contrat psychologique, ce qui a des rpercussions ngatives durables sur la relation demploi et peut conduire au dpart prmatur (Robinson & Morrison, 2000; Rousseau, 1990). Sil a t dmontr que ces phnomnes de brches sont frquents chez les jeunes recrues, nous savons en effet encore peu de choses quant aux moyens que lemployeur peut mettre en place pour rduire ce risque. Enfin, concernant les consquences des brches, cette tude prend non seulement en compte les indicateurs classiques dajustement au travail, tels que la satisfaction au travail, lengagement organisationnel et lintention de rester dans linstitution, mais aussi trois indicateurs proximaux de socialisation, savoir la clart de son rle dans lorganisation, lintgration dans le groupe et le partage des valeurs et buts organisationnels. La prise en compte de ces indicateurs proximaux de socialisation permet danalyser plus finement et de relativiser les effets dltres des brches du contrat psychologique sur les diverses composantes de la socialisation organisationnelle. Le modle hypothtique test dans cette tude (figure 1) a pour but dapporter les trois contributions suivantes. Dabord, il permet, pour la premire fois notre connaissance, de tester leffet mdiateur des brches du contrat psychologique dans la relation entre les antcdents

tudis et les indicateurs de socialisation organisationnelle. Deuximement, il tudie leffet de ces brches sur des indicateurs proximaux de socialisation et non seulement sur les habituels indicateurs distaux. Enfin, il permet de clarifier limportance respective de la phase de socialisation anticipatoire et de la phase daccommodation suivant directement lentre organisationnelle dans la prvention de ces brches. Recrutement : - Montant et prcision des informations Brche du contrat psychologique Indicateurs de socialisation Proximaux : - Clart de rle - Intgration dans le groupe - Adhsion la culture Distaux : - Satisfaction au travail - Implication affective - Implication normative - Intention des rester

