Sunteți pe pagina 1din 307

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT Bilet nr. 1 1.

Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite) 2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta. 3. tabel nr. 7 Bilet nr. 2 1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul nordic. 2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume. Bilet nr. 3 1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite. 2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii managementului in Japonia, SUA si Marea Britanie. 3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est: Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta. Bilet nr. 4 1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii. 2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale comparative. 3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii muncii . Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii muncii. Tabel nr. 7 carte. Bilet nr. 5 1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani. 2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala (principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum contribuie la amplificarea sa). 3. Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vedere managerial si prin prisma analizarii locului ocupat de Suedia in tipologia (abordarea) culturala elaborata de Geert Hofstede. Bilet nr. 6

CAPITOLUL 2 76

1. Managementul marilor firme europene. 2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile management-sindicate in cadrul lor. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor banci din lume. Bilet nr. 7 1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente. 2. Keizen continuu- element specific managementului nipon. 3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (A3, pag 397) si organigrama unei firme romanesti. Bilet nr. 8 1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte. 2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme din domeniul telecomunicatiilor din lume. Bilet nr. 9 1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati. 2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul nipon si nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme de telecomunicatii din lume. Bilet nr. 10 1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat. 2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite). 3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA. Bilet nr. 11 1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor umane in SUA. 2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente economico-sociale specifice contextului national nipon. 3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma abordarii quadrodimensionale a lui Geert Hofstede. Bilet nr 12 1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone. 2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate in SUA: a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei

CAPITOLUL 2

77

b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2 niveluri c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare, actiuni, etc. Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte tari. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare a firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405) Bilet nr. 13 1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. 2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite). 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est: Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva. (.) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii, dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica. Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute. Bilet nr. 14 1. Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat: necesitate, factori implicati si continut. 2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea continutului managementului. 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est: Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati cat mai inteligenti si bine educati, generalisti, deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone. Bilet nr. 15 1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene. 2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.

CAPITOLUL 2 78

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (A2, pag 396) si organigrama unei firme romanesti. Bilet nr. 16 1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice. 2. Schita a unui model de management european-continut si importanta. 3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati reprezentarea sa grafica. Bilet nr. 17 1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone. 2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite). 3. Analizati comparativ relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise. Bilet nr 18 1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile sale. 2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele germane si din SUA. 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 19 1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia sindicat-management. 2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei (cauze, definire, modalitati, avantaje si limite). 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 20 1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului intreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite. 2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea quadrodimensionala a lui G. Hofstede. 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est: Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul firmei. () Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Bilet nr 21

CAPITOLUL 2

79

1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora. 2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa. 3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala behaviorista si scoala environmentalista. Bilet nr 22 1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat. 2. Firmele emergente din SUA. 3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati si comentati reprezentarea sa grafica. Bilet nr 23 1. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA. 2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management comparat. 3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii ale managementului firmei pe plan mondial): - management amatorist - management anticipativ - management descriptiv - management motivational. Enumerati tendintele manageriale care sunt omise. Bilet nr 24 1. Strategii si aliante strategice in managementul european. 2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite). 3. Indicatii: a) ce concept ilustreaza figura de mai jos b) managementului carei tari ii este specific c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara. Bilet nr 25 1. SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla 2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia managementului pe plan mondial. 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 26 1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si european. 2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului in cadrul acestora.

CAPITOLUL 2 80

3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate. Bilet nr 27 1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea. 2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje, limite). 3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care caracterizeaza activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel) Bilet nr 28 1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA. 2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat. 3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate. Bilet nr 29 1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric. 2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii quadro-dimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul comparat. 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 30 1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de management comparat. 2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea deciziilor prin consens. 3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

STUDII DE CAZ

CAPITOLUL 2

81

28. Preluari din managementul japonez in SUA Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat a managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in intreprindere nu exista managerii si muncitorii se apleleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-I incuraja sa-si expuna dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaza la linia de montaj a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta. De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japonezi exista foarte putine diferente. El sustine ca americanii sunt la fel de constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati. Shiro Yamada acorda o deosebita atentie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate. Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica ei au venit sa ma vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici. Totusi, Sony nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea

CAPITOLUL 2 82

unor salopete galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand: ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit carora sistemul de management japonez .ndat pe consens provoaca intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:Cu mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate. Subiecte de dezbatere: 1. Cum apreciati sistemul de management japonez? 2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in SUA? 3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniul managementului? 30. PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO? Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele. Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: Rochwell, Sear, Roebuck s BlackDecker precum si unii producatori de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici (cred) au o influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din vanzarile totale. Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti. Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor, bazandu-se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete cu amanuntul. Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei marci proprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale. Nu era un lucru neobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii Prentice Made. Prentice a obtinut un mic profit, de 3% din vanzari. Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din partea competitorilor straini.

CAPITOLUL 2

83

La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu 10-25%, program promotional in valoare de cateva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de piata. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute in mod permanent. In aceasta situatie alternativele firmei Pretice erau: 1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca si ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi. 2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor. 3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare. 4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricarei diminuari de preturi impusa de piata. Subiecte de dezbatere: 1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul din competitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele. 2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice? Argumentati varianta pentru care optati. 27. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autoturisme Datsu situata la 95 de km de Tokya, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii. In intreprindile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti. Directorul de la Japanese Industrial Robot Association, Kanji Yonomoto, este inca de la sfarsitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea ce priveste numarul robotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati

CAPITOLUL 2 84

de un calculator, astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina decapotabila. Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca 96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de masini automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu produc niceodata erori. Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al companiei preciza binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care ne intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a inceput discutiile cu sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decat vopsitorie sau sudura. Kajima, un lider sindical japonez, spunea: Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde conditiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt bineveniti. Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire. Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23. Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpara roboti. Subiecte pentru dezbatere: 1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in SUA 2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor. 29. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza politicii de schimbare a carierei asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa

CAPITOLUL 2

85

1970, peste 5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In .. sigurantei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de infiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelasi timp insa, IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mtatii intre ocupantii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmei afirma ca nu este vorba de un patern care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia. Subiecte pentru dezbatere: 1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat? 2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivitatii personalului? 3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din SUA? 4. Comentati urmatoarea afirmatie: In cadrul industriilor de varf, resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariatii. 36. DILEME MANAGERIALE LA ALVERTA MOBILE HOUSE LTD Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa 250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curand un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I acorda consultanta in mai multe probleme de management al resurselor umane.

CAPITOLUL 2 86

Binenteles, as fi incantat! a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu a venit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus. Alice a intrat in problema astfel: Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina desfasurare si am dublat forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de mantuiala. Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George intreaba ce poate sa faca cu el. Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, lam rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el? Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminare a pus punctul pe I. Uite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si doreste sa stie ce crezi despre postul de manager de vanzari! Bankhead si-a schimbat pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se gandise: James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate. Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House, buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea introvertita, fara experienta de conducator. Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in vanzari, 5 dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doi lucratori din companie. Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrator de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc alegerea la bun sfarsit. Cum as putea s-o fac? Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe Drester, Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge. Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreaza pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca sau sa-l ajute. Subiecte pentru dezbatere:

CAPITOLUL 2

87

Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre: 1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea managerului de vanzari 2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead 3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

==================

Aria tematica a refertatelor la disciplina Management comparatseminar


1. Managementul participativ i adoptarea deciziilor in Europa 2. 3. 4. 5. 6. 7. Motivarea personalului in organizatiile europene Managerii i stilul de conducere in Europa Adoptarea deciziilor prin consens in Japonia Modaliti specifice de comunicare inter i intragrupuri din ntreprindere Particulariti ale structurilor organizatorice Angajarea pe via a salariailor

8. Integrarea noilor salariai n ntreprindere 9. Modaliti de evaluare a personalului 10. Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime 11. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor 12. Relaia management sindicate in SUA versus Japonia 13. ncadrarea tipologic a managementului , potrivit abordrii cuadrodimensionale a lui Hofstede Individualism - colectivism Distana ierarhic mare / mic Control de incertitudine intens / redus Masculinitate / feminitate

CAPITOLUL 2 88 14. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale 15. Managementul sudic n antitez cu managementul nordic 16. Organizarea instrumental nord-american vizavi de organizarea social francez 17. Managementul participativ n firmele germane i din S.U.A. 18. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n S.U.A. i Japonia 19. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i S.U.A.

===========

CUPRINS
Lista tabelelor Lista figurilor Cuvnt nainte 19 21 25

PARTEA I ELEMENTE TEORETICO - METODOLOGICE


CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT 1.1. Conceptul de management comparat 1.1.1. Definirea managementului comparat 1.1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat 1.1.3. Scurt istoric 1.1.4. Obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat 1.2. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial 1.2.1. Tipologia colilor de management comparat 1.2.2. Prezentarea principalelor coli de management comparat 1.2.2.1. coala dezvoltrii economice 1.2.2.2. coala mediului sau environmentalist 1.2.2.3. coala comportist sau behaviorist

27

27 29 30 31 33 34 36 38 36 37 37 38 39

CAPITOLUL 2 1.2.2.4. coala sistemelor deschise 1.2.2.5. coala de management comparat centrat pe rolul culturii 1.2.3. Modele i abordri majore de management comparat 1.2.3.1. Modelul Farmer - Richman 1.2.3.2. Modelul Negandi - Prasad 1.2.3.3. Modelul lui Tung 1.2.3.4. Modelul lui John Child 1.2.3.5. Abordarea lui Geert Hofstede 1.3. Rolul i funciile managementului comparat 1.3.1. Premise ale teoriei i practicii managementului comparat 1.3.2. Esena managementului comparat - transferul internaional de know-how managerial 1.3.3. Principalele utiliti ale managementului comparat CAPITOLUL 2 METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT 2.1. Orientri i particulariti ale studiilor de management 2.1.1. Orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat 2.1.2. Particulariti ale cercetrilor de management comparat 2.2. Etapele unui studiu complex de management comparat 2.2.1. Stabilirea scopurilor 2.2.2. Precizarea tematicii 2.2.3. Eantionarea subiecilor de investigat 2.2.4. Traducerea materialelor implicate 2.2.5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management 2.2.6. Administrarea desfurrii investigaiei 2.2.7. Analiza informaiilor privind elementele de management investigate 2.2.8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor 2.3. Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat 2.3.1. Metode i tehnici manageriale generale 2.3.2. Metode i tehnici specifice 2.3.2.1. Tehnici nonmetrice 2.3.2.2. Grilele de evaluare pluricultural 2.4. Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale comparative 2.4.1. Conceptualizarea situaiilor manageriale implicate 2.4.2. Zestreacultural a specialitilor 2.4.3. Dificulti lingvistice 2.4.4. Proiectarea incomplet a cercetrii 2.4.5. Accesul la factorii de investigat 2.4.6. Confidenialitate i ncredere 2.4.7. Aspecte pragmatice de operaionalizare a investigaiilor 2.4.8. Comunicarea rezultatelor studiului 2.5. Tipologia studiilor de management comparat 2.5.1. Clasificri ale studiilor de management comparat 2.5.2. Studii parohiale

89 40 41 44 44 46 48 50 53 6370 63 65 69 73 75 75 78 80 80 82 83 83 84 85 85 86 87 87 90 90 93 95 97 97 97 97 98 98 99 100 100 100 102

CAPITOLUL 2 90 2.5.3. Studii etnocentrice 2.5.4. Studii policentrice 2.5.5. Studii comparative 2.5.6. Studii geocentrice 2.5.7. Studii sinergetice 2.6. Evaluri i recomandri privind studiile de management comparat 2.6.1. Evaluare general 2.6.1.1. Puncte forte 2.6.1.2. Puncte slabe 2.6.2. Cerine i recomandri metodologice

103 104 105 106 107 108 108 108 109 111

PARTEA a II-a MANAGEMENTUL N RILE DEZVOLTATE


CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN 3.1. Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional 3.1.1. Succint prezentare evolutiv 3.1.2. Caracteristici majore 3.1.3. Cultura european, complex de similariti i diferene ale culturilor naionale 3.1.4. Impactul pieei i monedei unice asupra firmelor i managementului acestora 3.2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie, ntr-o viziune comparativ 3.2.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor 3.2.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor 3.2.3. Intensitatea i formele exercitrii previziunii 3.2.4. Motivarea personalului 3.2.5. Coninutul i modalitile de exercitare a controlului 3.2.6. Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie 3.2.7. Specializarea flexibil 3.2.8. Leadership i abordarea organizrii 3.2.9. Managerii i stilul de conducere 3.3. Euromanagementul i euromanagerii 3.3.1. Europenizarea, fundamentul euromanagementului 3.3.2. Necesitatea i definirea euromanagementului 3.3.3. Euromanagerii 3.3.4. Eurontreprinztorii 3.3.5. Modelul de management european 3.4. Trsturi definitorii ale managementului european 3.4.1. Strategii i aliane strategice 3.4.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor 3.4.3. Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale 3.4.4. Managementul marilor firme

115 115 119 119 125 132 137 147 148 150 154 155 158 160 162 165 166 168 168 169 172 174 176 178 178 181 183 191

CAPITOLUL 2 3.4.5. Dezvoltarea abilitilor manageriale i paradoxurile leadershipului CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL JAPONEZ 4.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze 4.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon 4.3. Trsturi definitorii pentru IAMBAS - Managementul ntreprinderilor japoneze 4.3.1. Viziune specific asupra organizaiei 4.3.2. ncadrarea n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede 4.3.3. Structura marilor grupuri industriale - Zaibatsu 4.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens 4.3.5. Modaliti specifice de comunicare inter i intragrupuri din ntreprindere 4.3.6. Particulariti ale structurilor organizatorice 4.3.7. Angajarea pe via a salariailor 4.3.8. Integrarea noilor salariai n ntreprindere 4.3.9. Modaliti de evaluare a personalului 4.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime 4.3.11. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor 4.3.12. Relaia management - sindicate 4.3.13. Abordri manageriale n condiii de criz 4.3.14. Kaizen continuu CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR DIN S.U.A. 5.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 5.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane 5.2.1. ncadrarea n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede 5.2.2. Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale 5.2.3. Firmele emergente 5.2.4. Opiuni strategice predilecte 5.2.5. Managerul general, principalul agent al schimbrilor informatico-manageriale 5.2.6. Predominana structurilor organizatorice piramidale 5.2.7. Integrarea puternic a elementelor informaional-decizionale 5.2.8. Managementul integrat al produciei 5.2.9. Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane 5.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor manageriale 5.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii 5.2.12. Preluri semnificative din managementul nipon 5.2.13. Relaiile managementului cu sindicatele 5.2.14. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa 5.2.15. Un nou tip de organizaie - ntreprinderea supl

91 194 199 223 204 206 207 208 210 211 212 214 215 217 218 221 221 222 223 224 227 233 237 240 240 241 243 245 250 254 257 257 259 261 265 269 271 272 272

PARTEA a III-a

CAPITOLUL 2 92

COMPARAII, GHID METODOLOGIC I TENDINE N MANAGEMENT, PE PLAN INTERNAIONAL


CAPITOLUL 6 ELEMENTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI N VIZIUNE TRANSNAIONAL 6.1. ncadrarea tipologic a managementului din 50 de ri, potrivit abordrii cuadrodimensionale a lui Hofstede 6.1.1. Individualism - colectivism 6.1.2. Distana ierarhic mare / mic 6.1.3. Control de incertitudine intens / redus 6.1.4. Masculinitate / feminitate 6.2. Abordri manageriale pluriculturale 6.2.1. Particulariti ale influenei factorilor de mediu asupra managementului companiilor britanice, nord-americane i japoneze 6.2.2. Dimensiuni naionale specifice ale impactului variabilelor de marketing asupra ntreprinderilor 6.2.3. Diferene majore ntre sistemele organizatorice ale firmelor n 10 ri 6.2.4. Variaii substaniale n rolul i caracteristicile managerilor pe mapamond 6.2.5. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale 6.2.6. Managementul sudic n antitez cu managementul nordic 6.3. Comparaii manageriale biculturale 6.3.1. Semnificaiile manageriale ale unui Mesaj din Est 6.3.2. Viziunea holistic nipon fa n fa cu viziunea analitic nord-american 6.3.3. Efecte net superioare ale fundamentrii managementului pe conceptul cel mai dorit 6.3.4. Organizarea instrumental nord-american vizavi de organizarea social francez 6.3.5. Managementul participativ n firmele germane i din S.U.A. 6.3.6. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n S.U.A. i Japonia 6.3.7. Simbioza raional-afectiv, secretul ridicatei productiviti nipone 6.3.8. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i S.U.A. CAPITOLUL 7 TENDINE N MANAGEMENTUL NTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL 7.1. Factorii de influen asupra managementului ntreprinderilor 7.2. Mutaii n managementul firmei 7.2.1. Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii 7.2.2. Amplificarea elementelor metodologico-aplicative 7.2.3. Intensificarea caracterului inovaional al managementului 7.2.4. Flexibilitatea crescnd a sistemului de management 7.2.5. Intensificarea caracterului motivaional al conducerii

277 277 279 281 284 285 287 288 288 290 293 299 303 306 308 308 310 312 313 315 317 319 322

323 365 325 333 333 338 345 350 356

CAPITOLUL 2 7.2.6. Informatizarea managementului 7.2.7. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii 7.2.8. Predominana managementului participativ 7.2.9. Proliferarea abordrii sistematice a managementului 7.2.10. Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului 7.2.11. Profesionalizarea crescnd a managementului CAPITOLUL 8 GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL 8.1. Coordonatele generale ale abordrii ghidului 8.2. Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial 8.2.1. Identificarea necesitilor de transfer internaional de metode i tehnici manageriale i de know-how marginal 8.2.2. Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how managerial n cadrul organizaiei 8.2.3. Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei 8.2.4. Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de know-how managerial internaional 8.2.5. Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how managerial internaional 8.2.6. Evaluarea transferului internaional de know-how managerial 8.3. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial 8.4. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de know-how managerial 8.5. Reguli de luat n considerare 8.6. ncadrarea tipologic a ghidului (partea a II-a la I) ANEX Organigrame ale unor firme din rile dezvoltate Bibliografie

93 361 366 372 378 382 386

395 397 399 399 404 406 411 415 417 420 422 427 434 435 445

CAPITOLUL 2 94

MOTO ntreab-te mai mult cum se explic succesul i ce merge, dect ce este greit, nu merge sau poate fi greit.

Prof. J. Timmons (Harvard University)

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT


O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntreg frontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparat, au dobndit o larg notorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toate facultile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nvmnt. Anual, se organizeaz zeci de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. n plus, omenirea se afl - aa cum sublinia bine cunoscutul specialist nord-american Peter Ferdinand Drucker 1 - ntr-o perioad de tranziie, n care tiina nlocuiete treptat capitalul ca resurs de baz a dezvoltrii economice, iar adaptarea la aceast tranziie constituie una dintre cele mai ample confruntri la care sunt supui managerii. n acest context, teoria i practica managementului comparat se situeaz n primplanul mutaiilor tiinifice i economico-sociale.

1.1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de
1

P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993.

CAPITOLUL 2 95 definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri2 . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte 3. Cu toate c, fa de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat n afara practicii conducerii, constatm c, n ceea ce privete natura i localizarea sistemului care constituie obiectul comparaiei, este destul de imprecis i chiar prea cuprinztor. Astfel, nu precizeaz cerina obligatorie ca s se aib n vedere contextele culturale naionale diferite i, n plus, pe lng sistemele de management, include i sistemele economice. Ori, sistemul de management care formeaz obiectul managementului comparat este normal s se refere - cel puin teoretic - la toate tipurile de organizaii, ncepnd, firete, cu cele economice, dar continund, desigur, i cu cele tiinifice, tehnice, educaionale etc. Limitele menionate sunt depite de ctre Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management 4 . n opinia noastr, pornind de la definirile precedente, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru managementul comparat: obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci numai n msura n care condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol complementar; specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat; abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;
2

W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability , in Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978. 3 R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1. 4 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

96 CAPITOLUL 2 obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice.5 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare dect a managementului internaional. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional - care rspunde n mod expres cerinelor comparaiilor multinaionale - este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra furnizrii de soluii pentru aceste comparaii. De altfel, ntre cele dou domenii, care nu rareori se manifest de sine stttor, exist multiple filiaiuni conceptuale, metodologice i operaionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaional, sponsorizat adesea substanial de marile corporaii transnaionale, se afl ntr-un proces de progres rapid i complex, beneficiind ns din plin de cunotinele teoretice i metodologice ce rezult din evoluiile rapide i cuprinztoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat n ultimul deceniu. 1.1.2. NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRII MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptat de beneficiarii si poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar n curs de dezvoltare, i cu att mai mult n Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practic rupt de evoluiile tiinifice i manageriale internaionale, aceast necesitate este mult mai pregnant. Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte: a) Abordarea comparatist este de neevitat , n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat. b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor
5

E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

CAPITOLUL 2 97 corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale. c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de alt natur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale. d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu. e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane. Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor economice - i nu numai - se mrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i - atunci cnd este cazul - de agent economic se amplific substanial. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd violena i banii - aa cum demonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift 1 - se reflect i n creterea substanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual. Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale.

A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureti, 1995.

CAPITOLUL 2 98 1.1.3. SCURT ISTORIC Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nordamericane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru cea economic. Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la concluzia c toate problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiin care este demn de aceast denumire, au fost soluionate. Se apreciaz c principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al managementului comparat sunt:

CAPITOLUL 2 99 nerezolvarea problemei semantice , de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate; neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale , creia trebuie s-i fie subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu; existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat. Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progrese nregistrate de managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate. Apelarea ntr-o msur crescnd la elementele noi este facilitat de progresele n informatic, psihologie, sociologie, politologie, matematic, statistic, scientic i celelalte tiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii sociale. 1.1.4. OBIECTIVELE, CONINUTUL I DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI COMPARAT Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor i apoi instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmeaz pe fgaul realizrii lor este esenial. Aceeai problematic poate fi tratat n mod cu totul diferit i mai ales cu rezultate sensibil deosebite, n funcie de obiectivele avute n vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc c specialitii au acordat o atenie major precizrii obiectivelor specifice, la a cror realizare servete managementul comparat. ntruct se constat c exist anumite deosebiri ntre specialiti, n continuare prezentm succint dou din abordrile cele mai rspndite n literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile crora este necesar s slujeasc managementul comparat sunt n principal urmtoarele: s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice6. Richard Farmer avanseaz o viziune parial diferit asupra scopurilor managementului comparat. n esen, acestea sunt:

W. Newman, op. cit.

100 CAPITOLUL 2 s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului.7 Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic i unitar a demersurilor de management comparat, teoretice i pragmatice. Se acoper n mod armonios att latura teoretic ct i cea aplicativ, premisa de nenlocuit pentru o evoluie corespunztoare standardelor ridicate ale tiinei i practicii sociale contemporane. Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare, punctm principalele categorii de probleme care, dup opinia noastr, nu pot s lipseasc din sfera sa de investigaii i soluii: - procesele, funciile i principiile managementului; - sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; - cultura organizaional; - strategia i politica firmei; - structura organizatoric; - sistemul informaional; - sistemul decizional; - metodele, tehnicile i procedurile de management; - ntreprinztorii i cadrele de conducere; - managementul resurselor umane; - eficiena managementului. Examinarea retrospectiv a problematicii managementului comparat relev mari inegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Cele mai bune rezultate s-au obinut n ceea ce privete procesele i funciile conducerii, proiectarea i raionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcional a diverselor domenii de activitate i aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menionate corespund de fapt cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicii managementului, n cadrul lor existnd i premise gnosiologice i educaionale superioare, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente. Indiferent ns de tem, esenial este ca tratarea s prezinte concomitent dou dimensiuni principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului;
7

R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

CAPITOLUL 2 101 substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.). Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu (environmental). Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate. Dac nu se procedeaz astfel - i literatura de specialitate ofer numeroase exemple n acest sens - dimensiunea comparativ, specific acestui domeniu, va fi insuficient prezent, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenial este s se sesizeze, analizeze i lua n considerare relaiile relevante dintre management i contextul cultural implicat.

1.2. PRINCIPALELE COLI I MODELE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL


1.2.1. TIPOLOGIA COLILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe coli. Fr a face o trecere n revista exhaustiv a acestora, menionm succint pe cele care au trezit un ecou mai puternic n literatura de specialitate. Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n 1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimiteaz urmtoarele patru coli: socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o viziune transnaional; comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific. Ulterior, Edwin Miller2 propune o alt tipologie a colilor de management comparat, care, dei preia unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit acestui bine cunoscut specialist, exist trei orientri de conducere comparat: orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer;

H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, 1969. 2 E. Miller, op. cit., p. 72 - 76.

102 CAPITOLUL 2 orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de lucrrile de specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi 1, mbogite i dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - a rolului principal al culturii n management. ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda mai delimitat n paragraful urmtor.

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR COLI DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.2.1. COALA DEZVOLTRII ECONOMICE Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers 8. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate. Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul
1 8

R. Nath, op. cit. F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.

CAPITOLUL 2 103 firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de ocolirea aspectelor microsociale. Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite . Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

1.2.2.2. COALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALIST Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress9. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in International Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial10 . coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer
9

R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965. R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 - mpreun cu Mc Goun (1988).
10

104 CAPITOLUL 2 un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute. 1.2.2.3. COALA COMPORTIST SAU BEHAVIORIST Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath 11, o bine cunoscut personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt: identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce predomin ntr-o societate dat - contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis; relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain12 ; evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett i Bernard Bass13, Ghisseli i Porter14 , Nath15 .a. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A.
11

S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives , Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971. 12 D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and Social Science, 370, 1967. 13 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior , in Comparative management: Teaching, Research and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York, 1979. 14 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980. 15 R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager , editat de S. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.

CAPITOLUL 2 105 Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. 1.2.2.4. COALA SISTEMELOR DESCHISE Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avuto larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristic intervalului de timp considerat. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n paragrafele urmtoare. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel

106 CAPITOLUL 2 realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social. 1.2.2.5. COALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRAT PE ROLUL CULTURII Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care apeleaz reprezentanii si de frunte. Dup cum constat Raghu Nath16, n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune . Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly17 , n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser 18, potrivit creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenul de cultur s se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins, n prefaa unei cunoscute lucrri 19, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri 20. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distana puterii mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenele dintre ri sunt contribuiile lui Minov21, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr-un discurs la Asociaia facultilor de drept nord-americane, el reliefa: Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, am ajuns la urmtoarele concluzii: n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis;
16

R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company , Cambridge, Massachusetts, 1984, p. 4. 17 L. Kelly, op. cit. 18 J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice , Nawai, 1977, citat dup L. Kelly, op. cit. 19 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford, London, 1990, p. 1. 20 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27. 21 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.

CAPITOLUL 2 107 n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis; n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis. n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major n management, adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult trie. Astfel, ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai specialiti n domeniu Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului , fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale22 . Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli, este n bun msur diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate. n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu publicat recent 23, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: - filosofia ghid; - imaginea tangibil. a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta. A doua component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firma prin concretizarea valorilor i credinelor de baz ale organizaiei. El se exprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care firma satisface necesitile umane. b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Misiunea este, de fapt, inta ce servete pentru a unifica eforturile personalului organizaiei. Exist 4 tipuri de inte: cuantificabile, de regul economice; indicarea unor inamici ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei interne de efectuat. Descrierea atractiv reprezint o vibrant, angajant i specific descriere a ceea ce va fi cnd misiunea se va finaliza. Descrierea trebuie s provoace emoie i excitare. Pentru o mai deplin edificare asupra acestui concept, prezentm viziunea organi zaional a firmei italiene Giro Sport Design, prezentat n 1991. I. Filosofia ghid a) Valori i credine satisfacerea consumatorilor este prima i cea mai important preocupare; pentru a fi o mare companie i trebuie produse de nalt calitate;
22 23

D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24. J. Collins, J. Porras, op. cit.

108 CAPITOLUL 2 integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodat s fie compromise; ntotdeauna s fii onest, consecvent i sincer; angajamentele luate trebuie ndeplinite; niciodat s nu apelezi la ascunziuri, acioneaz direct pentru soluionarea problemelor; spiritul de echip trebuie s predomine - gndit n termeni de noi, nu eu; nu exist nici un motiv s fabrici un produs dac nu este nou i de nalt calitate; stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie s se prezinte excelent. b) Scopul ntreprinderea Giro exist pentru a avea o influen pozitiv n cadrul societii - s fac oamenii s se simt mai bine - prin inovare i produse de nalt calitate. II. Imaginea tangibil a) Misiunea Misiunea noastr este s devenim o mare companie n anul 2000 - s fim n industria bicicletelor ceea ce este Nike, n industria nclmintei sportive, sau Apple n domeniul computerelor. b) Descrierea atractiv Cei mai buni alergtori de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre n competiiile internaionale. Ctigtorii Turneului Franei, campionatelor mondiale i ai olimpiadelor, vor purta caschete Giro. Vom primi telefoane i scrisori spontane de la clienii care vor afirma: V mulumim c suntei n industria bicicletelor! Una din caschetele dumneavoastr mi-a salvat viaa. Salariaii notri vor simi c firma Giro este cel mai bun loc de munc. Cnd vom solicita oamenilor s indice companiile de vrf din industria bicicletelor, cei mai muli vor spune: Giro. Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetri la ale cror rezultate se fac frecvente referiri n literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorit impreciziei definirii conceptului i variabilei cultur, nici rezultatele privitoare la similaritile i deosebirile de management transnaionale nu au rigurozitatea necesar. Exist nc n suferin serioase probleme metodologice, n special de acuratee i sistematizare, la reprezentanii acestei coli, n ciuda intensitii i sferei largi de rspndire pe care o cunoate n prezent. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabilete o procedur de respectat pentru a asigura abordrilor centrate pe cultur rigurozitatea necesar 1. Procedura cuprinde urmtoarele faze: definirea de ctre analiti a culturii i specificarea cu suficient precizie a elementelor culturii naionale care influeneaz managementul firmei; stabilirea existenei elementelor culturale desemnate n cadrul culturii naionale analizate; demonstrarea modului n care factorii desemnai ca alctuind cultura naional influeneaz comportamentul, structura i managementul organizaiilor; luarea n considerare a faptului c nu toi membrii societii analizate au aceleai valori i credine, i c intensitatea influenei asupra lor este diferit. Abordarea prezentat a fost recent utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un amplu studiu de management comparat privind Germania, Frana i Marea Britanie.
1

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29.

CAPITOLUL 2 109 Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului. n concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat, raportat la precedentele, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii i - n msura posibilitilor - a utilizrii sale n teoria i practica managementului. 1.2.3. MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.3.1. MODELUL FARMER - RICHMAN Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman24 este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n accepiunea lor curent: eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat. Aceast
24

R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management , in California Management Review, nr. 4, 1964.

110 CAPITOLUL 2 deficien major a modelului l-a ndreptit pe Schollhamer s-l califice drept ecologist, o creatur pasiv a unor constrngeri externe25 . Afecteaz

Constrngeri externe - educaionale - sociologice - juridico-politice - economice

Elementele procesului de management: - planificare afecteaz - organizare - ncadrare cu personal - coordonare - control - adoptarea deciziilor in zonele operaionale

Managementul afecteaz i Eficiena managerial

determin Eficiena firmei determin Eficiena sistemului Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial. 1.2.3.2. MODELUL NEGANDHI - PRASAD n elaborarea modelului1 cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea sa n mod exclusivist ca o variabil dependent. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
25 1

H. Schollhammer, op. cit. A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.

CAPITOLUL 2 111 managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu : organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o organizaie sau un grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei. Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei. n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr. 2. Filosofia managementului: Atitudini ale managementului fa de: - salariai - consumatori - furnizori - acionari - guvern - comunitate Practicile managementului:

afecteaz

planificarea organizarea ncadrarea cu personal motivarea i direcionarea personalului controlul

Eficiena managementului

Factorii de mediu: - socio-economici - educaionali - politici - juridici

Eficiena ntreprinderii

CAPITOLUL 2 112

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficacitii i eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din pia etc.

1.2.3.3. MODELUL LUI TUNG Rosalie Tung1 i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore: supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate . Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca deosebit de important climatul
1

R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R. Farmer (coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.

CAPITOLUL 2 113 organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale. O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a variabilelor ncorporate n model - natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. n model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3).

CAPITOLUL 2 114 Variabilele mediului social - cultural - educaionale - sociologico - culturale - politice i juridice - economice

Variabilele intraorganizaionale

Variabile personal Percepia climatului organizaional de ctre componeni Motivare

Variabile rezultat Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota-parte din pia - ctigul pe aciune Evaluri neeconomice ale eficienei: - satisfacia titularului de post; - fluctuaia - absenteismul; - armonia interpersonal; - integrarea n organizaie . . .

Tehnologia Obiectivele organizaionale Structura

Procesele organizaionale

Strategia

Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - postul din organizaie . . .

Figura nr. 3 - Modelul TUNG Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii:

CAPITOLUL 2 115 percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic , cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demn de remarcat este luarea n considerare nu numai a aspectelor eficienei cuantificabile, ci i a celei necuantificabile ce ilustreaz o nelegere cuprinztoare a determinrilor i finalitii managementului, ce faciliteaz particularizri pertinente i eficace la specificul fiecrei ri. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine. 1.2.3.4. MODELUL LUI JOHN CHILD n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child 26 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu: - cultura nu este riguros definit; - frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; - sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; - problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; - cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie. Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea
26

J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.

116 CAPITOLUL 2 sunt suficient de largi pentru a admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt, abordarea contingency nu este acultural. n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este, de asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual. Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia lui Gordon Redding27, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii de determinani - contingency, cultura i sistemul economic - tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate (vezi figura nr. 4). Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri. b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural se relev prin diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi. c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale. d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai complete deosebit de necesare. e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere, n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete, aceasta decurge din gradul de adecven a teoriilor privind societatea.

27

G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

CAPITOLUL 2

117

Contingency Nivel de industrializare

Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale (proces democratic, recrutarea elitei, micrile sindicale etc.) Cultura civic i social

Sistemul economic Proprietatea asupra mijloacelor de producie (vezi de ex. diferena capitalism/socialism) Instituii i mecanisme de direcionare economic (piaa, birocraia statal etc.)

Contingencies contextuale (mrimea unitilor productive, nivelul tehnologic, stadiul organizatoric, interdependenele etc.) Modaliti manageriale i de organizare a muncii; de la funcional la eficacitate (teoria contingency)

Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea / descentralizarea conducerii economice; natura obiectivelor manageriale

modereaz Caracteristicile structurii organizatorice (n special, structurile de control, rolul comportamentelor interpersonale etc.)

modereaz Participarea la stabilirea politicilor ntreprinderii; natura modalitilor de operaionalizare a obiectivelor manageriale

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal28.

28

G. Redding, op. cit.

CAPITOLUL 2 118 Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele. 1.2.3.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza crora Hofstede a efectuat cercetri, cu ecou n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit. Axul concepiei sale asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mic, evitarea incertitudinii n mod intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist1 . Individualism / colectivism Distana fa de putere mare/mic

Dimensiuni

Orientare spre termen lung/scurt Feminitate / masculinitate

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede Fr a insista asupra acestor dimensiuni, punctm, succint, coninutul lor noional.
1

G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 92 - 98.

CAPITOLUL 2

119

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede n maniera prezentat n tabelul nr. 1. Tabelul nr. 1 Individualism / colectivism* Nr. crt. 0. 1. Colectivism 1. n societate, oamenii aparin unor mari formaii sau grupuri (clanuri), care, n schimbul loialitii ei, protejeaz. Noi se consider o abordare normal. Identitatea persoanelor se raporteaz la sistemul social. Se manifest o dependen afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii. Implicarea individului n organizaii are o dimensiune moral. Se pune accentul pe apartenena la organizaii; a fi component al anumitor organizaii reprezint un ideal pentru majoritatea persoanelor. Viaa privat este invadat de organizaiile i grupurile (clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate. Individualism 2. n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij de el nsui i de familia sa restrns. Eu predomin n abordri i comportamente. Identitatea este centrat pe individ. Se manifest o independent afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii. Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe calcule. Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual; exercitarea unei poziii manageriale este un ideal pentru multe persoane. Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii personale.

2. 3. 4. 5. 6.

7.

CAPITOLUL 2 120 1. 2. Expertiza, ordinea, obligaiile i Se solicit sistemului social s asigure securitatea sunt asigurate de autonomia, varietatea, plcerea i organizaia sau grupul implicat. securitatea individual. 9. Prieteniile sunt predeterminate de Se manifest nevoia pentru prietenii relaii sociale stabile, ns se specifice. manifest nevoia de prestigiu n cadrul acestor relaii. 10. Se manifest ncredere n deciziile Se manifest ncredere n deciziile de grup. individuale. 11. Standardele pentru valorile sociale Aceleai standarde de valoare social ar sunt diferite pentru cei din grupuri trebui s se aplice pentru toi. fa de persoanele din afara grupurilor. * G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992 Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n special, motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas. Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de ntreprinztor i inovaional se 0. 8.

CAPITOLUL 2 121 manifest, de regul mai intens, n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. Spre exemplu, n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu grad redus de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii. Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2 Distana fa de putere Nr. crt. 0. 1. Mic 1. Minimizarea inegalitii n societate Mare 2. Inegalitatea n societate este necesar s fie reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang Un numr redus de persoane ar trebui s fie independente, cele mai multe depinznd de alii Ierarhia semnific o inegalitate existenial 2.

2. 3. 0.

Interdependena cvasigeneral ntre oameni n societate Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, stabilit n mod convenional 1.

122 CAPITOLUL 2 4. Superiorii consider subordonaii ca fiind persoane aidoma lor 5. Cadrele de conducere sunt accesibile subordonailor 6. Folosirea puterii trebuie legalizat (legitimizat) i ea este subiect al judecii n ceea ce privete natura sa pozitiv sau negativ 7. Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale 8. Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par mai puin puternici dect sunt n realitate 9. Sistemul este subiectul blamului (critici) 10. Modalitatea de a schimba un sistem social are n vedere redistribuirea puterii 11. Persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii se simt mai puin ameninate, i cele mai multe sunt pregtite s aib ncredere n oameni 12. Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i celelalte persoane 13. Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate * Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254

Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel de persoane Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor Puterea este un fundament al societii ce precede binele i rul; legitimitatea sa nu este considerat relevant Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii Deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui ca fiind ct mai puternici cu putin Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe post de ap ispitor Modalitatea de a schimba un sistem social se refer la detronarea deintorilor puterii Pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele Exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe care se bazeaz relaiile umane

n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i tactice. Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer la abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i incertitudinea este asociat cu condiia

CAPITOLUL 2 123 existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena (viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. n cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i opiniile ce deviaz de la normele societii. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. Panoplia trsturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3 Evitarea incertitudinii* Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 0. 6. Grad redus 1. Incertitudinea, inerent n via, este acceptat relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se deruleaz Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate (trite) Timpul este considerat c nu are valoare Munca intens nu este considerat o virtute Comportamentul agresiv este respins 1. Exteriorizarea redus a emoiilor este preferat Grad ridicat 2. Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate (trite) Timpul nseamn bani Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru munc intens Comportamentul agresiv propriu i al altora este acceptat 2. Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat

124 CAPITOLUL 2 7. Conflictele i competiia pot fi meninute la nivel de fair play (joc cinstit) i utilizate n mod constructiv 8. Acceptarea desidenei sporite este considerat ndreptit 9. Devierea fa de standarde nu este considerat ca o ameninare; o toleran apreciabil se manifest, n general 10. Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redus 11. Sentimente precumpnitor pozitive se manifest fa de tineri 12. Persoanele manifest o mai mare voin n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii 13. Se pune accentul asupra relativismului i empirismului 14. Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin 15. Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerat normal 16. Se manifest ncredere n bunul sim i generaliti 17. Misiunea autoritilor este de a servi interesele cetenilor * Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25

Conflictele i competiia pot genera agresiuni i ca atare ar trebui s fie evitate O puternic nevoie de consens se manifest, de regul Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la standarde sunt considerate periculoase; intolerana pronunat se manifest fa de acestea n mediul organizaiei, naionalismul este persistent Tinerii sunt privii cu suspiciune Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii Se manifest ncredere n experi i cunotinele acestora Autoritile consider c cetenii obinuii sunt incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretiznduse n descrieri de posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare. Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor

CAPITOLUL 2 125 este mai mult sau mai puin arbitrar, variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii . ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt adesea suspectai din punct de vedere moral i material. n tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni. Tabelul nr. 4 Masculinitate / feminitate* Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Feminitate 1. Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar trebui, de asemenea, s i asume roluri de plmai, auxiliari Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii celor dou sexe sunt fluide Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egali Calitatea vieii este foarte important Munceti pentru a putea tri Oamenii i mediile sunt importante Interdependena reprezint un ideal Serviciile asigur motivare Masculinitate 2. Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile trebuie s fie auxiliare lor Rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate n mod clar Brbaii ar trebui s domine n societate Performana este cea care conteaz n via Trieti pentru a munci Banii i bunurile sunt importante Independena constituie un ideal Ambiia reprezint fora motrice a aciunii Se manifest admiraie fa de realizatori de succes Ce este mare i rapid reprezint frumosul n societate

Se manifest simpatie fa de cei necjii 10. Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n societate * Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257 n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii, antrenrii i organizrii. Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii

126 CAPITOLUL 2 oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate. Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius. Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverena, adic tenacitatea n urmrirea unui scop, este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes sau cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investiii i dezvoltare. Existena i manifestarea sentimentului de ruine este un factor cu multiple implicaii pozitive asupra meninerii relaiilor umane bune, a evitrii sau diminurii stresului n cadrul organizaiilor. Dac ne referim la cealalt dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constat, aa cum subliniaz autorii, c supraaccentuarea siguranei personale i a stabilitii descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de flexibil. Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede i Bond sunt prezentate n tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5 Termen scurt / lung*

CAPITOLUL 2 Nr. crt. Termen scurt 0. 1. 1. Respect pronunat pentru tradiii 2. Respectarea obligaiilor sociale i a statusului, indiferent de pre 3. Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea, chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial 4. Cot mic de economisire a resurselor, reflectat n bani puini pentru investiii 5. Oamenii se ateapt s obin rapid rezultate 6. Preocupare pentru o imagine public pozitiv, pentru obraz Preocupare pentru cunoaterea i posesia adevrului * Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 201. 7.

127 Termen lung 2. Adaptarea tradiiilor la contextul modern Respectarea obligaiilor sociale i a statusului ntre anumite limite Chibzuial n cheltuirea resurselor Cot mare de economisire, reflectat n fonduri apreciabile pentru investiii Oamenii manifest perseveren n obinerea de rezultate pe termen lung Tendin de autosubordonare complet a aciunilor i comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate Preocupare pentru respectarea cerinelor virtuii

Dup opinia noastr, aceast dimensiune este mai puin riguros conturat i caracterizat. nsui criteriul de delimitare nu este explicit precizat, n lucrrile lui Hofstede spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflect i n modul su de caracterizare. n esen, la baza acestei dimensiuni se afl criteriul, poziia fa de trecerea timpului care se scurge ntr-o singur direcie, - n funcie de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - ns operaionalizat ntr-o alt optic, inspirat din nvturile lui Confucius i din cultura specific Extremului Orient. Avnd n vedere c n ultimii ani unii specialiti manifest tendina de a lua n considerare, ntr-o anumit msur, i aceast tendin, au apreciat util s fie prezentat i, eventual, utilizat de ctre cei interesai n managementul naional i internaional i n abordrile culturale moderne *. Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie n 72 ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subieci 1, ale cror rspunsuri sunt stocate ntr-o baz de date. Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor, dar are impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Explicaia rezid n faptul c att organizaiile ct i managementul utilizeaz simboluri ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, coal, la locul de munc sau de la ali membri ai societii. Concluzia pe
*

Pentru cei ce doresc s aprofundeze aceste aspecte recomandm lucrrile: The Chinese Culture Connection (o echip format din 24 de cercettori), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2, 1987 i G. Hofstede , Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 304 1 D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management , Les Editions doranis, Paris, 1987, p. 1.

128 CAPITOLUL 2 care o degaj Hofstede este aceea c managementul i organizaiile sunt puternic penetrate de cultur de la nceput la sfrit. nvmintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha Ronen2; printr-o mai bun nelegere i contiin a valorilor i atitudinilor culturale exprimate de membrii si, cineva poate s neleag i s interpreteze la un nivel superior comportarea organizaiilor i natura activitilor de management ntr-un context cultural dat. Diferite culturi creeaz diferite soluii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i soluionrii sale.

1.3. ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT


Noutatea relativ a managementului comparat, n general, cu dimensiuni sensibil amplificate pentru Romnia, impune o tratare mai cuprinztoare i mai accentuat a menirii sale. n consecin, am rezervat un spaiu special acestor aspecte, cu toate c, n paragrafele precedente, n mod implicit, au fost prezentate nu puine argumente i informaii care ilustreaz din diverse unghiuri rolul i funciile majore ale managementului comparat n epoca contemporan. 1.3.1. PREMISE ALE TEORIEI I PRACTICII MANAGEMENTULUI COMPARAT Sesizarea rolului i funciilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, ntr-o continu cretere, este condiionat de cunoaterea premiselor pe care se bazeaz teoretizrile sale i soluionrile pragmatice. Premisa cea mai important a fost formulat de Richard Farmer 29 astfel: managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; deci, ajungerea la bogie necesit cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management n plan transnaional. Managementul - ca activitate pragmatic - se caracterizeaz prin complexitate deosebit i multidimensionalitate. n consecin, activitatea de management, n viziunea comparatist, implic o abordare sistemic, profund contextual care se extinde de la microsisteme la mezosisteme i macrosisteme, i de la acestea la mondosistem. Att soluionrile practice, ct i investigaiile teoretico-metodologice, este necesar s ia n considerare multiplele determinri ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informatice etc. - firete, ntr-o viziune transnaional. Numai astfel conceput managementul comparat poate avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesar, iar din cel al practicii, raionalitate i eficacitate superioare, dovedite prin rezultatele organizaiilor respective. n abordarea managementului ca un fenomen internaional, ntr-o viziune comparatist, luarea n considerare a diversitii, noutii i dinamismului formelor sale de manifestare, este de importan primordial. Numai astfel se pot explica coninutul i dinamica specifice fenomenelor de management la scar global, pe mapamond, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul lor. Totodat, o asemenea abordare reprezint premisa de
2

S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20. R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X.
29

CAPITOLUL 2 129 nenlocuit pentru particularizrile absolut necesare n proiectarea i operaionalizarea soluiilor manageriale pe diverse meridiane n cadrul organizaiilor implicate. Printr-o astfel de desfurare, managementul comparat evit concomitent omiterea elementelor eseniale, de valabilitate general sau cvasigeneral i solicitarea condiiilor particulare fiecrei ri i n cadrul diverilor ageni economici, organisme sociale etc. O alt premis, a crei luare n considerare este esenial pentru practica managementului, a fost foarte bine punctat de Edwin Miller 30: Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat; exist ntotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaie, ce depind de elementele specifice situaiei i de concepia i profesionalismul managerilor respectivi. Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, ntruct evit tendinele de copiere care se manifest la o parte apreciabil dintre cadrele de conducere. Simultan, este ncurajat creativitatea i asumarea riscului de ctre conductori, atunci cnd sunt confruntai cu situaii manageriale complexe. Se prentmpin astfel cutrile excesive ale celor mai bune soluii de management pe baza prelurii n bloc a unor rezolvri de succes de pe alte meridiane, ce reflect adesea condiii sensibil diferite, necesitnd reproiectri de fond pentru a corespunde cerinelor organizaiei respective. Sublinierea precedent nu semnific nicidecum o subapreciere a cunotinelor de management utilizate n special n rile dezvoltate. Cunoaterea acestora prezint adesea o importan vital pentru nu puini ageni economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer31 sublinia c importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine dect s mbunteti tehnologiile. Concluzia ce se impune, cu eviden, de la sine, este urmtoarea - realizarea unui transfer sistematic de know-how n domeniul managementului ar trebui s reprezinte o preocupare prioritar a tuturor guvernelor i agenilor economici, avnd n vedere eficiena sa ridicat. O ultim premis, necesar s fie luat n considerare, se refer la relaia eficient organizaional - management comparat. Doi reputai specialiti n domeniu, Uma Sekaran i Carol Snogdrass32, afirm c eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exist o potriveal sau o congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De asemenea, factorii structurali interni organizaiei este necesar s fie congrueni cu orientrile culturale ale membrilor si pentru c, numai n aceast situaie, valorile i tendinele comportamentale ale acestora tind s determine realizarea obiectivelor organizaiei. Eficacitatea organizaional n diferite culturi, concluzioneaz specialitii menionai, este o funcie a factorilor culturali (n accepiunea complex pe care am prezentat-o) la nivel micro i macro. n sesizarea i identificarea lor, a dimensiunilor i sensurilor specifice de aciune n diverse perimetre naionale, managementul comparat poate, i trebuie, s-i aduc o contribuie major cu substaniale efecte economico-sociale nemijlocite i propagate. 1.3.2. ESENA MANAGEMENTULUI COMPARAT - transferul internaional de know-how managerial
30 31

E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I R. Farmer, op. cit., p. 9. 32 U. Sekaran si C. Snogdrass, A Model for Examining Organizational Effectiveness Cross - Cultural , in R. Farmer, op. cit. vol. 2, p. 211.

CAPITOLUL 2 130 Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economico-social. Tot mai multe personaliti tiinifice i specialiti n domeniul informaiilor subliniaz rolul crescnd al acestora n epoca modern. Cunoscutul publicist Jean Jaques Servan Schreibner apreciaz c promovarea informaticii constituie o cale principal de nfaptuire a progresului omenirii 33. Unii specialiti, cum ar fi R. Vitro 34, au ajuns s explice dezvoltarea societii ca un proces informaional, iar Alvin Tofler argumenteaz c a treia surs a puterii ce tinde s devin predominant, o reprezint n viitor informaia. n acelai mod pledeaz i oameni de tiin reputai din Romnia, susinndu-se c informaia i comunicaiile constituie tot mai mult o for de producie35, iar informaia acumulat, o parte a avuiei naionale 36. Concomitent, se constat c, aa cum sublinia E. Miller, tuturor rilor, firmelor i indivizilor le lipsesc informaii relevante . Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest tot mai frecvent c, cu ct se posed mai multe informaii, cu att se obine o eficacitate i eficien superioare. Din pcate, se constat frecvent c volumul informaiilor posedate de membrii unei organizaii sau ai unei ri nu este de natur s favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este graficul prezentat n figura nr. 6. Din examinarea sa rezult c doar o proporie redus din componenii unui sistem posed un volum mare de cunotine sau informaii. Mai mult dect att, cea mai mare parte a acestora dein un volum relativ redus de cunotine, comparativ cu cele deinute de persoanele cel mai bine informate. De aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adic de a crete bagajul de cunotine posedat i concomitent de a o nla ct mai mult pe aceast poriune, ceea ce reflect amplificarea numrului de persoane care se nscriu n categoria persoanelor cu un volum mare de cunotine.

33 34

J. J. S. Schreibner, Sfidarea mondial, Editura politic, Bucureti, 1982, p. 251-266. R. Vitro, The Information Engine, in Managing International Development, nr. 1, 1984. 35 I. Olteanu, Informaie, comunicaie i dezvoltare, I, n Revista Economic nr. 24, 1984 36 M. Drgnescu, Informaia, parte a avuiei naionale, n Revista Economic, nr. 28, 1984.

CAPITOLUL 2 Numr de persoane

131

Volum de cunotine Figura nr. 6 - Situaia tipic a volumului i distribuiei cunotinelor ntr-un sistem

Numr de persoane

Volum de cunotine posedat Figura nr. 7 - Evoluia i distribuia cunotinelor n dou ri cu niveluri diferite de dezvoltare

Dac se reprezint comparativ situaia general a volumului i distribuiei cunotinelor ntr-o ar dezvoltat i una n curs de dezvoltare, obinem imaginea din figura

132 CAPITOLUL 2 nr. 7. Curba A reflect situaia dintr-o ar n curs de dezvoltare, iar curba B, dintr-o ar dezvoltat. Analiza lor ne permite s degajm cteva concluzii interesante: a) ntruct curba B ncepe sensibil mai la dreapta dect curba A, nivelul minim de cunotine ntr-o ar n curs de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ar dezvoltat; b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta dect cel al curbei A, se poate afirma c nivelul maxim al cunotinelor posedate de cele mai informate persoane din rile dezvoltate este net superior omoloagelor din rile n curs de dezvoltare, iar numrul lor este mai mare (vezi distana fa de abscis a acestei poriuni a celor dou curbe); c) ntruct nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus i la dreapta dect nivelul similar al curbei A, aceasta nseamn c numrul oamenilor informai la un nivel ridicat n rile dezvoltate este sensibil mai mare dect al omologilor din rile n curs de dezvoltare. d) faptul c suprafaa acoperit de curba B este substanial mai mare dect cea aferent curbei A semnific un nivel mediu de cunotine mult mai ridicat ntr-o ar dezvoltat dect n una n curs de dezvoltare; Concluzia logic care se desprinde este una singur: pentru ca rile n curs de dezvoltare s ajung la nivelul celor dezvoltate *, din punct de vedere informaional, curba A trebuie s se identifice sau s fie apropiat de curba B, n toate cele patru planuri considerate. Desigur, aceast concluzie cu valabilitate general se aplic - i, dup opinia noastr, chiar cu un plus de stringen - i la management. Soluia care se prefigureaz este una singur - efectuarea unui masiv transfer de cunotine de management prin toate filierele posibile - macro, mezo i microsociale. Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia specialitilor, de ase factori: 1) Nivelul de pregtire a populaiei . Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare. 2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri , care nu reflect dect parial nivelul su de pregtire, au o influen dintre cele mai importante. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea superioar a informaiilor n toate domeniile, inclusiv n management. rile mici, aflate n imediata vecintate a unor ri care folosesc limbi de circulaie internaional sau strbtute de ci de transport cu intens trafic internaional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan. 3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa. Interesant de reinut c, pentru a ilustra aciunea defavorizant a acestui factor, n literatura de specialitate se exemplific adesea cu evoluia
*

Unii specialiti au fcut analize comparative privind dezvoltarea economic i accesul la informaii al diferitelor ri, artnd c exist o strns conexiune. Spre exemplu, Raghu Nath a demonstrat c ritmul i rezultatele economice net superioare ale Hong-Kong-ului comparativ cu India i au sorgintea, n bun msur, n accesul diferit la informaiile din alte ri pe care cele dou i le-au asigurat. Situaia este valabil i pentru fostele ri comuniste, cu precizarea c aici a mai intervenit i lipsa motivrii pentru utilizarea eficace a informaiilor.

CAPITOLUL 2 133 firmei Ford dup 1920, cnd Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amnunit i foarte sever al salariailor, ignornd sau chiar stopnd iniiativele acestora, care a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n perioada anterioar, deinea peste 50%. 4) Mrimea companiilor sau firmelor. Se consider c, de regul, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunotinele de management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i uor modelabile n planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care genereaz asemenea situaie sunt: comunicaii mai directe i lesnicioase n cadrul organizaiei, numrul mai redus de persoane de care depinde acceptarea i valorificarea noilor informaii, interesul superior al componenilor pentru performan etc. 5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur . Se constat c gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus, libera micare a populaiei ntre ri - vezi situaia din rile Uniunii Europene - este nsoit ntotdeauna, contient sau incontient, de un veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal. n asemenea situaii apelarea i utilizarea specialitilor i managerilor din alte ri este i mult mai probabil i mai lesnicioas. 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare de informaii din toate domeniile, inclusiv din management, determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat de ctre majoritatea populaiei. n paralel, societile deschise favorizeaz formarea i etalarea de mentaliti propice dialogului internaional la nivel de indivizi, ageni economici, organizaii culturale, tiinifice, educaionale etc. sau ar. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - n funcie de caracteristicile sale - asupra transferului de management. Valorile i manifestarea acestor factori difer n mod firesc de la o ar la alta, de la un context cultural la altul. Dup opinia unor specialiti, cum ar fi bine cunoscutul cercettor francez Alain Touraine37, se constat, ns, o anumit tendin de diminuare a diferenelor culturale dintre state: Exist un model unic sau cel puin o esen a dezvoltrii, ctre care diversele ri evolueaz cu viteze diferite i pornind de la puncte de plecare eterogene. Istoria modernizrii este aceea a eliminrii progresive a particularitilor culturale i sociale n favoarea unei participri din ce n ce mai ample a tuturor, la derularea aceluiai model de modernizare, definit prin aplicarea acelorai principii generale ale raionalitii n derularea activitilor umane. Elementele prezentate nu semnific n nici un fel o ncercare de diminuare a necesitii i importanei transferului internaional de cunotine i know-how managerial. Ele reprezint un punct de vedere, cu o anumit pondere n literatura de specialitate, a crui cunoatere o considerm necesar. n concluzie, transferul de know-how n management reprezint misiunea determinant a managementului comparat. Larga sa extindere, n cele cteva decenii de cnd aceast tiin s-a conturat, se explic tocmai prin performanele sale pe acest plan, dei ele sunt nc departe de necesitile n continu cretere ale societii omeneti la sfritul mileniului doi, era noastr, de marile posibiliti oferite de telecomunicaii i informatic.
37

A. Touraine, Modernit et specificits culturelles , n Revue international des science sociales, nr. 118, November, 1989.

CAPITOLUL 2 134 1.3.3. PRINCIPALELE UTILITI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT Rapida dezvoltare a managementului comparat n scurta sa istorie i are explicaia n faptul c rspunde unor acute necesiti, n condiiile n care sunt ntrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel formulat, dezvoltarea n ritm accelerat a managementului comparat se explic prin utilitatea sa deosebit, care poate fi evideniat n dou planuri. Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice. Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin tiinific, ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai vrstnice din alte domenii. Complexele i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i culturale din diverse ri au permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, au identificat un mare numr de variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor managementului n viziunea cultural transnaional i au conceput abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat a acestora. Prin aceste contribuii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifest ca un domeniu tiinific bine conturat, cu un aport original de necontestat n planul cunoaterii umane. Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului n general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz impulsioneaz progresele tiinei managementului. Sub impactul abordrilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic - nregistreaz noi dezvoltri, amplificndu-i dimensiunile de originalitate i de rafinament ale elaboratelor ncorporate. Ca urmare, puterea de penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul majoritii sistemelor sociale, att pe plan naional ct i internaional. Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinztoare i intens n raport cu precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentm succint, difereniat, pe domenii de activitate: - educaional, cunotinele de management comparat contribuind la ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda i soluiona eficace situaii de conducere, cu participare internaional, de a proiecta i aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ri n realizarea de obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.; - managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte importante informaii, unele fr alt substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar. n proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru o societate comercial, un ora, un jude sau o ar, cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai, nu poate fi dect benefic. ntotdeauna se furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se proiecteaz i se creeaz posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane;

CAPITOLUL 2 135 - social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat sunt de natur s contribuie substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte ri, a cauzelor care genereaz disfuncionaliti sau, dimpotriv, plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne influena climatul de munc social i cultural din propria ar; - economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a efectelor precedente, determin o sporire a eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i specialiti mai bine pregtii, sisteme de management proiectate i implementate la un nivel superior, climate de munc i de via mai umane i concomitent favorizante performanei reprezint tot attea izvoare de amplificare a performanelor. Facilitarea transferului de cunotine de management de la o ar la alta, propriu managementului comparat, determin n multiple moduri mai buna utilizare a forei de munc, materiilor prime i utilajelor, combinarea mai raional a proceselor implicate i a rezultatelor obinute cu efecte directe, dei nu ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor, cotei pri din pia deinute, gradului de valorificare a capitalului etc.; - politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat, ca i rezultatele studiilor concrete efectuate, marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice n colaborarea dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre oamenii politici, a problemelor micro i macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate. Relevarea multiplelor faete ale utilitii managementului comparat i a transferului internaional de elemente manageriale nu semnific ns absolutizarea lor. Exist, aa dup cum se subliniaz de ctre cunoscutul specialist britanic Ch. Lane 38, i unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor manageriale i culturale la nivel internaional. Pe aceste planuri pot aprea anumite nempliniri datorit, n special, ignorrii ndelungatei determinri instituionale i culturale a structurilor din fiecare ar i a multiplelor interdependene dintre structurile instituionale, valorile culturale i elementele manageriale. Prin elementele enunate, managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un veritabil remodelator de concepii, activiti i comportamente, pe baza transferului internaional de cunotine de management ce poteneaz substanial capacitatea managerilor i a celorlali specialiti implicai. Toate aceste elemente cu valabilitate general dobndesc dimensiuni net superioare pentru rile central i est europene , ce construiesc economii de pia i societi democratice. Ritmul i performanele mutaiilor implicate de aceste evoluii sunt condiionate substanial de capacitatea fiecrei ri, n cazul nostru al Romniei, de a absorbi elementele manageriale moderne. n consecin, valorificarea marelui potenial pe care-l reprezint managementul comparat - prin facilitatea i efectuarea unui masiv i raional transfer internaional de cunotine i know-how managerial, firete, lund n considerare specificitile culturale implicate - este esenial, condiionnd pe multiple planuri nivelul
38

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Edward Elgar, Aldershot, 1989, p. 293-294.

136 CAPITOLUL 2 dezvoltrii economice, standardul de via al populaiei i integrarea de facto n Uniunea European.

2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT


MOTO Dac diferi de mine, fratele meu, aceasta nu m lezeaz, ci, dimpotriv, m mbogete.

Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV)

2.1. ORIENTRI I PARTICULARITI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT


2.1.1. ORIENTAREA CERCETRILOR I STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT Numeroasele, complexele i eterogenele abordri de management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer 39 - n dou mari categorii: teoretice i empirice. n prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica informaii relevante din domeniul managementului comparat. La rndul lor, i n cadrul studiilor teoretice, se pot delimita dou tipuri de abordri metodologice: axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate n modele structuri sau tipologii de management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional.
39

H. Schollhammer, Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994.

CAPITOLUL 2 137 focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale n viziune comparatist internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor relevante n vederea conturrii ntr-o perspectiv cuprinztoare i generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu. A doua categorie principal de abordri metodologice o constituie cea empiric, al crei coninut principal l reprezint tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n funcie de numrul domeniilor avute n vedere i de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale i multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocup de un domeniu restrns, abordnd un numr redus de probleme, pe cnd cele multidimensionale abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate. n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la prezentarea de informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere evaluarea i interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axat pe un fond de informaii de esen, le folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ. Schollhammer a sintetizat aceast structurare a abordrilor metodologice de management comparat n maniera prezentat n figura nr.1. CERCETRILE I STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTRI MAJORE

TEORETICOABSTRACT

EMPIRICOPRAGMATIC

CONCEPTUALIZRI

SINTE-TIZRI

UNIDIMENSIONALE

MULTIDIMENSIONALE

- DESCRIPTIVE - ANALITICO-INTERPRETATIVE - NORMATIV-GENERALIZATOARE

CAPITOLUL 2 138

Figura nr. 1 - Structura abordrilor de management comparat (dup H. Schollhammer, op. cit.)

COMPLEXITATE SUPERIOAR

ASIGURAREA ECHIVALENEI

VOLUM DE MUNC MAI MARE I DIVERS

COSTURI RIDICATE

PARTICULARITI

DIFICULTI DEOSEBITE

CAPITOLUL 2 Figura nr. 2 - Particularitile studiilor de management comparat 2.1.2. PARTICULARITI ALE CERCETRILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

139

n abordarea metodologiei cercetrilor de management este recomandabil s se aib n vedere nc de la nceput deosebirile de principiu dintre acestea i investigaiile obinuite de management. De regul, un studiu de management comparat se difereniaz de un studiu de management general prin mai multe elemente ce reflect trsturile sale specifice, conceptuale i de operaionalizare (vezi figura nr. 2). Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece implic elemente de management ce aparin mai multor culturi. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. Uneori, aceast complexitate se amplific ntr-o rat superioar, ca urmare a necesitii lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependene dintre elementele analizate. Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management comparat este un factor de o importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin echivalen nelegem asigurarea unei astfel de abordri care, prin conceptele i metodele utilizate, informaiile culese i modul de prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni, formulnd concluzii corecte, n special n ceea ce privete luarea n considerare a specificului cultural. n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou abordri care influeneaz substanial rezultatele cercetrii. Prima abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici, i n acelai mod, n diferitele culturi implicate de tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Aparent, se asigur o abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n considerare, n bun msur, specificul fiecrei culturi. Rezultatele cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient particularitile culturale i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei concepii unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care, n condiiile proprii fiecrei culturi, sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n consecin, modalitile de culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate reuesc s surprind particularitile fiecrei culturi. n acest mod se asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor utilizate, ct i a rezultatelor obinute, realizndu-se echivalena real a concluziilor de management comparat. Datorit att complexitii sale, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers . Expresia direct a acestei caracteristici o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare efecturii cercetrilor de management comparat. ntr-o anumit msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar larg la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza informaiilor respective.

CAPITOLUL 2 140 Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management comparat este i foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump dect un studiu similar de management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz aceast situaie. Una o reprezint, desigur, volumul superior de munc, iar cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. n consecin, bugetul pentru studiile de management comparat este substanial amplificat i gsirea surselor de finanare reprezint una din principalele probleme de soluionat. O ultim caracteristic major a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor. Complexitatea superioar a problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte privitoare la echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor necesare, reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii cercetrilor de management comparat. Singura modalitate de contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin, relativ, a dificultii o constituie o riguroas proiectare i organizare a cercetrii, bazat pe oameni competeni i profund implicai n reuita sa. Fundamentul acestor particulariti l reprezint implicarea n procesele i relaiile manageriale internaionale a unei game largi de variabile de natur divers i strns intercorelate, aa cum rezult din diagrama Venn, elaborat de Bhatt i Miller40, reprodus n figura nr. 3. n diagram sunt incluse trei categorii principale de variabile: specifice ntreprinderii, ce se refer la caracteristicile fenomenelor manageriale din ntreprinderi (organizaii), adesea fr a le explica ns; specifice teritorial (naional), care reflect mediul instituional i cultural al organizaiei, frecvent n conexiune cu practicile manageriale tipice i reprezentative pentru contextul respectiv; specifice mediului internaional implicat, ce permit ncorporarea factorilor transnaionali ce afecteaz organizaiile.

Specifice ntreprinderii Z

X W Y

Specifice teritorial (naional)

Specifice mediului internaional

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat


40

B. Bhatt, E. Miller, A. Framework for Upgranding Comparative Management Research, in Asia Pacific Journal of Management, nr. 1, 1983.

CAPITOLUL 2 141 Zona X - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i mediul cultural/ instituional n care-i desfoar activitatea. Zona Y - Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul teritorial (naional) i internaional. Zona Z - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i mediul internaional. Zona W - Studii care abordeaz interaciunile dintre ntreprindere, mediul naional i internaional. Aceast diagram faciliteaz identificarea zonelor de suprapunere sau interaciune, complexitatea maxim nregistrndu-se n centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zon se recomand abordri metodologice specifice care s asigure luarea n considerare a specificitii naturii i relaiilor implicate. Cunoaterea i luarea n considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetrilor de management comparat este esenial pentru desfurarea lor cu rigurozitatea i eficacitatea necesare. Altminteri, exist pericolul ca, sub firma de management comparat, s se realizeze studii de management general, care s nu reueasc s surprind specificul culturilor implicate, finalizndu-se, prin urmare, n concluzii nefondate sau chiar eronate.

2.2. ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX DE MANAGEMENT COMPARAT


Efectuarea unor aprofundate investigaii de management comparat nu este posibil fr aplicarea unei metodologii bine structurate care s asigure luarea n considerare a aspectelor implicate, logic, i de o manier operaional. n continuare, prezentm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat, structurat n mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazeaz n cea mai mare parte n abordarea lui Nancy J. Adler41 de la Universitatea Mc Gill din Montreal. 2.2.1. STABILIREA SCOPURILOR Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri - teoretice i pragmatice. Scopul teoretic se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile urmrite se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate i mai eficace opiuni strategice de dezvoltare ale ntreprinderilor electronice sau proiectarea unor modaliti eficace de motivare a personalului, utilizabile de firme multinaionale n anumite ri.

41

N. Adler, A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983.

CAPITOLUL 2 142 n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar s fie examinate i soluionate n mod corespunztor. Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa cum subliniaz cunoscutul specialist britanic Chris Lane 42, s se adopte o anumit definiie a culturii i s se stabileasc modul su de investigare. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la gradul de identificare a culturii cu ara respectiv, msura n care populaia unei ri se consider omogen sau eterogen n ceea ce privete cultura, tratarea culturii ca o variabil independent, dependent sau rezidual. n continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv, specifice, care reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alctuirea echipei de cercetare. Se recomand echipe multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile incluse n aria cercetrii. 1. Stabilirea scopurilor studiului 2. Precizarea tematicii 3. Eantionarea subiecilor de investigat 4. Traducerea materialelor implicate 5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale

6. Administrarea desfurrii investigaiei

7. Analiza informaiilor

8. Formalizarea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

42

Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France , Edward Elgar, Aldershat, 1989, p. 28.

CAPITOLUL 2 82 Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie precizarea abordrilor echivalente i a celor identice n realizarea cercetrii. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia stilurilor de management, abordrile n cadrul diverselor culturi trebuie s fie identice. n schimb, pentru niveluri mai reduse de abstractizare, atunci cnd se pune problema operaionalizrii conceptelor, metodelor i tehnicilor de management, abordrile este necesar s fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor privind stilurile de conducere i ale stabilirii modalitilor de perfecionare a acestora n diverse ri. n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate mai sus, se definitiveaz componena echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larrch recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se aib n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor. n cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lng persoane mai n vrst, ce au experien i mintea deschis, s existe i persoane tinere cu energie i entuziasm, femei care privesc o problem n mod diferit, comparativ cu brbaii, specialiti de diverse naionaliti care neleg particularitile culturilor implicate 43. 2.2.2. PRECIZAREA TEMATICII Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete, aceasta se desfoar separat pentru aspectele identice, de natur teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenial ntruct abordarea n continuare este n bun msur diferit. Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, transnaional, Nancy Adler consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine: - conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului sau conceptelor considerate s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat: - importana subiectului s fie aceeai , deinnd n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau nodal; - locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare. n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate de specialista canadian, manifestm unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie s aib un fond conceptual echivalent n diferitele culturi, altminteri, sub aceeai titulatur, se iau n vedere coninuturi tiinifice diferite, urmrindu-se stabilirea de similariti i diferene ntre noiuni deosebite, necomparabile, n fond. Referitor ns la importana aspectelor considerate i la locul lor n cadrul fiecrei culturi pe plan politic i religios, apreciem c ele constituie, de fapt, caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetrii, care, n final, s-i gseasc locul n concluzii. Faptul c un aspect de management este mai puin important ntr-o cultur dect n alta, sau este privit diferit de biseric sau partidele politice dominante, constituie o

43

J.C. Larrch, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice , in Global Management, nr. 1, 1992.

CAPITOLUL 2 83 faet ce trebuie investigat, i nu o condiie prealabil pentru includerea respectivului subiect n tematica cercetat. 2.2.3. EANTIONAREA SUBIECILOR DE INVESTIGAT Dup ce n cadrul primelor dou etape s-au pus la punct aspectele teoreticometodologice de baz implicate, se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional. Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei. Importana sa este decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute depind de msura n care eantionul reflect n mod adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii. Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim aspect major de soluionat, care se refer la numrul de culturi considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia. Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s fie n funcie de dimensiunile teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina accesului la culturi. Dac se au n vedere numai 2-3 culturi, atunci efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj, pentru echip, metodele utilizate etc. n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru eantioane reprezentative fiecrei culturi, cnd cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt categorie o reprezint eantioanele pereche similare, din dou sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice i subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz soluionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale. n cazul acestui tip de eantioane, o atenie major se recomand s se acorde asigurrii echivalenei lor funcionale, de facto, i nu aparene. Referitor la independena eantioanelor considerate, aspect important n practica eantionrii, n cazul cercetrilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorit accenturii diviziunii internaionale a muncii, a globalizrii i internaionalizrii activitilor economice, a interdependenelor dintre culturi, sunt dificil de delimitat eantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit ntruct substratul apariiei i dezvoltrii managementului comparat l reprezint tocmai accentuarea caracterului internaional al managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i practica conducerii n cvasitotalitatea rilor lumii. 2.2.4. TRADUCEREA MATERIALELOR IMPLICATE Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de importana major, uneori chiar decisiv, pe care o reprezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia care s reflecte diferenele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie avute n vedere n permanen. Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice, formularea de propoziii sau fraze scurte i

84 CAPITOLUL 2 complete, cu valoare echivalent etc. Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors, adic din limba original n celelalte limbi i din nou n cea original folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt posibilitate const n apelarea la experi, att pe plan lingvistic, ct i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie s posede i o bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz obiectul cercetrii. n realizarea retroversiunii, o preocupare major este recomandabil s o reprezinte evitarea aa-numitului sindrom wharfian, ce const n traducerea literar, fr ns a asigura echivalena de coninut. Din pcate, acest sindrom este destul de frecvent ntlnit, cu apreciabile consecinele negative n planul rezultatelor obinute. 2.2.5. MSURAREA I INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT Dat fiind multitudinea culturilor n cadrul crora se manifest elementele de management considerate, ce prezint scri ale valorilor, evoluii ale variabilelor diferite sau utilizate n maniere specifice, acestor aspecte trebuie s li se acorde o importan aparte. Grija principal o reprezint, i de aceast dat, asigurarea unei echivalene a rezultatelor. Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n primul rnd, cele privind echivalena variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i apelarea selectiv la modaliti de msurare a lor, astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice. Un alt element important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac scrile de evaluare ale lor nu au fost fcute echivalente. Aceasta nseamn apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelri similare ale caracteristicilor variabilelor considerate. Spre exemplu, dac se examineaz influena motivaional a variabilei salarii n diferite culturi, i nu se au n vedere diferenele naionale de mrimea lor, se ajunge la concluzii greite. Mai concret, dac nu se ine cont c salariul minim orar este n S.U.A. - 5 $ i n Romnia - 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaional al diferenelor de salariu din Romnia este interpretat total eronat, ajungnd la concluzii fanteziste. i pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea echivalenei limbajului utilizat. Dac se respect cerinele menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin producerea lor. Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast etap se refer la identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabilele considerate n cadrul investigaiei i modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferene sunt inevitabile, fiind necesar ns o preocupare continu de minimalizare a lor, acordnd o atenie deosebit modului de lucru cu variabilele pe parcursul desfurrii cercetrii.

CAPITOLUL 2 2.2.6. ADMINISTRAREA DESFURRII INVESTIGAIEI

85

Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete, i din acest punct de vedere, realizarea echivalenei constituie preocuparea major, innd cont de necesitatea prentmpinrii sau minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n modificarea modului de a decide i aciona al colectivitilor, ca urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le investigheaz. n consecin, apar manifestri ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, n urma analizei i interpretrii lor, se reflect n constatri i concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact fenomenele cercetate. Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s asigure rspunsurilor primite la stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind: familiaritatea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile i situaiile sociale pe parcursul investigaiei; tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceeai stare de nelinite, ncredere, ncordare etc. fa de investigatori; efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul comunic subiecilor ipotezele preferate; parametrii comportamentului subiecilor investigai referitori la sensibilitatea lor fa de aspectele (politice, religioase, economice etc.) implicate, la msura n care ncearc s descopere ce urmrete cercettorul i n funcie de aceasta s-l ajute sau nu etc.; personalitatea i caracteristicile investigatorilor (sex, ras, naionalitate, poziie social etc.), ce determin la subieci, n funcie de caracteristicile culturii creia le aparin, respect, indiferen, ostilitate, cooperare etc.; caracteristicile prezentrii scopului i modalitilor de realizare a cercetrii , care, innd cont de modul aducerii lor la cunotina celor investigai, de instruciunile de lucru difuzate, perioada i modul de efectuare a prezentrii i, respectiv, de colectare a informaiilor, determin reacii diferite la subiecii implicai. Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie identice, sau foarte apropiate i informaiile obinute echivalente, modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. De reinut c influena specificului cultural este foarte mare pe acest plan. 2.2.7. ANALIZA INFORMAIILOR PRIVIND ELEMENTELE DE MANAGEMENT INVESTIGATE Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de management comparat, elemente deosebite fa de analiza fenomenelor de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca ntreaga analiz s fie subordonat n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii . Complexitatea i ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a prentmpina aceast deficien.

CAPITOLUL 2 86 Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele mai puin uzuale care se recomand s fie avute n vedere. Mulimea variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea reclam examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaie multipl i celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a fenomenelor de management studiate. Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral managementului comparat, se refer la aa-numita confuzie ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca i cum ar fi indivizi. n consecin, se confund corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente. n practica studiilor de management comparat, n special n ceea ce privete analiza i rezultatele cercetrii, specialitii manifest relativ frecvent dou tendine: a) acceptarea i utilizarea apriori a percepiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne referim, deci, la adoptarea clieelor privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura german, cultura chinez etc.; b) fundamentarea abordrii managementului pe experienele individuale mai deosebite ale specialitilor - att pozitive ct i negative - referitoare la cultura n cauz. Ambele tendine influeneaz modul de realizare a analizelor i rezultatele obinute n mod negativ. 2.2.8. FORMULAREA CONCLUZIILOR I VALORIFICAREA REZULTATELOR Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare i generalizare, a principalelor concluzii, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfurare a acestei etape este diferit, corespunztor naturii obiectivelor cercetrii. n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei etape, atenia este concentrat asupra formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele anterioare. n funcie de importana i amploarea concluziilor, rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau referatelor tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se recomand s fie difuzate cu prioritate n rile ale cror culturi au fost investigate. Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit. Forma cea mai frecvent uzitat o constituie metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat. Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz pentru pregtirea managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri tiinifice, articole sau studii, nsoindu-le ns, de regul, i de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s le fac interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari. Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului final trebuie acordat o atenie deosebit modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se ridic drept probleme majore asigurarea echivalenei limbajului i luarea n considerare a msurii n care persoanele crora le sunt destinate rezultatele cercetrii sunt

CAPITOLUL 2 87 familiarizate cu conceptele i elementele specifice managementului comparat. n situaia n care destinatarii studiului - specialiti i manageri - aparin mai multor culturi - cazul obinuit de altminteri - poate aprea i necesitatea prezentrii mai multor versiuni lingvistice i chiar de coninut. n concluzie, elementele prezentate reprezint coninutul unui studiu complex de management comparat, n varianta sa maxim. Nu toate aceste elemente sunt ns obligatorii n orice studiu de management comparat. Anumite componente ale etapelor i, mai rar, chiar anumite etape (cum ar fi cea privind traducerea), n anumite situaii pot fi omise sau reduse foarte mult. Ansamblul elementelor metodologice prezentate constituie un ghid cu caracter relativ cuprinztor care se adapteaz, desigur, n funcie de obiectivele i condiiile specifice fiecrei cercetri de management comparat.