Facteurs de socialisation : - LMX - TMX - Utilit perue de la formation

Figure 1 : Modle hypothtique

2. Cadre thorique
2.1. Le contrat psychologique pendant la socialisation organisationnelle
Selon Rousseau (1990, 2001), le contrat psychologique est une perception individuelle des obligations rciproques qui sous-tendent la relation dchange entre un employ et son employeur. Avant mme dentrer dans un premier emploi, lindividu se construit une reprsentation mentale de ce quil devra donner et ce quil peut attendre de son employeur. Ce contrat psychologique anticipatoire rsulte notamment des signaux et promesses communiqus, explicitement ou implicitement, par les reprsentants de lorganisation pendant la procdure de recrutement et de slection (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2005 ; Shore & Tetrick, 1994). En tant que fruit dun processus interprtatif, ce contrat psychologique primitif et incomplet va continuer voluer aprs lentre dans lorganisation sous linfluence des nouvelles informations acquises par la recrue (Rousseau, 2001). Comme le soulignent Rousseau et McLean Parks, les contrats peuvent en fait tre continuellement crs et rengocis, travers les processus de socialisation (Van Maanen & Schein, 1979), de recherche de feed-back (Ashford, 1986; Ashford & Cummings, 1983) et de cration et dveloppement de son rle (Jones, 1983, 1986) (1992, p.29). Quelques tudes empiriques confirment en effet la mallabilit du contrat psychologique pendant la phase de socialisation organisationnelle et montrent que ces volutions sont influences par les informations acquises lors du processus de socialisation et par les comportements de recherche dinformations dploys par les recrues (De Vos, Buyens & Shalk, 2003 ; 2005 ; De Vos & Freese, 2011 ; Robinson, Kraatz & Rousseau, 1994 ; Thomas & Anderson, 1998). En vertu dune norme de rciprocit (Blau, 1964), les obligations honores par chacune des parties ont pour effet daccrotre le sentiment dobligation de lautre partie qui se doit de rciproquer ce quelle a reu. Ce jeu dobligations rciproques est donc de nature lier durablement les deux parties (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2005). A linverse, lorsque lemploy
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peroit des brches dans le contrat, cest--dire un manquement de lemployeur tenir ses promesses, il est systmatiquement amen rduire ses propres contributions, voire ressentir un profond sentiment de trahison et de colre lgard de son employeur, cest--dire une violation du contrat psychologique (Morrison & Robinson ; 1997 ; Rousseau 2001). Systmatiquement, ces perceptions de brches et sentiments de violations sont associs plus dinsatisfaction au travail, moins dimplication organisationnelle et de comportements de citoyennet organisationnelle, une perte de confiance dans lorganisation, plus de ngligence des devoirs lis sa tche et une plus forte intention de quitter lorganisation (Bal, De Lange, Jansen et Van Der Velde, 2008 ; Coyle-Shapiro & Parzefall ; 2005 ; Conway & Briner, 2005 ; Zhao, Wayne, Glibkowski & Bravo, 2007). La priode dentre dans lorganisation est particulirement critique quant la survenue de brches dans le contrat psychologique. Le contrat psychologique anticipatoire tant bas sur les messages parcellaires et parfois trompeurs reus pendant la procdure de recrutement et de slection, les risques dincomprhension entre lemployeur et lemploy sont particulirement accrus pendant les premiers mois demploi, ce qui est une source potentielle de brche (Morrison & Robinson, 1997). Il a de fait t dmontr que les phnomnes de brche et de violation du contrat psychologique sont trs frquents chez les jeunes recrues et ont des rpercussions ngatives durables sur la relation demploi, en termes de satisfaction au travail, dimplication organisationnelle, de comportements de citoyennet organisationnelle, de respect des devoirs lis sa tche et d intention de rester dans lorganisation (Robinson & Morrison, 2000; Robinson & Rousseau, 1994 ; Rousseau, 1990 ; Turnley & Feldman, 2000). Aucune tude na cependant ce jour examin dans quelle mesure les brches du contrat psychologique pouvaient aussi affecter des indicateurs plus directs du processus de socialisation. Les facteurs organisationnels susceptibles de rduire ces brches et violations ont pour leur part fait lobjet de relativement peu dinvestigations empiriques. Confortant le modle de Morrison et Robinson (1997), Guest et Conway (2002) ont montr que la qualit des moyens de communication utiliss lors de la priode de recrutement tait, aux yeux des responsables des ressources humaines interrogs, ngativement associe la perception de brches du contrat psychologique. De mme, Robinson et Morrison (2000) ont rapport que plus les employs avaient loccasion dinteragir et de discuter avec des reprsentants de lorganisation avant de la rejoindre, et plus ils bnficiaient dun processus de socialisation formalise et structur aprs lentre, moins ils taient susceptibles de ressentir des brches du contrat psychologique aprs leur entre. Selon les rsultats de Dulac, Coyle-Shapiro, Henderson et Wayne (2008), le support organisationnel peru ainsi que la qualit de lchange avec le suprieur (LMX) contribuent eux aussi rduire loccurrence de brches et le sentiment de violation du contrat psychologique. Ces quelques rsultats suggrent que les facteurs pralables et postrieurs lentre influenant lvaluation du contrat psychologique seraient en particulier ceux qui multiplient pour les nouveaux venus les opportunits dacqurir des informations compltes et ralistes quant leur nouvel emploi. Cest ce qui nous a amen nous centrer ici sur le rle jou conjointement par la qualit des informations reues avant lentre, par la qualit de lchange social nou avec les suprieurs et les pairs et par lutilit perue de la formation formelle. Avant dexpliciter nos hypothses, nous justifierons dabord le choix des indicateurs de socialisation organisationnelle retenus dans cette tude. 2.2. Les indicateurs de socialisation organisationnelle La socialisation organisationnelle est le processus par lequel les nouveaux arrivants acquirent les attitudes, connaissances et comportements dont ils ont besoin pour tenir efficacement leur rle au sein de lorganisation (Van Maanen & Schein, 1979). Au-del de cette dfinition gnrique, diverses modlisations thoriques et chelles de mesure ont t proposes
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pour apprhender les attitudes, connaissances et comportements acquis lors de la socialisation (p.ex. Anakwe & Greenhaus, 1999; Chao, OLeary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner, 1994; Cooper-Thomas & Anderson, 2006; Haueter, Macan & Winter, 2003 ; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Lacaze & Fabre, 2005 ; Perrot, 2009 ; Perrot & Campoy, 2009 ; Saks & Ashforth, 1997). Ces approches font toutes la distinction entre des indicateurs distaux et des indicateurs proximaux de socialisation. Les indicateurs distaux ou rsultats ultimes de la socialisation apprhendent le niveau gnral dajustement au travail dun employ, quil soit ou non un nouvel engag, tel que reflt par la satisfaction au travail, limplication affective et normative lgard de lorganisation et lintention de rester dans lorganisation. (Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo, & Trucker, 2007; Saks, Uggerslev, & Fassina, 2007). Ces variables, classiquement utilises pour tudier les effets des brches du contrat psychologique, paraissent cependant insuffisantes pour tudier les contenus ou domaines de connaissances et dactivits quun nouvel entrant doit apprendre pour devenir membre part entire dune organisation (Cooper-Thomas et Anderson, 2006 ; Kammeyer-Mueller et Wanberg, 2003). Les tudes sur la socialisation intgrent ds lors des indicateurs intermdiaires plus proximaux, couvrant des domaines allant de la matrise des tches requises par le poste la connaissance des valeurs, buts et autres caractristiques organisationnelles. A titre dexemple, Kammeyer-Mueller et Wanberg, (2003) ainsi que Lacaze (2007) distinguent la matrise de la tche, linitiation au rle, lintgration dans le groupe ainsi que la connaissance des standards et des valeurs organisationnels. Perrot (2009), pour sa part, relve trois dimensions communes aux chelles existantes : la matrise de la tche, lintgration dans le groupe et la connaissance et la comprhension de lorganisation. A la suite de Cooper-Thomas (2009), trois variables ont t ici prises en compte pour reprsenter ces multiples indicateurs proximaux avec parcimonie, savoir la comprhension des attentes lies au rle, lintgration sociale au sein de lquipe de travail ainsi que la connaissance et ladhsion aux valeurs et la culture de lorganisation. Nous examinerons en quoi les brches du contrat psychologique affectent non seulement les indicateurs ultimes dajustement au travail mais aussi ces trois rsultats intermdiaires du processus de socialisation.