2.3. METODE I TEHNICI UTILIZABILE N STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT


n mod firesc, un element esenial pentru realizarea unui studiu aprofundat de management comparat, parcurgnd filiera prezentat n paragraful precedent, l constituie apelarea la metode i tehnici adecvate. Acestea pot fi divizate n dou categorii: metode i tehnici folosite n mod obinuit n studiile de management, a cror utilizare n cadrul investigaiilor de management comparat le confer anumite particulariti; metode i tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate i specificitate apreciabile. 2.3.1. METODE I TEHNICI MANAGERIALE GENERALE Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i n cadrul studiilor de management comparat. Firete, acestea sunt uzitate ntr-o optic proprie, determinat de scopurile specifice ale fiecrui studiu, de sfera problemelor abordate, de nivelul de pregtire i concepia echipei de realizare a investigaiei. n tabelul de mai jos prezentm metodele manageriale cel mai frecvent folosite n studiile de management comparat, cu indicarea etapelor n care se recomand utilizarea lor.

Tabelul nr. 1 Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor de realizare a unui studiu de management comparat*

CAPITOLUL 2 88 Etapele studiului de management comparat** Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 0 27. 28. 29. Denumirea metodei 1 Analiza diagnostic Analiza dispersional Analiza factorial Analiza funcional Analiza morfologic Analiza succesiv a variantelor Analiza variabilelor organizaionale Arborele de luare a deciziei Brainstorming Brainwriting Chestionarul Coeficientul de corelaie Compararea factorilor Cutia cu idei Delphi Delbecq Drumul critic Extrapolarea Fotografierea zilei de munc Interviul Metoda A.B.C. Metoda combinatorie Metoda comparativ Metoda comparaiei pe grupe de uniti Metoda concordanei Metoda corelaiei 1 Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ration Evaluation) Metoda deductiv Metoda ELECTRE I 2 x x x x x x II 3 III 4 x x IV 5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2 x x x 3 4 x 5 x x 6 x x 7 x x x 8 9 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x V 6 VI 7 VII 8 x VIII 9

x x

x x x

x x x

x x x x

CAPITOLUL 2 30. Metoda gradientului 31. Metoda indicilor 32. Metoda inductiv 33. Metoda interogativ 34. Metoda Kepner-Tregoe 35. Metoda matricei descoperirilor 36. Metoda Monte Carlo 37. Metoda observrilor instantanee 38. Metoda ORTID 39. Metoda PATTERN 40. Metoda PERT 41. Metoda PHILIPS 66 42. Metoda scenariului 43. Metoda simulrii 44. Metoda Synapse 45. Metoda variaiilor concomitente 46. Raportul de corelaie 47. edina 48. Studiul de caz 49. Tabelul de luare a deciziilor 50. Test de analiz a personalitii

89 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x x x x

*) Adaptat dup M. Comanescu, Metode de investigare i analiz specifice managementului comparat, referat doctorat, A.S.E. Bucureti, 1994. **) Sunt cele 8 etape prezentate n paragraful 2. Din analiza informaiilor cuprinse n tabel rezult ponderea mare a metodelor de stimulare a creativitii, de culegere i prelucrare a informaiilor, de analiz multicriterial i de prognoz. Firete, metodele i tehnicile prezentate nu sunt exhaustive. Utilizarea lor competent faciliteaz realizarea unor studii de management comparat cu caracteristici superioare din domeniu. 2.3.2. METODE I TEHNICI SPECIFICE 2.3.2.1. TEHNICI NONMETRICE Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat

90 CAPITOLUL 2 eficace, innd cont de particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm ca fiind utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite metodele nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri obinuite, reprezentate de variabilele i/sau caracteristicile manageriale i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regul, cu ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile nregistrate n culturile avute n vedere. S. Ronen i O. Shenkar 1 relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL*) i SSA. n continuare prezentm succint principalele caracteristici ale metodei SSA. Denumirea de SSA provine de la titulatura sa n limba englez Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space Analysis) formulat de creatorii si Gutman i Lingoes**). SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice. Reprezentarea grafic respect, n msura posibilului, urmtoarea relaie: dij > dkl dac rij < rkl , unde: - d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l; - r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni. Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este mai mic distana dintre cele dou puncte corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura variabilelor, formulat naintea cercetrii de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de coresponden dintre ipoteza i varianta rezultate din cercetarea stabilit cu ajutorul unei tehnici speciale de poziionare a spaiului i de comparare cu structurile de variabile i caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei. Semnificaia variabilelor pe grafic deriv din poziia lor relativ pe suprafaa sa. SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz identificarea grupurilor de ri ce prezint anumite caracteristici manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor intercorelate de coeficienii de corelaie.
1

S. Ronen, O. Shenkar, Clustering Variables: The Application of Nonmetric Multivariate Analysis Techniques in Comparative Management Research, in International Studies of Management & Organization, vol. XVIII, nr. 3, 1988. * Aceast metod a fost conceput de Y. Takane, F. Young, J. De Leeuw, Nonmetric Individual Differences Multidimensional Scaling: An Alternating Least Squares Method with Optional Scaling Features , in Psihometrica, nr. 12, 1970. ** Vezi S. Ronen i O. Shenkar, op. cit.

CAPITOLUL 2 91 Cu titlu exemplificativ, n figura nr. 5 prezentm diagrama intercorelaiilor referitoare la atitudinile manageriale n 14 ri, realizat de profesorul Haire i asociaii si 44, n manier clasic, i plasarea acestora, potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasic, patru grupe de ri - Europa de Nord (Norvegia, Germania, Danemarca i Suedia), Europa Latin (Belgia, Frana, Italia i Spania), ri anglo-americane (S.U.A. i Marea Britanie) i ri n curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai aptitudinilor manageriale sensibil apropiai, potrivit abordrii clasice. Plasarea rilor de la stnga la dreapta pare s reflecte gradul lor de industrializare. Dei Japonia a fost identificat de Haire i echipa sa ca o ar independent, nefiind inclus n nici un grup, plasarea sa pe hart, potrivit SSA, indic cu eviden c Suedia i rile anglo-americane sunt cele mai apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. rile latine din Europa, dei au fost incluse de Haire n acelai grup, SSA relev cu claritate c sunt similariti mai mari ntre Belgia i Frana i, de asemenea, mai apropiate de cele ale rilor anglo-americane fa de Spania i Italia. Din exemplul prezentat, fr a intra n descrierea detaliilor metodologice i de calcul, rezult valenele deosebite ale SSA, superioritatea sa clar fa de abordrile clasice, reflectat n eliminarea unor erori de grupare i n stabilirea mai riguroas a similaritilor manageriale dintre ntreprinderile fiinnd n mai multe culturi. Prezentarea SSA, i a folosirii sale pe acelai eantion i informaii la care aplicase corelarea de tip clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, n ciuda complexitii i dificultii lor apreciabile.

44

M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter, Management Thinking, in International Study, John Wiley, New York, 1966.

CAPITOLUL 2 92

Italia Spania

Frana Belgia

U.S.A. India U.K. Chile

Argentina

Norvegia Suedia Germania Danemarca Japonia

Figura nr. 5 - SSA aplicat la reprezentarea grafic realizat de M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter 2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURAL

CAPITOLUL 2 93 O alt categorie de metode specifice de management comparat o reprezint grilele de evaluare pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparinnd mai multor culturi ce se compar potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentm grila Template, una dintre cele mai folosite n ultimul deceniu, ndeosebi n Europa. Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n pregtirea persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea activitilor, vor lucra n cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentani ai acesteia. La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c evaluarea de o manier sistematic a asemnrilor i deosebirilor culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau lucrat n mediul su contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n abordarea managementului din cadrul acesteia i la pregtirea unor aciuni de contracarare i perfecionare individual . Aa cum lesne se poate sesiza n tabelul nr. 6, grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune. Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE Faza A - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru propria cultur, plasnd cifra corespunztoare n coloana 5. Faza B - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru cultura rii avute n vedere (ara int), plasnd cifra corespunztoare n coloana 6. Faza C - determinarea diferenei (gap-ului) dintre intensitatea fiecrei caracteristici pentru cultura proprie i cultura rii avute n vedere, (coloana 5-6), nscriind cifra corespunztoare n coloana 7. Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuat i prin prisma scopului urmrit, a planului de implicaii i aciuni din coloana 8. De reinut c, cu ct diferena este mai mare, cu att trebuie acordat o atenie superioar implicaiilor i aciunilor aferente, ce se nscriu n coloana 8.

Tabelul nr. 6 Grila de eficacitate cultural TEMPLATE*

(5-6)Diferena dintre culturi

Perechi de caracteristici culturale

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1.

Uman

2. Individual Bun Cinstit Afectiv/emoional Deschis Formal Public nrdcinat, imobil Egoist Dependent Autocratic Local Direct Realizat (ca status) Armonie cu natura

3. 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Natur

4. Participativ Ru Necinstit Echilibrat afectiv nchis Informal Privat Mobil, flexibil Altruist Independent Democratic (Laisez-faire) Global Difuz Numit (ca status) Control al naturii

5.

6.

7.

implicaiiPlanuri de aciuni/
8.

Cultura proprie

Cultura avut n vedere

Dimen-siunea

Nr. crt.

(orientat spre interior) (orientat spre exterior) 16. TempoSecvenial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Paralel ral (monotemporal) (pluritemporal) 17. Trecut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Viitor *) Dup F. Trompernaar, R. Schreuder, New Quarterly Fils the Gap: Managing Across Cultures, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.

CAPITOLUL 2

96

Faza E - n cadrul finalizrii analizei i a formulrii implicaiilor i aciunilor se recomand acordarea unei atenii deosebite identificrii tabu-urilor culturale/sociale privitoare la cultura int a cror neluare n considerare poate genera gafe decizionale i comportamentale care s blocheze sau ncetineasc realizarea obiectivelor urmrite. n final, o ultim remarc: pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare sincer i realist a caracteristicilor culturale i, n funcie de aceasta, formulate implicaiile i aciunile de realizat, lund n considerare n permanen obiectivele previzionate.

2.4. PROBLEME MAJORE N CONCEPEREA I REALIZAREA INVESTIGAIILOR MANAGERIALE COMPARATIVE


Cunoaterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat i a arsenalului de metode i tehnici generale i specifice recomandate de specialiti nu este suficient. n practic, specialitii sunt confruntai cu o gam cuprinztoare de probleme, iar cunoaterea lor apriori declanrii operaiunilor de realizare a studiului de management comparat se dovedete deosebit de util. Pornind de la aceast constatare, un grup de cercettori canadieni 45 au identificat problemele dificile care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti n practica efecturii studiilor, relevnd c sunt, n principal, teoretico-metodologice i pragmaticooperaionale.

Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti specialitilor sunt grupate n funcie de natura i modul de abordare n opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

45

L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of Management & Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

Conceptualizarea situaiilor manageriale

Zestrea cultural a specialitilor

Operaionalizarea cercetrii Probleme Comunicarea rezultatelor studiului

Dificulti lingvistice

Proiectarea incomplet a cercetrii

Confidenialitate i ncredere

Accesul la factorii implicai

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluionat

2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAIILOR MANAGERIALE IMPLICATE Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complex i dificil datorit, n primul rnd, naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile manageriale reprezint rezultanta unor multiple, independente i interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus, interfaa dintre organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este adesea deosebit de complicat i n continu schimbare, consecin a complexitii i dinamismului contextului respectiv. 2.4.2. ZESTREA CULTURAL A SPECIALITILOR Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management comparat pornete contient sau incontient - de la sistemul de valori, cunotinele, percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i marcheaz substanial raionamentele i comportamentul manifestate pe parcursul efecturii studiului. Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint aceste aspecte n cazul investigrii de aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaiei. Cnd sunt abordate elemente manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale este sensibil mai redus. Foarte mult poate ajuta specialitii, n a contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent asupra existenei sale i asupra foartelor probabile influene negative* . 2.4.3. DIFICULTI LINGVISTICE Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai multe culturi n cadrul crora se utilizeaz, de regul, limbi diferite. Ca urmare, este necesar traducerea materialului n limbile vorbite curent de subiecii avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificil, mai ales pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea unui penel de specialiti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n comunicare, adesea cu ample i nebnuite efecte negative. Probleme majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul engleza, cunoscut de toi subiecii investigai, dar care nu reprezint limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c persoanele gndesc parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce se reflect n coninutul i forma rspunsurilor furnizate. 2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLET A CERCETRII Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate adecvat, calitatea studiului este condiionat de modul su de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute n vedere menionm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd att sub ct i supradimensionarea sa, evaluarea riguroas a performanelor i performerilor
*

Vezi n acest sens i aspectele abordate de H. Bloom n lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of Language on Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.

120 CAPITOLUL 3 din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale subiecilor atunci cnd natura i obiectivele cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii informaiilor n situaia participrii mai multor persoane .a. Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomand ca, nc naintea declanrii studiului, s se pun la punct o strategie a realizrii sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial generator de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de soluionare. De exemplu, n cazul culegerii informaiilor de ctre mai multe persoane, situaie curent de altfel n studiile de management comparat, se poate utiliza culegerea de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicai, care n final s asigure acelai mod de culegere a informaiilor, consemnat eventual ntr-un protocol. 2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional o constituie accesul la zonele i persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor i naturii investigaiei. Dac, n majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti deosebite la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint situaia pentru organizaii i persoane. Nu rareori managerii sau ntreprinztorii doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s ofere informaii privind propria persoan sau organizaia unor necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt eseniale: prima contactare a organizaiei i realizarea, de la nceput, a unei discuii cu managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se recomand evitarea folosirii limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru organizaia respectiv i managerii si. 2.4.6. CONFIDENIALITATE I NCREDERE Prin natura lor, studiile de management comparat implic culegerea de informaii confideniale din punct de vedere al emitorilor. Pentru a fi n msur s obin aceste informaii, investigatorii trebuie, nc de la nceput, s-i asigure de pstrarea confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este necesar s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de pstrarea i folosirea adecvat a informaiilor. Pe parcursul investigrii, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat i a altor echipamente asemntoare este necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea acordului de la cei implicai. Dup finalizarea culegerii informaiilor, scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor s le fie trimise. Asemenea gesturi genereaz multiple efecte pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat. 2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAIONALIZARE A INVESTIGAIILOR

CAPITOLUL 3

121

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a dou din resursele utilizate - timpul i banii - care, aproape ntotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat studiului de management comparat, este util folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului comparat (vezi tabelul nr. 3). Tabelul nr. 3 Lista cu ntrebri de control*( check list ) Nr. crt. ntrebri Observaii 0. 1. 2. 1. Identificarea problemei/definirea conceptelor 2. Studierea literaturii de specialitate 3. Stabilirea contactului cu o organizaie partener n Se apeleaz la criteriile fiecare ar de investigat competenei i interesului pentru studiul respectiv 4. Proiectarea studiului 5. Realizarea cercetrii pilot 6. Solicitarea permisului de efectuare a cercetrii Numai n rile n care este necesar 7. Angajarea de traductori/interprei 8. Lucrul n comun cu traductorii/interpreii pentru ca Prezint importan esenial acetia s tie ce ateptm de la ei pentru asigurarea echivalenei traducerilor 9. Selecionarea zonelor i organizaiilor de investigat 10. Realizarea investigaiilor propriu-zise 11. Analiza informaiilor culese S se combine cu recitirea literaturii de specialitate, care i dezvluie noi semnificaii 12. Comunicarea rezultatelor * Adaptat dup Lorna Wright, H. Lane i P. Beamish, op. cit. n ceea ce privete asigurarea resurselor financiare necesare se recomand completarea finanrilor universitare cu surse netradiionale: contribuii ale fundaiilor, sponsorizri ale firmelor mari, ndeosebi ale multinaionalelor etc. Pe lng aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultile operaionale privitoare la: obinerea permisului de cercetare, necesar mai ales n rile n curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp ndelungat; corespondena care nu ajunge la destinaie; drumuri de acces la zonele de investigat n stare foarte proast; pericolul pentru integritatea individual i/sau a bagajului specialitilor; mbolnvirea sau decesul unor persoane-cheie pentru desfurarea operaiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea ntre computerele i/sau softurile folosite de personalul i organizaiile implicate n cercetare. Desigur, dificultile prezentate nu sunt exhaustive. Acestea, potrivit experienei specialitilor cu vechime n managementul comparat

122 CAPITOLUL 3 sunt printre cele mai importante i frecvente. Chiar dac unele par minore la prima vedere -, starea proast a drumurilor sau blocarea telefoanelor -, n fapt ele au un apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat i a concluziilor finale. Aceasta este raiunea pentru care, n economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special. Cunoaterea dificultilor i pericolelor poteniale reprezint faza indispensabil prevenirii i contracarrii lor, mai ales ntr-un domeniu att de complex i important ca managementul comparat. 2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetrii este, din punct de vedere al clienilor poteniali, la fel de important, ntruct condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat n considerare menionm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu rezultatele efective ale investigaiilor; realizarea unei prezentri sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvat a elementelor eseniale; folosirea unui limbaj i a unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv i convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor valoare i a lurii n considerare sau folosirii lor depline i repetate.

2.5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT


2.5.1. CLASIFICRI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT Avalana de studii de management comparat publicat n ultimele dou decenii se caracterizeaz printr-o eterogenitate deosebit ca tematic, mod de abordare, formulare a concluziilor i valorificare a rezultatelor. Diferenele dintre dou cercetri pot fi att de mari, nct unei persoane mai puin familiarizate cu acest domeniu i este dificil s le considere ca fiind ambele de management comparat. n aceste condiii, prezint o importan deosebit, att teoretic ct i pragmatic, gruparea lor din punct de vedere al metodologiei utilizate.

Dintre relativ numeroasele clasificri existente n literatura de specialitate ne rezumm la prezentarea a trei dintre acestea, n fapt cele sau printre cele - mai frecvent folosite de specialiti.
Secherst46, n funcie de modul de abordare a interdependenelor dintre cultur i management - n cadrul cruia se axeaz pe comportamentul organizaional - delimiteaz trei categorii de studii de management comparat:

46

L. Secherst, On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems, in I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977, p. 73 - 82.

CAPITOLUL 3

123

Tipul I, ce studiaz n special impactul culturii asupra comportamentului organizaional, sitund n prim plan dimensiunea sociologico-managerial; Tipul II, ce se ocup ndeosebi de interdependenele din cultur i aspectele manageriale de natur psihologic; Tipul III, cu o pronunat tent antropologic, n care, frecvent, n cadrul interrelaiei cu managementul, acesta este mai puin luat n considerare, ajungndu-se uneori pn la a trata cultura n sine, neglijndu-se impactul su organizaional. Unii autori, cum ar fi Bhagat i Mc Quaid47, sugereaz nceptorilor n domeniu s debuteze cu o abordare de Tipul I, pentru a surprinde perspectiva raporturilor cultur/management, continund cu abordarea de Tip II, ce faciliteaz o aprofundare a nelegerii coninutului i rolului culturii n raport cu managementul, i ncheind cu Tipul III, pentru analiza temeinic a relaiilor cauz - efect n domeniul analizat. O alt clasificare a studiilor, n funcie de metodologia abordrii culturii, asupra creia se refer numeroi autori cunoscui, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane 48 .a., divide studiile de management comparat n idealiste i adaptive. Prima categorie abordeaz cultura ca un sistem de idei, valori, norme i sensuri acceptate de componenii unei comuniti. Cultura se difuzeaz prin socializarea de tip primar n familie i comunitatea local. n relaia cu managementul se au n vedere cu prioritate elementele de natur uman, acordndu-se ntietate personalitii managerilor, normelor i valorilor organizaionale i manageriale. Studiile adaptive abordeaz cultura ca un sistem evolutiv ce reprezint modul global de via prin care comunitile se adapteaz la cerinele contextuale. Studiile din aceast categorie se axeaz asupra adaptrii instituionale a organizaiilor tratate ca modaliti de transmitere a structurilor i modelelor comportamentale. Managementul este vzut ca factorul cheie n conceperea i operaionalizarea proceselor adaptive. O ultim clasificare - i de fapt cea mai reprezentativ i folosit - aparine cunoscutei profesoare canadiene Nancy Adler49. La baza sa se afl un complex de criterii de natur predominant metodologic, i anume: numrul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor. Potrivit clasificrii sale, delimitm ase tipuri de studii de management comparat, prezentate n figura nr. 7. De menionat c patru din cei ase termeni utilizai sunt preluai de la David Heenan i Howard Perlmulter, care i-au folosit pentru prima dat, dar ntr-o accepiune diferit50.

47

B. Bhogat, S. J. Mc Quaid, The Role of Subjective Culture in Organization: A Review and Directions for Future Research, in Journal of Applied Psychology, Monograf, 67, 1982. 48 Ch. Lane, op. cit. p. 27 - 28 49 N. Adler, op. cit. 50 D. Heenan, H. Perlmulter, Multinational Organization Development, Reading M.A., Addison - Western, 1979.

Parohiale

124 CAPITOLUL 3 Etnocentrice

Sinergetice

STUDII

Policentrice

Geocentrice

Comparative

Figura nr. 7 - Tipuri de studii de management comparat

2.5.2. STUDII PAROHIALE Caracteristica lor dominant rezid n faptul c se investigheaz o singur cultur de ctre cercettorii din cadrul su. Foarte adesea, conceptul de cultur i implicaiile sale nici nu sunt prezente n mod explicit pe parcursul realizrii lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate n decurs de nou ani (1971-1980), a artat c, n numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizat n contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordat ca un factor, ca o variabil , dependent sau independent n analiza fenomenelor de management, ci ca o constant. Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, cel mai adesea sunt axate s dea un rspuns la ntrebarea: care este comportarea oamenilor n procesele de management i de

CAPITOLUL 3

125

execuie din cadrul unei organizaii ? Pentru a-i da rspuns, se recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetri tiinifice privind proiectarea, eantionarea, instrumentarea, analiza i interpretarea fenomenelor implicate. Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare, ocupndu-se practic de toate problemele semnificative ce definesc sfera managementului. n tratarea lor se presupun similariti ntre culturile i fenomenele de management din cadrul rilor industrializate, fr a fi demonstrate ntr-un fel sau altul. Ca urmare, exist tendina ca rezultatele cercetrilor tiinifice asupra managementului dintr-o ar s fie extinse asupra altora, dei evident c ele nu sunt valabile, n cel mai bun caz, dect pentru cultura investigat. Aceast orientare este cel mai frecvent observabil n Statele Unite ale Americii. Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezult, aa cum de altfel au sesizat mai muli specialiti, c cercetrile de tip parohial cu greu pot fi considerate ca fcnd parte din sfera managementului comparat. Acestea reprezint, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledeaz pentru tratarea lor ca o form incipient de management comparat se refer la tendina evident, n special n S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra managementului din alte ri. n consecin, dei din punct de vedere riguros tiinific nu fac parte din obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, ct mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate n abordarea fenomenelor de management din alt ar. 2.5.3. STUDII ETNOCENTRICE Definitoriu pentru aceast categorie de studii este faptul c investigaii iniial proiectate i realizate n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel implicit c aceasta este mai important sau superioar celei de a doua culturi. Pentru cercettori, studiile etnocentrice sunt destinate s dea rspuns la ntrebarea: teoria valabil pentru cultura A este aplicabil i pentru cultura B? Managerii, practicienii i pun, n schimb, urmtoarea ntrebare: putem utiliza abordrile de management din cadrul primei culturi n alte ri? n vederea formulrii de rspunsuri la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea ipotezelor utilizate n cercetarea iniial n cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de similaritate a condiiilor culturale, astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur. Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete o abordare standardizat a celor dou culturi. Se ncearc s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n acelai mod, utiliznd acelai tip de oameni, apelnd la o instrumentalizare identic, cu excepia limbii folosite, administrarea are la baz acelai set de instruciuni, iar pentru analiz i concluzionare se uziteaz aceleai metode. Premisa de la care se pornete este c standardizarea i echivalena sunt sinonime. Aceasta apare i mai evident n modul de realizare a traducerii materialelor care este ad literam, bazndu-se pe standardizarea cuvintelor. n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, i universalitatea concluziilor finale, pe de alt parte, ambele sunt puse sub semnul

126 CAPITOLUL 3 ntrebrii, sunt investigate i nu presupuse ca atare din start ca la precedentul tip de cercetri. Apar ns aspecte specifice, nu puine chiar discutabile din punct de vedere al rigurozitii. Astfel, descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este frecvent interpretat ca o confirmare a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c aceste rezultate nu sunt, din punct de vedere cultural, dependente. n plus, demonstrarea valabilitii teoriei pentru dou culturi este apreciat ca suficient pentru a-i afirma universalitatea, dei evident c o atare concluzie nu se justific. Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de management dintre cele dou culturi, adesea sunt etichetate ca decurgnd din neconcordanele eantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciaz c nivelul de educaie al persoanelor din cel de al doilea eantion este inferior primului. De altfel, n cercetrile etnocentrice se utilizeaz frecvent autocriterii de referin, deci cele folosite la prima cultur, ceea ce denot etnocentrism, reflectndu-se n caracteristicile i concluziile referitoare la cea de-a doua cultur, ce conin adesea formulri de genul mai puin dect, mai redus comparativ, insuficient n raport cu. Studiile etnocentrice, n fapt primele de management comparat, sunt foarte rspndite, avnd o utilitate apreciabil, dei ele nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative n contextul celei de a doua culturi. 2.5.4. STUDII POLICENTRICE n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea, explicarea i interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice . Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeai tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni. Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei structuri de relaii care reflect o anumit cultur. n mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecrei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmrete s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii i cum se comport salariaii din ara X? Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz asupra identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Similar cercetrilor policentrice din antropologie, abordarea policentric a fenomenelor de management pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor teoretice implicate, ajungnd nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciaz uneori chiar c echivalena funcional dintre dou culturi, i implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrat. Etichetat ca dilema malinovschian*, comparaia transnaional cultural este apreciat ca aciune fals, cercettorul comparnd elemente care nu se pot, de fapt, compara. Din punct de vedere al specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode inductive, prin intermediul crora se desprind, pornind de la datele colecionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor l constituie o descriere amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un caracter, mai degrab, descriptiv dect evaluativ. Se caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de management din ara creia i aparin iniiatorii cercetrii.
*

Dup antropologistul Branislav Maliniavski.

CAPITOLUL 3

127

Criticii acestui tip de management comparat reproeaz cercettorilor care l practic dou ipoteze de lucru: echifinalitatea i relativitatea cultural. Echifinalitatea rezid n aceea c presupune existena mai multor modaliti manageriale i abordri culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop specific de management. Logic, echifinalitatea este demonstrabil; de aceea, este i acceptat de majoritatea cercettorilor n domeniu. Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o modalitate managerial de ndeplinire a unui obiectiv, specific unei culturi, nu este superioar altora. Aceast ipotez nu este de regul acceptat, de altfel, n mod firesc, ntruct exist ntotdeauna diferene calitative i de randament ntre ci i modaliti de decizie i aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate n practica pe planul productivitii, satisfaciilor n munc, profitului etc. n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific i difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor transnaionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra transferului internaional de management. 2.5.5. STUDII COMPARATIVE Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile comparative de management sunt proiectate s identifice similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai multor culturi. Esena lor o reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n comun, ct i specific, apelnd, de regul, la echipe de cercettori plurinaionale. Componenii lor pornesc de la ipoteza c nu exist o cultur dominant 51, i, deci, apriori nici o modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte. Cercettorii au n vedere pe plan teoretic s elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt ntr-adevr universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se caut s se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile i care aspectele n care trebuie s difere . Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative vizeaz n mod special s identifice elementele de universalitate . Se ncearc formularea de structuri sau modele cu valabilitate universal ce i au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se investigheaz pentru identificarea diferenelor. n terminologia caracteristic acestei abordri, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele constatate ca specificitate cultural acceptndu-le n egal msur pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor este asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele universale. De remarcat c echilibrul dintre elementele specific culturale i cele universale nu este prezumat, ci rezult sau nu din fiecare studiu realizat. Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate, cuprinznd elemente structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru cercetrile n acest domeniu. n legtur cu utilizarea, s menionm importana soluionrii adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura,
51

P. Hesseling, Studies in Cross - Cultural Organization, in Columbia Journal of World Business, nr. 12, 1973.

128 CAPITOLUL 3 fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot cercettorii implicai n derularea investigaiei s nu-i manifeste prejudecile naionale, care componente ale metodologiei utilizate n diferitele culturi studiate trebuie s fie echivalente, care identice, pericolele de distorsiune cauzate de interaciunile dintre variabilele culturale analizate i cele folosite n cercetare. Furnizarea unor rspunsuri teoretice, metodologice i operaionale adecvate la aceste dileme asigur echivalena funcional a metodologiei n fiecare etap de utilizare i n cadrul tuturor culturilor din eantion. Studiile comparative de management marcheaz, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc drept fundament teoretico-metodologic. 2.5.6. STUDII GEOCENTRICE Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind corporaiile multinaionale, fr raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile rilor pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Studiile geocentrice, care, firete, c sunt n cvasitotalitate aplicative, urmresc s dea rspuns la ntrebrile: cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul lor? Rspunsul l constituie dezvoltarea de abordri pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. n acest proces frecvent, culturile rilor implicate sunt ignorate. Cu toate acestea, n mod implicit, studiile geocentrice caut s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale . Aceast constatare decurge i din faptul c se urmrete conturarea abordrilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaiei ce sunt localizate n diverse ri. Ori, abordri comune de management nu pot exista dac sistemele de conducere ce acioneaz n diferitele ri nu prezint apreciabile similariti. Explicit ns, studiile geocentrice au n vedere aspectele referitoare la dispersia teritorial a diviziilor i filialelor corporaiei multinaionale i a implicaiilor acestora asupra funcionalitii managementului acestora. Prin prisma celor artate, rezult c se presupune existena universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Atunci cnd se ncearc, totui, explicaii, se recurge relativ frecvent la variabile nonculturale. Referitor la metodologia utilizat, se poate afirma c este predominant cea clasic, dar cu un plus de complexitate determinat de luarea n considerare a factorului distana geografic. Traducerea nu ridic probleme de echivalen, deoarece, n mod obinuit, corporaiile multinaionale folosesc o limb comun, cel mai adesea engleza. n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, se remarc prin contribuia adus la cunoaterea i mbuntirea managementului corporaiilor internaionale, fiind o form specific de management comparat, de altfel, cu o importan n cretere. 2.5.7. STUDII SINERGETICE Acest ultim tip de cercetri se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii i teoriilor manageriale care se aplic atunci cnd, persoane aparinnd mai multor

CAPITOLUL 3

129

culturi, se interacioneaz n procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor muli i transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu misiuni internaionale i al componenilor unor organizaii naionale cu o structur plurinaional sau care au furnizori i clieni din alte ri. Cercettorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmresc s furnizeze rspunsuri referitoare la legitile ce guverneaz interaciunea i managementul persoanelor ce aparin diferitelor culturi i la condiiile n care abordarea universal, folosind similaritile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibil i cea mai indicat i n care se recomand o abordare pluralist ce utilizeaz specificiti culturale identificate. Pentru manageri, investigaiile sinergetice sunt proiectate s rspund la ntrebrile: cum trebuie dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei , cnd este cel mai bine s utilizezi abordri universale pentru a conduce interrelaiile dintre oameni i cnd s foloseti abordri culturale specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazeaz pe nelegerea interaciunilor culturale transnaionale, pe care le utilizeaz pentru a decide cum i cnd s foloseasc forme universaliste i, respectiv, pluraliste - fie aprute n mod natural, fie create pentru a conduce organizaiile. Specific cercetrilor sinergetice este utilizarea similaritilor i diferenelor culturale i de management ca surse ale creterii i dezvoltrii . Pornind de la acestea, prin modelele i teoriile pe care le formuleaz, ca i prin soluiile manageriale conturate se ncearc s se creeze universalitate pe planul managementului . Se consider, ca premis de baz, c este posibil pentru organizaiile multinaionale i multiculturale s utilizeze echilibrul creat de manageri ntre abordrile specifice i generale. Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de interaciune i la procese integratoare subordonate stabilirii cilor i modalitilor de interaciune cele mai eficace n cadrul colectivitilor transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice, realizrii unui echilibru ntre elementele universale i specifice n managementul unei organizaii, precum i la folosirea diferenelor culturale, pentru a crea structuri organizaionale universale pentru studiu. Din cele prezentate rezult deosebirile majore ale studiilor sinergetice, comparativ cu precedentele: - se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre persoane aparinnd diverselor culturi i nu descrierii culturilor (parohiale, etnocentrice, policentrice i comparative); - au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului i organizaiilor, i nu identificarea de configuraii care apar n mod natural, frecvent, prin accentuarea similaritilor i deosebirilor; - se axeaz asupra nelegerii, armonizrii i generrii celui mai bun echilibru ntre modelele culturale specifice (pluralistice) i universale de management, i nu nelegerii similaritilor i deosebirilor dintre acestea, ntlnite la toate cele 5 tipuri de studii menionate. Aceste diferene, ce reprezint certe plusuri calitative, nu nseamn c abordarea sinergetic rezolv toate problemele majore implicate. Fiind n faz de maturizare, ea prezint nc o serie de aspecte deficitare referitoare mai ales la lipsa de rigoare a unor elaborate ale sale i la ncetineala cu care sunt conturate soluii pentru unele componente majore ale managementului.

130 CAPITOLUL 3 Concluzia final care se degaj este aceea c propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic i pragmatic, pe orientarea constructiv i echilibrat de pregtire a viitorului organizaiilor. Dezvoltnd structuri i modele specifice transnaionale, se face saltul de la descriere i comparare la proiecie i interaciune n fenomenele de management indigene sau internaionale, ntr-o viziune transnaional.

2.6. EVALURI I RECOMANDRI PRIVIND STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT


2.6.1. EVALUARE GENERAL Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca baz a aprofundrii i dezvoltrii acestei noi discipline manageriale i a efecturii transferului internaional de know-how managerial, necesit cunoaterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte i slabe, i pe aceast baz, stabilirea modalitilor de perfecionare. Pornind de la evalurile efectuate de specialiti recunoscui pe plan internaional 1,2,3, n domeniul managementului comparat, ca i de la propriile cercetri i observaii realizate n special dup 1990, am sintetizat un tablou al punctelor forte i slabe ale studiilor manageriale internaionale, pe care-l prezentm n continuare. 2.6.1.1. PUNCTE FORTE a) Elaborarea unui mare numr de studii de management comparat, n cretere accelerat n special n ultimul deceniu i jumtate. S-a acumulat astfel o bogat experien att n realizarea de studii teoretico-metodologice, ct i pragmatico-empirice, ce se reflect n mod pozitiv n coninutul i forma de prezentare, n utilitatea lor. b) Folosirea n cadrul studiilor de management comparat a unei game largi i variate de metode i tehnici de cercetare provenind din management, sociologie, psihologie, economie, informatic etc. Remarcm cu satisfacie pe lng metodele tradiionale, conceperea i utilizarea de metode specifice de management comparat - SSA, ALSCAL grilele de evaluare pluricultural. Caracterizate printr-o complexitate i specificitate ridicate, aceste metode genereaz nsemnate plusuri n cercetrile manageriale internaionale, situaie perceput mai ales n ultimii ani. c) Obinerea unor rezultate apreciabile, n special n cercetrile cu caracter empiric . Sau realizat un numr notabil de studii* ce au investigat realiti manageriale i culturale, ndeosebi din grupuri de ri dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A i recent,
1

H. Triandis, Crosscultural Industrial and Organizational Psychology , in M. Dunnette Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Psychologists Press, vol. 4, Palo Alto, 1992, p. 54 58. 2 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 3 H. Schollhammer, op. cit. * vezi, n acest sens, i elementele prezentate n capitolul 6 al acestei lucrri.

CAPITOLUL 3

131

Comunitatea European -, ce au determinat cunoaterea aprofundat a acestora. Rezultatele acestor studii au stimulat i facilitat un intens transfer internaional de cunotine i de know-how managerial, mai ales ntre Japonia i S.U.A.. De asemenea, tot ca efect al acestor studii, s-a acumulat un bogat material de caracterizare a managementului i culturii din zeci de ri a crui folosire se va reflecta treptat n modernizrile accelerate i inovrile n managementul ntreprinderilor i organizaiilor mari din aceste zone. d) Conturarea unor valoroase abordri metodologice, care faciliteaz sensibil n perioada actual realizarea de studii de management comparat ce prezint un nivel calitativ apreciabil. Menionm, n acest sens, abordrile de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemic, matur, i n cadrul crora elementele cu caracter prospectiv i constructiv au o pondere determinant. Totodat, ele asigur un fundament adecvat pentru dezvoltarea de structuri i modele manageriale transnaionale, cu un ridicat grad de relevan i pentru impulsionarea unui transfer sistematic i competent de cunotine i know-how managerial de la o ar la alta, dintr-o cultur n mai multe culturi la nivel micro, mezo i macrosocial. 2.6.1.2. PUNCTE SLABE a) Predominarea abordrilor descriptiviste n cadrul zecilor de mii de studii i articole consacrate n ultimele decenii managementului comparat. Se constat, nu rareori, o tratare insuficient de cauzal a fenomenelor manageriale n viziune internaional. Datorit acestui fapt abund nc - chiar la autori i n publicaii de vrf ale managementului comparat i internaional - prezentarea proceselor i relaiilor manageriale i a elementelor culturale la modul narativ. Ca urmare, valoarea teoretico-metodologic i pragmatic a acestora este, n cel mai bun caz, modest, n ciuda investirii adesea a unor apreciate resurse umane i financiare. n plus, asemenea studii aduc i deservicii managementului comparat, dezvoltrii managementului, n general, prin aceea c, receptate de nceptori, nasc dubii asupra nivelului i utilitii managementului. b) Folosirea ntr-o proporie apreciabil a studiilor de management comparat a unei abordri metodologice insuficient de riguroas. Nu rareori specialitii omit unele etape ale demersului metodologic i/sau supra i, respectiv, subevalueaz altele. De asemenea, nu se apeleaz suficient i cu competena necesar la metode i tehnici de investigare tiinific adecvate particularitilor situaiilor manageriale i culturale investigate. n consecin, elemente-cheie implicate - i aici am meniona, n primul rnd, definirea i caracterizarea culturii i asigurarea echivalenei constatrilor i concluziilor manageriale nu-i gsesc soluionarea necesar. c) Apariia unei discrepane apreciabile ntre cercetrile teoretico-metodologice i cele empirice. Practica arat c s-a produs - cu excepiile bune de rigoare - o specializare a cercettorilor. Unii efectueaz mai ales cercetri teoretico-metodologice, care nu se bazeaz pe un fundament empiric adecvat, ceea ce se reflect negativ n corespondena lor cu realitatea i n gradul de aplicabilitate a concluziilor n practica managerial, n efectuarea transferului

132 CAPITOLUL 3 internaional de elemente manageriale valoroase. O alt parte a specialitilor - cea mai numeroas, de fapt - realizeaz cercetri i studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazeaz pe un fundament teoretico-metodologic adecvat. Ca urmare, nu rareori, acestea, dei rezolv anumite necesiti de ordin pragmatic, mai ales pentru societile multinaionale, nu se ridic la rigurozitatea i nivelul tiinific posibil la actualul stadiu de dezvoltare al managementului comparat. Mai mult chiar, n conceperea i realizarea unora dintre aceste studii se nregistreaz erori determinate de nefolosirea bazat pe necunoaterea unor concepte, metode, abordri i caracteristici de baz ale managementului comparat. d) Manifestarea unei insuficiente tendine de abstractizare i generalizare n studiile empirice. Aceast deficien, organic conectat la precedenta, rezid n efortul redus sau chiar n absena ncercrii unor specialiti de a valorifica, n plan tiinific, materialul informaional faptic, adesea bogat i inedit pe care-l acumuleaz. Efectul acestei situaii const n insuficienta valorificare tiinific a unor mari cheltuieli de resurse i a unui fond informaional valoros, ceea ce greveaz substanial att ritmul i coninutul dezvoltrii tiinei managementului, ct i gradul de eficacitate a difuzrii n plan naional i internaional a elementelor manageriale valoroase. e) Utilizarea pe scar larg de abordri de management comparat unilaterale predominant sociologic, psihologic sau economic - ce reflect pregtirea de baz i experiena cercettorilor implicai dintr-un anumit domeniu. n asemenea situaii, sub titulatura de studii de management comparat, se realizeaz de fapt cercetri aparinnd altor domenii. Procesele i relaiile manageriale sunt insuficient abordate, dei se fac referiri i, nu rareori, se formuleaz concluzii i emit recomandri pe acest plan, a cror calitate n cel mai bun caz las de dorit. Consecinele negative n planul tiinei i al practicii manageriale sunt evidente, nemaifiind necesar s insistm asupra lor.

CAPITOLUL 3 2.6.2. CERINE I RECOMANDRI METODOLOGICE

133

Elaborarea de studii de management comparat aprofundate i valorificarea rezultatelor, corespunztor cerinelor tiinei i practicii economice de la sfritul mileniului al II-lea, implic, pe lng evaluarea stadiului actual, i implementarea unui set de cerine i recomandri formulate de specialiti. Profesorul Harry Triandis52, pe baza examinrii a peste 400 de studii, a stabilit recent un set de cerine pe care le propune persoanelor ce realizeaz studii i cercetri de management comparat: analiza riguroas i operaionalizarea conceptului de cultur, acordnd o atenie special dimensiunilor sale care influeneaz comportamentul organizaiilor; dezvoltarea unui model apt s surprind raporturile dintre cultur, comportamentul organizaiilor i management; atenie la prevenirea deficienelor metodologice generate de strduina specialitilor de a gsi metoda cea mai potrivit, n loc s se concentreze asupra identificrii combinaiei de metode adecvate n situaiile manageriale i culturale investigate; luarea n considerare a rolurilor majore pe care percepia i cunoaterea le au mpreun cu implicaiile epistemiologice ale definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea i eficacitatea investigaiilor multinaionale; influena notabil pe care o prezint apelarea la norme n diferenierea nelesurilor noiunilor comune utilizate n studiile de management comparat; acordarea unei atenii ridicate antecedentelor i consecinelor valorilor, motivaiilor, atitudinilor i necesitilor asociate diverselor culturi n contextul crora se abordeaz procesele i relaiile manageriale; spre exemplu, se recomand aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordrii lui Geert Hofstede n cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare; introducerea unei perspective mai dinamice n analizarea interaciunilor dintre normele, rolurile, valorile etc. aferente fiecrui mediu i a procesului de negociere pe care se bazeaz luarea lor n considerare n analizarea studiilor de management comparat. Ali specialiti, cum ar fi Simcha Ronen53, Jean Pascquero54 i Gordon Redding55, au depit faza cerinelor vizavi de studiile de management comparat, elabornd recomandri de urmat: a) Folosirea abordrii comparative n studiul grupurilor de fenomene sau categorii manageriale i culturale, al cror coninut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate duce la identificarea structurilor de determinare. b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot ncuraja cercetrile multidisciplinare profunde, depind faza observrilor superficiale de natur lingvisticocultural, managerial etc.
52 53

H. Triandis, op. cit. S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Wiley, New York, 1986. 54 J. Pasquero, Comparative Research: The Case for Middle Range Methodologies , in I. E. Preston, International and Comparative Corporation and Society Research, JAI Press, Greenwhich, 1990. 55 G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994.

134 CAPITOLUL 3 c) Apelarea la aa-numitele teorii de rang mediu n abordarea relaiilor interculturale n vederea aprofundrii analizelor etnografice i a perfectrii modelelor implicate. d) Dezvoltarea prestigioasei abordri a lui Hofstede, acordnd o atenie sporit determinrii culturale a valorilor la nivelul grupelor de ri i relevrii structurii consecinelor organizaionale ce deriv din acestea, deosebit de utile practicii manageriale; e) Testarea posibilelor grupri de ri, percepute prin prisma condiiilor i valorilor existente n fiecare ar. f) Stoparea abordrilor sistemice nchise, bazate pe un descriptivism pozitivist. g) ncurajarea elaborrii de modele complexe, pentru care pledeaz John Child, evitnd ns capcana multicauzalitii. h) Evitarea tratrii culturii drept singura cauz a tot ceea ce se ntmpl, ca fiind unicul determinant al evoluiilor sociale. i) Acordarea unei atenii sporite analizei aprofundate de tip etnografic i examinrii relaiilor de esen dintre dimensiunea mental a culturii i latura comportamental a organizaiilor, concentrndu-se asupra proceselor i sensurilor implicate. O abordare parial diferit, asupra ceea ce trebuie fcut i cum, au Nancy Adler i Nakiye Boyacigiller56. n tabelul nr. 4 prezentm setul lor de recomandri, cu precizarea principalelor implicaii i semnificaii structurate n trei categorii, n funcie de palierul pe care-l vizeaz. Tabelul nr. 4 Recomandri privind amplificarea relevanei studiilor de management comparat* Nr. crt. 0 1 Palierul vizat 1 Conceptualizarea

Recomandarea 2 Examinarea n mod special a modului cum influeneaz valorile culturale abordarea organizaiei i construirea teoriilor manageriale Analizarea msurii n care tiinele manageriale reflect valorile culturale specifice ale fiecrei ri (cel mai adesea ale SUA**)

Implicaii i semnificaii 3 Contribuie la descoperirea de ctre cercetare a zonelor sau aspectelor neglijate, suprasolicitate sau excesiv generalizate Amplific nelegerea de ctre specialiti a culturii rii respective i a influenei sale asupra percepiilor i raionamentelor manageriale ale investigatorilor respectivi

56

N. Boyacigiller, N. J. Adler, The Parohial Dinosaur: Organizational Science in Global Context , in Academy of Management Review, nr. 2, 1991.

CAPITOLUL 3 0 3 2 Stabilirea domeniului cultural i a ariei geografice, precum i a aspectelor specifice care se au n Aciunile vedere n plan teoretic i se concrete ale supun studiului fiecrui Precizarea caracteristicilor specialist naionale i culturale ale eantionului investigat Studierea sistemelor de management i n afara propriei ri (sau din SUA) Analizarea sistemelor de management din alte ri n temenii lor specifici (cercetarea idiografic) i dezvoltarea unei prezentri consistente a fenomenelor manageriale i contextelor n care acestea se manifest Organizarea de echipe de studii multinaionale i multiculturale Folosirea elementelor (premiselor) non SUA pentru a structura abordrile teoretice i metodologice Efectuarea de ani de studii (sabatici) n alte ri
Punerea sub semnul ntrebrii, de ctre specialitii, comentatorii i editorii etc., a ipotezelor de studiu i aspectelor cercetate sau examinate de ctre ei i celelalte persoane

135 3 Minimalizeaz supraevaluarea elementelor de universalism n cadrul studiului Favorizeaz perceperea de ctre beneficiarii studiului a limitelor sale poteniale i a valabilitii reale a concluziilor Genereaz noi abordri teoretice i metodologice care nu se bazeaz pe ipotezele privitoare la propria ar (sau SUA) Amplific gradul de familiarizare a specialitilor cu fenomenele manageriale i contextele culturale, precum i nelegerea de ctre acetia a specificitii elementelor manageriale din propria ar (sau din SUA, dac aceasta este luat drept etalon) Faciliteaz luarea n considerare a specificului cultural n cadrul teoretizrilor manageriale Extinde sfera de cuprindere a teoriilor manageriale Amplific gradul de nelegere a culturilor i managementului din alte ri i din propria ar Favorizeaz verificarea gradului de universalitate a analizelor, constatrilor i concluziilor privind elementele culturale i manageriale investigate Cresc perspectivele de analiz comparativ aprofundat sub aspectul coninutului i simbolurilor

7 8

9 10 Schimbri n organizarea aciunilor de manage ment comparat

11

Extinderea consiliilor editoriale ale lucrrilor de management comparat pentru a avea o reprezentare i expertiz internaional global

136 CAPITOLUL 3 0 12 1 2 Formarea de aliane strategice i reele ntre cercettori i specialiti la nivel de mapamond 3 Faciliteaz internaionalizarea de facto a abordrilor manageriale comparative, sporindu-le relevana Amplific cunotinele de baz i perspectivele n vederea realizrii unor schimbri de esen n abordrile manageriale

13

Apelarea la lideri din instituiile academice manageriale pentru realizarea de investigaii ce includ mai multe ri i contexte culturale * Adaptat dup N. Boyacigiller, N. Adler, op. cit. ** Referirile speciale la S.U.A. se explic prin faptul c frecvent cercetrile i studiile au n vedere - adesea fr i o declarare n mod explicit - managementul i cultura din S.U.A.

De remarcat c, dei aceste recomandri au vizat n mod special cercetrile i studiile din SUA, dat fiind faptul c au n cvasitotalitate valabilitate i pentru alte contexturi naionale, le-am reformulat parial, eliminnd precizrile particularizate la zona nord-american.
Pe lng aceste recomandri cu caracter general, ce vizeaz studiile i cercetrile de management comparat, n literatura de specialitate sunt formulate i prescripii privind anumite tipuri de studii. Cel mai frecvent se fac particularizri viznd studiul managementului firmelor multinaionale. Dintre acestea remarcm recomandrile formulate de Hans Schollhammer57. Utilitatea lor este evident cnd se abordeaz categoria respectiv de organizaii sau situaii manageriale. De reinut c, n asemenea cazuri, conceperea i operaionalizarea investigaiilor trebuie s porneasc de la recomandrile generale, care asigur o direcionare judicioas a eforturilor i o valorificare superioar a rezultatelor.

3. MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN


MOTO: Casa european catalizatorul schimbrii. reprezint

Prof. L. Thruow (Sloan M.I.T. Management School)


57

H. Schollhammer, op. cit.

CAPITOLUL 3

137

3.1. UNIUNEA EUROPEAN - SISTEM PLURICULTURAL UNIC DE INTEGRARE INTERNAIONAL


3.1.1. SUCCINT PREZENTARE EVOLUTIV Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare *. Esena constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european. De precizat c integrarea economic pe care s-a bazat nfiinarea i dezvoltarea Uniunii Europene a fost att de tip dinamic ct i static. Prin integrarea economic static se are n vedere dispariia frontierelor economice pentru a da posibilitatea rilor membre s funcioneze ca un tot. Prin integrarea economic dinamic se realizeaz eliminarea gradual a frontierelor economice dintre state membre (adic abolirea discriminrii naionale), astfel c entitile naionale separate s fuzioneze ntr-un sistem mai cuprinztor58. n evoluia Uniunii Europene a predominat integrarea dinamic. Pe un alt plan, cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta nc din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic: negativ, al crei coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea colaborrii sistematice i permanente dintre state; pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru fiecare ar n ansamblul economic realizat. n prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul deceniu amplificndu-se integrarea pozitiv. Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea
*

Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor din Europa guvernat de un consiliu european a fost francezul Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni de tiin, economiti sau politicieni au reluat aceast idee sub diverse forme i n diferite perioade: Sully i Peri n secolul la XVII-lea, - ultimul propunnd chiar un parlament european - Prudhon n secolul al XIX-lea .a. (vezi elemente suplimentare n Dennis Swan, The Economics of Common Market, Pinguin Books, London, 1993, p. 1). 58 M. Molle, The Economics of European Integration, Dartmouth, Aldershot, 1990, p. 9.

138 CAPITOLUL 3 reprezentat de Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial. Sintetic i sugestiv, evoluia Uniunii Europene poate fi prezentat sub form de grafice, n care se insereaz principalele evenimente n plan instituional i funcional, precum i reflectarea lor n starea de spirit predominant din cadrul Uniunii Europene. Graficul nr. 1, referitor la perioada primilor 16 ani de funcionare, puncteaz crearea bazelor instituionale i funcionale ale U.E., de cretere economic apreciabil, crora le corespunde o stare de spirit optimist. Aceasta a fost marcat de o criz n funcionarea U.E., cunoscut sub denumirea de criza scaunelor (fotoliilor) goale, datorit neparticiprii temporare a unora din membrii U.E. la activitatea organismelor sale, n semn de dezacord cu unele abordri ale problemelor cu care U.E. era confruntat. n graficul al doilea se prezint o situaie dual. Dei, din punct de vedere instituional i - parial funcional -, U.E. progreseaz adugndu-se i o nou ar membr Grecia - n planul perceperii evoluiilor sale, pe fondul unor dificulti economice apreciabile, se constat aa-numitul europesimism. La aceast stare, contribuii majore au cele dou crize petroliere, ce creeaz dificulti mari de ordin structural i comercial rilor membre ale U.E.. Alte cauze principale generatoare de europesimism au fost: finanarea politicii agricole comune; poziia obstrucionist a Marii Britanii; pierderea de competitivitate n raport cu S.U.A. i Japonia; perspectivele neclare ale celei de a doua lrgiri a U.E.; manifestarea pe scar internaional a fenomenelor de neoprotecionism; absena la nivelul U.E. a unor strategii i politici realmente noi, care s ia n considerare n mod adecvat evoluiile din rile membre i din celelalte zone ale mapamondului i care s fie centrate pe obiective acceptate i riguros definite; existena la conducerea U.E. a unei Comisii Europene ineficace.

CAPITOLUL 3

139

Starea de spirit i performanele

Eurooptimism criza

Ani 1957 nfiinarea: - Uniunii Europene (CE) -EUROATOM 1959 Declanarea reducerii taxelor vamale 1962 Adoptarea politicii agricole comune - Marea Britanie cere s devin membr a U.E. 1965/66 Criza scaunelor goale. nelegerea din Luxemburg 1967 Introducerea sistemului TVA 1968 Realizarea Uniunii Vamale i Comerciale 1973 Prima extindere a CE: - Marea Britanie, - Irlanda - Danemarca

Figura nr. 1 - Evoluia Uniunii Europene n perioada 1957-1973

CAPITOLUL 3

140

Starea de spirit i funcionalitatea Europesimism

Ani 1973 Prima extindere a CE Criza petrolului 1979 Crearea Sistemului Monetar European Alegerea primului parlament european A doua criz a petrolului 1981 Grecia devine membr a CE 1985 Cartea Alb a CE privind eliminarea barierelor din calea liberei micri a produselor, capitalului i forei de munc

Figura nr. 2 - Evoluia Uniunii Europene n perioada 1973 - 1985

CAPITOLUL 3 Starea de spirit i funcionalitatea

141

Ani 1985 Cartea Alb a CE 1986 Spania i Portugalia devin membre ale U.E. 1987 Actul European Unic 1989 Prbuirea regimurilor comuniste din Europa Central i de Est 1992 Tratatul de la Maastricht Piaa European Unic 1994 Suedia, Finlanda, Norvegia i Austria devin membre ale U.E. 1999 Finalizarea Uniunii Economice i Monetare

Figura nr. 3 - Evoluia Uniunii Europene n perioada 1985 - 1996

CAPITOLUL 3

142

Cel de al treilea grafic reflect schimbri de esen n cadrul U.E. pe toate planurile. Punctul de plecare l reprezint Cartea Alb a U.E., care, prin prevederile sale instituionale i mai ales economice, determin mutaii att la nivelul U.E. ct i al rilor membre. Ca urmare, se elimin treptat fenomenul de euroscleroz 59 care se manifest de mai muli ani. Evoluiile pozitive sunt favorizate i de producerea unor evenimente majore pe plan internaional, n frunte cu prbuirea regimurilor comuniste din Europa. Aceasta a nsemnat nu numai dispariia unui pol de putere politic, militar i economic, concurent U.E., ci i apariia unor mari oportuniti economice. Concomitent are loc i lrgirea U.E., asigurnd integrarea n cadrul su a tuturor rilor dezvoltate din Europa - cu excepia Elveiei i Norvegiei. n acest context se asigur o atragere treptat a fostelor ri comuniste la U.E. prin asocierea lor. Cehia, Ungaria, Slovacia, Slovenia, Polonia, Romnia, Bulgaria sunt deja n aceast situaie. Pentru a avea o imagine mai complet i exact a situaiei acestor ri, comparativ cu U.E. considerm util cunoaterea informaiilor din tabelul nr.1. Tabelul nr. 1 Cele 10 state din Europa Central, comparate cu cele 15 state UE

Popu -laie m

Supra -fa total m ha

Suprafa agricol m ha 3 18,6 6,1 4,3 2,4 0,9 14,7 6,2 3,5 2,5 1,4 7,4 60,6 138, %

Suprafa arabil m ha 5 14,3 4,7 3,2 1,5 0,2 9,3 4,0 2,3 1,7 1,0 5,0 42,3 77,1 ha per capi -ta 6 0,37 0,46 0,31 0,28 0,13 0,41 0,48 0,62 0,65 0,63 0,63 0,40 0,21

PNB ECU Miliarde 7 73,4 32,5 26,7 8,7 9,8 21,8 9,4 2,3 2,2 1,5 6,0 188,3 5905,

PNB (per capita) EC U Ecu PPP

Polonia
Ungaria Republica Ceh Slovacia Slovenia Romnia Bulgaria Lituania Letonia Estonia rile baltice Cele 10 ri din Europa Central Cele 15 ri
59

1 38,5 10,3 10,3 5,3 1,9 22,7 8,5 3,8 2,6 1,6 7,9 105,5 369,7

2 31,3 9,3 7,9 4,9 2,0 23,8 11,1 6,5 6,5 4,5 17,5 107,7 323,4

4 59 66 54 49 43 62 55 54 39 31 43 56 43

8 9 1907 4338 3150 5967 2586 7501 1643 5018 961 1110 627 850 938 757 1786
15972

6367 7697 2941 3754 n/a n/a n/a n/a n/a


15897

H. Henzler, The New Era of Eurocapitalism, in Harvard Business Review, nr. 4, 1992.

143 CAPITOLUL 3 UE 1 1 Europa Central/UE 29% 33% 44% 55% 3% 11% PPP = paritatea puterii de cumprare. Toate cifrele se refer la 1993. Sursa: WIIW (Institutul pentru Studii Economice Comparative Viena), Comisia UE.
Tratatul de la Maastricht, care, prin cele 285 de reglementri adoptate, conine prevederile realmente revoluionare, realizeaz cadrul i msurile necesare pentru schimbri profunde economice i manageriale n Europa. n 1994, la ntrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor n U.E.. n 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrri privind evoluia U.E., considerate att de importante nct li s-a dat denumirea de Maastricht II. 3.1.2. CARACTERISTICI MAJORE Fr nici o ndoial, n acest ultim deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast perioad a fost marcat n mod substanial de trei elemente majore: realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thurow60, de departe cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane, care, prin ultimul val de aderri la U.E., a depit 400 de milioane locuitori, avnd perspectiva de sporire apreciabil n viitorul apropiat; prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la preuri i distane avantajoase etc.; existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia i U.E. - ce reprezint concomitent un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific, educaional. Sub impactul acestor mutaii, dar nu numai, U.E. a progresat substanial prezentndu-se ca un sistem economic integrat deosebit de complex i puternic ai crui parametrii constructivi i funcionali asigur o promitoare baz pentru evoluii dinamice, n ciuda eterogenitii rilor componente i ale greu descifrabilelor mutaii internaionale n condiiile actuale.
60

L. Thurow, Head to Head, The Coming Economic Battle among Japan, Europe and America , William Marrow and Company, Inc, New York, 1992, p. 85.

CAPITOLUL 3

144

Din punct de vedere juridic, U.E. s-a dotat cu un sistem de reglementri ce-i confer un plus substanial de funcionalitate, n special n plan economic. n tabelul nr. 2, prezentm sintetic zona acoperit de cele peste 300 de reglementri adoptate i aplicate n ultimii ani n baza Crii Albe.

CAPITOLUL 3
Sinteza principalelor probleme reglementate juridic n baza Crii Albe Nr. crt. 0 1 Domeniu 1 Standarde, testare, certificare Problemele reglementate 2 - jucrii; - automobile, camioane, motociclete; - telecomunicaii; - materiale de construcii; - echipamente de protecia muncii; - sigurana mainilor; - instrumente de msurat; - procedee medicale; - instalaii de gaz; - tractoare agricole i forestiere; - cosmetice; - alimente congelate; - esene alimentare; - solveni organici; - ambalaje alimentare; - articole pentru copii; - geamuri; - sucuri de fructe; - controlul alimentelor; - buturi spirtoase i vinuri aromatizate; - extrase din cafea i cicoare; - aditivi alimentari; - ustensile casnice; - auxiliare pentru cauciucuri sub presiune; - detergeni; - ngrminte lichide i secundare; - produse medicale; - interferene radio; - echipamente de prelucrat pmnt; - echipamente de ridicat i ncrcat. - ingrediente pentru alimente i buturi; - iradiaii; - solveni organici; - etichetarea nutriional; - etichetarea alimentelor; - clasificarea, ambalarea i etichetarea materialelor periculoase;

145
Tabelul nr. 2

Noi reguli pentru armonizarea ambalrii, etichetrii i transportului

CAPITOLUL 3
0 3 1 Armonizarea reglementrilor privind ocrotirea sntii 2 - specialiti medicale; - produse farmaceutice; - produse de medicin veterinar; - medicamente bazate pe tehnologii avansate; - elemente electromedicale implantabile; - materiale de unic folosin; - diagnostice in vitro. - coordonarea procedurilor privind atribuirea lucrrilor de interes public; contracte de aprovizionare; - extinderea legilor U.E. i la telecomunicaii, utiliti, servicii de transport. - bnci; - fonduri mutuale; - telecomunicaii; - transporturi rutiere de pasageri; - ci ferate; - servicii de informaii - transporturi maritime; - transporturi aeriene; - cartele electronice de pli. - capital pe termen lung; - capital pe termen scurt. - fuziuni i achiziii; - marca fabricii; - drepturi de autor; - fuziuni cu parteneri din zone frontaliere; - operaii contabile n zone frontaliere; - faliment; - protecia programelor de computere; - taxe pe tranzacii; - legea firmei (societii comerciale). - TVA; - accizele pe alcool, tutun etc. - reziduuri antibiotice; - carne de/i bovine; - carne de/i porc; - sntatea plantelor; - pete i produse din pete; - pui, carne de pui i ou; - reziduuri de pesticide n fructe i legume. 2

146

Schimbri n reglementrile privind comenzile de stat Armonizarea reglementrilor privind serviciile

6 7

Liberalizarea micrii capitalului Armonizarea legilor privind comportamentul ntreprinderilor

8 9

Armonizarea impozitelor i taxelor Armonizarea veterinar i controale fitosanitare

CAPITOLUL 3
10 Eliminarea i simplificarea documentelor de tranzit naionale i a procedurilor pentru comerul din cadrul CE. Armonizarea regulilor referitoare la micarea liber a forei de munc i specialitilor n CE. - introducerea documentului administrativ unic (SAD); - abolirea plii de primire n vam; - eliminarea formalitilor vamale i introducerea unui borderou vamal comun.

147

11

- recunoaterea reciproc a diplomelor universitare; - comparabilitatea pregtirii colare; - formarea inginerilor; - activiti n domeniul farmaciilor; - activiti privind agenii comerciale; - previzioanele privind impozitul pe venituri; - eliminarea complexului de cerine i documente privind acordarea permisului de rezident.

Adoptarea i aplicarea n ultimul deceniu a unor reglementri att de cuprinztoare i diverse, n condiiile eterogenitii culturale, juridice, i de interese bine cunoscute ale membrilor CE, au fost posibile n principal datorit a dou inovaii majore: schimbarea procesului decizional, renunndu-se, de regul, la aplicarea principiului unanimitii; noua abordare a standardizrii, bazat pe conceptul recunoaterii mutuale n raport cu standardele i reglementrile naionale. Aceast ultim prevedere a eliminat necesitatea armonizrii deciziilor U.E. cu cele naionale, evitndu-se pierderea de timp preios * i accelerndu-se substanial adoptarea i aplicarea noilor reglementri. Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil n ultima perioad. Acest sistem este alctuit, n principal, din patru instituii: - Consiliul; - Comisia; - Parlamentul; - Curtea de justiie. Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate, n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu majoritate, i nu n unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur permanena i consistena proceselor manageriale. Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc. referitoare la U.E. n ansamblul su; reprezint U.E. n negocierile comerciale internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial n ultimii ani. Deci, acest organism constituie managementul executiv al U.E., fiind alctuit dintr-un preedinte ales pentru doi ani i comisari numii de rile membre, 2 sau 1, n funcie de mrimea lor. n
*

Pentru a sesiza efectele pragmatice ale noii abordri, ne mrginim la dou exemple: pentru a adopta o directiv privitoare la apele minerale au fost necesari 10 ani, iar pentru gemuri, 14 ani.

CAPITOLUL 3

148

activitatea lor sunt asistai de 2000 de specialiti organizai n 25 de directorate generale sau divizii (vezi tabelul 3). Tabelul nr. 3 Comisia European - direcii generale DG I DG I A TFE DG II DG III DG IV DG V DG VI DG VII DG VIII DG IX DG X DG XI DG XII DG XIII DG XIV DG XV DG XVI DG XVII DG XVIII DG XIX DG XX DG XXI DG XXII DG XXIII TFHRETY DG XXIV - Relaii economice externe - Relaii politice externe - Task Force Enlargement - Probleme economice i financiare - Industrie - Concuren - For de munc, relaii industriale i probleme sociale - Agricultur - Biroul veterinar i fitosanitar - Transport - Dezvoltare - Personal i administraie - Mijloace audio-vizuale, informaii, comunicaii i cultur - Mediu nconjurtor, securitate nuclear i protecie civil - tiin, cercetare i dezvoltare - Centrul de cercetri comune - Telecomunicaii, piaa informaional i exploatarea cercetrilor - Pescuit - Piaa intern i servicii financiare - Politici regionale - Energie - Credit i investiii - Buget - Control financiar - Taxe vamale i fiscalitate indirect - Resurse umane, educaie, perfecionare i tineret - Politica ntreprinderilor, comer, turism i economie social - Serviciul politic al consumatorului - Resurse umane, educaie, perfecionare i tineret - Politic n favoarea consumatorilor

Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre populaia Uniunii Europene. De reinut ns c parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o funcie consultativ, acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E. Parlamentul conseiaz Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene. De asemenea, acest organism posed competena - pe care nu a folosit-o niciodat - de a emite vot de nencredere Consiliului European. Parlamentarii tind s urmeze liniile politice ale partidelor pe care le reprezint, formnd grupuri corespunztoare acestora.

CAPITOLUL 3

149

Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15 judectori reprezentnd toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa, deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. n practic ns, n numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz. De reinut c, prin Tratatul de la Maastricht, la nivelul instituiilor U.E., s-a acionat n trei direcii principale: - fortificarea Preediniei i Secretariatului General al U.E.; - instituirea unei Bnci Centrale a U.E. cu importante funcii economico-financiare; - extinderea competenelor Comisiei Europene pentru a-i amplifica capacitatea de a soluiona problemele cu care este confruntat U.E.. Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate. Schema decizional (figura nr. 4) ofer o imagine de ansamblu asupra derulrii proceselor decizionale strategice i tactice la nivelul U.E.. De precizat c procedura rezultat din schem nu se aplic pentru anumite categorii de decizii, cum ar fi cele referitoare la impozite i fora de munc, care, datorit marilor implicaii, sunt adoptate pe filiera clasic, fr limite temporale, ce dureaz ntre doi i cinci ani. n plan economic, U.E. a determinat obinerea unor rezultate notabile. Cu titlu exemplificativ, prezentm dinamica PNB pe o perioad de patru ani pentru cele 12 ri cu vechime n U.E. n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Dinamic PNB n CE* Nr. Creterea medie anual a PNB n crt. ara perioada 1989 - 1993 0 1 2 1 Irlanda 5,1% 2 Luxemburg 3,1% 3 Germania 2,9 % 4 Portugalia 2,6% 5 Olanda 2,4% 6 Spania 2,0% 7 Belgia 1,8% 8 Frana 1,6% 9 Italia 1,4% 10 Grecia 1,4% 11 Danemarca 1,0% 12 Marea Britanie 0,9% * Voting together, pulling apart, in Economist, 4 June, 1994 COMISIA Propune CONSILIUL Dezbate PARLAMENTUL Exprim opinia

CAPITOLUL 3

150

COMISIA Ia n considerare opinia Parlamentului

CONSILIUL Ia decizia final

CONSILIUL Adopt o poziie comun prin majoritate calificat PARLAMENTUL

n decurs de trei luni

Aprob sau comun poziia comun

Nu ia

Amendeaz cu majoritate nici o

Respinge poziia

sau absolut de voturi


CONSILIUL Poate vota numai n unanimitate

CONSILIUL Adopt documentul

ntr-o lun COMISIA Examineaz amendamentele i poate modifica propunerea sa CONSILIUL

n decurs de trei luni

Poate adopta propunerea modifica iniial a comisiei cu sau Comisau

Poate adopta amendamentele Poate Parlamentului neaprobate sau s nu

Poate propunerea

Se poate obine prelungire de o lun dac Parlamentul este de acord Propunerea Comisiei treneaz dac Consiliul nu acioneaz Figura nr. 4 - Adoptarea deciziilor la nivelul CE (adoptat dup J.A. Quelch, D. Buzzell, E. Saloma, The Management of Challange of Europe 1992, HBR, Boston, 1992, p. 59)

CAPITOLUL 3

151

n finalul acestui paragraf considerm util cunoaterea aprecierilor unui cunoscut specialist n domeniu, Willem Molle61: - abordat ntr-o perspectiv istoric, integrarea economic realizat prin U.E. apare ntr-o msur mai mare ca fiind determinat de aspiraii spre mutaii politice dect spre progresul tiinifico-tehnic; - factorii tehnici i economici, producia de mas, mecanizarea, automatizarea, dezvoltarea mijloacelor de transport moderne au reprezentat principalii stimuli n direcia integrrii progresive a rilor europene n U.E.; - istoria arat c integrarea poate s nu progreseze continuu, dei realizat se poate renuna la ea, n special, n perioad de criz sau declin economic; - ctigurile de bunstare datorate deschiderii i lrgirii pieelor sunt substaniale; - integrarea produselor i factorii de pia genereaz cerere pentru integrarea macroeconomic i monetar ce stabilizeaz sistemul; de reinut ns c integrarea n aceste domenii devine efectiv numai n condiiile unor reglementri stricte i a unei implicri instituionale puternice; - integrarea nu duce n mod automat la o distribuie mulumitoare a bunstrii ntre rile participante. Pentru a pstra coeziunea i solidaritatea U.E., o anumit form de suport trebuie dat membrilor mai slabi, ceea ce semnific redistribuire de bogie; - din numeroasele modaliti instituionale prin care s-a ncercat sau realizat integrarea la nivel internaional, U.E. s-a dovedit cea mai performant. 3.1.3. CULTURA EUROPEAN, COMPLEX DE SIMILARITI I DIFERENE ALE CULTURILOR NAIONALE Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizeaz prin coexistena a numeroase culturi ale cror caracteristici prezint concomitent similariti i diferene apreciabile. Rezultatele cercetrilor specialitilor difer ntr-o anumit msur. Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o lucrare foarte bine primit de specialiti, fcea constatarea c, dei, sub nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural, totui, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele . Ele sunt similare din punct de vedere al credinelor religioase (practic, ele sunt toate cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip62. De altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea cultural din Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene comune. Cercetrile efectuate de o echip de trei specialiti englezi au relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare direct la satisfaciile din procesele muncii, i anume: accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc; atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz; - importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale (salariul bun, sigurana locului de munc i ansele personale de promovare) 63.
61 62

W. Molle, op. cit. p. 52-53. S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275. 63 S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diversity and Change , Macmillan, London, 1986.

CAPITOLUL 3

152

Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza 64 apreciaz c, dat fiind influena indo-european din trecut, n rile europene se constat elemente culturale de grup tip cast, un anumit dispre fa de munca manual i admiraia pentru muncile brahmanice mai elevate (nvmnt, sntate) i rzboinice. Firete, ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i grupate n funcie de valorile apropiate ale unor parametri culturali importani, apar mai pregnant n bine cunoscute grafice (hri) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplin, prezentm dou dintre aceste dou hri n care figureaz numai rile ce compun U.E. Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre exemplu, traversarea Europei occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la munc, organizaii i societate destul de diferite. Astfel, tolerana sczut fa de incertitudine n via i munc, i predispoziia pentru ierarhie explic de ce birocraia n firme i administraie este att de extins i apreciat chiar n ri ca Frana, Italia i Spania. Sau structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puin individualiste, comparativ cu rile nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate acestea, n unele ri din nord - Suedia, Danemarca i Olanda - a purta de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt considerate mai importante dect munca i cariera proprie. Existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii europene, ci, dimpotriv, abordate adecvat, aceste diferene pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru U.E.65 Investigaiile realizate de mai muli specialiti 66,67 au relevat ns c n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin: a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale . Se manifest o amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i reformularea regle-mentrilor de natur moral, concomitent cu un cuprinztor proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii politice, sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic. b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice . n Europa Occidental aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare individual i de grup, inclusiv aciuni de tip neconvenional, fiind ncorporate n sistemele politice.

64 65

I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992. S. Makridakis, op. cit., p. 276. 66 J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context , in European Management Journal, vol. 8, nr.4, 1990. 67 B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.

CAPITOLUL 3 Control redus al incertitudinii Feminitate


I n d i c e l e

Control redus al incertitudinii Masculinitate

153

8 11 13 16 19 21 24 DEN 27 29 SWE d 32 e 35 37 GBR IRE c 40 o 43 Mic distan ierarhic Mare distan ierarhic n 45 Individualism redus Individualism redus t 48 SAF 12 r 51 Io 14 53 NET n 16 l 56 d 18 59 ia 20 61 FIN c 22 l 64 GER e 24 67 li 26 POR 69 AUT e 28 n 72 30 c 75 ITA d 32 GRE e 77 FRA e 34 r 80 SPA 36 t 83 ii 38 85 n 40 IRA t 88 d 42 u 90 i 44 d 93 BEL v 46 i 96 in 48 99 dI 101 ui AUT 104 Controlul POR GRE Controlul amplu al a SPA 107 amplu al incertitudinii l 61 FIN 109 incertitudinii Masculinitate i 63 110 Feminitate s 65 GER ++++++ m 675 23 41 57 77 95 69 Figura rilor 71nr. 5 - PlasareaIRE U.E. n funcie de distribuia masculinitii-feminitii FRA vizavi de controlul incertitudinii (preluat dup G. Hofstede, op. cit., p. 84) 73 DEN SWE 75 BEL 77 ITA 79 81 NET 83 85 Mic distan Mare distan 87 ierarhic GER ierarhic 88 Individualism Individualism 89 puternic puternic 90 +++++++ 11 28 44 61 77 94 111

CAPITOLUL 3

154

Figura nr. 6 - Plasarea rilor U.E. n funcie de distribuia distanei ierarhice vizavi de individualism-colectivism (preluat dup G. Hofstede op. cit., p. 82) c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple . n rile U.E. exist numeroase relaii sociale relevante n afara locului de munc i familiei. Acestea sunt relaii de

CAPITOLUL 3

155

prietenie, parteneriat, asociere voluntar etc. Stilul de via al familiei cvasiprivate este important ntruct asigur suportul afectiv necesar i favorizeaz procesul de nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda. d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea . Explozia educaional, schimbrile tehnologice profunde i gradul de organizare a muncii se reflect n creterea lurii n considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plcerea i munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la munc este caracteristic rilor europene. e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i plcere se manifest tot mai interiorizat. Procesul autorealizrii sau automplinirii devine o valoare n sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternic tent individualistic. Concomitent, autorealizarea prezint i o dimensiune colectiv. Aceasta se reflect n creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce confer anse relativ egale unui numr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv i justiia social prezint o importan crescnd n societile europene. f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecia mediului naional, lupta contra srciei indic o profund deschidere ctre lume a culturii vest-europene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei noi dimensiuni morale n viaa economic i social 68. Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest, firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaii sunt prezentate n tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5 Comparaie a culturilor european i asiatic1 Nr. crt. 0 1 2 3 Cultura european (Yang) 1 cauzal, funcional liniar, absolutist orizontal Cultura asiatic (Yin) 2 Mod de gndire reea, viziunea ntregului neliniar, relativist vertical.

0 4
68

1 Adoptarea deciziilor corelat cu rezultatele controlului bazat pe ncredere

J.J. van Dijck, op. cit.

CAPITOLUL 3
5 6 individual, liber de restricii pe baza majoritii

156

innd cont de solidaritatea grupului realiznd consensul Comportament 7 corespunztor principiilor innd cont de situaie 8 bazat pe normele de drept corespunztor viziunii comunitii 9 dinamic, nfruntnd conflictele armonios, conservator 10. deschis, direct, ncreztor n sine reinut, indirect, bazat pe autoprotejare 11 extrovertit introvertit 1 Adoptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian - Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol. 9, nr. 4, 1991. Concluziile degajate de autor sunt dou: cultura european este masculin, de tip YANG, potrivit concepiei i terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminin sau YIN. YANG i YIN reprezint dou faete ale aceluiai cosmos, ele fiind complementare. Una nu poate supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii reciproce, a complementrii lor. 3.1.4. IMPACTUL PIEEI I MONEDEI UNICE ASUPRA FIRMELOR I MANAGEMENTULUI ACESTORA Asupra funcionalitii i evoluiei U.E., n general, i a firmelor i managementului, n special, un impact decisiv au realizarea Pieei unice - intrat deja n vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999. Date fiind importana i complexitatea acestor procese, multiplele lor consecine favorabile, pe termen scurt, mediu i lung, considerm necesar abordarea lor, fie i succint, ndeosebi din punct de vedere microeconomic i managerial. Pentru nceput, punctm faptul c realizarea Pieei unice a avut n vedere, cu prioritate, eliminarea unor bariere care ncorsetau dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. n Cartea Alb s-au indicat trei tipuri de bariere: a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la grani. b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat, restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietate intelectual i industrial etc. c) fiscale, ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri. Cercetrile efectuate au relevat c percepiile managerilor asupra importanei acestor bariere variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta i, n primul rnd, ntre diferite tipuri de bariere. Informaiile cuprinse n tabelul nr. 6 sunt edificatoare n aceste privine. Cu toate acestea, se observ c, la nivelul ntregii U.E., managerii chestionai au apreciat ca fiind de importan medie majoritatea barierelor avute n vedere.