3. Hypothses
3.1. Les informations reues en phase de recrutement-slection

Concernant la phase de recrutement et de slection, des tudes dj anciennes ont mis en vidence limportance des canaux de recrutement et de laperu raliste demploi dans ladaptation ultrieure de jeunes recrues (cfr Delobbe, 2011). Dune part, il a t montr que les canaux de recrutement informels, plus susceptibles de fournir une image complte et raliste du poste, influencent favorablement lajustement organisationnel ultrieur (Wanous, 1992). Dautre part, les aperus ralistes demploi, cest--dire les pratiques formelles par lesquelles un employeur prsente intentionnellement aux candidats les aspects favorables mais aussi dfavorables de lemploi, accroissent eux aussi significativement le niveau de divers indicateurs dajustement au travail (Meglino, Ravlin & DeNisi, 2000 ; Phillips, 1998). Dans les deux cas, ces effets ont t expliqus par la qualit de linformation et des connaissances sur le poste et sur lorganisation que ces pratiques procurent avant mme lentre en fonction. Ces informations permettraient aux candidats, dune part, de sauto-slectionner de faon plus adquate et, dautre part, de dvelopper des attentes plus ralistes lentre, moins susceptibles dtre dues ultrieurement (Breaugh & Starke, 2000 ; Wanous, Poland, Premack & Davis, 1992). De faon assez consensuelle, les travaux empiriques confirment que les recrues qui avaient, avant dentrer dans lorganisation, une connaissance plus prcise des conditions formelles mais surtout
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informelles de travail se disent terme plus satisfaites et impliques dans lorganisation et ont lintention dy rester (Vandenberg & Scarpello, 1990 ; Bauer & Green, 1994 ; KammeyerMueller & Wanberg, 2003), en particulier parce quelles expriment moins dattentes dues (Saks & Ashforth, 2000). Bien que nous ne disposions pas encore de rsultats empiriques quant leffet de ces connaissances pralables lentre sur les ruptures ultrieures du contrat psychologique, il est cohrent de supposer quune information plus complte lentre aidera le nouvel entrant se construire un contrat plus raliste et moins sujet aux brches. Concernant linfluence spcifique de ces informations sur la socialisation, Bauer et Green (1994) ont mis en vidence que le montant et le ralisme des informations pralables lentre taient corrls ngativement au conflit de rle et positivement lintgration dans le groupe et, par ce biais, limplication organisationnelle et lengagement dans la carrire. KammeyerMueller et Wanberg (2003) ont montr que les connaissances pralables lentre, mesures lentre par la quantit dinformation que les recrues avaient reue sur leur nouvel emploi, taient significativement lies la matrise de la tche, la clart de rle, lintgration dans le groupe et la connaissance des ralits politiques de lorganisation, mesures aprs 8 mois, et par cet intermdiaire limplication organisationnelle et aux comportements de retraits 12 mois aprs lentre. Dans le mme esprit, Klein, Fan et Preacher (2006) ont observ que la quantit et la prcision des informations reues par les nouvelles recrues avant lentre avaient une influence favorable sur la connaissance des valeurs, de lhistoire et des politiques organisationnelles, sur la performance dans la tche et, indirectement sur la clart de rle et limplication organisationnelle. Ces arguments et rsultats empiriques nous permettent ds lors de supposer que : Hypothse 1. Le montant et la prcision des informations reues pralablement lentre sont corrls positivement aux indicateurs de socialisation via la mdiation des brches perues dans le contrat psychologique.

3.2. Lchange social (LMX et TMX)

Les interactions avec les membres expriments de lorganisation sont considres comme des facteurs majeurs de socialisation organisationnelle (Louis, Posner & Powell, 1983; Major, Kozlowski, Chao & Gardner, 1995; Reichers, 1987; Setton & Adkins, 1997). Il a t largement dmontr que les suprieurs hirarchiques et les collgues, en particulier, sont trs importants dans ce processus car ils constituent pour la nouvelle recrue des modles de rle ainsi quune source privilgie de support social, de feed-back et dinformation (Cooper-Thomas, 2009). Dans la thorie de lchange social, deux construits capturent la nature des relations dveloppes entre lemploy et les membres expriments de lorganisation : lEchange LeaderMembre (LMX) et lEchange Team-Membre (TMX) (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2005). Le premier fait rfrence la qualit de la relation dchange entre le nouvel arrivant et son suprieur immdiat lintrieur dune organisation formelle (Scandura & Graen, 1984 ; Major et al., 1995) tandis que le second est dfini comme la perception dun individu quant sa relation dchange avec son groupe de pairs (Seers, 1989 ; Major et al., 1995). Conformment la norme de rciprocit, il a t dmontr que des relations dchange de qualit avec son suprieur amnent lindividu contribuer davantage au bon fonctionnement de lorganisation, en sengageant dans plus de comportements de citoyennet organisationnelle, en tant plus impliqu et confiant dans son organisation et plus performant (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2005). De mme, des relations positives et significatives ont t mises en vidence entre le degr de TMX et les comportements de citoyennet organisationnelle, la performance, lengagement organisationnel et le turnover (Liden, Wayne & Sparrowe, 2000 ; Setton, Bennet & Liden, 1996).