CAPITOLUL 3

157

Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra firmelor i managementului poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ. Desigur, impactul precumpnitor, de care ne ocupm cu prioritate, se manifest n domeniul economic. Pe acesta l abordm difereniat pentru Piaa European Unic (PEU) i, respectiv, Moneda Unic European (MEU). Realizarea PEU genereaz multiple efecte asupra firmelor, aa cum reiese din figura nr.7, elaborat de specialitii Comisiei Europene. Se observ manifestarea concomitent a efectelor ce determin o sporire a marjelor de costuri ale firmelor - ce tind s predomine -, dar i a celor care duc la diminuarea acestora. Anumii cercettori independeni au mers mai departe cu analizele dect specialitii U.E., indicnd avantajele i, respectiv, dezavantajele, premisele i chiar ameninrile pe care PEU le are asupra firmelor i managementului. Astfel, Makridakis evideniaz avantajele PEU, n primul rnd pe un plan general, comparativ cu companiile multinaionale: fundalul socio-economic este bogat, inclusiv persoane i grupuri eterogene ca tradiie, potenial intelectual, fora economic etc.; viziunile europenilor, inclusiv ale agenilor economici depesc interesele nguste industriale i comerciale; scade probabilitatea afectrii colaborrii europene de patologiile ce apar, de regul, atunci cnd exist o putere central; europenii realizeaz mai uor c, dac nu reuesc s ndeplineasc obiectivele previzionate prin PEU i MEU, vor deveni ceteni de rangul doi la nivel de mapamond, nefiind capabili s reziste concurenei rilor celor mai dezvoltate tehnic i economic 69. Acelai specialist puncteaz avantajele economice ale crerii PEU pe termen scurt i lung. n esen, avantajele pe termen scurt se refer la creterea mai accelerat a PNB, concomitent cu diminuarea preurilor pltite de consumatori pentru produse i servicii (cu circa 6%). Avantajele pe termen lung sunt mai numeroase: - amplificarea investiiilor; - realizarea de economii dimensionale; - dobndirea unei capaciti superioare de negociere cu Japonia i S.U.A.

69

S. Makridakis, op. cit. p. 213.

CAPITOLUL 3

158 Tabelul nr. 6 Percepii manageriale ale importanei barierelor*

Nr. crt. 0 1

Tipul de bariere** Belg. Dan. Ger. Gr.


Sp .

ara Fr. Irl.

It.

Lux

Old.

Port.

M.B. 13 48 32 47 35 20 30 24 27 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Diferenele n standardele i reglementrile naionale (tehnice, 63 47 49 46 46 49 55 60 60 39 58 protecia muncii, mediu etc.) 2 Restricii asupra concurenei la alocarea comenzilor de stat 43 19 24 27 33 26 32 63 15 19 62 3 Bariere administrative (vamale) 64 37 46 77 65 40 58 65 95 48 75 4 Costuri i ntrzieri la trecerea fizic a granielor 61 31 38 68 64 32 48 62 55 43 68 5 Diferene n T.V.A. i impozite pe 32 20 32 59 45 37 34 47 20 18 40 vnzri 6 Reglementri privind 44 24 32 59 53 28 41 41 35 34 55 transporturile 7 Restricii privind piaa capitalului (ex. schimbul valutar) 45 23 31 74 47 23 38 58 45 20 53 8 Implementarea legii firmei (prea ndelungat i costisitoare) 38 24 41 53 47 26 26 47 30 29 52 9 Alte bariere 11 7 8 1 6 4 5 3 45 79 6 *Adaptat dup G. Nerb, Research on the Cost of Non - Europe, Basic Findings, Volume 3, 1988. ** Coeficienii variaz ntre 0 - nu prezint importan - i 100 implicaiile i nsemntatea sunt deosebit de mari.

Media european 14 51 35 51 45 35 36 36 37 9

CAPITOLUL 3 Eliminarea barierelor netarifare

159

+ +

_
Costuri iniiale Preurile

Diferenele (marjele) de preuri i costuri

+
Cererea autohton i internaional

_ _ + _ +
Costuri (x - ineficien) Inovare i progres tehnic

+
Presiuni concureniale

+
Volumul produciei de bunuri i servicii

_
Costurile exploatrii mai depline a avantajelor comparative, economiile de scal i de nvare

+ _
Restructurare (ajustri intra i interindustriale)

Figura nr. 7 - Efectele microeconomice ale PEU

CAPITOLUL 3

160

Makridakis conclude c, dei avantajele pe termen lung sunt dificil de estimat, ele pot fi mult mai mari dect cele relevate n Raportul lui Cechini (Raportul Oficial prin care sa susinut crearea PEU) i c Europa poate s cunoasc o nou renatere economic, politic i cultural n perioada urmtoare70. Dup cum este normal, PEU ridic, de asemenea, numeroase probleme n faa firmelor. ntr-o foarte interesant i util lucrare, Strategii pentru Piaa unic, J. Dudley identific urmtoarele cinci ameninri pentru ntreprinderile europene: producerea de schimbri n structurile industriale; modificarea capacitii de a concura n termeni de costuri, preuri i inovare cu firmele internaionale n condiiile eliminrii barierelor comerciale; ptrunderea pe pieele lor a unor noi concureni care vor extinde segmentarea lor i vor amplifica puterea cumprtorilor; apariia pericolului pentru unele firme de a-i pierde independena datorit interveniei companiilor bine nzestrate cu resurse prin cumprri de aciuni, licene, fuziuni etc.; pierderea de manageri i personal calificat n favoarea noilor concureni. 71 ntr-o abordare parial diferit, sfidrile cu care sunt confruntate firmele i managerii din U.E. pot fi rezumate astfel: a) Deoarece barierele geografice, juridice, dimensionale i tehnologice se elimin, dispar elementele ce constituiau limite pentru o industrie, iar regulile i concurena se schimb. b) ntruct pieele (specifice diferitelor produse i servicii - n.n.) devin mai eficiente i complexe, este din ce n ce mai dificil, dac nu chiar imposibil, s prevezi schimbrile n industrii i piee. n consecin, eficiena crescnd determin diminuarea costurilor tranzaciilor i comunicaiilor, ceea ce va contribui la transformarea firmelor n reele de relaii - unele puternice i continue ce vor controla pe deplin resursele, altele slabe i temporare (aliane strategice i parteneriate strategice). c) Pe msur ce pieele devin mai eficiente i informaia este abordabil n mod egal, va fi similar i accesul companiilor la capital, tehnologii, metode de producie i alte resurse i capaciti. n aceast situaie, concurena se deplaseaz de la elementele tangibile (utilaje, bani, tehnologii) la cele intangibile (creativitate, informaii etc.). d) Separarea firmelor de succes de cele falimentare sau stagnante va avea la baz capacitatea de a elibera i exploata puterea creativ a personalului de care dispun. Preluarea sarcinilor de rutin de ctre calculatoare favorizeaz puternic acest proces.72 Elementele prezentate demonstreaz complexitatea deosebit a efectelor realizrii PEU, care, interesant de remarcat, sunt percepute pozitiv de majoritatea managerilor din rile U.E. (vezi figura nr. 8). Dup cum reiese din examinarea informaiilor din cadrul su, n rile mai puin dezvoltate - Grecia i Portugalia - la care se adaug surprinztor i Frana, majoritatea managerilor intervievai consider nefavorabile consecinele realizrii PEU.

70 71

S. Makridakis, op. cit. p. 26-27. J. Dudley, 1992 - Strategies for the Single Market, Kogan Page Ltd., London, 1989, p. 117. 72 S. Makridakis, op. cit., p. 189-190.

CAPITOLUL 3

161

Pentru a contracara dezavantajele poteniale i, n special, sfidrile i ameninrile crora trebuie s le fac fa firmele, specialitii au conturat modalitile de contracarare. Cu titlu explicativ, prezentm succint un ansamblu de asemenea modaliti: Elaborarea de strategii defensive bazate pe valorificarea avantajelor competitive deinute n vederea meninerii actualei poziii pe pia. O asemenea strategie cuprinde un ansamblu de elemente corelate i direcionate pe concureni pentru a le face dificil i costisitoare penetrarea pe segmentul de pia deinut. Ele se bazeaz pe un marketing aprofundat asupra produselor i pieei concurenilor i se reflect n modificarea propriilor strategii de producie i marketing. Examinarea propriilor oportuniti pentru a colabora cu alte firme din cadrul i din afara U.E., care s duc la fortificarea poziiei lor competitive pe pieele autohtone. Foarte util pe acest plan este analiza concurenilor poteniali pentru a-i transforma parial n aliai sau colaboratori. Esena acestui tip de analiz rezult din matricea prezentat n figura nr. 9. Realizarea de agrementuri (nelegeri) de marketing pentru pieele din cadrul i din afara U.E. Gama modalitilor posibile este foarte larg (cooperri n producie, cumprare/vnzare de licene, fuziuni etc.) Extinderea substanial a activitilor pe plan internaional . O asemenea abordare favorizeaz realizarea de economii dimensionale datorit mririi produciei, construirii unui portofoliu de piee pe care se pot utiliza strategii ofensive i defensive, descoperirii i valorificrii oportunitilor internaionale n C&D, canale de distribuie etc. 73

73

J. Dudley, op. cit., p. 118-131.

CAPITOLUL 3

162

Figura nr. 8 - Proporia firmelor care apreciaz ca pozitive efectele realizrii PEU (dup G. Nerb, op. cit.)

Competiie

Concureni

Oportuniti de colaborare

Ameninarea colaborrii

Prieteni Colaborare prezumtiv

Aliai poteniali

Aliai poteniali

Figura nr. 9 - Divizarea concurenilor poteniali n prieteni i a contestrilor n aliai (dup J. Dudley, op. cit., p. 123)

CAPITOLUL 3

163

Realizarea Monedei Europene Unice reprezint o continuare fireasc a implementrii PEU. n fapt, valorificarea multiplelor posibiliti oferite de PEU nu se poate nfptui deplin dect n condiiile existenei MEU. De altfel, majoritatea managerilor au sesizat aceast necesitate nc din deceniul trecut. O anchet realizat de Asociaia pentru Uniunea Monetar a Europei, n 1989, a relevat c 89% din respondeni erau n favoarea introducerii MEU. Pentru realizarea MEU, pledeaz, aa cum afirm specialitii de la cunoscuta firm de consultan internaional Ernest Young, urmtoarele avantaje: descreterea costurilor tranzaciilor multinaionale; se apreciaz c economiile U.E. la nivelul unui an vor fi de circa 15 miliarde ECU; diminuarea incertitudinii n ceea ce privete veniturile din tranzaciile internaionale i a necesitii de a lua costisitoare msuri preventive; reducerea costului capitalului; mbuntirea alocrii capitalului; micorarea costurilor aferente utilizrii ctigurilor din profit ca mijloc de plat; folosirea mai eficace a rezervelor financiare ale firmei; diminuarea pierderilor din cauza inflaiei; perfecionarea managementului macroeconomic, ca urmare a mbuntirii cooperrii; creterea gradului de stabilitate a economiei U.E. 74. Reversul medaliei introducerii MEU l constituie dezavantajele ce-i sunt asociate. Acestea se refer, n primul rnd, la costurile tranziiei la noul sistem monetar. n esen, ele rezid n: deflaie, costuri de reconversie a monedelor i pierderea veniturilor istorice bazate pe senioritate. Dezavantajele pe termen lung se refer la diminuarea suveranitii statelor membre, costuri amplificate ale ajustrilor impuse de ocuri economice sau de alt natur i o ncetinire a ratei de cretere economic 75. Dup opinia experilor U.E., i nu numai a lor, introducerea MEU, n ciuda dificultilor sale, asociat cu realizarea Bncii Centrale Europene i cu dezvoltarea Sistemului Europen de Bnci Centrale, va fi, pe ansamblu U.E., net benefic. Cercetrile, ca i evoluia situaiei economico-financiare actuale, relev complexitatea i dificultatea deosebit a procesului de realizare a MEU 76. Majoritatea rilor au probleme majore cu ncadrarea n condiiile prestabilite. n aceste condiii, o soluie viabil pare s fie operaionalizarea propunerii olandeze privind funcionarea Europei n dou viteze pentru realizarea convergenelor economice i monetare necesare. Pentru majoritatea firmelor i managerilor europeni - i nu numai - cunoaterea din timp a coninutului i implicaiilor MEU este indispensabil pentru a fi n msur s adopte i aplice strategii pertinente, s se doteze cu mecanisme i structuri care s valorifice facilitile oferite de MEU i s diminueze la maximum dezavantajele asociate implementrii ei.

74 75

xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129. xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129. 76 V. Vermelen, The Single Currency in Europe, IESE, Barcelona, 1992, p. 2-3.

CAPITOLUL 3

164

Abordarea noastr s-a axat, aa cum este firesc, asupra dimensiunii economice a realizrii PEU i MEU. Firmele i managerii trebuie s aib n vedere i celelalte aspecte, ndeosebi formative i sociale. Noua configuraie a Europei necesit din partea personalului, n special managerial i de specialitate, noi cunotine i abiliti. De aici, necesitatea reconversiei pariale a pregtirii acestor categorii de personal i a modificrii semnificative a proceselor formative din universiti i celelalte instituii de nvmnt . De altfel, unele coli prestigioase, cum ar fi London Business School, au sesizat aceast necesitate i i-au dat curs nc din deceniul trecut77. n plan social, situaia este mai complicat i dificil. PEU i, n viitor, MEU vor avea mari implicaii asupra ocuprii forei de munc, condiiilor de munc, securitii sociale, igienei ocupaionale, drepturilor, modalitilor de asociere, negocierii colectivelor ntre patronat i sindicate etc. n aceste condiii se acioneaz, aa cum sublinia fostul preedinte al U.E., Jacques Delors, n trei direcii principale: schimbri n legea ntreprinderii pentru a dezvolta participarea muncitorilor la adoptarea deciziilor. Baza pentru aceasta o reprezint Directiva juridic numrul 5 privind ntreprinderea i propunerile Vredeling; asigurarea unui nivel minim de drepturi sociale pentru salariai care s fie negociate ntre U.E. i patronate; dreptul fiecrui salariat din U.E. la pregtire permanent. Aceasta se fundamenteaz pe sistemul de credite obinute n decursul activitii depuse de fiecare salariat. Aceste direcii puncteaz, de fapt, principalele zone asupra crora este necesar s-i ndrepte atenia managerii firmelor europene n contextul realizrii PEU i MEU. n sfrit, punctm o ultim idee pe care o considerm esenial. Influena att a PEU ct i a MEU nu va fi aceeai pentru toate firmele. Intensitatea efectiv a impactului depinde de un complex de factori nscrii n figura nr. 10. Concluzia cu caracter pragmatic care se desprinde rezid n necesitatea ca managementul fiecrei companii s identifice factorii sau variabilele care se manifest n cazul su, s evalueze formele i intensitatea influenei, n funcie de care s stabileasc deciziile de valorificare i/sau, respectiv, de contracarare, corespunztoare naturii efectelor generate. Pentru firmele mari, pentru a face fa complexitii i dificultii lurii n considerare a consecinelor PEU i MEU, a influenei variabilelor menionate, unii specialiti apreciaz ca recomandabil instituirea postului de vicepreedinte al PEU 78.

77

C. Culson - Thomas, The European Business School and Its Philosophy , in Journal of Management Training, vol. 13, nr. 1, 1989. 78 J. Dudley, op. cit., p. 372.

CAPITOLUL 3 Profilul firmei Endogene Cultura organizaional Mrimea companiei Resursele disponibile Inovativitatea i flexibilitatea managementului Alianele strategice n care este implicat Variabile Intensitatea relaiilor cu piaa internaional Prestigiul i competitivitatea firmei Caracteristicile consumatorilor produselor firmei Barierele identificate i eliminate de U.E. Exogene Parametrii pieei deservite Intensitatea concurenei pe pia Strategia i potenialul noilor concureni

165

Figura nr. 10 - Principalele variabile de care depinde influena PEU i MEU asupra firmelor

CAPITOLUL 3

166

3.2. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI N GERMANIA, FRANA, MAREA BRITANIE, NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
Analiza managementului din rile U.E. se confrunt nu cu puine dificulti de ordin conceptual i mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, ntr-o pertinent examinare a acestor aspecte, relev accepiunile diferite pe care le au termenii de management i manager79. Remarcm, de asemenea, c nsi percepia managerilor nii asupra rolului pe care ei l au sau ar trebui s-l exercite difer sensibil de la o ar la alta. Coninutul figurii nr. 11 este edificator, n acest sens* . Proporia celor care apreciaz ca major omniprezena managerilor 100

80

60

40

20 0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap. (134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54) Numrul de respondeni Figura nr. 11 - Variaii naionale n concepiile privind rolul managerului

79 *

Ch. Lane, op., cit., p. 86-89. Graficul se refer i la patru ri din afara U.E., dar aceasta nu modific concluzia, ci dimpotriv.

CAPITOLUL 3

167

Cu toate aceste dificulti, lesne de neles ntr-o abordare realmente cultural, firete, ca analize i concluzii cu un grad rezonabil de pertinen i fiabilitate se pot realiza. n continuare, o s prezentm comparativ caracteristicile manageriale majore n U.E., cu focalizare asupra celor mai importani i puternici membri: Germania, Frana i Marea Britanie. 3.2.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR* Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la o ar la alta. O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintrun numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaz funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile informale i negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. n Frana, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Gradul de centralizare decizional este chiar mai ridicat dect n Germania, datorit tendinei preedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se folosete epitetul de birocratic, al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. n plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate. Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezult mai pregnant din examinarea informaiilor ncorporate n tabelul nr. 7.

Se au n vedere, n special, firmele de dimensiuni mari i mijlocii.

CAPITOLUL 3

168 Tabelul nr. 7 Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7

Caracteristici Lungimea ierarhiei Diferenierea funcional Ponderea personalului managerial -administrativ n total personal Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip

Intensitatea manifestrii Sczut Medie Mare G MB F G G G MB MB MB MB G F F F F F F G

Personalul administrativ i comercial n raport cu muncitorii Autoritatea managerial fa de muncitori

G MB

Autoritatea managerial fa de personalul funcional

MB

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana. * Dup Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul ealoanelor medii i inferioare ale managementului ofer o imagine mai complet asupra structurii i funcionalitii sistemelor manageriale ale firmelor din rile examinate. Cele trei organigrame funcionale prezentate n figura nr. 12 exprim sintetic i sugestiv asemnrile i deosebirile la acest nivel. n firmele britanice diferenierea pe orizontal ntre personalul tehnic i cel de supervizare i funcionresc, pe de o parte, i ntre muncitorii din sectoarele de producie i cei de la ntreinere i reparaii, pe de alt parte, este foarte net. Personalul managerial, tehnic, funcionresc i administrativ este relativ numeros, dar mai redus dect cel din firmele franceze. n cadrul ultimelor se constat, de asemenea, o pronunat diviziune a muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. n sfrit, organizarea din firmele germane difer apreciabil. Pe fondul unui personal numericete relativ redus se constat o mai mare fluiditate i flexibilitate a normelor organizatorice de constituire i funcionare a firmei.

CAPITOLUL 3 3.2.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV I ADOPTAREA DECIZIILOR

169

Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de management participativ. n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme; - prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste elemente de management participativ. Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale.

CAPITOLUL 3 MAREA BRITANIE Management superior Personal tehnic 37% 63% Muncitori n producie FRANA Management superior Personal tehnic 41,6% 58,4% Personal de supervizare Personal funcionresc/administrativ Muncitori la ntreinere Personal de supervizare Personal funcionresc/administrativ

170

Muncitori n producie

Muncitori la ntreinere

GERMANIA Management superior 28,2% 71,8% Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcionresc/administrativ Muncitori la ntreinere

Muncitori n producie

Simboluri

Delimitare net (puternic) Delimitare ambigu Delimitare cert

Figura nr. 12 - Configuraii organizaionale ale firmelor tipice

CAPITOLUL 3

171

Consiliul de supervizare

aleg Salariai desemneaz

10 reprezentani ai salariailor din care 1 al personalului managerial i 3 reprezentani posibili ai sindicatului

10 reprezentani ai acionarilor

Adunarea acionadesemneaz rilor alege

Preedinte supervizeaz

Consiliul managerial (executiv) include i directorul de personal desemnat de consiliul de supervizare, pe baz de vot majoritar. Figura nr. 13 - Managementul participativ la nivelul firmelor mari n Germania Consiliul de supervizare posed competene largi, n special de control al consiliului managerial. Dintre competenele sale menionm numirea i demiterea managerilor de vrf, stabilirea veniturilor acestora i controlul activitii pe care ei o depun. n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Dei, prin reformele lui Auroux, de sorginte socialist, s-au introdus forme organizate de participare a salariailor, influena lor real se pare c nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posed un consiliu de administraie format de 3-12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. PDG i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent

CAPITOLUL 3

172

se desemneaz un director general. n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. Salariaii constituie, ntr-o parte din firme, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie. n schimb, n firmele naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. De reinut, c salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al firmei. O interesant investigaie comparativ n cele trei ri pe baz de chestionar a relevat gradul diferit de influena pe care-l au n adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma i ealoane manageriale. Tabelul nr. 8 Influena decizional *) a grupelor i ealoanelor ierarhice Managementul inferior 2,9 2,3 2,4 Managementul mediu 3,0 3,0 3,2 Managementul superior 4,7 4,4 3,9 Reprezentanii salariailor n consilii 2,1 2,6 2,2 Grupuri externe ( ** 1,5 1,2 1,5

Nr. crt. 1 2 3

Muncitorii 2,1 1,9 2,0

ara

Frana

Germani a
Marea Britanie

*) S-a utilizat urmtoarea gradare a influenei: 1 = nici o influen; 2 = influen redus; 3 = influen medie; 4 = influen mare; 5 = influen foarte mare **) Cum ar fi bncile, de exemplu. (Tabelul adaptat dup Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

CAPITOLUL 3

173

Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel: n firmele din cele trei ri, cu ct ealonul ierarhic este mai mare cu att i influena decizional este superioar, situaie pe deplin explicabil i normal; Participarea de facto a reprezentanilor la decizii este mai redus dect cea instituional; n Germania, intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor este mai mare, fiind pe locul secund n Europa, dup Suedia; Gradul de influen a salariailor n Frana i Marea Britanie este apropiat i la o distan semnificativ de cel nregistrat n Germania.

Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n firmele din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite , derivnd, ns din aceeai abordare managerial modern, fiind i o expresie a democraiei industriale la care se refer att de frecvent reprezentanii U.E.

3.2.3. INTENSITATEA I FORMELE EXERCITRII PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialiti au abordat previziunea mai ales n funcie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung i scurt. Previziunile pe termen lung80 par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de top management. Cu toate acestea, datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung81. La aceasta contribuie i insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuz s se implice n formularea previziunilor privind producia. n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane. Situaia n Frana este sensibil diferit, previziunile pe termen lung acoper, de regul, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative.
80 81

Ch. Lane, op., cit., p. 120-123. P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.

CAPITOLUL 3

174

n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre abordarea predominant, n firmele germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La firmele din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntr-o situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor.

3.2.4. MOTIVAREA PERSONALULUI

Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile U.E.. Graficul nr.14 este edificator n aceast privin. Informaii bazate pe investigaii empirice arat c, n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii lor din Danemarca i Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Firete, ne-am referit numai la rile din U.E., altminteri ar fi trebuit s remarcm potenialul motivaional al managerilor din Japonia i Elveia 82. Aprofundarea analizei83, pentru managerii din cele trei ri de care ne ocupm, relev elemente motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor, mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate.

82

F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1, 1990. 83 Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.

CAPITOLUL 3 Talentul managerial estimat + Germania S.U.A. Belgia - Luxemburg Italia Danemarca Olanda Frana - Canada Irlanda Spania Marea Britanie Grecia _ _ Intensitatea motivrii muncitorilor Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor (dup F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.) Portugalia

175

Japonia Elveia

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzia, n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic.

CAPITOLUL 3

176

n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea, ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, recompensndu-se mai curnd vechimea dect performana. n concluzie, motivarea n formele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la standardele internaionale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania i Frana. Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n firmele britanice sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Att la nivelurile ierarhice superioare, ct i inferioare, se manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o anumit tendin de egalitarism contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii acestei ri din ultimele decenii. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. Aceasta reflect o viziune relativ egalitarist asupra motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor economice, datorit persistenei unor modele de status social uzate moral. 3.2.5. CONINUTUL I MODALITILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI Examinarea modului de concepere i exercitare a controlului a avut la baz cunoscuta abordare a strategiilor de control elaborat de John Child84. n tabelul nr.9 se prezint sintetic aceast abordare prin punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aa cum se poate lesne observa, strategiile reprezint mult mai mult dect elemente
84

J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.

CAPITOLUL 3

177

de control propriu-zise, ele constituind, n fapt, abordri organizatorice crora li se asociaz un anumit tip de control*. Cercetrile efectuate de specialiti 85,86, n baza acestei viziuni, pot fi sintetizate n modul prezentat n continuare. n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel de firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Dei, ca regul, managerii francezi nu cred n viziunea cibernetic asupra controlului, considernd c este imposibil s prentmpini erorile subordonailor, recurg pe scar larg la proceduri de control, nefolosindu-le ntotdeauna n mod sistematic. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing. Tabelul nr. 9 Strategii de control n firm* Nr. crt. 0 1. Tipul de strategie 1 Control centralizat personal Caracteristici 2 - adoptare centralizat a deciziilor; - supervizare direct; - leadership personal, fundamentat pe proprietate, charisma sau competena tehnic; - recompensele i sanciunile fortific autoritatea personal a managerilor. - divizarea activitilor n sarcini uor de definit i executat; - metode, proceduri i reguli formalizate n mod special pentru dirijarea executrii sarcinilor; - controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite i a prevederilor bugetare; - tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaiile n derularea sarcinilor, innd cont de ritmul de funcionare i celelalte caracteristici ale echipamentelor; - delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strict a limitelor de competene; - sistemul de recompense i sanciuni fortific conformitatea cu regulile i procedurile stabilite.

Control birocratic

Dup ce se prezint practica britanic privind controlul, devine mai uor de explicat aceast abordare a profesorului englez John Child. 85 J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95. 86 Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.

CAPITOLUL 3 3 Controlul rezultatelor

178

- compartimente i posturi desemnate s rspund de realizarea outputurilor; - specificarea standardelor i sarcinilor de realizat; - utilizarea sistemului de responsabiliti contabile; - delegarea adoptrii deciziilor de natur operaional, semiautonome; - recompensele i sanciunile corelate cu obinerea rezultatelor programate 4 Control cultural - construirea unei puternice identificri cu scopurile managementului; - grupuri de munc semiautonome asupra crora se exercit un control formal redus; - preocupare intens pentru selecionarea, pregtirea i dezvoltarea personalului; - recompense orientate n funcie de progresele profesionale * Adaptat dup J. Child, op., cit., p. 189. Elementul cel mai frapant n exercitarea controlului managerial n firmele franceze rezid n inconstana care se constat n modul de concepere i metodele folosite, pe de o parte i atitudinile i comportamentele, pe de alt parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitent la dou strategii de control - personal centralizat i birocratic dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal, grija pentru asigurarea i ntrirea autoritii proprii, se ncearc s se combine cu apreciabile elemente birocratice (reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului. Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere i cuantificare operaional. Se stabilesc centre de costuri, se specific sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informaional bine pus la punct. Acesta asigur un control sistematic asupra activitilor de producie. La fel ca i n cazul firmelor franceze, i n controlul managerial german se constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural. Dar, spre deosebire de practica francez, cele dou sunt congruente, completndu-se i fortificndu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate german. Menionm i apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales n firmele mari, ceea ce duce la apariia unor situaii conflictuale datorit divergenei cu valorile culturale dominante. Tendina recent este de reducere a elementelor birocratice de control. n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant , contribuind decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control

CAPITOLUL 3

179

sunt descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control. Dei se folosesc anumite elemente de control al rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producie, unde controlul rmne o problem acut cu reverberaii economice negative. 3.2.6. ORGANIZAREA (MUNCII) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCIE Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul produciei n rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n principal i Henry Fayol, mai ales n Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt predominant n firmele de dimensiuni mari i mijlocii. n tabelul nr. 10 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii taylorismului n Germania, Marea Britanie i Frana, n deceniul trecut. Tabelul nr. 10 Modaliti de implementare a taylorismului* Nr. crt. 1. Elementul organizaional Diviziunea muncii ara Marea Britanie - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare pe vertical i orizontal - Ponderi ierarhice reduse - Control inconsistent - nlocuirea complet a unor salariai cu alii

Germania - Proporie mare a muncitorilor cu o calificare ridicat - Grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal - Ponderi ierarhice mari - Control predominant ierarhic - Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz

Frana - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare numai pe vertical - Ponderi ierarhice reduse - Control riguros cu tent ierarhic pronunat

2.

Structura controlului Relaiile de munc

- Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz * Adaptat dup C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies , Heinemman, London, 1982, p. 193.

3.

CAPITOLUL 3

180

Diferenele ntre cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat, contrar principiilor sale, protejat i integrat n sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate. Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n spiritul taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai ales n firmele mici, organizarea este penetrat de o abordare de tip paternalist. O situaie mai complicat se ntlnete n firmele britanice ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, ca i de existena unui mare numr de mesteugari reconvertii n muncitori industriali, denot o operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste, situndu-se n urma Franei. ncepnd cu deceniul trecut, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale: - asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor; - repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor; - asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor; - autoreglarea de ctre muncitori a vitezei i secvenelor operaiunilor de munc folosite; - asigurarea unor posibiliti i oportuniti superioare de cooperare ntre muncitori; - introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de munc, permind realizarea unui proces de la nceput pn la sfrit. Modalitile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, n principal, urmtoarele: a) Lrgirea postului, prin combinarea a dou sau mai multe sarcini pe orizontal (adic acelai nivel de complexitate) n acelai post. b) mbogirea postului, ce implic o reconcepere mai radical a coninutului postului prin integrarea pe vertical a sarcinilor. c) Rotaia pe posturi, n fapt, o variant a lrgirii postului, ce const n executarea succesiv de ctre un titular de post, de sarcini ce aparin altor posturi. d) Grupuri de munc semiautonome, ce constau n constituirea de echipe de munc crora li se acord anumite competene, inclusiv decizionale, ce permit ca, n cadrul grupului, lrgirea i mbogirea postului s se realizeze n funcie

CAPITOLUL 3

181

de abilitile i preferinele efective ale componenilor. Se instituie, astfel, un control social de grup i un plus de flexibilitate operaional. Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regul, pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea calitii condiiilor i climatului de munc . Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania, fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana, s-a declanat un deceniu mai trziu, sub denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative disparate cu obiective i rezultate sensibil mai reduse. Concluzia final a lui Ch. Lane87 ncercrile de reform a muncii au rmas ntr-un stadiu incipient, neschimbnd fundamental abordarea taylorist. Cu toate acestea, ele au demonstrat c sistemul taylorist nu este singurul posibil i au pregtit terenul pentru mutaiile de substan actuale n condiiile informatizrii, automatizrii, al introducerii specializrii flexibile ca mod de organizare etc., la care ne referim n paragraful urmtor.

3.2.7. SPECIALIZAREA FLEXIBIL

Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele internaionale, n condiiile unor realizri tehnologice i tehnice de excepie, managementul profesionist la sfrit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activitile de producie - denumit specializare flexibil. Punctul de plecare n realizarea acestui sistem l constituie satisfacerea cerinei pieei pentru produse nestandardizate i la preuri reduse. Pentru a rspunde acestei cerine se apeleaz la echipamente tehnice cu parametri superiori, capabile s-i modifice rapid i cu costuri reduse parametrii de funcionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializai, adesea cu o pregtire sumar, fiind nlocuii cu muncitori de nalt calificare, care realizeaz complexe de sarcini holistice, ce i folosesc concomitent abilitile fizice i intelectuale, a cror munc este flexibil, nu rareori cu un coninut inovaional, variind sensibil n funcie de gama de produse fabricate. Se manifest un nou tip de relaii de munc, mai umane, bazate pe mai mult autonomie i responsabilitate a executanilor, n care se echilibreaz aspectele de competiie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaz substanial. Baza tehnic a specializrii flexibile o reprezint mainile cu comand numeric, computerizate, echipamentele i uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibil i roboii.

87

Ch. Lane, op. cit. p. 161 - 162.

CAPITOLUL 3

182

Intensitatea i eficacitatea specializrii flexibile depind de un complex de factori ce nregistreaz valori diferite de la o ar la alta. n tabelul nr. 11 se prezint sintetic situaia acestor factori n cele 3 ri analizate. Concluzia care se degaj din examinarea informaiilor cuprinse n tabel este evident: Germania se afl ntr-o situaie net superioar pentru introducerea specializrii flexibile. De altfel, cercetrile specialitilor88,89 vin s confirme dezvoltarea cea mai puternic a specializrii flexibile n Germania. De reinut c i n celelalte dou ri n ultimul deceniu i jumtate s-au depus eforturi deosebite cu rezultate apreciabile n acest domeniu. Referitor la modalitile de realizare a specializrii flexibile n cele trei ri, specialitii1, 2, 90 relev mai multe aspecte specifice. n Germania, specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, fiind puternic orientat spre dimensiunea tehnologic. Disponibilitatea spre implementarea specializrii flexibile n Marea Britanie i are geneza, n special, n diminuarea presiunilor pe care piaa muncii i sindicatele o exercitau asupra managementului. Preocuparea firmelor franceze n aceast direcie este susinut de noul val de muncitori calificai pe care l-a produs n ultimul deceniu i jumtate, precum i de evoluiile de pe piaa muncii. Implementarea specializrii flexibile n Germania implic o reactivare a precedentelor structuri de organizare industrial, diluate n perioada postbelic, ca urmare a difuzrii produciei de mas. n schimb, att Frana ct i Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibil, trebuie s reorienteze radical pregtirea i utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbri profunde n relaiile cu sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditile structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale. Managerii din Marea Britanie au ncercat s obin o mai mare flexibilitate, eliminnd vechiul i rigidul sistem de calificare meteugreasc, pe cnd cei francezi insereaz precedentele forme de pregtire n contextul de cerine i mecanisme actuale.

88

H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production , Munich Verlag, C. H. Beck, 1984. 89 H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990. 90 Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.

CAPITOLUL 3

183 Tabelul nr. 11

Factorii ce influeneaz proliferarea specializrii flexibile n Germania, Marea Britanie i Frana* Factori rile comparate Germania Marea Britanie Frana Manage- Dedicat activ inovrii tehnologice Lipsit de ncredere n sine i, prin Tehnologic inovativ, dar cu sucmentul continue, fiind competent pentru a urmare, ezitnd n inovarea tehno- ces mai redus n adaptarea proiniia i stabili noi sisteme logic; insuficiente competene iectelor la necesitile produciei pentru a soluiona probleme de o ridicat complexitate i varietate 2 Oferta O ampl ofert a unei game variate Insuficienta for de munc calificat Intervenia statului pentru a pieei de muncitori calificai, care pot fi i absena flexibilitii personalului crete numrul de muncitori forei de utilizai pe scar larg i perfecio calificat existent calificai; eforturi pentru crearea munc nai rapid unei elite de muncitori poliva leni 3 Relaiile Nivelul relativ ridicat de siguran a Nivel relativ sczut de securitate a Nivel relativ ridicat de securitate de munc locurilor de munc i grad redus de locurilor de munc; piaa muncii a locurilor de munc pentru segmentare a pieei muncii segmentat muncitorii de baz; cretere notabil a segmentrii pieei muncii 4 Sistemul Un sistem cooperant ce ajut Sistem adversial bazat pe relaii de Sistem adversial cu accent pe de relaii muncitorul s se identifice cu munc cu interaciune minim. ierarhie i control managerial industri- munca sa dezvolt responsabiliti Incompatibilitate cu responsabili- intens. Insuficienta disponibiliale comune, favoriznd o organizare a tatea muncitorului pentru fluxurile tate pentru dezvoltarea responsaproduciei eficient i competitiv. de fabricaie i calitatea produsului. bilitii generale a muncitorului Managementul nu mai este preocu Managerii nc mai lupt s-i i pentru cooperare pat n mod susinut s-i asigure o rectige controlul asupra subordopoziie dominant n raport cu nailor executanii. * Adaptat dup Ch. Lane, op. cit., p. 194. Nr. crt. 1

CAPITOLUL 3

184

Constatarea final de ansamblu a lui Lane este aceea c managerii germani au reuit s elimine formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specializrii flexibile, n timp ce omologii lor britanici i francezi, nc nu. n ultimii ani ns, se marcheaz progrese substaniale pe fondul realizrii Pieei Europene Unice. 3.2.8. LEADERSHIP I ABORDAREA ORGANIZRII Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani este leadershipul, considerat de nu puini specialiti n management ca avnd o contribuie decisiv la eficacitatea i eficiena muncii managerilor. Iat de ce am considerat necesar ca, pe baza unei foarte interesante investigaii, s punctm comparativ, fie i succint, situaia sa n Germania, Frana i Marea Britanie. Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti. i din acest punct de vedere ntre managerii celor trei ri comparate - i nu numai - se manifest deosebiri semnificative. Cunoscuta hart a lui Molle91, prezentat n figura nr. 15, este semnificativ n aceast privin. Din examinarea hrii rezult pronunatul leadership individualistic ce caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Din cele 13 ri comparate, Frana are cota cea mai ridicat. De remarcat c acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic sistematic. Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana. Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri sistematice. Pe acest plan, Germania nregistreaz, alturi de S.U.A., intensitatea maxim. Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor dou trsturi considerate, sunt sensibil diferite. n ceea ce privete leadershipul, are o evident dimensiune de grup, fr ns a nregistra intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice , la fel ca i n Frana.

91

J. Molle, Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992.

CAPITOLUL 3 Leadership Individual Spania Portugalia Belgia Frana S.U.A. Germania Luxemburg Grecia Italia Grup Organic Organizare Figura nr. 15 - Harta lui Molle Sistematic Irlanda Marea Britanie Olanda Danemarca

185

Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de prezentare, n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n special n domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietii culturale europene. 3.2.9. MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE Cu toate c, ndeobte, se cunoate, ncepem prin a sublinia c toate trsturile manageriale precedente, concomitent, reflect i depind de potenialul i modalitile de decizie i aciune ale managerilor implicai. De aici importana deosebit a abordrii managerilor i stilului de conducere n rile analizate. Pentru nceput, prezentm opiniile unuia dintre cei mai n vog profesori de management comparat din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent 92. Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating
92
*

A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994. Elita german a fost n bun parte distrus n cele dou rzboaie mondiale.

CAPITOLUL 3

186

parametrii cerui de complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. Firma sau organizaia este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici, provin din toate pturile sociale *. Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior, grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadershipului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc.). Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. n concepia lor, abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de ceilali este esenial pentru o carier managerial de succes. Frecvent, managerii britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunat, mai trziu dect celelalte dou ri, la primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. De altfel, aa cum subliniaz englezul Lane 93, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul. n sfrit, managerii francezi consider drept eseniale, cruciale chiar, abilitile organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz firma sau organizaia ca o piramid cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de grandes ecoles, formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior. Diferenele, n ceea ce privete calitile i cunotinele pe care le posed managerii, asociate cu parametrii constructivi i funcionali diferii ce caracterizeaz firmele, avnd o puternic determinare cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate. Dac ne referim la managerii francezi, cercetrile au relevat c, la nivelul firmelor mari, este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. De altfel, acest stil i gsete corespondena n indicele de distan al puterii, calculat de Hofstede, superior celor din Germania i Marea Britanie. n firmele mici i mijlocii stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip paternalist. Caracteristica dominant a stilului managerial n firmele britanice este diversitatea sa . Cercetrile specialitilor au relevat c, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la
93

Ch. Lane, op. cit., p. 95.

CAPITOLUL 3

187

toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Se pare c, relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n firmele din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile de familie. n ceea ce privete stilul managerial practicat n firmele germane mari se afirm, din ce n ce mai des, c el nu mai este predominant autoritar, aa cum se susinea pn nu demult. Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ. Deci, n final se poate concluziona c, dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine.

3.3. EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII


3.3.1. EUROPENIZAREA, FUNDAMENTUL EUROMANGEMENTULUI Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou trsturi unice, ce reprezint intense avantaje competitive poteniale unice. n primul rnd, este un ansamblu unic de for de munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj competitiv potenial l constituie numrul mare de consumatori sofisticai, posednd i o capacitate de cumprare ridicat94. U.E. ntrunete premisele juridice, culturale, instituionale, economice, tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale atuuri economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele precedente. Procesul major prin care se asigur mecanismele de valorificare l reprezint europenizarea rilor membre. Bazat pe luarea n considerare att a asemnrilor ct i a diferenelor culturale dintre rile U.E., urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile - economic, social, tiinific, educaional i politic - de natur s duc la o pronunat internaionalizare a activitilor din cadrul su, valorificnd avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren Tijmstra i a lui Kenneth Casler95, n esen, europenizarea cuprinde elementele inserate n figura nr. 16. Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identiti europene, ce va reflecta concomitent asemnrile i deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre, ntr-o viziune integratoare. Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a problemelor majore cu care se confrunt Europa n condiiile existenei i meninerii - cel puin ntre anumite limite - a diferenelor culturale dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l constituie realizarea unei convergene treptate a valorilor culturale, instituiilor, structurilor i mecanismelor ce funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic European i, n viitorul

94 95

H. Henzel, op. cit., p. 68. S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1, 1992.

CAPITOLUL 3

188

apropiat, Moneda European Unic reprezint componente majore ale europenizrii n acest sfrit de mileniu. PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI TRANSNAIONALE

PROCESE TRANSNAIONALE

IDENTITATEA EUROPEAN

COMUNICAIILE INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare Europenizarea, proces deosebit de complex i dificil, cu o durat ndelungat, reprezint fundamentul dezvoltrii i maturizrii euromanagementului. Mai direct exprimate, ritmul i coninutul europenizrii, de unde provin n cvasitotalitate inputurile managementului, condiioneaz viteza i caracteristicile euromanagementului, ale crui outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului de europenizare. 3.3.2. NECESITATEA I DEFINIREA EUROMANAGEMENTULUI Cu toate c elementele prezentate n acest capitol pledeaz direct i indirect pentru euromanagement, considerm necesar, dat fiind importana i delicateea acestuia, precum i unele opinii contrare exprimate n special n afara Europei, n ceilali doi poli ai Triadei, i punctm, apelnd la argumentele specialitilor, necesitatea euromanagementului. Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. i, n perspectiv apropiat, a M.E.U. creeaz un nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe i importante. Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri transnaionale de for de munc, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode i mecanisme. P.E.U. multicultural i transnaional ridic n faa managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite fa de perioada precedent, ce nu pot fi soluionate eficient fr schimbri de fond n abordrile manageriale.

CAPITOLUL 3

189

Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles . Strategia, reglementrile juridice, deciziile economice i sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul rilor componente n condiii de performan economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementrile i politicile privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor elemente se operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acionarea n condiiile acelorai reglementri, confruntarea cu restricii i faciliti similare de ctre managerii din toate rile uniunii imprim anumite trsturi comune managementului practicat de acestea. Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile U.E., a cror utilizare s-a dovedit performant. n plus, dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate prezint consistente elemente comune. Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale de a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat atunci cnd managementul filialelor implicate, localizate n diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii societile transnaionale sunt interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri manageriale unitare sau cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei. Urmarea aciunii factorilor menionai se contureaz un tip de management euromanagement, care, aa cum se subliniaz ntr-o cunoscut lucrare pe aceast tem, Towards European Management96, are ceva specific, distinctiv ce-l deosebete de managementul nipon sau nord-american. Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton, directorul lui French Business School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi noionale pentru euromanagement97: Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar. Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de studii comparative. Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. n al doilea rnd, euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale, i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n contextul european. De
96 97

K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97. G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.

CAPITOLUL 3

190

aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n acest sens, se consider c euromanagementul este n curs de cristalizare *, dar deja trsturile sale distinctive sunt sesizabile. Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct european i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor 98. Referitor la euromanagement se fac urmtoarele precizri: este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane limitate; este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri; reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient pe baza acestora; este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali. Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nordamerican cu o determinare monocultural. Rdcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creeaz nenumrate dificulti de ordin conceptual, metodologic i empiric. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, i care reprezint feed-back-uri specifice la noile condiii din U.E. aflate n continu schimbare. Handicapul prezentat de aceste dificulti se reduce treptat, pe msura aprofundrii cunoaterii lor, creterii experienei i know-how-ul specialitilor n domeniu. n final, fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul c euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma cnd va deveni dominant n Europa. Cert este c, nc de pe acum, o mare parte din firmele * europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, n abordri manageriale cu dimensiuni europene.

n englez energent process. K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations , in European Management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992. * Firete, euromanagementul nu prezint aceeai utilitate pentru toate tipurile de firm. Firmele transnaionale, firmele naionale, dar cu activitate pregnant internaionalizat la nivel european, sunt primii i principalii beneficiari ai euromanagementului.
98

CAPITOLUL 3 3.3.3. EUROMANAGERII

191

Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit Broekstra, e urocompetena99. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european100. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar euromanagerul. Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirm c Sunt mai degrab n favorabil ideii de manager internaional dect de euromanager 101. O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat 102. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze: manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri. Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi considerm c euromanagementul va fi utilizat, i va avea implicaii n practica managerial la trei paliere: de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale, care ns sunt puternic integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul, manifestndu-se astfel ca euromanagerii. de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent ntr-un anumit spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i substanial a strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o bun parte din conceptele i metodele de euromanagement. de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este cantonat exclusiv ntr-o zon local dintr-o anumit ar. Fr ndoial i activitatea
99

G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992. S. Tijmstra, op. cit. 101 P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education , in European Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992. 102 F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1 martie, 1990.
100

CAPITOLUL 3

192

acestora, pe fondul europenizrii, este influenat de euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus. Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a firmelor conduse de euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporii crescnde de firme din palierul al III-lea n cel de al II-lea*. Desigur, noi ne ocupm n continuare, n special, de euromanageri. n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck 1 acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional: abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice i economice; capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini **, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile; abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali; abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european. Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot 2 . ntr-o abordare parial diferit, doi specialiti francezi, la care ne-am mai referit 103, subliniaz c cea mai important caracteristic a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, la care mai adaug, n plus fa de precedenii specialiti, experiena de munc n alt ar i mobilitatea sa i a familiei pentru deplasri i vieuire n alte contexte culturale. Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti si competene: ncredere profund n capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentat pe competena managerial i tehnic; entuziasm i empatie pentru popoare i culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza probleme divergente, al cror fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a comunica; contientizarea propriilor valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a
*

Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din 1994, desfurat la Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii. 1 J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990. ** task force. 2 G. Shenton, op. cit. 103 F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.

CAPITOLUL 3

193

accepta schimbri n domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune flexibilitate i abilitate nnscute104. Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu apare de la sine, ci necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz i o pregtire special. Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr. 17. Mediul economic european Dinamica managementului european Procesele de europenizare

Figura nr. 17 - Module specifice de pregtire a euromanagerilor Abordarea de la Rotterdam Business School 105, una dintre cele mai apreciate centre de pregtire managerial european, este parial diferit. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european, n fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce n viitorul apropiat, este axat pe ncorporarea a cei 6 I: internaionalizare, integrare, parteneriat cu practica, abiliti intuitive, inovare i tehnologie informaional, toate centrate pe specificul european n perspectiva dezvoltrii sale. 3.3.4. EURONTREPRINZTORII Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurontreprinztorilor 106. De la nceput se impune o precizare. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind implicai n activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul Europei *, piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic, eurontreprinztorii acionnd n spiritul creativ i dinamic specific ntreprinztorilor, nu au ateptat o intens
104 105

S. Tijnistra, K. Casler, op. cit. G. Broestra, op. cit. 106 H. Henzel, op. cit. * n fapt, eurontreprinztorii, adic ntreprinztori ce acioneaz ntr-o manier nterprenorial n cadrul unei firme, folosindu-i resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i, nu n ultimul rnd, de public relations.

CAPITOLUL 3

194

europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la intensificarea europenizrii, ca i la conturarea euromanagementului, eurontreprinztorii au avut i au - chiar dac nu i-au propus o contribuie notabil cu o pronunat dimensiune pragmatic i metodologic. n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari. Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea de riscuri n modelarea firmelor conduse. Modul de aciune al eurontreprinztorilor se apropie ca spirit i realizri de performanele ntreprinztorilor vizionari de la nceputul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von Siemens sau Robert Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi i produse inovative. Spre deosebire de acetia ns, ei nu au trebuit s porneasc de la zero. Misiunea i performana lor au constat n realizarea unor imense i globale organizaii, valorificnd, firete, oportunitile tiinifico-tehnice produse n ultimele decenii. O caracteristic major a euromanagerilor rezid n capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc abiliti deosebite pentru a depi animozitile locale, adesea alimentate de guvernele rilor implicate. Pentru a construi reele europene, au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai curnd, la tehnici i modaliti de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force (realizarea de sarcini majore prin crearea unei comisii speciale pentru o durat limitat n condiiile delegrii de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate i a alocrii resurselor necesare), i deciziile strategice au beneficiat de lobby la nivel guvernamental i local. Testarea reaciilor unor importani factori decizionali n raport cu strategia i aciunile firmei s-a realizat punnd n circulaie ciorne de proiecte confideniale, iar testarea preliminar a reaciilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaii sau factorilor implicai din rilegazd, adesea prin intermediul cuvntrilor publice etc. Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine, iar raporturile lor par adesea ambigue. Cu toate acestea, performanele filialelor sunt, de regul impresionante cu toate dificultile ntmpinate n integrarea rezultatelor activitilor locale n produse care se vnd n toat lumea, n realizarea de centre globale de producie sau de competene performante la nivel internaional. Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse elemente de tip mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic,

CAPITOLUL 3

195

tehnic, tiinific, managerial i mai puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz sau BASF au fost toate de acest tip. Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de multinaionalele din S.U.A., se apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti care se atribuie unor cadre ce posed potenialul i voina de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-li-se concomitent, sarcini, competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare la o anumit zon geografic. Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen, preedintele atotputernicei Bnci Germane, condiiile ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le pierde pe acelea de a fi componeni ai unei mari i complexe organizaii. Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii. Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete, forme parial diferite, i la nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii i mici , dar care acioneaz la scar european. Rezultatele cercetrilor realizate de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos 107, vin s confirme o asemenea prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul celor administrativ-executivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului. 3.3.5. MODELUL DE MANAGEMENT EUROPEAN Poate nu puini dintre cei care vor citi ceea ce urmeaz i vor pune urmtoarea ntrebare: se poate discuta de un model de management european fr a dispune de un ansamblu de elemente formalizate dac nu sub form de relaii matematice, mai mult sau mai puin complicate, cel puin sub forma unei sau unor scheme? Opinia anumitor specialiti din U.E.108,109 , cu care noi suntem de acord, este c se poate. Firete, probabil c n viitorul nu foarte ndeprtat, pe msura dezvoltrii practicii manageriale de tip nou n U.E. i a realizrii de noi cercetri, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat i formalizat chiar ntr-o manier mai apropiat de cea clasic, cu care majoritatea dintre noi suntem obinuii. n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente: 1. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin: oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional; capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural; flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
107 108

XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990. Ph. De Woot, op. cit. 109 K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.

CAPITOLUL 3

196

reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme internaionale. 2. Echilibrarea managementului i leadershipului , pornind de la faptul c, n prezent, n U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea uman a activitilor i pe management, situaie invers celei existente n S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n vedere: ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect managementul; fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate, i care s fie n msur s valorifice avantajele P.E.U. i, n viitor, i ale M.E.U., ca i ale celorlalte mutaii instituionale sau de mecanisme produse n U.E.; operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace procese de comunicare, care s fie modelate n funcie de similaritile culturale implicate. 3. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c: n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A.. La americani principala legitimitate a puterii managerului general i a celorlali componeni ai ealonului superior al managementului o reprezint adunarea general a acionarilor. n U.E., managerii nu-i suficient s fie acceptai de acionari, ci ei depind de salariai, sindicat i n unele situaii de politicieni, partide sau autoriti locale. Deci, situaia este mult mai complex, avnd un mai pronunat caracter politic dect n S.U.A.; percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. n U.E., n care majoritatea populaiei este cretin i animat de ideile socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat social, fiind orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un capitalism responsabil. Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta, probabil, ntr-un ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii, a consolidrii P.E.U. i a altor mutaii. Este evident c acesta nu se va mrgini doar la dimensiunile economice i sociale, ci va prezenta i pronunate dimensiuni sociale i culturale, care-i vor conferi trsturi distincte comparativ cu managementul nipon i nord-american. Att la maturizarea ct i la implementarea modelului european de management, eurontreprinztorii i euromanagerii vor contribui substanial.

CAPITOLUL 3

197

3.4. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN


3.4.1. STRATEGII I ALIANE STRATEGICE Realizarea P.E.U., accelerarea integrrii n U.E., intensificarea europenizrii implic abordri parial diferite n strategiile firmelor, cu impact ns decisiv asupra performanelor sale economice. John Dudley110 sintetizeaz procesele de elaborare, implementare i evaluare a strategiei globale a firmei ntr-o foarte interesant i util schem prezentat n figura nr. 18. Din examinarea sa rezult viziunea concomitent holistic i pluricultural pe care se bazeaz abordarea i implementarea strategiei. O asemenea strategie global de firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o temeinic strategie financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de mecanism financiar n condiiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este s descopere ci de finanare eficace i ct mai sigure ale strategiei globale, firete, n condiiile multiplelor i complexelor schimbri determinate de P.E.U. i, n perspectiv, de M.E.U. O astfel de strategie este necesar s cuprind111 elementele din tabelul nr. 12. Tabelul nr. 12 Elementele strategiei financire de firm n condiiile P.E.U. Nr. crt. 0 1 2 3 4 Elemente 1 Stabilirea criteriilor financiare n funcie de care firma i va defini obiectivele de performan financiar: politicile de investiii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi aciuni, ctigurile globale i ctigurile pe aciune. Formularea inteniilor referitoare la cerinele de finanare, sursele fondurilor, coeficienii de risc i obiectivele privind dividendele. Realizarea sistemului organizatoric capabil s realizeze afacerile financiare n cadrul firmei i pe pieele pe care aceasta opereaz. Elaborarea planului privind investiiile: - stabilirea fluxului de numerar i bugetar al capitalului; - ealonarea investiiilor; - alegerea metodelor de finanare a investiiilor (n valut naional, $ SUA, ECU)

110 111

J. Dudley, op. cit., p. 80. J. Dudley, op. cit., p. 371 - 372.

CAPITOLUL 3

198

0 5

8 9 10

11

1 Programarea necesarului de capital circulant innd cont de cerinele n continu cretere n materie de cheltuieli: - finanarea creterii capitalului circulant; - revederea sistemelor de determinare a costurilor; - stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori i utilizarea numerarului. Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al: - surselor de obinere a creditelor autohtone i strine; - dobnzilor la credite; - avantajelor optrii pentru diluarea capitalului sau finanarea datoriei. Formularea cerinelor privind emiterea de noi aciuni referitoare la: - ctigul pe aciune; - preul fiecrei aciuni; - aspectele controlului; - efectele controlului; - impactul ncrederii acionarilor n firm. Stabilirea politicii de dividende privind: - ctigurile finanrii din ctiguri i satisfacerea cerinelor acionarilor; - preul per aciune. Determinarea modalitilor de utilizare a fondurilor: - concentrarea pe investiii; - ctigurile din veniturile capitalizate i din portofoliul financiar al firmei. Stabilirea managementului operaiunilor de risc: - evaluarea i echilibrarea riscurilor, - precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare; - formularea politicilor privind schimburile externe; - punerea n oper a sistemelor de monitorizare; - precizarea limitelor maxime ale dobnzilor acceptate la mprumuturi; - precizarea tendinelor n impozitarea activitilor n toate zonele implicate; - asigurarea securitii operaiunilor. Determinarea cerinelor n privina organizrii: - stabilirea structurii controlului financiar la scar internaional; - identificarea competenelor necesare, n special, cele privind exportul, operaiile financiare internaionale, fiscalitatea i managementul trezoreriei; - formularea cerinelor referitoare la tehnologie; - stabilirea sarcinilor interne pe care firma le ofer unitilor componente; - precizarea cerinelor de audit intern pentru activitile economice internaionale.

CAPITOLUL 3 Schimbarea mediului Noi oportuniti i ameninri

199

Modificarea strategiei

Definirea misiunii firmei: - definirea sferei economice de activitate; - precizarea avantajelor firmei

Evaluarea poziiei competitive - punctele forte/ slabe; -cerinele pentru a asigura succesul firmei.

Descoperirea avantajelor competitive privind: - costul; - unicitatea produsului; - piaa ocupat; - niele pe pia.

Stabilirea obiectivelor firmei privind: - organizarea; - dezvoltarea; - performanele.

Examinarea oportunitilor alternative

Implementarea strategiilor de: -produs; -pia; -diversificare -dezvoltare organizaional

Monitorizarea controlului i retuarea strategiei

Influene ale:

Concurenilor Clienilor Furnizorilor Structurilor industriale

Schimbarea / extinderea mediului economic (Noi piee, noi produse, Noi concureni. Complexitate n cretere). PIEE

Economic Politic Social Juridic Cultural

Influene de natur:

Figura nr. 18 - Schema elaborrii strategiei firmei n condiiile P.E.U.

Concomitent cu mutaiile ce trebuie operate n elaborarea strategiei, se recomand i luarea n considerare a posibilelor aliane strategice pentru firm. Prin realizarea de aliane strategice se are n vedere efectuarea eficient a anumitor activiti prin participarea a dou sau mai multor firme, comparativ cu situaia acionarii n mod individual, de ctre fiecare companie. Precizm, de asemenea, c la aliane strategice recurg, de regul, firmele de dimensiuni mari i mijlocii, mai rar firmele mici spre mijlocii. Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School consider c cele mai frecvente forme de aliane strategice recomandate n condiiile P.E.U. sunt: licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte; contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei societi mixte; contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe firme; contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs sau tehnologic ntre mai multe firme.112 Examinarea formelor de aliane strategice menionate relev c acestea implic esenialmente trei elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectat n apelarea cvasipermanent la nfiinarea unei societi mixte; apelarea la cel mai performant potenial tehnic existent la firmele n cauz, considerat un suport esenial pentru rezultate mai bune; divizarea pieei i raionalizarea distribuiei pentru a valorifica superior att mrimea superioar a P.E.U., ct i poziii pe care le deine fiecare firm n cadrul su. 3.4.2. REMODELAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMELOR Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, tiinifice, sociale, politice, n condiiile intensificrii europenizrii, implic din partea firmelor schimbri de esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i la nivelul subsistemului organizatoric. n fapt, se impune - aa cum puncteaz nu puini specialiti vest europeni - o remodelare a acestuia. J. Dudley, spre exemplu, relev c proiectarea organizrii i, n primul rnd, a structurii organizatorice trebuie s asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunitilor pieei, facilitnd realizarea de noi proiecte i valorificarea acestor oportuniti. Esenial este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesitilor sale strategice asigurndu-i o poziie competitiv. Sistemul organizatoric este necesar s fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor creterii firmei. n proiectarea sistemului organizatoric este important de reinut c eficacitatea organizatoric prezint un caracter paradoxal. Exist, aa dup cum sublinia unul dintre cei mai reputai profesori de management ai ultimului deceniu, Paul Evans 113, dualitile organizrii, n sensul c firme cu performane i caracteristici tipologice asemntoare i bazeaz activitatea pe elemente organizatorice predominant opuse. n tabelul nr. 13
112 113

J. Quelch, R.D. Buzzell, E. R. Salama, op. cit. , p. 65 - 66. P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

CAPITOLUL 5 238
prezentm tabloul dualitilor ntocmit de acest specialist francez, mpreun cu Doz, un alt profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris. Tabelul nr. 13 Dualitile organizatorice* Dualiti A B axarea pe managementul activelor concentrarea managementului asupra actuale construirii activelor viitoare 2 orientarea spre satisfacerea cerinelor prefigurarea cerinelor viitoare ale actuale ale consumatorilor consumatorilor 3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung 4 concuren parteneriat 5 cost sczut valoare adugat ridicat 6 accent pe viteza feed-back-ului abordare i implementare precaut 7 diferenierea produselor i activitilor integrarea produselor i activitilor 8 centralizare managerial descentralizare managerial 9 prioritate performanelor prioritate integrrii i performanelor de componentelor operaionale ansamblu 10 laissez-faire i aproximare rigurozitate i fermitate 11 orientarea spre valorificarea centrarea asupra programrii activitilor oportunitilor 12 abordare ntreprenorial primordialitatea controlului 13 schimbri sistematice accent pe continuitate 14 loialitate concediere 15 hardware software 16 accent pe responsabiliti individuale accent pe responsabilitate de grup 17 recompensare individual recompensarea echipei 18 primatul specialitilor primatul generalitilor 19 fundamentarea pe logica tehnic fundamentarea pe logica economic (de afaceri) 20 abordare de sus n jos abordare de jos n sus 21 toleran managerial intransigena managerial 22 asumarea riscurilor evitarea eecurilor 23 concentrarea asupra realizrii sarcinilor concentrarea asupra factorului uman 24 abordare analitic abordare intuitiv * Dup P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resource Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989. n remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea plenar a avantajelor competitive poteniale de care dispune, este recomandabil s se ia n considerare mai multe cerine: Nr. crt. 1

CAPITOLUL 5

s fie centrat pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar s inspire managementul pentru a fi curajos i agresiv n vederea meninerii poziiei organizaiei n competiia cu concurenii i a valorificrii noilor oportuniti; s favorizeze o cultur de firm care s motiveze managerii i specialitii prin provocri, autorealizare i recompense; s faciliteze nsuirea de abiliti, cunotine i experien de ctre personal, reflectnd un nivel profesional ridicat; transformarea dorinei de a ctiga ntr-o norm de conduit pentru personalul firmei 114. Prin prisma elementelor menionate, europenizarea implic urmtoarele schimbri organizatorice, ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei: divizarea organizaiei n uniti operaionale i funcionale, adevrate centre de competene, ce pot fi conduse cu un ridicat grad de responsabilitate; crearea de linii de comunicaii care s permit fluxurilor informaionale i deciziilor s circule uor de la emitent la receptor; implementarea unui sistem decizional coerent care fundamenteaz decizii de calitate ridicat, ce direcioneaz adecvat dezvoltarea firmei i asigur flexibilitate i reacii rapide la evoluii endogene i exogene; funcionarea unei infrastructuri i favorizarea unei culturi ce stimuleaz realizarea obiectivelor previzionate i creativitatea i care, concomitent, dirijeaz activitatea de o manier funcional; determinarea cristalizrii unui ansamblu de capaciti manageriale adaptabile sezonier, ce permit conducerea de proiect produs-pia i dezvoltri organizaionale eficace115. Desigur, aceste evoluii organizatorice de principiu se concretizeaz n maniere mai mult sau mai puin diferite la nivelul fiecrei firme, n funcie de caracteristicile sale tipologice, influenelor i interferenele culturale implicate i de concepia reprezentanilor, proprietarilor i a cadrelor de conducere ce alctuiesc managementul superior al organizaiei. Aa cum se va prezenta n paragraful urmtor, varietatea tipurilor structurilor organizatorice rezultate, ce se utilizeaz n Europa, de ctre firmele cu activiti internaionale, este apreciabil. 3.4.3. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE

239

n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre promotorii i participanii principali la europenizare, euromanagement, eurontreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gam de sisteme organizatorice care faciliteaz derularea eficace a activitilor economice n spaiul european. apte tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat ca urmare a aciunii combinate a mai multor factori 116:
114 115

J. Dudley, op. cit., p. 115 J. Dudley, op. cit., p. 114. * Menionm c s-a ncercat i un al optulea tip de structur matriceal care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi XEROX, nu a dat rezultate pe P.E.U., spre deosebire de ncercrile similare n S.U.A., se vede i n aceast privin influena major pe care caracteristicile culturale o au asupra managementului. 116 J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.

CAPITOLUL 5 240
gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate; vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm; tipurile de produse fabricate i marketate; aria geografic acoperit; intensitatea abordrii pieei europene. n continuare, prezentm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaionale utilizate cu prioritate n U.E. A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export centralizat O asemenea structur se caracterizeaz prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare a produselor la condiiile locale, strategii de marketing puin difereniate n raport cu pieele pe care opereaz, arie geografic relativ limitat de desfurare a activitilor, concentrarea produciei ntr-o singur ar, un numr redus de manageri superiori cu experien internaional, ponderea relativ sczut a exportului n raport cu totalul vnzrilor i absena unor structuri economice n alte ri unde opereaz n special prin firme de distribuie i ageni comerciali proprii. n figura nr. 19 se prezint configuraia general a acestei structuri.

Consiliul de administraie

Managerul general

Administrare financiar, juridic etc.

Personal

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

Divizia de export

Figura nr. 19 - Structura diversificat cu grup de export centralizat Avantajele principale ale acestui tip de structur organizatoric rezid n: facilitarea elaborrii unei strategii comerciale internaionale datorit plasrii grupului de export n subordinea nemijlocit a managerului general; extinderea vnzrii produselor fabricate pentru piaa intern n alte ri; corelarea adecvat a mrimii i componenei structurii organizatorice cu amploarea vnzrilor.

CAPITOLUL 5

241

Concomitent se constat i dezavantaje, ntre care menionm: plasarea grupului de export n structur face dificil influenarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicat a exporturilor datorit insuficientei dezvoltri la nivel european a grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicat a companiei, n ansamblu, la atacurile concurenilor pe piaa intern, cu excepia situaiei elaborrii unei strategii speciale de contracarare. B. Structura divizional internaional Reprezint o form mai evoluat de sistem organizatoric datorit ncorporrii unei divizii specializate acionrii pe pieele strine, ce nu se limiteaz numai la export. Se constat o mai intens preocupare pentru a derula afaceri n alte ri, realizndu-se o abordare mai sofisticat n corelarea activitilor firmei cu oportuniti oferite de celelalte ri europene.

Consiliul de administraie

Managerul general

Divizia autohton 1

Divizia autohton 2

Divizia autohton 3

Divizia internaional

Figura nr. 20 - Structura divizional internaional Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate n figura nr. 20, se pot rezuma astfel: concentrarea superioar asupra oportunitilor i activitilor pe pieele strine; realizarea unei corelri, coeziuni chiar, ntre activitile desfurate n diferite regiuni; dezvoltarea de abordri manageriale adaptate la specificul activitilor internaionale; facilitarea exportului de ctre micile divizii de producie; inocularea unei perspective internaionale n toate activitile de producie. Acest tip de sistem de organizare prezint dezavantaje poteniale: vulnerabilitate nc ridicat fa de concurenii strini pe piaa intern, dei posed un potenial apreciabil de a-i contracara pe pieele strine; fundamentarea evoluiei activitilor internaionale ale firmei n principal pe eforturile diviziei internaionale, care nu ntotdeauna au rezonana necesar la nivelul managementului superior.

CAPITOLUL 5 242
C. Structura organizatoric tip mam - fiic De la nceput se impune precizarea c este structura tipic la nivelul firmelor cu tradiie n activitile internaionale pe plan european. Organizaia este divizat n dou componente mari, specializate pentru activitile autohtone i n alte ri. Filialele conduc autonom activitile din fiecare ar n condiiile unui control redus de la centru i ale unei coordonri mai puin intense, ceea ce se reflect n configuraia organizatoric ilustrat n figura nr. 21. Managerul general Sediul central Activiti n propria ar Asisten de specialitate (finane, producie, personal) Activiti n alte ri

Divizia produsului 1

Divizia produsului 2

Divizia produsului 3

Zona teritorial 1

Zona teritorial 2

Divizia produsului 1

Divizia produsului 2

Divizia produsului 3

Marketing

Administrare financiar

Producie 1

Figura nr. 21 - Structura organizatoric mam - fiic Practica relev c avantajele aferente acestui tip de structur organizatoric sunt: asigurarea unei autonomii pronunate filialelor naionale, ceea ce le faciliteaz adaptarea n funcie de oportunitile i pericolele locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsabilitate al managementului filialelor; realizarea de costuri relativ reduse de funcionare a activitilor globale i integratoare la nivelul sediului central. Parial, avantajele poteniale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile referitoare la absena unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activitilor

CAPITOLUL 5

243

centrate pe produs i cele pe zone teritoriale; oportuniti limitate de folosire sistematic a abordrilor i instrumentelor de marketing; o probabilitate ridicat de continuare a precedentelor abordri i structuri ce reflect absena viziunii i perceperii necesitilor implicate de asigurarea competitivitii internaionale. D. Structuri funcionale globale Adoptarea acestui tip de structur se realizeaz, de regul, n cazul firmelor ale cror produse, fabricate n cantiti mari, se difereniaz foarte puin, n funcie de cerinele pieei locale i deoarece producia este integrat i are n vedere obinerea economiilor de scal mare, se folosesc pe scar larg activitile comerciale ale firmei interregiuni. n aceste condiii, este necesar o accentuat coordonare central a tuturor activitilor firmei, aa cum rezult i din configuraia structurii prezentate n figura nr. 22. Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunm: axarea conducerii de vrf asupra abordrii globale a activitilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilitilor de realizare a economiilor de scal, executarea unui control central asupra standardelor i nivelului de calitate a produselor i - n final - abilitatea firmei de a desfura activiti la nivel global european, folosind capacitile de producie din diferite ri i organizaiile de marketig locale pentru a concura cu succes concurenii strini pe propriile lor piee. Desigur, i acest recent tip de structur organizatoric prezint unele dezavantaje cum ar fi: tendina de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilitii locale; necesitatea de a utiliza o parte important a personalului de la sediul central pentru a superviza activitatea desfurat n alte ri; probabilitatea apariiei (fr intervenia hotrt a consiliului de administraie) a unor conflicte ntre strategiile de producie i cele de marketing, datorit puternicei dezvoltri a activitilor funcionale la sediul central; dependena puternic a performanelor pe fiecare pia de intensitatea comunicaiilor i de cooperarea intens ntre marketing i producie, nu foarte uor de realizat, n condiiile date; fundamentarea organizrii pe realizarea eficacitii produciei, ceea ce poate mpieta asupra lurii n considerare a schimbrilor n preferinelor consumatorilor pe pieele locale.

CAPITOLUL 5 244

Managerul general

Director cu elementele Funciunile centrale funcionale ale privind finanele i produciei managementul personalului Director cu activitile indigene Producie Director cu activitile din strintate

Director cu elementele funcionale ale marketingului

Director cu activitile indigene

Marketing Director cu activitile din strintate

Zonele de producie autohtone

Regiunile de producie din strintate

Zonele locale

Regiuni ri

Figura nr. 22 - Structura funcional global

E. Structura divizional pe produs Specific acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse. Activitile de C & D se concentreaz asupra produselor, n ansamblu, i nu asupra adaptrilor i modificrilor de detaliu. Se manifest o anumit tendin de standardizare a activitilor de producie i marketing la nivelul fiecrei piee. Ca urmare, sunt reduse posibilitile efective de integrare a activitilor, n special a elementelor de marketing i modalitilor de promovare a produselor. n figura nr. 23 se prezint elementele principale ale acestui tip de structur.

CAPITOLUL 5
Managementul de la sediul central Coordonarea pe produse i teritorial Divizii pe produs regionale Produsul A ara 1 Produsul B ara 2 Produsul C Produsul D ara 3 ara 2 ara 3

245

Figura nr. 23 - Structura divizional pe produs Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerm: existena unei singure filiere de comunicaii pentru informaiile privind produsul i tehnologia la nivelul fiecrei divizii; resursele aferente produciei i de marketing sunt n ntregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determin rezultate excelente n fabricarea i vnzarea produselor pentru fiecare pia local; asigurarea posibilitii pentru fiecare divizie de a desfura n mod independent activitile economice internaionale. Valorificarea acestor avantaje este grevat parial i de existena mai multor dezavantaje poteniale, ntre care menionm: dificulti n comunicarea i coordonarea ntre divizii, n condiiile autonomiilor pronunate, ceea ce poate s cauzeze pierderea unor oportuniti de cooperare pe piee strine de tip sinergetic; dezavantajarea diviziilor mici de a iniia i a desfura activiti internaionale, ntruct ele trebuie s-i asigure mai nti resursele necesare; pericolul abordrii prea fragmentate a P.E.U. de ctre divizii, dei aceasta este concomitent global i segmentat, iar firma reprezint o entitate. F. Structura cu umbrel local n esen, aceasta constituie gruparea unitilor companiei dintr-o ar sub o singur umbrel, un holding local, pentru a evita o centralizare excesiv a activitilor. Figura nr. 24 este edificatoare n acest sens. Managementul la sediul central

CAPITOLUL 5 246

Divizia produsului 1

Divizia produsului 2

Divizia produsului 3

Divizia produsului 4

Divizia produsului 5

Filiala C1

Filiala C2

Holding local ara A

Filiala C3

Filiala C4

Figura nr. 24 - Structura organizatoric cu umbrel local Avantajele structurii cu umbrel local sunt: concentrarea asupra pieei locale pe baza unui intens proces de comunicare la nivelul fiecrei ri, n condiiile exercitrii unui nivel ridicat de responsabilitate local; realizarea unei coordonri a activitilor diviziilor implicate la nivelul fiecrei piee; asigurarea funcionalitii corporaiei, ca un ntreg, pe baza interfaei organizrii de ansamblu cu pieele locale; concepie financiar centralizat pentru toate diviziile ce asigur optimizarea folosirii fondurilor, creditrii, trezoreriei, n funcie de modalitile de taxare implicate. Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparent insuficient interdependen dintre activitile funcionale la nivel local i posibilele stri conflictuale datorit concurenei iniiativei la nivel central i divizional; o anumit diminuare a abordrii globale n termeni structurali i teritoriali, datorit rolului major al pieei i holdingului la nivelul fiecrei ri. G. Structura funcional regional Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce n firmele multinaionale caracterizate printr-o diversitate redus a produselor i prin cerine de difereniere regional apreciabil. Ca urmare, se ncearc armonizarea parametrilor produsului la variatele necesiti i condiii ale fiecrei piee, accentund crearea de piee de producie regionale i descentraliznd exercitarea atribuiilor de marketing (vezi figura nr. 25). Manager general

CAPITOLUL 5

247

Funciile sediului central

Regiunea 1 Marketing ri

Regiunea 2 Administrare financiar Producie

Regiunea 3

Figura nr. 25 - Structura funcional regional Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacionarea la schimbrile n pieele locale datorit autonomiei produciei i marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de vedere al costurilor i preurilor n fiecare regiune, pe baza obinerii economiilor de scal i o mare responsabilitate pentru activitile la nivel de regiune i de firm, apelnd la o structur relativ simpl. n planul dezavantajelor menionm existena unor reduse oportuniti pentru a transfera produsele de la o regiune la alta, limitnd capacitatea organizaiei de a valorifica potenialul regiunilor n care realizeaz costurile de producie cele mai reduse. La aceasta se poate aduga diminuarea unui rspuns prompt la cerinele brute ale pieei, datorit complexitii managementului de producie i coordonrii regionale. 3.4.4. MANAGEMENTUL MARILOR FIRME La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major au firmele mari. Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunztor cerinelor i condiiilor europenizrii. Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice117, marile firme europene se pot diviza n 3 tipuri principale: Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti economice care au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta organizaie de cercetare Centrul de Management

117

Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared , in European Management Journal, vol. 10, nr. 2, iunie, 1992.

CAPITOLUL 5 248
Strategic de la Ashridge118 denumesc acest tip Grupuri de planificare strategic, datorit influenei majore pe care o are strategia formulat de managementul central al grupului asupra diferitelor uniti componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n Marea Britanie, Philips n Olanda, Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania. Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup i a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la nivelul holdingului, se realizeaz planificarea de ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se realizeaz operaiunile comerciale majore i se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale se descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana, Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n Marea Britanie. Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie de uniti economice a cror corelare se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor financiare i prin realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard folosete i termenul de LBO parteneriat 119. Un exemplu de o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust n Marea Britanie. n Asia, se practic alte tipuri de mari firme - conglomeratul ntreprenorial, Keiretsus i holdingul naional120. Din punct de vedere al prerogativelor organizaionale i al rolului conducerii de la nivelul unitilor componente (divizii, filiale etc.), denumite montaj organizaional (organisational settings), se pot delimita patru categorii: - I sau de tip federativ, ce pornete de la premisa c integrarea strategic i operaional, precum i coordonarea unitilor componente, reprezint principala surs a avantajului competitiv. Interdependenele necesare se realizeaz printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus n jos (top - down), asigurarea unei identiti puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaional predomin n grupurile industriale. - II sau de tip confederativ , caracterizat prin faptul c managementul central acioneaz concomitent ca alocator de resurse, pstrtor al identitii firmei i sursa de rennoire strategic. n aceste condiii, unitile componente se bucur de un grad relativ ridicat de autonomie strategic, ele negociindu-i variantele de strategii cu managementul central. Planificarea se bazeaz pe o abordare de jos n sus (bottom-up). Fa de tipul precedent de aranjament organizaional, tipul confederativ se deosebete printr-o mai echilibrat diviziune a puterii, competenelor i responsabilitilor ntre managementul central i cel al filialelor i/sau diviziilor. Cel mai frecvent se ntlnete acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
118

A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations , Basil Blackwell, Oxford, 1987. 119 M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989. 120 vezi Ph. Lasserre, op. cit.