Nous pouvons en outre supposer que des degrs levs de LMX et de TMX contribueront rduire le risque de brche de deux faons. Dabord, puisque la qualit des relations avec les suprieurs et les collgues est gnralement considre comme faisant partie des obligations perues de lemployeur, les employs qui peroivent un degr lev de LMX et de TMX peuvent en conclure que leur employeur remplit une partie de ses obligations leur gard. Dautre part, de bonnes relations avec les suprieurs et les collgues facilitent le processus de recherche dinformation grce auquel les nouvelles recrues ajustent leur contrat psychologique la ralit durant les premiers mois demploi (De Vos & Freese, 2011). A lappui de cette hypothse, Tekleab et Taylor (2003) ont dmontr que la qualit de lchange avec le suprieur tait associe une meilleure comprhension mutuelle des obligations comprises dans le contrat psychologique. Henderson et ses collgues confirment galement quune relation de qualit avec son suprieur hirarchique est associe significativement un meilleur accomplissement des obligations incluses dans le contrat psychologique (Henderson, Wayne, Shore, Bommer & Tetrick, 2008). De mme, sur des chantillons de jeunes recrues, Suazo, Turnley et Mai-Dalton (2008) ainsi que Dulac, Coyle-Shapiro, Henderson et Wayne (2008) ont mis en vidence des corrlations ngatives entre le degr de LMX et la perception de brches du contrat psychologique. Plusieurs travaux mettent galement en vidence des relations positives entre LMX et TMX et divers indicateurs de socialisation. Dans un contexte asiatique, Chen et Eldridge (2011) rapportent une corrlation positive entre la qualit de lchange avec le suprieur et le degr dintgration sociale des jeunes recrues. Ltude de Thomas et Lankau (2009), mene en milieu hospitalier, montre elle aussi un effet direct et positif du LMX sur la socialisation telle que mesure par les six sous-dimensions de lchelle de Chao et al.s (1994). A notre connaissance, une seule tude a test simultanment le rle du LMX et du TMX dans la socialisation et a rapport des corrlations significatives entre ces deux concepts et limplication organisationnelle, lintention de rester et la satisfaction au travail (Major, Kozlowski, Chao, & Gardner, 1995). Il est noter que les corrlations taient plus fortes avec le LMX quavec le TMX et que ces deux variables contribuaient modrer leffet ngatif des attentes dues sur la clart de rle. Considrs conjointement, ces dveloppements nous permettent de supposer que : Hypothse 2. La qualit de la relation dchange avec les suprieurs (LMX) et avec les pairs (TMX) est corrle positivement aux indicateurs de socialisation via la mdiation des brches perues dans le contrat psychologique.

3.2.

Lutilit perue de la formation

En dpit de lusage trs rpandu des pratiques de formation dans lintgration des recrues, les conclusions des premires tudes sur le sujet taient assez pessimistes puisquelles montraient que lutilit des programmes formels dorientation et de formation tait juge faible comparativement des pratiques de socialisation plus informelles, telles que les relations avec les suprieurs et les collgues (Louis et al., 1983; Nelson & Quick, 1991). Les corrlations entre laccs ces programmes de formation et des indicateurs distaux de socialisation se rvlaient dailleurs toutes non significatives (Chatman, 1991, Louis et al., 1983; Nelson & Quick, 1991). Depuis lors, plusieurs tudes ont abouti des conclusions plus encourageantes. Saks (1995, 1996) a ainsi montr que la quantit perue de formation reue, et non seulement laccs la formation, tait significativement corrle la satisfaction au travail, lengagement dans lorganisation et dans la profession, lintention de quitter lorganisation et la profession, la capacit faire face la situation et certaines facettes de la performance au travail. Lutilit perue de la formation expliquait en outre une part supplmentaire des attitudes

au travail, au-del de celle dj explique par la quantit de formation suivie (Saks, 1996). Klein et Weaver (200) ont pour leur part constat que les recrues qui assistaient un module dorientation de 3 heures taient mieux socialiss aux buts, valeurs et lhistoire de lorganisation et mieux intgrs socialement que les recrues nayant pas assist ce module. En milieu militaire, Tannenbaum, Mathieu, Salas et Cannon-Bowers (1991) ont montr que lorsque la formation rencontre les attentes initiales des recrues, elle contribue significativement accrotre lengagement organisationnel, la motivation se former et le sentiment defficacit personnelle. Ils expliquent dailleurs que les employs peuvent percevoir une exprience de formation efficace comme une indication que lentreprise souhaite investir en eux et prend soin deux. En consquence, la formation peut augmenter leur implication organisationnelle. Ceci devrait tre particulirement vrai lorsque la formation satisfait les attentes des participants (p.760). Enfin, Delobbe et Vandenberghe (2001) rapportent eux aussi que le jugement subjectif que les recrues portent sur leur parcours de formation, en particulier le sentiment de recevoir une formation adapte son profil et utile, est fortement associ la qualit de leur intgration dans lentreprise, contrairement la quantit de formation reue. Ces rsultats indiquent que, plus que la quantit de formation, cest la mesure dans laquelle elle rencontre les attentes des participants ou son utilit perue qui est susceptible de faciliter le processus de socialisation. Concernant la relation entre la formation et lvaluation du contrat psychologique, seule une tude empirique (Robinson et Morrison, 2000) a montr que les recrues qui navaient pas bnfici dun processus de formation formelle rapportaient plus de brches du contrat psychologique que les autres. Deux arguments permettent dexpliquer ces rsultats. Dabord, comme la qualit des relations avec les suprieurs et avec les collgues, la formation formelle est gnralement une des obligations de lemployeur constitutive du contrat psychologique et constitue une forme concrte dincitation fournie par lemployeur. Ds lors, il est plausible que les recrues qui ont lopportunit de suivre une formation juge utile ont davantage le sentiment que leur employeur a rempli pour partie ses obligations leur gard et, en retour, se sentent redevables de rciproquer ce bnfice en dveloppant des attitudes et comportements bnfiques lorganisation. Ensuite, il a t dmontr que les tactiques formelles et institutionnalises de socialisation facilitaient les comportements de recherche dinformation de la part des recrues (Saks & Ashforh, 1997). Il est par consquent probable que les programmes de formation, qui sont une des formes les plus courantes de tactique institutionnalise, en aidant la recrue dans son processus de recherche dinformation, lui permette de se forger un contrat psychologique mieux adapt la ralit et moins susceptible dtre rompu. Sur base de ces dveloppements, nous posons les hypothses suivantes. Hypothse 3. Lutilit perue de la formation est corrle positivement aux indicateurs de socialisation via la mdiation des brches perues dans le contrat psychologique.