CAPITOLUL 5

249

- III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini de subdiviziuni, fiecare conectat direct sau indirect la nivel central, fr o coordonare riguroas. La baza relaiilor dintre centru / uniti componente se afl una sau mai multe nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaiei se practic n special n conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia. - IV de tip reea sau conexial , caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru managerial al firmei sau se manifest concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se apeleaz i la contractele pe termen lung i / sau anumite modaliti de control. n U.E., acest tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n keiretsus-urile din Asia. Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie mecanismele de control. n principal, se folosesc cinci tipuri: a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre managementul central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control predomin n conglomerate financiare. b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategic, decizii investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i informaii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E. c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret, se apeleaz la conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale, detari temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de control n grupurile industriale. d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele grupului i managerii unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare. Grija principal a managerilor unitilor componente este realizarea unui comportament care s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau directorului general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n conglomeratele ntreprenoriale din Asia. e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se comport ca atare. n acest scop se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre preedintele firmei cu managerii unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei. Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale, aranjamentele organizatorice i categoriile de control folosite n U.E., comparativ cu cele din Asia, sunt prezentate n figura nr. 26.

CAPITOLUL 5 250
Ideologic Holdinguri naionale

Keiretsus

Grupuri asiatice
Conglomerate ntreprenoriale

C Personalizat O N T R O L Strategic Bazat pe sisteme

Keiretsus

Grupuri industriale Holdinguri industriale Conglomerate financiare

Grupuri europene
Confederaie Federaie

Financiar Reea Constelaie

MONTAJ ORGANIZATORIC Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia (dup Ph. Lasserre op. cit.) 3.4.5. DEZVOLTAREA ABILITILOR MANAGERIALE I PARADOXURILE LEADERSHIPULUI Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltrii teoriei i practicii manageriale din ultimii ani rezid n abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un instrument al competitivitii. Avnd la baz bine cunoscuta prioritate a managementului resurselor umane (HRM)*, dezvoltarea managerilor n contextul europenizrii s-a concretizat n abordri i soluii deosebit de interesante i utile. Astfel, recent, Habridge Consulting Group a pus la punct o nou viziune asupra pregtirii managerilor care, n esen, const n identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor manageriale ce conecteaz strategia firmei cu performanele i dezvoltarea individual a managerilor, precum i cu amplificarea performanelor organizaiei 121. Rezultatul acestei abordri este manifestarea
*

121

HRM deriv de la Human Resources Management. . F. Cannon, Developing Compentences that Drive Business Performance , in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

CAPITOLUL 5

251

pregtirii i dezvoltrii managerilor ca o for motrice a firmei. Aceasta rezult, cu claritate, din elementele prezentate n figura nr. 27. Misiunea firmei

Strategia firmei

Selectare i recrutare

Identificarea i dezvoltarea abilitilor managerilor Utilizarea abilitilor manageriale ca for motrice a firmei

Formare i perfecionare Recompensare Programarea nlocuirilor

Evaluare Performanele organizaiei

Succesul firmei Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltrii managerilor ca for motrice a firmei Abilitile manageriale considerate ca avnd un rol critic pentru reuita activitilor la toate nivelurile firmei au fost rezumate astfel: centrarea pe leadership; capacitatea de a judeca i soluiona situaii complexe; efectuarea superioar a sarcinilor; direcionarea spre obinerea rezultatelor; capacitatea de a influena i negocia; atragerea i dezvoltarea tinerelor talente; promovarea leadershipului de echip; posedarea maturitii profesionale; deinerea i exercitarea simului afacerilor; asumarea de riscuri; adaptabilitate; construirea i meninerea relaiilor umane; focalizarea pe consumatori.

CAPITOLUL 5 252
Prima dintre abilitile menionate este leadershipul, datorit complexitii i importanei sale deosebite. Pentru o abordare adecvat a sa este recomandabil cunoaterea i luarea n considerare a paradoxurilor leadershipului, prezentate n tabelul nr. 14. Tabelul nr. 14 Paradoxurile leadershipului*

Nr. crt. 0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Paradoxuri A B 1 2 S fii capabil s construieti relaii strnse ...dar s pstrezi distana potrivit cu personalul subordonat fa de acetia S fii capabil s conduci (s fii leader) ...dar s rmi cu picioarele pe pmnt S ai ncredere n personalul din ...dar s fii vigilent asupra activitii subordine lor S fii tolerant fa de ceilali ...dar s asiguri funcionarea normal a echipei S ai n vedere tot timpul realizarea ...dar s fii loial intereselor firmei n obiectivelor compartimentului condus ansamblul su S-i programezi riguros bugetul de timp ...dar s fii flexibil n aplicarea programului S-i exprimi propriile opinii n mod ...dar s fii diplomat direct S fii un vizionar ...dar s manifeti simul realitii S ncerci s construieti consensul ...dar s fii capabil s-l spargi cnd este nevoie S fii dinamic ...dar s fii i reflexiv, cugetat S fii sigur pe tine ...dar s fii i umil

* Dup P. T. Paulsen, The Paradoxes of Success LEGO Schultz, Copenhagen, 1993. De remarcat, c aceste abiliti se refer la conceperea, previzionarea i operaionalizarea activitilor manageriale. Dup opinia autorilor, pentru a asigura gama de abiliti manageriale menionate, este necesar cunoaterea i aplicarea setului de principii pentru pregtirea i dezvoltarea personalului managerial nscrise n tabelul urmtor.

CAPITOLUL 5
Principii de pregtire i dezvoltare a managerilor* Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Principii Focalizarea pregtirii i dezvoltrii n funcie de specificul firmei implicate Abordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a managerilor Accent asupra responsabilitilor partajate (shared) Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european Promovarea personalului din cadrul firmei Apelarea la pregtirea la locul de munc Diversitatea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire Centrarea pe abilitile manageriale Orientarea spre eurontreprenoriat

253
Tabelul nr. 15.

* Dup F. Cannon, op. cit. Operaionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii recomand rularea a cinci cicluri succesive de activiti concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca, realmente, abilitile i dezvoltarea managerilor s devin o for motrice a organizaiei. Un factor ce condiioneaz reuita acestor eforturi l constituie aciunea consecvent a managerilor de la ealonul superior pentru a mbunti climatul organizaional din firm i a dezvolta o cultur organizaional proprice noii abordri a pregtirii i dezvoltrii managerilor n conexiune cu performanele firmei.

CICLUL PERFECIONRII SELECI E


PERFORMANE

NLOCUIR E

EVALUAR E

PERFECIONA RE

Figura nr. 28 - Transformarea abilitilor i dezvoltrii manageriale ntr-o for motrice a firmei.

ABILITI MANAGERIALE

CAPITOLUL 5 254

4. MANAGEMENTUL JAPONEZ

MOTO 47 % dintre cele mai bune 1.000 de firme din lume sunt japoneze. (Business Week, 1989)

n primele decenii dup cel de al II-lea rzboi mondial, managementul american a reprezentat un adevrat mit, o Mecca a managementului i a eficienei pentru cvasitotalitatea specialitilor n domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea, desfurarea i finalizarea activitilor economice. Miracolul economic japonez a determinat, n special dup 1970, aducerea n prim-planul ateniei a managementului nipon. n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din SUA i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i SUA se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Un articol publicat n revista american Business Week 122, referitor la primele 1000 de companii din lume (n funcie de gradul de capitalizare a pieei), este edificator din acest punct de vedere. ntreprinderile japoneze dein 47 % din valoarea lor total, cu vnzri de 3.000 de miliarde de $, iar cele americane 32 %, urmate de companiile din Europa Occidental, cu numai 17 %. Din cele 40 de ramuri economice reprezentate n acest eantion de 1000 de ntreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze. Iat de ce, n acest capitol, o s ne ocupm n mod special de managementul din Japonia, i n urmtorul, de cel din SUA*. Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic, n special pn n 1990**, au determinat o asidu cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor, necontestate de nimeni, este aceea c managementul japonez are un rol
122 *

x x x The Global 1000, n Business Week, 17 iulie 1989. Desigur, dac spaiul, timpul i informarea ne-ar fi permis, ar fi meritat din plin s ne referim i la particularitile managementului de pe alte meridiane - micii dragoni (Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong, Singapore), Suedia etc. * Dup 1990, economia nipon a trecut printr-o perioad de criz de circa 38 de luni - n sensul c PIB nu a mai crescut ca n perioada precedent. ncepnd cu a doua jumtate a anului 1995, se produce o redresare economic - ritm de cretere n 1995 3,6 % -, iar pentru 1996 se anticipeaz circa 3 % (Elemente suplimentare se pot gsi n K Uedo, the Outlook for Grouth, in Look Japan, martie 1996, Estimri privind evoluia economiei nipone n anul 1996, n Reclam & Comer, nr. 74, iunie 1996).

CAPITOLUL 5

255

determinant n realizarea performanelor . De aici importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

4.1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI I CULTURII JAPONEZE


Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea managementului ntreprinderii nipone este necesar abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, n continuare, punctm cteva dintre caracteristicile de ansamblu ale managementului i culturii nipone. Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de aceea ce se ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea 123. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte. n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko copii). n esen, prin oyabun-kobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebete de poziia tatlui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune. Potrivit lui Rohlen124, relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint caracteristicile nscrise n figura nr. 1.
123

S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.

CAPITOLUL 5 256
n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun . Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun la un pahar de butur, dup orele de program etc., toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un alt grupule. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale, la fel ca i n perioada anterioar. Oyabunul este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai ndelungat n firm i posed o putere relativ superioar Relaiile oyabun-kobun au la baz o nelegere informal, fundamentndu-se pe acte i simminte reciproce

Oaybunul acioneaz n avantajul kobunului, i se manifest ca prieten al acestuia

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun


124

T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editat de E. Vogel, University of California Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.

CAPITOLUL 5
Figura nr. 1 - Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

257

4.2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NAIONAL NIPON


Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura nr. 2, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante menionm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de anvergur etc. De regul, propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodat propunerile primite. PRIMUL MINISTRU Sindicatele Consilieri de politic industrial pentru: -capital strin -tarife; -deliberare economic; -structur industrial Ministere -MITI -Finane -Afaceri externe -Agricultur Strategia economic Partidul de guvernmnt Zaikai Sonken Organizaii economice: - Keidanren - Keizi Doynkai - Nikkeriren - Nissho Dieta Grupuri de consumatori Partidele de opoziie

Legend Relaii formale Relaii informale

CAPITOLUL 5 258 Figura nr. 2 - Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze
n fapt, organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze . Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni sunt: formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiii; finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor. Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin zakai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaii cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.

4.3. TRSTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR JAPONEZE


Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, n lumea ntreag - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au fost la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.

CAPITOLUL 5

259

Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici . Alctuite, potrivit prevederilor legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98 % din totalul ntreprinderilor japoneze. Dup cum arta Marinsa Tanaguchi, eful corporaiei micii industrii din Japonia, ntr-o conferin inut la Bucureti, n aprilie 1990, n anul 1986, existau 6,5 milioane asemenea ntreprinderi, n care lucrau 40 de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei de munc ocupate, furniznd peste 50 % din producia naional nipon. ntre cele dou categorii de ntreprinderi - mari i mici - care conlucreaz strns se manifest, pe lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare, i o serie de aspecte specifice. 4.3.1. VIZIUNE SPECIFIC ASUPRA ORGANIZAIEI Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii i mpreun cu care i petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa. Semnificative pentru ceea ce reprezint firma nipon pentru componenii si sunt elementele prezentate de Richard Dare 125. Potrivit lui, prima caracteristic a firmei japoneze este faptul c reprezint o comunitate uman n cadrul creia stakeholderul principal l constituie salariaii. Abia dup aceea prezint importan firma ca o proprietate i ca o afacere. n plus, specific organizaiilor nipone este absena unei democraii nete ntre manageri i executani, de tipul celei practicate n firmele europene sau nord-americane. Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan * crucial . Relaiile personale n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el. Faptul c, frecvent, relaiile de munc din timpul programului, cu o puternic ncrctur afectiv, se continu i dup, la o cafenea, restaurant sau club, le confer consisten i semnificaii aparte. Cnd japonezul se pensioneaz, frecvent, echilibrul su este afectat cu o asemenea intensitate nct o proporie apreciabil ajung s divoreze** . Salariaii firmei nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi 126, trei obsesii majore (vezi figura nr. 3).
125

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992, p. 18. * Importana lor este att de mare nct, dup nu puini cunosctori ai economiei i managementului nipon, aceasta va frna substanial introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distan, munca la domiciliu este, deci, pe dispersarea locurilor de munc i contacte personale reduse. ** Menionm c, tradiional, japonezii muncesc pn la o vrst naintat, practic, atta timp ct sunt capabili. 126 K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994

CAPITOLUL 5 260
Informaiile, cunotinele, nvarea

Grupismul i munca n echip

Obsesiile salariailor niponi privind

Acceptarea ambiguitii i haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariailor firmei nipone Prima obsesie se traduce n preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor implicate de activitile economice ale firmei. Aceasta se reflect n acceptarea mai cuprinztoare a elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firm, ei neavnd sindromul NIH*, foarte rspndit n Europa sau America. Apartenena la grup, esenial pentru japonezi, este cultivat, aa cum am artat i cum vom puncta n continuare, pe multiple planuri. De reinut, c aceasta are un pronunat caracter local, nereflectndu-se n mod necesar n realizarea unor echipe de munc pluriculturale eficace. n sfrit, disponibilitatea pentru a convieui i recepta elemente de natur organizaional - i nu numai - insuficient de precis definite, favorizeaz o ambiguitate rapid, complex i uneori chiar haotic n activitatea economic, asociat obinerii de performane economice de ctre firm. La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Anshinkan127 care n traducere ar nsemna asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al ntreprinderilor nord americane i vest europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i service-ul la utilizator, firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i preferinelor acestora.

NIH - neinventat aici. K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.
127

CAPITOLUL 5

261

n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate n principal cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen: pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe (white collar), adic de specialiti i funcionari; realizarea de mecanisme pentru relaii cu shareholders sensibil mai echilibrate; creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm 128. n soluionarea acestor probleme, managementul nipon va nregistra multiple transformri, ce vor modifica raporturile dintre trsturile sale specifice i elementele de universalitate ncorporate. De altfel, acest proces se manifest deja, destul de intens, fapt ce determin pe unii specialiti, s constate erodarea practicilor nipone specifice 129. 4.3.2. NCADRAREA N ABORDAREA CUADRODIMENSIONAL A LUI HOFSTEDE Analiza contextului japonez i a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni stabilite de Hofstede duce, potrivit specialitilor, la urmtoarele constatri: se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism , ceea ce se reflect n accentul acordat apartenenei i loialitii fa de grup i de organizaie, n ansamblul su, n promovarea unei orientri de grup i n situarea pe primul plan nu a eului individului, ci a intereselor i aciunilor noastre; distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent, paradoxal, foarte mic. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucur autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i foarte mic, datorit largii proliferri a adoptrii deciziilor prin consens, proces esenial din punct de vedere al conducerii, n cadrul cruia participarea larg a personalului, indiferent de postul deinut, dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin consens a soluiilor de aplicat sunt predominante; evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident, exprimat prin larga apelare la angajarea pe via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate i elaborare de strategii; elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu, numai brbaii se angajeaz pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani i lucruri. n acelai timp se manifest puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat performanelor grupului n raport cu cele individuale sau orientarea paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.

128 129

K. Koboyashi, op. cit. L. Turner, Japan Suffers in the Slump, n International Management, nr. 3, 1994.

CAPITOLUL 5 262
4.3.3. STRUCTURA MARILOR GRUPURI INDUSTRIALE - ZAIBATSU Fiecare zaibatsu prezint o structur complex, n anumite privine surprinztoare (vezi figura nr. 4). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banc i compania general, la care o s ne referim n mod special. Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar ntlnit n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. De reinut c ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel o parte din autonomie. Fabrici i uzine

Componentele majore ale unui zaibatsu

Banca proprie

Compania general comercial

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la funcia lor comercial, de reinut c este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO i Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor grupuri industriale menionate, realizeaz mai mult de jumtate din exportul i importul acestora. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision;

CAPITOLUL 5

263

iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia. ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat, de altfel, cu prisosin prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii. 4.3.4. ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi 130 sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al ntreprinderii deasupra propriului interes. Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic, potrivit analizei lui Naoto Sasacki131, patru faze sau pai (vezi figura nr. 5). Concret, se procedeaz n maniera pe care o prezentm n continuare. Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de seciunea respectiv, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. De regul, fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation dedecizionale complexite? , n Cahier de Formularea propunerii decizionale 1.

130

recherche, nr. 5, 1989. 131 N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.

CAPITOLUL 5 264

Fazele adoptrii deciziilor prin consens

4. Implementarea deciziei

3. Aprobarea deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaiile solicitate, acetia fac demersuri formale i informale n toate celelalte departamente ale ntreprinderii i, dac este cazul, n afara lor. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-a obinut n mod informal acordul participanilor la dezbateri, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. n mod obinuit, sunt necesare 10 - 14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Din cele prezentate rezult c principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.

CAPITOLUL 5

265

n final, considerm util s relevm c acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda deficienelor sale - ritm lent de derulare i axare pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii -, prezint dou avantaje majore care-i determin eficacitatea deosebit. Se asigur un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei. 4.3.5. MODALITI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER I INTRAGRUPURI DIN NTREPRINDERE Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de cea uzitat n ntreprinderile nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor132. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de comunicare remarcm diferena de substan n funcie de componena grupului implicat. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin n edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaiile faptice, dup care, treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat c se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. n cazul n care comunicarea are n vedere adoptarea unei decizii, schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin 70 % din participani. O dat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n practic a deciziei respective. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu strictee. Adesea, edinele de la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare, este important de reinut c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin, participanii aflai n aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aanumitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare.
132

P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.

CAPITOLUL 5 266
n concluzie, mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar, aa cum demonstreaz viaa, eficace. 4.3.6. PARTICULARITI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcionale, pe divizii i matriceale . Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale. Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. Organigrama din figura nr. 6, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari, preluat din lucrarea lui Sasaki Naota 133, este edificatoare din acest punct de vedere. O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, avansnd i n irul de birouri. n medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie. n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major. Sistemul rotaiei posturilor, larg utilizat n ntreprinderile japoneze, este deosebit de util i pe acest plan.

133

N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.

CAPITOLUL 5
Comitetul directorilor Preedinte ef departament

267
69 56,9 50

ef adjunct departament

ef adjunct departament

45

ef secie

ef secie

40

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

35

23 24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei ntreprinderi mari Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern. Aceast ultim direcie de aciune se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal. n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel superior i mediu din marile ntreprinderi care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri, n sensul amplificrii proceselor decizionale orientate de sus n jos i a proliferrii stilului de

CAPITOLUL 5 268
conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez de reacie cerut de rapiditatea schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan internaional. 4.3.7. ANGAJAREA PE VIA A SALARIAILOR Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi134, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 - 40 %, firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus a intervalului menionat. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii : permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile circa 2 % - i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii. De reinut c recrutarea personalului este privit ca o investiie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni, toi se angajeaz, i viceversa. Contractul de angajare se face pe termen nelimitat. Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c, n cadrul normelor specifice nipone, el se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munc continu la aceeai ntreprindere. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Dac nu procedeaz astfel, comportamentul lui este apreciat ca abatere negativ major de la normele sociale, ceea ce se reflect n scderea masiv a moralului angajailor si i n rezistena sindicatului, n presiunile fcute de organele guvernamentale i de opinia public din comunitatea respectiv. De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, de regul, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via. Potrivit unor evaluri recente, proporia personalului angajat pe via a nregistrat o tendin de cretere n perioada postbelic. n 1994, se aprecia c circa 70 % din salariaii

134

N. Namiki i P. Sethi, op. cit., p. 84.

CAPITOLUL 5

269

firmelor fceau parte din aceast categorie 135. n prezent, se depun eforturi n numeroase firme pentru a diminua procentul personalului angajat permanent. Acest sistem, ce contrariaz adesea pe europeni, americani i africani, prezint apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm: rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. 4.3.8. INTEGRAREA NOILOR SALARIAI N NTREPRINDERE n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucur de o mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate 136. Primul dintre acestea l reprezint aanumita educaie spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. n consecin, se acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora, de fapt punctul de plecare al ntregului proces educaional. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se ncearc s se decreteze comportamente prin for i sanciuni, ci se caut s se dea fiecruia instrumentele pentru a se integra n noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen 137, care prezint o experien tipic de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciii de meditaie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi i rotea, adic educaia n cadrul unui centru special.

135 136

L. Turner, op. cit. T. Hafsi, op. cit. 137 T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective, University of California Press, Brekeley, 1984. * Elemente privind educaia Zen se pot gsi n lucrrile menionate.

CAPITOLUL 5 270
Asupra ultimei modaliti dorim s ne referim succint, ntruct ni se pare revelatoare i instructiv pe mai multe planuri. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine letargia spiritual i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. Astfel, li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. Dificultatea de a merge ctre necunoscui, care adesea nu tiu nimic despre acest exerciiu, propunndu-le serviciile, este o experien plin de tensiune i chiar stare conflictual pentru persoanele respective. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recenilor angajai c nu exist form de munc care n mod intrinsec este bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare, adecvat sau inadecvat. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanei n cauz i de condiiile implicate. Deci, orice munc poate deveni o plcere, dac manifeti o atitudine favorabil ei. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Se produce astfel o experien comun i de via generatoare de nvminte i de reflecie pentru participani privind comportamentul, munca i distracia n microgrup. Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Se apreciaz c experiena este extraordinar, cei implicai trecnd succesiv prin trei faze: plcerea de a merge n grup, concurena ntre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravieui. Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate . Necesitile i dorinele personale sunt puse sub semnul ntrebrii i controlate n vederea dezvoltrii puterii spirituale individuale. Se consider c, pentru o persoan, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului su social i reuita pe drumul ales. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la pensie.

CAPITOLUL 5

271

Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui su profesional . Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui n orientarea protejatului n situaiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evalueaz periodic nivelul subordonatului su, concluziile formulate servindu-i la orientarea n continuare a ndrumrii, proteciei i ajutorrii acestuia. Dac salariatul este mutat n alt compartiment, poate, dac se dorete, s-i schimbe i tutorele. Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura nr. 7 prezentarea lor sintetic) se urmrete o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale psihice i randamentului n munc.

Familiarizarea cu firma cu ajutorul manualului organizrii

ncadrarea n filiera oyabunkobun

Exerciii meditaii tip zen

Rotirea periodic pe posturi

Modaliti de integrare a noilor salariai

Vizite la muzee istorice i baze militare

Cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei

Paticiparea la tabere de sport i munc agricol

Figura nr. 7 - Principalele modaliti de integrare a noilor angajai n firmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii

CAPITOLUL 5 272
4.3.9. MODALITI DE EVALUARE A PERSONALULUI n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere menionm capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute. 4.3.10. SISTEM DE SALARIZARE BAZAT PE PREGTIRE I VECHIME n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. n S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori. Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele (bonusurile). Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor. O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc.

CAPITOLUL 5

273

Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau scurt. Firete, n aceste condiii i confortul su crete. Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. n general, se apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii. Bugetul este majorabil, n situaii excepionale, amplificarea lui fiind substanial. Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional, cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic. Sistemul de motivare prezentat predomin absolut n companiile japoneze, dei n ultimii ani a nceput, n special sub influena tinerilor liceniai i a impactului managementului nord american i vest european, s se diminueze ponderea vechimii n munc, acordnd o mai larg recompensare performanelor individuale deosebite. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenei individuale, care, adesea, are un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai armonioase. n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $. Diferenele dintre salariile managerilor i cele ale executanilor dei sunt apreciabile, spre exemplu un preedinte de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare dect al unui executant -, sunt sensibil mai mici comparativ cu omologii nord americani, unde se ajunge la diferene de sute de ori, i chiar mai mult 138 . 4.3.11. PREGTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAIA POSTURILOR Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. La organisme exterioare ntreprinderii, specializate n formularea i perfecionarea cadrelor, se apeleaz rareori, i atunci, de regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n schimb, pn la pensionare se consider c ridicarea nivelului de pregtire profesional constituie o component de baz a fiecrui post.
138

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992, p. 18 - 19.

CAPITOLUL 5 274
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente. Pentru a avea o imagine mai exact asupra coninutului rotaiei posturilor, prezentm n continuare dou exemple preluate de la Taieb Hafsi139. Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial preluctoare este urmtoarea: vnzri - 2 ani; aprovizionare - 3 ani; expert - 1,5 ani; contabilitate n Marea Britanie - 2 ani; finane - 3 ani etc. n schimb, evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea: asamblare - 1,5 ani; lefuire - 3 ani; control de calitate - 2 ani; fabricaie - 4 ani; engineering - 3 ani; vnzri - 2 ani. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. 4.3.12. RELAIA MANAGEMENT - SINDICATE n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca n majoritatea rilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii. Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada urmtoare, au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre
139

T. Hafsi, op. cit.

CAPITOLUL 5

275

liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Numai cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda eforturilor depuse de cele dou pri se implic n mod nemijlocit conducerea superioar a ntreprinderii. De remarcat, c disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, de regul, o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Prin aceste aciuni se caut s se determine managementul superior al ntreprinderii s fie mai conciliant n negocierile cu sindicatul i s ia n considerare ntr-o msur mai mare interesele salariailor. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este i acela c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung , cutnd ca acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor i aciunile de protest organizate s nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente grevele de zel dect grevele clasice att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.

4.3.13. ABORDRI MANAGERIALE N CONDIII DE CRIZ


Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone n acest domeniu n condiiile trecerii economiei de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin fast, presrat cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n managementul lor. Firmele, ndeosebi cele mari i puternice, au trecut iniial la decizii i aciuni manageriale noi sau mult mai intense dect cele din perioadele anterioare, n ncercarea de a surmonta la un nivel superior dificultile cu care erau confruntate. Iniial, managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul activitilor de producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, n strns legtur cu aceasta, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile, dar nu suficient de mari, raportate la necesiti. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de ansamblu al firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda, de pild. ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile de aciune au fost variate.

CAPITOLUL 5 276
Nu puine companii au recurs la programe de devansare a pensionrii personalului i la plasarea unei pri din specialiti i funcionari la filialele i/sau la firmele mici subcontractante. Reaciile opiniei publice la aceste aciuni au fost negative, iar rezultatele obinute au satisfcut doar parial din punct de vedere economic. Dintre modalitile la care s-a apelat n premier menionm: diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel, Sumitomo Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii precedeni, alte firme cum ar fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai n 1993. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint n medie circa 25 - 30 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus ntr-o msur mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al executanilor; concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast privin l reprezint bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii n Filipine, Indonezia i Malaezia140. Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale de ieire din criz, concretizate n masive reorganizri . n esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate n figura nr. 8. n continuare, punctm succint principalele aspecte: diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, n 1994 - 1995, firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producie i vnzri n 8 companii interne. Numrul total al compartimentelor din cadrul su - departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450 sau, firma Mathushita Electric a repartizat 300 de specialiti i funcionari din managementul general al societii n diviziile de vnzri, iar numrul diviziilor economice a fost redus de la 48 la 10;

140

L. Turner, op. cit.

CAPITOLUL 5
Modaliti manageriale de ieire din criz

277
Diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice

Descentralizarea sistemului managerial

Reconceperea parial a prioritilor managerilor

Modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale

Tratarea funcionarilor, specialitilor i managerilor n funcie de productivitatea proprie i aportul la obinerea valorii adugate de ctre firm

Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente. n aceste condiii definirea sferei decizionale i acionale a managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O atare situaie a fost evident pentru cei 8 manageri de companii interne de la Sony;

CAPITOLUL 5 278

reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a acestora, spre exemplu, obiectivele managerilor i evaluarea lor se refer nu numai la profituri i pierderi, ca n perioada anterioar, dar i la utilizarea eficient a capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii capitalului i mrimea dividendului pe aciune; modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale. n vederea creterii productivitii muncii managerilor i a oferirii de oportuniti superioare personalului mai tnr s-au stabilit n unele firme limite maxime pentru deinerea aceluiai post managerial. Spre exemplu, la Honda, dac un manager exercit acelai post, fr a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuie; apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Se ncearc, ca la Honda sau Sony, definirea productivitii acestei categorii de salariai, urmrindu-se contribuia lor la valoarea adugat realizat de firm. n acest scop, se recurge la planificarea strategic a activitii lor. Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple: mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei; accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor. Rezultatele abordrilor manageriale n condiii de criz sunt evideniate, dei reaciile din cadrul i din afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile fcute de centrul de productivitate japonez n 1992 arat c, pentru a ajunge la nivelul productivitii din S.U.A., firmele nipone trebuie s diminueze personalul funcionresc, de specialitate i managerial cu circa 32 %.

4.3.14. KAIZEN CONTINUU Am pstrat denumirea nipon a perfecionrii (Kaizen) n titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa cititorii, ci din urmtoarele dou raiuni: pentru a atrage atenia asupra perfecionrii de tip nipon - Kaizen - , sensibil diferit de cea realizat n rile europene sau americane; pentru c ntr-o mare parte a literaturii manageriale internaionale, ca i n practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen managerial utilizat curent. Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, dup opinia noastr, sintetizeaz cum nu se poate mai bine esena managementului nipon i indic modul su de aplicare n practica firmelor, lui subsumndu-i-se toate elementele prezentate anterior. Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii . Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit 141.

141

M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.

CAPITOLUL 5

279

Esena practicilor manageriale nipone, fie c avem n vedere micarea pentru creterea productivitii, cercurile de calitate, roboii industriali, angajarea pe via sau sindicatele de ntreprindere, poate fi redus, dup opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singur - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectat aceast idee n figura nr.9. Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire, ct de mic, s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp. Edificator n aceast privin este un vechi proverb nipon; dac o persoan nu a fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o privesc cu atenie pentru a vedea ce schimbare a survenit.

KAIZEN

Orientarea spre consumatori Controlul total al calitii Robotic Cercurile de calitate Automatizarea

Disciplina la locul de munc ntreinerea total a echipamentelor.

Perfecionarea calitii Sistemul just-in-time Metoda zero defecte Activitile grupurilor mici Relaii management - sindicate de colaborare Ridicarea productivitii muncii Conceperea noilor produse. Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time. Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (dup M.Imai op. cit. p. 4) Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea managerial a firmei , n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea managerial, ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc.

CAPITOLUL 5 280
Mai concret, ntreinerea managerial semnific faptul c personalul managerial execut sarcinile ce iau fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de munc. Aceasta nseamn c, mai nti, managementul trebuie s stabileasc strategii, politici, reguli i proceduri pentru toate sarcinile importante, i apoi s vegheze ca fiecare salariat s le respecte. Dac personalul este capabil s respecte standardele, dar nu o face, este responsabilitatea managementului s-l oblige s o fac, asigurnd disciplina muncii. Dac personalul nu poate s respecte standardele, managerii trebuie fie s-l pregteasc suplimentar, fie s modifice standardele de munc pentru a putea fi aplicate i respectate de executani. Deci, ntreinerea managerial are n vedere, n principal, operaionalizarea standardelor de munc prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Spre deosebire de precedenta, perfecionarea managerial se ocup de mbuntirea standardelor. Modul cum se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste procese este redat n figura nr. 10. Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior (de supervizare) Executanii

Perfecionare ntreinere

Figura nr. 10 - Percepiile nipone asupra managementului n cadrul firmei (dup K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecionarea managerial sau a standardelor de munc cuprinde la rndul su dou categorii de procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz n firm n mod curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea, n schimb, are n vedere perfecionrile profunde din organizaie, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi i/sau echipamente142. n figura nr. 11 se evideniaz relaiile dintre ntreinerea managerial, Kaizen i inovarea managerial n viziunea specific nipon.

142

M. Imai, op. cit. p. 6

CAPITOLUL 5
Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior Executanii Inovare Kaizen ntreinere

281

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere managerial (dup M. Imai, op. cit. p. 7) Tabelul nr. 1 Implicarea ealoanelor organizaionale n realizarea Kaizen-ului (dup M. Imai, op. cit, p. 8) Nr. crt. 0 1 Managementul superior 1 Decide introducerea kaizenului n firm ca o strategie global Ealon organizaional Managementul Managementul mediu i specialitii inferior 2 3 Repartizeaz i imFolosete plementeaz obiecKaizen-ul n tivele Kaizen stabilite exercitarea de managementul rolurilor superior prin politici funcionale de demolare i aciuni manageriale intercompartimentale Folosete Kaizen-ul n Formuleaz realizarea proceselor programe de funcionale de aplicare a specialitate Kaizen-ului i ndrum muncitorii n implementarea lor Stabilete, menine i mbuntete actualizeaz comunicaiile standardele de munc cu muncitorii i susine un moral ridicat 2 3 Muncitorii 4 Se angajeaz n operaionalizarea Kaizen-ului prin sistemul sugestiilor i activitii n grupuri mici Muncesc n mod disciplinat la locurile lor de munc

Direcioneaz i asigur suport pentru Kaizen prin alocarea resurselor

Stabilete politicile de aplicare a Kaizen-ului i obiectivele intercompartimentale de realizat 1

Se angajeaz ntr-un continuu proces de autodezvoltare, devenind mai buni rezolvatori de probleme 4

CAPITOLUL 5 282
4 Asigur realizarea obiectivelor Kaizen prin aplicarea politicilor i controale Asigur contientizarea salariailor asupra necesitii, coninutului i avantajele Kaizen-ului prin cursuri de pregtire intensiv Ajut salariaii s-i perfecioneze abilitile i instrumentele pentru a rezolva problemele care apar Sprijin activitile grupurilor mici (cum ar fi cercurile de calitate) i sistemul de sugestii individuale Introduce disciplina n ateliere Fortific abilitile i experiena aferente fiecrui titular de post prin pregtire intercompartimental

Elaboreaz sisteme, proceduri i structuri pentru operaionalizarea Kaizen-ului -

Furnizeaz sugestii pentru Kaizen -

Dup recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se afl ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsei unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Smith 143, ntr-un foarte interesant studiu recent publicat, arat c, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificrilor din firmele nipone pot crea o economie nipon chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 1991. Concluzionnd, Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. Din aceste diferene rezult i efectele sale impresionante n planul funcionalitii i performanelor firmelor nipone.

5. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR DIN S.U.A.


MOTO
143

R. Smith, Japanese Management Recession Style, in Business Horizons, nr. 2, 1996

CAPITOLUL 5

283
32% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A.

(Business Week, 1989)

Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia managementului din numeroase ri ale lumii. De fapt, cele mai larg rspndite i utilizate concepte i metode sunt furnizate de S.U.A., proporia cea mai mare a studiilor de caz de management provenind din aceast ar. De aici necesitatea i importana cunoaterii cel puin a unora din caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-americane. 5.1. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A. Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice144. Aa se i explic, dup opinia lor, relativa stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ri. Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc . Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus, comparativ cu alte ri - cum ar fi Italia i Spania - limitndu-se de fapt la cele cteva produse interzise sau comercializate n condiii restrictive, drogurile i armele de foc, n primul rnd. n consecin, ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea cumprtorii nord-americani. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult dect 950.000 de salariai. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
144

D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editat de Raghu Nath), Bollinger Publishing, Cambridge, Massachusetts, 1988.

CAPITOLUL 5 284
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie spus c au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera concuren i libertatea de micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic puternic n reglementarea i controlul activitilor economice importante, inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce ocazioneaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile i agenii economici. S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, n antitez cu precedentul, de ctre Jim Harris 145 dup lucrarea lui Nuala Beck146, aa cum se poate observa prin examinarea informaiilor cuprinse n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1 Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii Nr. crt. 0 1 2 3 4 0 5 6 7 8 Vechea economie 1 Material Axat pe construcii i maini Tangibil Se asigur contra focului 1 Se protejeaz contra risipitorilor Activele se uzeaz Valoarea activelor se exprim n $ Situeaz pe primul plan bilanul contabil Noua economie 2 Mental Axat pe idei i oameni Intangibil Caut s pstreze personalul 2 Practic politici corecte privind resursele umane Activelor le sporete valoarea Valoarea activelor se exprim n timp Trecerea n plan secund a documentelor contabile

145 146

J. Harris, Leadership Challange, n Noane Dossier, nr. 10, 1995. N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.

CAPITOLUL 5
9 10 11 12 Uor de evaluat Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, este limitat Rezultatele investiiilor scad Compania simbol - General Motors Dificil de evaluat Bazat pe ideea creterii nelimitate a potenialului i profitului Rezultatele investiiilor se amplific Compania simbol - Microsoft

285

n aceste condiii, Beck propune apelarea la noi modaliti de msurare a performanelor firmei: Coeficientul cunotinelor, determinat ca un raport ntre numrul salariailor posesori de cunotine crora li se acord puterea de a le folosi i total salariai. Rezultatul activelor - cunotine ce se evalueaz similar coeficientului eficienei investiiilor. Patentele de licen raportate la capital, ce se calculeaz prin raportarea numrului de patente la preul unei aciuni. Coeficientul cercetrii/dezvoltrii ce exprim eficiena investiiilor n activitile de cercetare, dezvoltare, innd cont de concretizarea lor n produse comercializabile. Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la tehnologie n total capital utilizat; n prezent, acesta este de circa 40 %. Dup cum se poate observa, aceste modaliti, parial insuficient de precis definite, sunt n bun msur surprinztoare sub aspectul coninutului i semnificaiei. Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane. n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar putea altfel - dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n vedere n mai mare m[sur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici. n finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluia S.U.A. n ultimul deceniu remarcile efectuate de B. Posner i W. Schmith 147 America s-a schimbat dramatic. Epoca rzboiului rece a luat sfrit o dat cu prbuirea comunismului n Europa. S.U.A. au renunat pentru prima dat n ultimii 30 de ani la continua alert nuclear. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o sum de circa 4 000 de miliarde de $. Forele armate americane au invadat Grenada, Panama i Irak. Audierea celor implicai n expediia de comando n Iran a putut s fie urmrit la posturile T.V. naionale cele mai audiate. colile publice americane sunt n declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numrul persoanelor fr acoperi a sporit. SIDA a devenit un cuvnt familiar tuturor. Teleevanghelitii au ajuns n dizgraie public. Firma Valdez polueaz apele Alaski.
147

B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated , n California Management Review, vol. 34, nr. 3, 1992.

CAPITOLUL 5 286
Desigur, n ciuda elementelor menionate, S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic a lumii, care, i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie dezvoltat.

5.2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR NORD - AMERICANE


Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai larg. Cu rezervele de rigoare, vom puncta ca definitorii pentru majoritatea ntreprinderilor nord-americane elementele prezentate n continuare. 5.2.1. NCADRAREA N ABORDAREA CUATRODIMENSIONAL A LUI HOFSTEDE Att n S.U.A. ct i Canada, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un pronunat individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de aciune individual, iniiativa lor economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni. Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinaional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi, cu rezultate concrete n domeniul lor de activitate. n consecin, frecvent, se recurge la descentralizri pronunate ale sistemelor economice i de management. Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile asupra calitii vieii cotidiene i funcionalitii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui pronunat individualism cu o redus distan a puterii constituie o caracteristic pentru cea mai mare parte a rilor occidentale dezvoltate. Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i Canada, comparativ cu celelalte ri investigate de Hofstede. Mai concret, se constat c, n general, nord-americanii acord o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scar larg la nivel de ntreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice i procedurile prezint un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia c viitorul este neanticipabil i insuficient influenabil. Expresii elocvente ale acestei situaii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea s viziteze S.U.A., le constituie luarea n considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalene privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce pare s corespund n bun msur posibilitilor conceptuale i acionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a tiinei i praxisului economic. Privitor la ultima dimensiune stabilit de Hofstede, evideniem pronunata masculinitate proprie societilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana dup bani ce caracterizeaz gndirea i aciunea majoritii nord-americanilor, precum i statutul social ridicat de care beneficiaz cei ce

CAPITOLUL 5

287

obin succese n domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt tratai ca supermani, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz puternic managementul la nivelul agenilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmrit, de regul, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri bneti substaniale fiind precumpnitoare. n finalul acestei pri, considerm oportun s prezentm o foarte sintetic i sugestiv caracterizare de ansamblu a managementului american, efectuat de Simcha Rouen148. Managementul din S.U.A. prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Este individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc i o redus evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n ultimii ani indicele intensitii masculinitii este moderat, cu o preferin pentru consideraie i conductori sensibili la latura uman. Nord-americanii cred n autodeterminare, finalizat n decizii bazate pe date precise i n planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, ntruct individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obinute. 5.2.2. DINAMICA VALORILOR I OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE n ultimii ani, n managementul nord-american practicat n firme se acord o atenie tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Teza att de intens promovat de Alvin Toffler privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management se regsete tot mai mult n concepiile, deciziile i aciunile managerilor de organizaii. Evoluiile care se manifest pe acest plan sunt reliefate n dinamica lor pe baza unor cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un grup de cercettori nord-americani 149. n tabelul nr. 2 se prezint importana atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri chestionai.