4. Mthodologie
4.1. Procdure et chantillon

Les donnes de cette tude ont t rcoltes par questionnaires, dans un dispositif longitudinal en deux temps de mesure. Lchantillon vis tait constitu des nouveaux candidats sous-officiers et officiers de la Dfense. Ces recrues commenaient toutes leur formation par une phase dinstruction militaire de 8 semaines, dont le but tait de les initier aux techniques, aptitudes et normes requises par la vie militaire. Pendant cette priode de formation intensive, ces recrues taient regroupes en pelotons stables sous la supervision dinstructeurs.

Une premire mesure a t ralise au tout dbut de cette phase tandis que la seconde mesure a t effectue huit semaines plus tard, la sortie de cette formation. Deux raisons ont justifi le choix de cet intervalle temporel. Dune part, la littrature suggre que les changements dans le contrat psychologique se produisent assez rapidement, durant les tout premiers mois demploi (De Vos & Freese, 2011, Thomas & Anderson, 1998). Dautre part, dans le contexte spcifique de cette tude, le taux dattrition des candidats pendant cette phase dinstruction atteint dj le seuil de 10% et une tude interne avait mis en vidence limportance des dsillusions vcues pendant cette priode (Bertrand, 2009) Les deux enqutes ont t administres pendant le temps de travail et faisaient partie du programme des activits obligatoires. De faon assurer la confidentialit des rponses et limiter les biais de dsirabilit sociale, les enqutes ont t administres et collectes directement par un chercheur indpendant, mandat par luniversit, en labsence de reprsentant de la hirarchie militaire. Pour assurer lanonymat des questionnaires, les rpondants choisissaient eux-mmes un code didentification personnel qui a permis dapparier les questionnaires collects pour un mme rpondant aux deux temps de mesure. Le nombre de questionnaires remplis tait de 180 au temps 1 et de 166 au temps 2. Parmi ces rponses, 144 questionnaires ont pu tre apparis entre le temps 1 et le temps 2. Les questionnaires non apparis sont dus des absences justifies (pour raisons mdicales, p.ex.) au temps 1 ou au temps 2, des erreurs dans le code didentification et au dpart volontaire de 17 candidats pendant les 8 semaines de la formation. Le code didentification tant anonyme, les questionnaires complts par ces 17 candidats au temps 1 nont pu tre identifis. Cet chantillon final de 144 rpondants est compos de manire quasi quivalente de sous-officiers (52%) et dofficiers (48%). La grande majorit des participants cette tude sont des hommes (89%), clibataires (83%), frachement diplms de lenseignement secondaire (86.8%) et relativement jeunes (de 16 32 ans, avec un ge moyen de 20,8 ans).

4.2. Mesure des variables

Les variables ont t mesures laide dchelles empruntes la littrature scientifique et, si ncessaire, traduites en franais selon la procdure dite de back translation . Afin de vrifier lunidimensionnalit et la validit de construction de ces chelles, elles ont t soumises une analyse factorielle exploratoire. Certains items dont la pondration factorielle tait infrieure .50 sur leur facteur ou qui prsentaient une pondration factorielle suprieure .30 sur un autre facteur ont t supprims dans les chelles retenues pour cette tude. Pour toutes les chelles, les coefficients de fiabilit alpha de Cronbach sont rapports dans la diagonale du tableau 1 et savrent satisfaisants. Tous les items appelaient une rponse sur chelle de Likert 6 points allant de (1) pas du tout daccord (6) tout--fait daccord.

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TABLEAU 1 Statistiques descriptives, corrlations de Pearson et coefficients de fiabilit

Moyenne Recrutement Montant et prcision des informations Facteurs de socialisation TMX au sein du peloton 3. LMX avec les instructeurs 4. Utilit perue de la formation Variable mdiatrice Brche du contrat psychologique Indicateurs de socialisation 6. 7. 8. 9. Clart de rle Intgration dans le groupe Adhsion la culture Satisfaction au travail 5. 2. 1. 3.58 .87 (.83) Ecart -type 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. .12

4.72 3.60 4.26

.59 .95 1.04

.14 .23** .30***

(.82) .06 .36*** (.84) .38*** (.90)

2.86

1.16

-.36***

-.21**

-.29***

-.60***

(.93)

4.07 4.91 4.35 4.36 4.70 3.81 4.55

.89 .75 .80 1.19 .88 1.45 1.44

.35*** .11 .15 .26*** .24*** .35*** .16*

.36*** .47*** .41*** .37*** .29*** .30*** .22**

.48*** .18* .19* .36*** .37*** .22** .34***

.55*** .35*** .39*** .77*** .40*** .45*** .31***

-.49*** -.29*** -.15 -.62*** -.33*** -.50*** -.33***

(.81) .36*** .39*** .47*** .40*** .43*** .31*** (.73) .39*** .43*** .42*** .25** .21** (.79) .39*** .56*** .32*** .41*** (.88) .50*** .51*** .47*** (.81) .49*** .66*** .(.87) .54*** (.95)

10. Implication affective 11. Implication normative 12. Intention de rester

Note: N=144. Les coefficients de fiabilit (alpha de Cronbach) sont repris entre parenthses ; * p<.05; ** p>.01; *** p>.001

11

4.2.1. Variables explicatives et intermdiaire Le montant et la prcision des informations reues lors de la phase de recrutement et slection ont t mesurs lors du premier temps de mesure laide de 12 items inspirs de Klein, Fan et Preacher (2006). Il tait demand aux candidats destimer dans quelle mesure ils avaient reu une information suffisante, claire et prcise avant dentrer quant diffrents aspects de leur emploi (ex : le contenu de la fonction, lorganisation de la formation, les missions). Lors du second temps de mesure, nous avons mesur la qualit des changes avec les instructeurs (LMX) laide de 6 items issus de lchelle en 7 items dveloppe par Scandura et Graen (1984) tandis que la qualit des changes avec les compagnons de peloton (TMX) a t mesure laide de 9 items provenant de lchelle en 10 items de Seers, Petty, and Cashman (1995). Lutilit perue de la formation a t aussi mesure ce moment laide de 7 items inspirs des items prsents dans les articles de Warr et Bunce (1995) et de Alliger et al. (1997). Loccurrence de brches dans le contrat psychologique a t mesure galement au temps 2 laide de 5 items traduits de Robinson et Morrison (2000). 4.2.2. Indicateurs de socialisation Les indicateurs de socialisation ont t tous mesurs lors du second temps de mesure. Pour la clart de rle, nous avons utilis 5 items en provenance de lchelle de Rizzo, House, et Lirtzman (1970) et dj traduits et utiliss en franais par Perrot (2001). Les scores de cette chelle ont t inverss de manire ce quun score lev reflte une grande clart de rle. Pour lintgration relationnelle dans le groupe (dans ce cas, au sein du peloton) et ladhsion aux valeurs organisationnelles, nous avons utilis respectivement 4 items et 5 items provenant des dimensions people et organizational goals and values de linstrument dvelopp par Chao et al.s (1994). Limplication affective et limplication normative lgard de lorganisation ont chacune t mesures laide dune version courte en 3 items des chelles de Allen et Meyer (1990), dj utiliss en franais par Bentein, Vandenberghe et Dulac (2004). Deux items repris O'Reilly et Caldwell (1981) ont t utiliss pour mesurer la satisfaction au travail tandis que lintention de rester dans lorganisation a t mesure laide de 2 items emprunts Chatman (1991) et inverss de manire ce quun score lev reflte une faible intention de quitter.

5. Rsultats
Le tableau 1 prsente les moyennes, carts-types, coefficients de fiabilit et intercorrlations entre les variables tudies. Il apparat que les informations reues lors du recrutement ainsi que les variables TMX, LMX et utilit perue de la formation sont toutes significativement et ngativement corrles la perception de brche dans le contrat psychologique et sont positivement corrles la plupart des indicateurs de socialisation. La perception de brche est quant elle ngativement corrle tous les indicateurs de socialisation. Ces premiers rsultats vont dans le sens de nos hypothses. Des analyses de rgression hirarchises ont t utilises pour tester nos hypothses, en respectant les conditions recommandes par Baron et Kenny (1986) pour conclure lexistence de mdiations. La premire condition formule est de sassurer que les variables indpendantes prdisent la variable intermdiaire, dans ce cas la perception de brche du contrat psychologique.

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TABLEAU 2 Information lentre et facteurs de socialisation prdisant les indicateurs proximaux dajustement via la perception de brche dans le contrat psychologique
Brche du contrat psychologique Clart de rle Intgration dans le groupe Adhsion la culture organisationnelle

1.Recrutement Montant et prcision des informations -.36*** 2. Facteurs de socialisation TMX au sein du peloton LMX avec les instructeurs Utilit perue de la formation 3. Variable mdiatrice Brche du contrat psychologique R2 .13*** R2 1. Variable mdiatrice 2. Recrutement 3. Facteurs de socialisation R2 R2 NOTE: N = 144; * p < .05, ** p < .01, *** p<.001

-.20** .01 -.04 -.53***

.11

.11

-.02 .40*** .10 .18**

-.05 .40*** .09 .10 -.14 .01 .27***

.15

.01 .32*** .08 .24**

.04 .32*** .08 .31** .14 .01 .25***

.35*** .15*

.20** .21** .31*** .30*** .31*** .21** -.20** .12*** .33*** .02* .45*** .47***

.27*** .40***

.01

.25*** .26***

.02

.22*** .24***

.24*** .03* .20*** .27*** .47***

.08***

.00 .08***

.19*** .27***

.02

.01 .03

.22*** .25***

TABLEAU 3 Information lentre et facteurs de socialisation prdisant les indicateurs distaux dajustement via la perception de brche dans le contrat psychologique
Satisfaction au travail Implication affective Implication normative Intention de rester

-.03

.24**

.09

.07

.16*

.16*

.04

.00

1.Recrutement Montant et prcision des .26*** .02 informations 2. Facteurs de socialisation TMX au sein du peloton .11* LMX avec les instructeurs .08 Utilit perue de la formation .70*** 3. Variable mdiatrice Brche du contrat psychologique R2 .07** .55*** R2 .62*** 1. Variable mdiatrice 2. Recrutement 3. Facteurs de socialisation

.35*** .22**

.11* .07 .57*** -.25*** .04*** .65*** .06**

.18* .19* .26*** .26** .20* .15 -.10 .20*** .01 .25*** .26***

.16** .16* .04 .02 .32*** .15 -.31*** .12*** .16*** .06*** .28*** .34*** .03

.15 .27** .14

.15 .26** .04 -.20*

.15*** .02* .17*** .20***

.27*** R2 .38*** .00 2 .38*** .65*** R NOTE: N = 144; * p < .05, ** p < .01, *** p<.001

.11*** .02 .14*** .13*** .26***

.25*** .03* .05* .28*** .34***

.11*** .00 .09** .11*** .20***

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14

Comme le montre le tableau 2, cest bien le cas pour les informations reues avant lentre qui sont corrles ngativement loccurrence de brches. Cest aussi le cas pour les trois facteurs de socialisation qui conjointement expliquent 27% de variance supplmentaire dans loccurrence de brche. Lexamen des coefficients de rgression rvle cependant que cet effet est d exclusivement lutilit perue de la formation et non la qualit des changes avec les camarades et avec les instructeurs. Ensuite, les variables indpendantes doivent contribuer prdire les variables dpendantes. Comme lindiquent les rsultats prsents dans le tableau 2, les informations reues avant lentre prdisent significativement un des trois indicateurs proximaux de socialisation, savoir la clart de rle, mais pas lintgration dans le groupe et ladhsion la culture organisationnelle. Les rsultats du tableau 3 montrent que les informations pralables lentre prdisent aussi significativement les quatre indicateurs distaux de socialisation, savoir la satisfaction au travail, limplication affective, limplication normative et lintention de rester. Concernant les facteurs de socialisation postrieurs lentre, comme lindiquent les tableaux 2 et 3, ces facteurs contribuent ensemble prdire significativement les sept indicateurs de socialisation, en sus de la variance dj explique par les informations pralables lentre. Lanalyse des coefficients de rgression rvle que la qualit des changes au sein du peloton ainsi que lutilit perue de la formation sont corrles significativement la clart de rle, lintgration dans le groupe, ladhsion la culture, la satisfaction au travail, limplication affective et limplication normative. La qualit des changes avec les instructeurs est quant elle associe significativement la clart de rle, limplication affective et lintention de rester. La troisime condition suppose que la variable intermdiaire contribue expliquer les variables dpendantes au-del de la part de variance dj explique par les variables indpendantes. Les tableaux 2 et 3 nous rvlent que les brches du contrat psychologique rendent effectivement compte dune part de variance additionnelle significative pour la clart de rle, la satisfaction au travail, limplication normative et lintention de rester. Enfin, lorsque ces conditions pralables sont remplies, la mdiation est confirme si la part de variance explique par les variables indpendantes disparat aprs contrle de la variable mdiatrice. Les analyses prsentes en bas des tableaux 2 et 3 montrent que, lorsque la brche du contrat psychologique est introduite dans la premire tape de la rgression, la variance explique par linformation reue pendant le recrutement diminue sensiblement, tout en restant significative, pour la clart de rle et limplication normative, confirmant une mdiation partielle pour ces deux variables. Concernant la satisfaction au travail, cette part de variance significative disparat, ce qui dmontre que la relation entre linformation reue et la satisfaction au travail sexplique compltement par un effet de rduction des brches du contrat psychologique. Ces rsultats apportent des lments de confirmation de lhypothse 1. Selon les mmes critres, nous constatons que loccurrence moindre de brche dans le contrat psychologique mdiatise partiellement la relation entre les facteurs de socialisation, dune part, et la clart de rle, la satisfaction au travail, limplication normative et lintention de rester, dautre part, comme le suggraient les hypothses 2 et 3.

6. Discussion
En dpit des diverses limites de cette tude, notamment celle de ne sappuyer que sur des donnes auto-rapportes, plusieurs contributions mergent de nos rsultats. Dabord, cette tude examine pour la premire fois le rle mdiateur des brches du contrat psychologique dans la relation entre informations pralables, TMX, LMX et utilit de la formation, dune part, et indicateurs de socialisation, dautre part. Les rsultats soutiennent en partie nos hypothses. Les

effets des informations reues avant lentre sur la clart de rle, la satisfaction, limplication affective et limplication normative sexpliquent, en tout ou en partie, par une diminution du risque de brche. Il en va de mme pour les effets de lutilit perue de la formation sur la clart de rle, la satisfaction, limplication normative et lintention de rester. Cette tude avait aussi pour originalit dexaminer linfluence des brches du contrat psychologique sur des indicateurs proximaux de socialisation, en sus des traditionnels indicateurs distaux. A cet gard, nos rsultats montrent que leffet dltre des brches du contrat psychologique est plus marqu sur les indicateurs distaux que sur les indicateurs proximaux. En effet, la clart de rle est le seul indicateur proximal tre significativement affect par les brches, sans quil soit toutefois possible de conclure un effet de causalit de lun sur lautre puisque ces deux variables ont t mesures au mme moment. Il est possible quelles soient simplement corrles et lies des antcdents communs. Par contre, ni lintgration dans le groupe, ni ladhsion la culture organisationnelle ne semblent souffrir dune rupture du contrat psychologique, ce qui tendrait exclure la piste dun mcanisme de contractualisation psychologique pour expliquer lapprentissage de ces contenus particuliers de socialisation. Concernant les indicateurs distaux de socialisation, lexception de limplication affective, nos rsultats confirment que limpact ngatif des ruptures de contrat dj mis en vidence par plusieurs mta-analyses (Bal et al., 2008 ; Zhao et al., 2007) est tout aussi important sur des populations de jeunes recrues et peut contribuer expliquer les phnomnes dattrition frquemment observs. Globalement, ces effets diffrencis selon les contenus et les consquences du processus de socialisation pris en compte appellent explorer davantage les mcanismes spcifiques qui les sous-tendent et combiner, dans les recherches futures, des cadres thoriques multiples, comme suggr par le modle multiplex de Saks et Ashforth (1997). Une troisime contribution de cette tude est dexaminer conjointement le rle des informations reues par la recrue avant lembauche et des facteurs de socialisation accessibles aprs lembauche. Nos rsultats indiquant que tant les variables pralables que les variables postrieures lentre contribuent conjointement rendre compte dun meilleur ajustement ultrieur, en terme de rduction des brches du contrat psychologique, de clart de rle, de satisfaction, dimplication affective et dimplication normative. Ces rsultats corroborent ceux de Kammeyer-Mueller et Wanberg (2003) et de Klein, Fan et Preacher (2006) qui avaient dj mis en vidence une certaine complmentarit des connaissances acquises avant lembauche et des sources de socialisation usltrieures comme facilitateurs de lajustement des jeunes recrues. Deux mcanismes explicatifs peuvent tre invoqus pour rendre compte de cet effet conjoint. Dune part, la rduction des brches et lamlioration de la clart de rle pourraient tre essentiellement leffet dune meilleure information, plus complte et plus raliste, permettant la recrue davoir une vision plus prcise la fois des composantes du contrat psychologique et des attentes lies son rle. Lhypothse dun effet indirect, via la clart de rle et la rduction des brches, de ces facteurs pr- et post-entre sur les indicateurs distaux dajustement est plausible et mriterait des investigations supplmentaires. Dautre part, une dynamique dchange social peut elle aussi tre avance pour rendre compte des effets de ces facteurs sur les indicateurs distaux de socialisation. Une organisation qui communique clairement sur les conditions demploi et qui investit dans des dispositifs de socialisation de qualit est probablement perue par les candidats comme une organisation qui manifeste du respect lgard de ses recrues et qui sengage activement dans la construction dune relation demploi durable. Cette politique peut, en contrepartie, gnrer chez les recrues le sentiment dtre redevables, accrotre leur satisfaction et les conduire simpliquer plus fortement lgard de cette organisation. Les tudes prcites de Kammeyer-Mueller et Wanberg (2003) et de Klein, Fan et Preacher (2006) prenaient en compte comme sources de socialisation les suprieurs
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hirarchiques et les collgues. Utilisant les concepts de LMX et de TMX, notre tude converge avec ces rsultats pour tablir limportance des suprieurs et des pairs dans la clarification du rle et dans le dveloppement de limplication affective par rapport lorganisation. Le TMX influence aussi favorablement lintgration dans le groupe, ladhsion la culture organisationnelle, la satisfaction au travail et limplication normative. Le LMX exerce aussi une influence favorable sur lintention de rester. Manifestement, ces deux relations dchange social contribuent faciliter lajustement au travail, comme lavaient dj montr de nombreuses tudes antrieures. Toutefois, notre tude relativise limportance du LMX et du TMX double titre. Dune part, contrairement notre hypothse et aux rsultats dtudes antrieures (Dulac et al., 2008 ; Henderson et al., 2008 ; Suazo et al., 2008), ni le TMX, ni le LMX ne contribuent rduire loccurrence de brches dans le contrat psychologique. Dautre part, lutilit perue de la formation joue un rle exclusif pour rendre compte de ces brches et a un rle tout aussi prpondrant pour expliquer la plupart des indicateurs proximaux et distaux de socialisation. En ce sens, notre tude complte les travaux antrieurs montrant limportante de la formation dans le processus de socialisation (ex. Saks, 1995, 1996 ; Tannenbaum et al. 1991) en ajoutant que la formation peut aussi significativement contribuer rduire les perceptions de rupture du contrat psychologique. Ces rsultats nous encouragent investiguer davantage le rle de la formation, telle que perue par les recrues, dans leur ajustement au travail. En particulier, ils soulvent la question de larticulation possible entre dispositifs de formation et qualit des changes avec les pairs et les suprieurs. En effet, une des limites de cette tude est davoir t mene dans le contexte dune phase dinitiation militaire pendant laquelle les changes avec les pairs et suprieurs prenaient ncessairement place dans le cadre du programme de formation formelle. Le jugement port sur la formation a probablement t teint en partie par la qualit des relations construites pendant cette formation. Compte tenu de cette corrlation entre TMX et LMX, dune part, et utilit perue de la formation dautre part, il est difficile de dpartager ici le rle respectif des relations dchange social et de la formation dans la socialisation. La formation ayant ici peut-tre camoufl leffet du TMX et du LMX sur la survenue de brche dans le contrat psychologique, notamment, il serait intressant dexaminer si nos rsultats se reproduisent dans un contexte o les changes avec les pairs et suprieurs se nouent en dehors du programme de formation. Enfin, comme dj voqu, ces rsultats demanderaient tre confirms dans dautres contextes organisationnels et laide de dispositifs de suivi longitudinaux de jeunes recrues sur de plus longues dures, apprhendant les effets long terme des pratiques tudies ici sur lajustement au travail. En particulier, nous navons pas eu lopportunit de suivre les candidats de notre chantillon au-del de la phase dinstruction de 8 semaines, ce qui reste un dlai court pour observer loccurrence de brche du contrat psychologique et ne permet pas de savoir si les effets observs ici perdurent aprs lentre en fonction. En terme dimplication pratique, cette tude confirme que la socialisation commence avant lentre et quil est donc important de trouver lquilibre optimal entre linformation la plus raliste possible des candidats et la conception de programmes de formation utiles et propices des changes de qualit avec les collgues et les suprieurs hirarchiques. Dans la pratique, une collaboration serre entre les services de recrutement, de formation et la ligne hirarchique semble ds lors indispensable pour optimaliser le processus dentre dans lorganisation.

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