148
1491

S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181. B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.

CAPITOLUL 5 288
Tabelul nr. 2 Dinamica scopurilor organizaionale Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Scopurile organizaionale Indicele n 1981 1991 2. 3. * 6,49 * 6,46 6,24 6,20 6,11 6,01 6,09 6,03 6,02 6,04 * 5,57 5,22 5,32 5,14 5,18 5,12 5,58 4,87 4,84

1. Furnizare de produse i/sau servicii de calitate Asigurarea service-ului postvnzare clienilor Realizarea eficacitii organizaionale Obinerea unei productiviti ridicate Realizarea de leadership organizaional Asigurarea unui moral ridicat al personalului Inovare intens n cadrul firmei Maximalizare a profitului Dezvoltare organizaional Realizarea stabilitii organizaionale Aprecierea valorii organizaiei n cadrul comunitii implicate 12 Asigurarea de servicii publicului * Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981.

Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult - aa cum prezint autorii urmtoarele schimbri mai importante: cu toate c, la nceputul deceniului al IX-lea, obinerea de produse de calitate i asigurarea de servicii postvnzare clienilor nu fceau parte din problemele considerate majore n S.U.A.*, n prezent acestea au devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor; managerii apreciaz ntr-o msur mai mare c asigurarea unei viei calitativ superioare necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist; n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i propria persoan devin mai importante; o atenie sporit se acord diverselor specialiti de personal n cadrul categoriei de personal n cadrul organizaiei, mai mult dect necesitilor individuale; se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului, fa de parteneriat, ntre sectorul public i cel privat; managerii se confrunt cu provocri mai mari, n ceea ce privete armonizarea valorilor individuale i organizaionale. Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor. Autorii constat c importante aspecte ale valorilor manageriale i culturii organizaionale s-au meninut n decursul deceniului implicat. Acestea se refer la prioritatea valorii, onestitii i competenei salariailor, comparativ cu celelalte caracteristici considerate,

Aa se i explic de ce au fost incluse n chestionar n 1981.

CAPITOLUL 5

289

meninerea optimismului privind viitoarele evoluii, importana relativ a diferitelor prioriti organizaionale rmne stabil, clienii rmn decisivi pentru firm etc. 5.2.3. FIRMELE EMERGENTE Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menionm ponderea mare a activitilor de cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica acestora, apelarea la forme i modaliti particulare de management care, la rndul lor, prezint o dinamic accentuat. nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur: Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou; Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante. Pentru biotehnologie stadiul tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat i a continuat, nregistrnd evoluiile menionate mai sus, pn la sfritul acestui deceniu; Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea. n domeniul biotehnologiei, aceast faz a nceput n actualul deceniu. n numai doi ani, pn n 1992, a aprut a doua clas de produsele farmaceutice, iar din produsele iniiale s-a fabricat o a doua generaie. Deja, n prezent, se poate vorbi de o revoluie n biotehnic, ce cuprinde nu numai laturile tiinific i tehnic, dar i cea comercial.

CAPITOLUL 5 290
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput, managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent nisei respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie150 aa cum rezult i din figura nr. 1.

Dimensionarea tehnologiei i pieelor pe care se axeaz firma 1

Stabilirea prioritilor acordate aciunilor de dezvoltare-inovare 2

Decizii strategice

4 Armonizarea temporal a precedentelor trei decizii

Determinarea gradului de externalizare a activitilor

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii activitilor sunt cele mai importante. Primele determin, practic, tipurile de produse i produsele noi n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj managerial, capabil s le operaionalizeze. Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz n cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin
150

W. Hamillton, Strategic Choices in Technology Management: Lessons from Biotechnology, in Review of Business, nr. 2, 1993.

CAPITOLUL 5

291

aliana strategic se nelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje competitive strategice latente sau operaionale. Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere, potrivit specialitilor 151, pentru firma iniiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare: obinerea de resurse financiare; acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare; acces la tehnologii de vrf; divizarea riscurilor; accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale Din examinarea scopurilor posibile prin alianele strategice rezult c fundamentul realizrii lor este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere. n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se recomand: a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii. Experiena nordamerican demonstreaz c att firmele emergente, ct i cele existente, urmresc de regul, s controleze segmentele eseniale implicate; chiar i cele ce au obinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea n procesul comercializrii de produse radical noi. b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii tehnice i comerciale reflectndu-se n conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte. c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. Ulterior, apar schimbri semnificative reflectate n prioritile de produs. Acest aspect este deosebit de important n proiectarea i operaionalizarea alianelor strategice. 5.2.4. OPIUNI STRATEGICE PREDILECTE Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su, depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. De aici rezult importana cunoaterii lor pentru oricine studiaz ntr-o viziune comparativ managementul.
151

S. Weijian, Technology Change and Strategic Cooperation: Evidence from Comercialization of Biotechnology, University Microfilms, Ann Arbor, Ml, 1987.

CAPITOLUL 5 292
Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata diversitate a opiunilor (vezi figura nr. 2), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie cunoscute. Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici . Foarte muli dintre noi, cnd se gndesc sau se refer la economia S.U.A., au n vedere n primul rnd, marile ntreprinderi cunoscute pe ntreg mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Aceast situaie i are un anumit corespondent n realitile din aceast ar. Astfel, n 1995 primele 500 de ntreprinderi vindeau produse i servicii n valoare de 1.800 de miliarde de $, adic 25 % din totalul vnzrilor acestei ri, utiliznd 14 milioane de salariai, adic 13 % din fora de munc angajat. n paralel, trebuie s menionm c 95 % din cele 4,8 milioane de ntreprinderi nordamericane aveau sub 100 de salariai, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puin de 5 angajai *. Concluzia care se desprinde este clar: opiunea strategic predominant n ntreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mic a companiilor **. Din cele circa 700.000 de ntreprinderi noi, care se nfiineaz n medie anual n S.U.A. dup 1985, peste 99 % sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n avantajele lor certe flexibilitate ridicat, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori i clieni, receptivitate mai ridicat la inovaii etc.

Relevm c, n ultimii ani, se manifest o tendin puternic de reducere a acestor diferene. Edificator pe acest plan este i faptul c, n anul 1995, n iunie, s-a organizat sub auspiciile Preedintelui Clinton - Forumul naional al IMM, la care au participat, n urma delegrii de la fazele locale i statale, peste 5.000 de ntreprinztori. Cu acest prilej, s-a efectuat o aprofundat analiz a problemelor cu care sunt confruntai, reinndu-se peste 200 de soluii fiscale, comerciale, vamale, bancare, educaionale, informaionale, tehnice n favoarea IMM, ce urmeaz s fie implementate prin legi, mecanisme instituionale etc. pn n anul 1998.
**

CAPITOLUL 5

293

Intelectualizarea i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlocii

Opiuni strategice predilecte

Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A. Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor . Evoluii intense, de peste un secol i jumtate, au dus la modificri profunde n economia S.U.A., marcnd mai nti ascendentul muncii industriale asupra celei agricole i concomitent, dar cu o anumit decalare, a muncii intelectuale fa de cea fizic. Cteva cifre sunt elocvente n acest sens. Dac, n 1830, 70 % din populaia ocupat lucra n agricultur, n 1995 procentul sau era de circa 2. n paralel, are loc o cretere a numrului de specialiti, funcionari i manageri utilizai n economie, astfel c n 1965 pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor. Evoluia pe aceste coordonate continu i, ca urmare, n 1985, numai 12 % din fora de munc ocupat lucra nemijlocit n producie. Suportul dinamicilor de mai sus l reprezint n bun msur - firete n ultimele patru decenii - informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, n 1985, 65 % din fora de munc lucra n sectorul informaional, fa de numai 17 % n 1950. Consecina acestor mutaii pe plan strategic o constituie fundamentarea

CAPITOLUL 5 294
nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor nord-americane pe angajarea i utilizarea de fora de munc calificat, pe preponderena specialitilor, funcionarilor i managerilor (gulerele albe), n raport cu muncitorii (gulerele albastre), pe apelarea pe scar larg la tehnica electronic de calcul, ce-i pun amprenta asupra dimensionrii, structurrii i funcionrii ntreprinderilor. Desigur, suportul economic al acestei opiuni strategice este nivelul foarte ridicat al productivitii n activitile nemijlocite de producie. Aceasta permite ca o persoan care lucreaz n producie s furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucreaz dar fr s produc nemijlocit. Orientarea crescnd spre robotizare . Conturat ca o direcie major a progresului tiinifico-tehnic i economic, cu circa 2 decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A., dei fa de posibiliti i necesiti se afl nc ntr-o faz incipient. Numai n industria automobilelor se aprecia c la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboi. Pentru viitor se apreciaz c roboii vor dobndi o foarte rapid i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe care le prezint, aa cum rezult i din tabelul 3. Ca urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o direcie major a dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a numrului i structurii personalului avnd n vedere c un robot determin, de regul, ca 66 % din posturile create s fie de specialitate i management n condiiile obinerii unei productiviti net superioare realizrilor anterioare. n plus, se produc schimbri majore n dimensiunea i structura activitilor de efectuat, informaiilor necesare i deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.

Tabelul nr. 3 Trepte de robotizare a sarcinilor*

Nr. crt. 1

Categorii de sarcini Sarcini ce pot fi efectuate n prezent de roboi

0 2

1 Sarcini care vor

Exemple - Cntat la pian - Vopsit pe o linie de asamblare - Tiat esturi cu laser - Manipulat aparate de sudat - Asamblat pri mecanice i electronice - Asamblat pari mecanice i electrice simple n mici motoare electrice, pompe, transformatoare, radiouri, casetofoane etc. - Asamblat pri mari i/sau complexe pentru televizoare, frigidere, cuptoare, automobile etc. 2 - Curat un covor (evitnd iregularitile)

CAPITOLUL 5
putea fi efectuate de viitoarea generaie de roboi Sarcini foarte sofisticate pe care n viitor, probabil c roboii le vor efectua

295
- Operat la maini de prelucrarea lemnului - Curat i splat ferestre - Tencuit zidrie - Pus i/sau curat o mas - mpletit un pulover - nclzit i reparat sprturi ntr-un recipient sau o conduct - Uns o frez minier sau un utilaj similar - Efectuat reglaj la un automobil - ncrcat, operat i descrcat o main de cusut - Zidit crmizi n linie dreapt - Schimbat un cauciuc la main - Utilizat un tractor sau o combin pe un teren plat - Cules fructe - Pregtit chiftele la un bufet expres - Tiat un diamant - Polizat o piatr preioas - Curat de pieli un strugure - Reparat un scaun sau un tacm - Jucat tenis de mas la nivelul unui campion - Condus o biciclet ntr-o zon aglomerat - Curat un copac - Recondiionat un tablou - Asamblat scheletul unui dinozaur - Tuns la mod - Efectuat operaie de apendicit - Fixat un os multifracturat - Sculptat n lemn sau marmur - Construit un zid de piatr, reparat ferestre

Sarcini pe care roboii niciodat nu le vor putea efectua (probabil)

* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications, Bollinger Publishing Co., Cambridge, 1983, p. 4. Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale . n evoluia S.U.A. se constat mai multe etape. Pn n 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dect cele urbane. Situaia s-a inversat, innd pn n 1982. Din acest an se constat c numrul i ponderea populaiei rurale se amplific mai rapid dect a celei industriale. Se remarc chiar c unele mari orae, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, i-au diminuat numrul de locuitori cu circa 20 %. Substratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile din agenii economici spre a-i dezvolta activitile n zonele rurale. La baza opiunii strategice de a amplasa ntreprinderile n localiti rurale se afl marile avantaje pe care acestea le ofer. Cu titlul exemplificativ, menionm urmtoarele: fora de munc mai ieftin, costuri de producie mai reduse, absena sindicatelor, stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile locale, etic a muncii net superioar, specific microcolectivitilor teritoriale .a. De reinut, c n ultimii ani se nfiineaz n zonele rurale firme bazate pe tehnica de vrf, ca

CAPITOLUL 5 296
urmare a dezvoltrii telecomunicaiilor i informaticii distribuite, reflectat n exodul din orae la ar ce a cuprins cu prioritate cadrele de nalt calificare. 5.2.5. MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT AL SCHIMBRILOR INFORMATICO-MANAGERIALE Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze: iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se recomand s aib n vedere ca int ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie evitat tendina de a implica numai anumite persoane dup care ceilali s apeleze la imitarea primilor; fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat; ntotdeauna pentru succesul schimbrilor este necesar implicarea puternic a managerului general, autoritatea sa formal i informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv. O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. De aici importana viziunii, cunotinelor i atitudinilor managerilor vizavi de informatic. ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein 152 prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai schimbrii i factorii care le influeneaz , reflectate sintetic n figura nr. 3. Referitor la coninutul elementelor cuprinse n figur menionat dorim s punctm dou aspecte.

152

E. Schein, The Role of CEO in the Management of Change: the Case of Information Technology , n Th. Kochan, M. Usteem, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992.

CAPITOLUL 5

251

FACTORI PERSONALI Ipotezele de baz privind tehnologia informaional (T.I.) Viziunea asupra T.I. Fundamentele i experiena referitoare T.I.

DEZGHEAREA ORAGANIZAIEI Disconfort Nelinite Vinovie SCHIMBRI MAJORE Identificare Examinare RENGHEAREA ORGANIZAIEI Individual Raional

REALITI ORGANIZAIONALE Dimensiune Vrst Situaie financiar Structura organizatoric Receptivitatea personalului managerial i de execuie

REALITI TEHNOLOGICE Posibiliti promise Limite identificate Costuri Programe

REALITILE INDUSTRIEI Relevana strategic a T.I. Comportarea concurenilor Mobilitatea produselor

Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general i determinanii si (Adaptat dup E. Schein, op. cit., p. 87)

CAPITOLUL 5

252

Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau indirect ntreaga organizaie. n acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de dezghe, a mecanismelor i organismelor existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de nelinite chiar. Pe acest fundal se iniiaz i implementeaz modificri. O dat operat ansamblul schimbrilor proiectate sistemul se structureaz riguros, modalitile, formele, mecanismele utilizate formalizndu-se; are loc deci nghearea sistemului, n sensul ncadrrii, funcionrii sale n reguli prestabilite. A doua remarc se refer la faptul c, n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de factori generici implicai. De aici, necesitatea particularizrii accentuate a conceperii i operaionalizrii schimbrilor majore corespunztoare specificului fiecrei organizaii, firete, prin prisma viziunii managerului general i a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei. Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul urmtor. Tabelul nr. 4 Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I. Nr. crt. 0 1 Tipul de manager 1 Idealistul utopic Succint prezentare a caracteristicilor sale 2 sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n cadrul firmei pentru organizaie i individual pentru propria persoan; este posibil s nu vad aceste avantaje n perioada actual, dar este convins de ele c se vor obine n decursul timpului. sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei anumitor persoane; percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar n procesele implementrii sale. percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale n altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor; dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp,

Utopicul realist

Ambivalentul

CAPITOLUL 5 0 4 1 Scepticul realist

253 manifest precauie sau chiar team. 2 prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.I.; sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus n funcionarea firmei; controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea minimalizrii efectelor negative n cadrul organizaiei. crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas ntruct submineaz alte procese manageriale eficace; apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar genereaz dificulti.

Scepticul utopic

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv n figura nr. 4. PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist

Idealistul utopic

Ambivalent Utopicul sceptic Scepticul realist

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali n funcie de poziia fa de introducerea T.I. (dup E. Schein op. cit.) O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efecturii

CAPITOLUL 5

254

schimbrilor apelnd la T.I., majoritatea considernd o probabilitate ridicat de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - i practica managerial din SUA o demonstreaz din plin c managerii generali de firm acioneaz cel mai adesea ca inteni ageni ai schimbrii, chiar dac apare i o doz apreciabil de idealism. Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n organizaie l constituie puterea pe care o posed managerul general , definit ca fiind capacitatea sa de a-i exercita voina n cadrul firmei. John Child 153 a argumentat c n efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni * sunt: structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei; proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant promotor al intereselor acionarilor; de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei; prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i l-a construit. Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba. n nu puine firme, managerii generali recurg, aa cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm154. Acionnd ca un grup informal, de regul, sub autoritatea managerului general, coaliia dominant se comport ca un task force cu o puternic coeziune interioar, care, apelnd la o gam variat de modaliti, elimin rapid rezistenele individuale i de grup la schimbri i sporesc receptivitatea personalului managerial i de execuie din subordinea lor fa de mutaiile iniiate. 5.2.6. PREDOMINANA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE

153

J. Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice , n Sociology, nr. 6, 1972. * Elemente suplimentare asupra dimensiunilor puterii managerilor se pot gsi n H. Mintzberg, Power in and around Organizations, Englewood Cliff, New Jersey Prentice Hall, 1983; O. Bass, Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization, in Administrative Science Quarterly, nr. 29, 1984. 154 S. Finkelstein, Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurent and Validation , in Academy of Management Journal, nr. 8, 1992.

CAPITOLUL 5

255

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura nr.5), asupra crora ne vom referi n continuare: 155

155

D. B. Allen, E. Miller i R. Nath, op. cit., p. 41 - 42.

CAPITOLUL 5

256

Produs

Domenii sau funciuni Structuri organizatorice

Geografic

Familial

Matriceal

Reea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA a) Structura pe domenii sau funciuni , utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse denumiri - preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vnzri i personal, fiind conduse de un director sau un ef de departament. Specific acestui tip de structur din punct de vedere funcional este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific domeniului su pentru ntreaga ntreprindere. b) Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau o fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, pe lng compartimentele de producie necesare, i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt

CAPITOLUL 5

257

subordonai managerii generali ai departamentelor i/sau fabricilor componente. n funcie de gradul de descentralizare, directorul general poate s dispun i de cteva servicii centrale, cel mai adesea de finane i resurse umane, care-l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor ntreprinderii. c) Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurat pe divizii de producie i/sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele. Concret, se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de marketing i vnzri deci cele comerciale - i pe produs sau domenii a celorlalte activiti. d) Structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera i valorifica. Specific acestui tip de structur organizatoric este c, n cadrul su, pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz aa-numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezid n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe planul comunicrii, controlului etc., datorit dublelor subordonri. e) Structura organizatoric de tip reea , conturat recent, n ultimul deceniu156, are drept caracteristic principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt o ntreprindere de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Specific ei este faptul c aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale, ci conteaz pe alte companii care realizeaz respectivele activiti, n funcie de cererile sale. Deci, obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Definitorie pentru structura organizatoric tip reea este centrarea sa pe public relations, mijloacele de aciune fiind n cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de afaceri, vizite protocolare i de lucru, cultivarea prieteniilor n diverse cercuri etc. Se pare c este una din structurile organizatorice ale viitorului. f) Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal, el fiind nu numai
156

J. Naisbilt, P. Aburdene, Re-inventing the Corporation, Warner Books, New York, 1985

CAPITOLUL 5

258

manager, ci i executant, volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicnd probleme deosebite. 5.2.7. INTEGRARE PUTERNIC A ELEMENTELOR INFORMAIONAL - DECIZIONALE O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile nord-americane de dimensiuni mari i mijlocii exist o separare destul de pronunat ntre activitile de management i cele de execuie. Procesele informaional-decizionale revin aproape n totalitate personalului de conducere i specialitilor, executanii din compartimentele de producie fiind foarte puin implicai n cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizional, este sensibil mai redus dect n majoritatea rilor occidentale dezvoltate. Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind bine precizai. Avantajele pe planul operativitii i diminurii costurilor sunt anulate parial de insuficienta informare general asupra anumitor probleme de importan global pentru ntreprindere. ntr-o proporie din ce n ce mai mare, informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaional, dispunnd de numeroase programe utilitare, au marcat o adevrat revoluie pe plan informaional, determinnd o sporire simitoare a vitezei i calitii deciziilor i un plus de operativitate n decizie i informare la nivelul activitilor operaionale. Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor informaionale, se apeleaz la diverse sisteme i metode de conducere . Dintre cele mai utilizate menionm managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se acord metodelor i tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentund aspectele lor raionale, cum este cazul stabilirii veniturilor conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri obinute pe perioade scurte, ceea ce afecteaz preocuprile i eficiena pe termen lung. Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din ntreprinderile nordamericane prezint un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun msur, pe utilizarea pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creterea profitului. 5.2.8. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCIEI O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA n ultimii ani l reprezint managementul integrat al produciei (M.I.P.). n esen, acest tip

CAPITOLUL 5

259

de management reunete, de o manier interdependent, trei abordri manageriale eficace ale activitilor de producie - tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i managementul calitii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resurs i capital uman, obinndu-se efectul de sinergie (vezi figura nr. 6). Aa cum subliniaz Dean i Snell157, MIP implic eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. Pentru a nelege MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale. Tehnologia de prelucrare avansat rezid, n esen, n realizarea activitilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi prelucrarea asistat de calculator (CAM) i planificarea proceselor (CAPP). MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCIEI Tehnologie de prelucrare avansat

Gestiunea stocurilor n timp real

Managementul calitii totale

Personalul tratat ca fiind resurs i capital uman Figura nr. 6 - Mecanismul managementului integrat al produciei Aceste tehnologii se pot combina n diverse moduri, realiznd mai multe tipuri de sisteme integrate de prelucrare. Dintre acestea menionm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaie flexibil. De reinut c, n cei peste 30 de ani de la apariia lor, tehnologiile de prelucrare avansat au nregistrat o mare varietate de forme, prin care, innd cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale i firme, s-au obinut plusuri substaniale de productivitate, pe baza tratrii superioare a informaiilor implicate.

157

J. Dean, S. Snell, Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderating Effect of Organizational Inertia, n Academy of Management Journal, nr. 3, 1991.

CAPITOLUL 5

260

Gestiunea stocurilor n timp real (JIT n englez), preluat de la japonezi, asigur o diminuare substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare * i, concomitent, a costurilor aferente. n contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente, gruparea produselor pe familii, operaiuni minuioase de ntreinere a utilajelor etc. Managementul calitii totale (TQM, n englez) se bazeaz pe urmtoarele principii - execut bine de la nceput fiecare element al produciei, perfecioneaz continuu elementele implicate i satisface necesitile clienilor. Pentru a le operaionaliza, se recurge la variate modaliti cum ar fi: realizarea unei caliti ridicate s fie desemnat cu o responsabilitate major a salariailor, conlucrarea cu furnizorii pentru a crete calitatea componentelor ce le furnizeaz, asigurarea c tehnologiile furnizorilor permit o calitate ridicat a produselor acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc. Cele trei elemente, succint prezentate, se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea anumitor efecte. JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei i ca i acele procese de aprovizionare i stocaj ce nu adaug valoare produselor. TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i a retuurilor dintre fazele produciei. La rndul su, tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei. O caracteristic major a MIP o constituie diminuarea separrii funciunilor firmei. Mai concret, se realizeaz fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultan a informaiilor ntre aceste funciuni, depind barierele clasice de comunicare. Sub influena TQM se extinde abordarea sistemic n cadrul organizaiei. Operaionalizarea performant a MIP se bazeaz pe un sistem de recompense cu majore valene motivaionale. Se folosesc att stimulente individuale - mai intens - i de grup, din ce n ce mai extinse. Personalul organizaiei este tratat concomitent ca resurs i capital uman, ceea ce determin schimbri majore n munca, comportamentul i rezultatele obinuite. Cea mai important trstur definitorie a MIP o reprezint ns dezvoltarea de relaii sinergetice158 n firm. Obiectivele privitoare la calitate, costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin reciproc. Fundamentul acestor caracteristici ce explic eficacitatea MIP, l constituie abordarea concentrat, corelativ, a aspectelor tehnice i umane din cadrul firmei lund n considerare multiplele diferene, i concomitent, interdependene dintre ele. n contextul metodelor prezentate, salariaii sunt tratai, la modul real, din ce n ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaiei.
*

Elementele suplimentare privind coninutul sistemului JIT vezi n paragraful 5.2.11. S. Snell, J. Dean, Integrated Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, n Academy Management Journal, nr.8, 1992.
158

CAPITOLUL 5 5.2.9. CAPITALUL UMAN I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

261

Dei preocuprile teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complex a multiplelor potene ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial *, n practic, lucrurile au evoluat sensibil diferit. ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri de mare rsunet n frunte cu In Search of Excellence de Peters i Waterman, The New Competitors de Mills i sub influena managementului japonez un loc n numeroase companii reconsiderri ale factorului uman. n acelai sens au contribuit nivelul i ponderea ridicate ale costurilor forei de munc n preul produselor i serviciilor. Potrivit rezultatelor unor investigaii empirice, n 1982, cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din S.U.A. erau de dou ori mai mari dect n cele japoneze i de 10 ori superioare celor din majoritatea rilor n curs de dezvoltare. Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o simpl component a ntreprinderii care o cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a sa. Corespunztor acestei mutaii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost nlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi n msur s realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici: s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere: s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i elementele pragmatice caracteristice planificrii strategice; s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei; s acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producie, ceea ce implic posedarea unor apreciabile cunotine privind structura organizatoric, schimbrile i dezvoltarea organizaional, controlul desfurrii activitilor159.
*

Vezi mediatizatele experimente de la Hawthorne n 1933, ce au demonstrat importana factorului uman i posibilitile de multiplicare a productivitii atunci cnd este luat n considerare n toat complexitatea sa, sau celebra lucrare a lui Douglas Mc Gregor, The Human Side of Entreprise, n care a lansat binecunoscutele teorii x i y. 159 R. Miles, Ch. Snow, Designing Strategic Human Resources Systems , in Oraganizational Dynamics, nr. 3, 1984.

CAPITOLUL 5

262

n concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vrf a ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat ca esenial pentru asigurarea competitivitii. O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoare economic pentru firme. Mai concret, capitalul uman ncorporeaz abilitile i know-how-ul salariailor a cror obinere cost, ceea ce se reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive 160. Din aceast definiie rezult161, n primul rnd, c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece amplific productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, firete, numai n msura n care aduc servicii firmei. Personalul reprezint capital i datorit faptului c managementul firmei a investit n mod deliberat n dezvoltarea sa. n sfrit, salariaii sunt capital deoarece li se atribuie pre pe pia, avnd valoare pentru firmele care au nevoie de ei. Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani i se afl la baza unor schimbri i mai substaniale n perioada imediat urmtoare. 5.2.10. MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR MANAGERILOR Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., n ultimul deceniu i jumtate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. ntr-o bine cunoscut lucrare publicat cu aproape dou decenii n urm, H. Mintzberg162, pe baza unor aprofundate cercetri de teren, ajunge la concluzia c munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist i mai riguros descris nu prin prisma celor cinci funcii ale managementului - previziune, organizare, coordonare, comand i control -, aa cum se procedeaz ndeobte, ci prin identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaz 10 roluri, pe care le grupeaz, aa cum se poate vedea n figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett i Alan Lau163 au mai inclus nc un rol - de expert tehnic.

160 161

R. Parnes, People, Power, Beverly Hills, C.A., Sage Publications, 1984, p. 32. S. Snell, J. Dean, Integrate Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective , n Academy of Management Journal, nr. 8, 1992. 162 H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973. 163 C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985.

CAPITOLUL 5

263

Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane

Informaionale Monitor Rolurile managerilor Diseminator de informaii Purttor de cuvnt

Decizionale ntreprinztor Mnuitor de disfuncionaliti Alocator de resurse Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firm O cercetare de teren efectuat de cei doi specialiti menionai, la care au rspuns 448 cadre de conducere din ntreprinderi private i publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentat n tabelul nr. 5. Menionm c datele se refer separat i la manageri grupai n funcie de mai multe caracteristici - sectorul n care lucreaz (public i privat) - i domeniul n care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) i alte domenii. Mediile cuprinse n

CAPITOLUL 5

264

tabel au fost calculate n baza unei scale de la 0 la 7,0 acordndu-se 0 atunci cnd cei chestionai au apreciat elementul considerat ca neprezentnd nici o importan, iar 7, pentru importan maxim. Din examinarea informaiilor cuprinse n tabel, rezult c rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funciei de decident a managerului. Prin aceasta se nelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din ntreprindere, care, n mod obligatoriu, implic i repartizri de resurse umane, materiale, informaionale i/sau financiare. Cu aproape aceeai intensitate se exercit i rolul de leader, adic de motivare a subordonailor, de ncadrare, pregtire i celelalte elemente de conducere sub aspect uman. Urmeaz alte roluri, care prezint, practic, aceeai intensitate. Este vorba de diseminator de informaii i de mnuitor al disfuncionalitilor din companie . Primul rol de diseminator se refer la transmiterea informaiilor primite de la cei n subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlali componeni ai ntreprinderii. Se are n vedere att informaia privind aspectele concrete, ct i de interpretare i integrare a activitilor realizate. Rolul de mnuitor de disfuncionaliti se rezum la aciunile corective necesare eliminrii deficienelor n desfurarea activitilor. Cu o intensitate ceva peste medie se exercit rolurile de ntreprinztor i de monitor (control) al activitilor. La o distan apreciabil fa de acestea se situeaz rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purttor de cuvnt i de reprezentare n public a colectivului condus. La o distan apreciabil, pe ultimul loc, se manifest rolul managerului de negociator. Dac adncim analiza n funcie de sectorul n care se ncadreaz ntreprinderile n care lucreaz respectivele cadre de conducere, constatm c: a) singura diferen notabil ntre ierarhia rolurilor n ntreprinderile din sectorul public fa de cea global rezid n trecerea rolului de monitor (de controlor) naintea celui de ntreprinztor, situaie pe deplin explicabil innd cont de specificul ntreprinderilor publice; b) n ntreprinderile private diferenele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaia de ansamblu, cele mai semnificative constnd n: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil fa de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaie ce se explic prin redusa implicare a managerilor din ntreprinderi n problemele tehnice, ei preocupndu-se de cele de management i economice. Managerii din ntreprinderi, care nu lucreaz n activitile de cercetare-dezvoltare, ndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, ntr-o msur mai mare, rolurile de leader, ntreprinztor i purttor de cuvnt al grupului pe care l conduc.

CAPITOLUL 5

265 Rolurile managerilor Sectorul Domeniul cercetare-dezvoltare celelalte domenii Nivel Poziia n Nivel Poziia n mediu ierarhie mediu ierarhie 7 5,31 5,07 4,97 4,70 3,76 4,27 4,57 3,49 3,27 3,47 2,73 8 1 2 3 4 7 8 5 9 10 8 11 9 5,14 5,22 4,79 4,83 4,40 3,89 2,63 3,19 3,22 3,05 2,46 10 2 1 4 3 5 6 10 8 7 9 11

Tabelul nr. 5

Nr. crt.

Rolurile de conducere 1 Alocator de resurse Leader Diseminator Mnuitor de disfuncionaliti ntreprinztor Monitor (controlor) Expert tehnic Contactor de persoane Reprezentare a grupului Purttor de cuvnt Negociator

Nivelul mediu

public Nivel Poziia mediu n ierarhie 3 5,57 5,31 5,00 4,85 3,96 4,28 4,14 3,52 3,43 3,52 2,72 4 1 2 3 4 7 5 6 8 10 9 11

privat Nivel Poziia mediu n ierarhie 5 4,85 5,03 4,73 4,78 4,33 3,80 2,63 3,10 3,05 2,91 2,41 6 2 1 4 3 5 6 10 9 8 9 11

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2 5,20 5,16 4,86 4,82 4,15 4,04 3,38 3,31 3,24 3,21 2,56

CAPITOLUL 5

266

Pe ansamblu, se poate aprecia ns c diferenele ntre managerii nord-americani n funcie de domeniu i de tipul ntreprinderii sunt relativ mici, datorate specificitii muncii de conducere i similitudinii coordonatelor contextuale n care companiile i managerii i desfoar activitatea. Referitor la calitile, cunotinele i aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat c cele mai importante se refer la latura uman a managementului, avnd n vedere elemente cum ar fi comunicarea verbal i n scris, flexibilitatea comportamental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n condiii de stress. Pe plan secund, se situeaz abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice. Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz c definitorii pentru managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordrilor i fragmentarea pronunat a zilei de munc. Aa se explic, dup prerea lui Pavett i Lau, preferina puternic a managerilor pentru comunicaiile verbale - convorbiri telefonice, ntlniri informale etc. -, care tind s aib ctig de cauz fa de serviciile sistemului informaional al managementului (MIS). O alt dominant a muncii de conducere o constituie orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp insuficient pentru studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaiile de criz pe care sunt chemai s le soluioneze managerii, de unde importana i ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului n special, a planificrii pe termen lung i a perfecionrilor organizatorice. 5.2.11. NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR DIRECTORILOR DE COMPANII Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n vedere importana deosebit pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia companiilor, prezentm succint cteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluia lor n timp, factorii principali care le influeneaz i nivelul lor actual. nainte ns de a aborda problema motivrii managerilor din SUA, considerm oportun s precizm c acetia - mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n calitate de conductori . O mare parte dintre ei au o diplom de master business degree i/sau de doctorat n management. Datele coninute ntr-un studiu recent sunt edificatoare n acest sens. Mai mult de jumtate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (master) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern, Cornell, MIT, New York University, University of Michigan .a. Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena (master) n domeniul managementului i produciei numit MMM 164 (master degree in management and manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la
164

x x x Move Over MBAS, Here Come MMMS, in Fortune nr. 13, 1990.

CAPITOLUL 5

267

MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari. Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal 165 n revista Fortune, veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura nr. 8.

VENITURILE DIRECTORILOR

Salarii

Premii

Dividende

Sume speciale prevzute n planurile de stimulare

Aciuni ale firmei acordate gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei trane anuale egale, constatndu-se c, de cele mai multe ori, se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani. De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc. Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele dou decenii. Firete, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n lista primelor 500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune. n deceniul al optulea au aprut primele venituri de peste 10 milioane - pentru anul 1990 numrul fiind de 7 (vezi datele din tabelul nr.6). Cel mai mare venit anual l avea Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $.

165

G. S. Crystal, The Great CEO Pay Sweepstakes, n Fortune nr. 6, 1990.

CAPITOLUL 5 Raporturile dintre mrimea veniturilor i performanele companiilor pe care le conduc Veniturile Nr. crt. Numele companiei Directorul companiei IQ efective (mii $ SUA) 28160(2) 14610(4) 17160(3) 35410(1) 13840(5) 10640 4530 7170 6590 103360 normale conform modelului (mii $ SUA) 3240 1770 2250 7280 3600 3220 1540 2930 2770 4420

268 Tabelul nr. 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . . 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200

A$P Reebok International Paramount Walt Disney Natl Medical Ent. Coca-Cola Bear Stearns Morgan Stanley Bristol Myers H. I. Heinz

J. Wood P. Fireman M. Davis M. Eisner R. Eamer R.Goizereto A.Greenberg S.P. Gilbert R. Gelb A. OReilly

105 100 102 114 99 108 99 108 105 106

Raporturile dintre veniturile reale i normale n % +769 +725 +663 +386 +284 +230 +194 +145 +138 +138

Super Value Stores Ryder System Amerade Hess Motorola Winn Dixie Stores Aetna Sifer Casualty Navistar International MCA Wal-Mart Stores Nash-Finch

M. Wright M. Burns L. Hess G. Fisher A. Doxis J. Lynn J.Cotting

101 98 94 98 102 98 94 101 109 102

1160 1410 300 1180 530 1450 590 560 840 380

3230 4010 930 3680 1660 4590 1980 2280 3490 1720

- 64 - 65 - 68 - 68 - 68 - 68 - 69 - 75 - 76 - 78

L.Wasserm an
D. Glass H.Finch Jr

CAPITOLUL 5

269

De remarcat ns c evoluiile veniturilor nu sunt liniare ascendente. Spre exemplu, potrivit informaiilor publicate n Financial Times n 1996, veniturile directorului de la firma Morgan Stanley au variat sinuos, aa cum rezult din tabelul nr.7 166. Tabelul nr. 7 Structura i dinamica veniturilor directorilor unei mari firme, n milioane de $ Nr. Venituri 1993 crt. 0 1 2 1 Total, din care: 10,5 2 -salarii 0,43 3 - prime 4,44 4 -aciuni primite gratuit* 5,63 * Este interzis nstrinarea lor n primii 10 ani de la atribuire. 1994 3 2,581 0,575 2,06 1995 4 6,74 0,477 4,19 2,07

Desigur, problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c 5 sunt principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor. Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c o sporire cu 10% a acesteia determin o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are n vedere trei elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale companiei i numrul de persoane utilizat. Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influen, au fost determinate de o manier destul de complex n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul ctigului investitorilor n perioada de cnd persoana respectiv este director de companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preului aciunilor companiei la valoarea de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i activelor companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a vnzrilor i activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10 puncte n performan (media grupului celor 200 fiind 100), se constat o sporire a veniturilor directorilor cu 24%. De reinut, ns c se produce n timp o diminuare a corelaiei dintre nivelul performanelor companiei i nivelul ctigurilor directorilor. n 1987, la o cretere a IQ de 10 puncte, nivelul veniturilor sporea cu 31%, iar n 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung i autorii unui alt studiu, profesorii Michael Jensen i Kevin J. Murphy, publicat n Harvard Business Review167. Datele din tabelul nr. 3 argumenteaz cu putere aceast concluzie. Se
166 167

M. Urry, Morgan Stanley Doubles Directors Bonuses, n Financial Times, 13.02.1996. M. C. Jensen i K. J. Murphy , CEO Incetives - How Much You Pay, but How ?, n Harvard Business Review, nr. 8, 1989.

CAPITOLUL 5

270

constat diferenele mari care apar n plus pentru cei mai bine pltii directori de companii i n minus pentru cei mai puin pltii comparativ cu suma care li s-ar fi cuvenit n funcie de nivelul performanelor realizate. Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influen al veniturilor directorilor. Cnd Beta, indicatorul utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea preului aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%. Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o influen negativ asupra veniturilor acestora. S-a constatat c, n medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa 6%. Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea, amprenta asupra ctigu rilor conductorilor de companii. Situarea acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect n substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat c ntreprinderile cu sediul n Manhattan, centrul New York-ului, i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult dect cele amplasate n afara lui. Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic. Un alt studiu168 , care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul obinut. Cu ct acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special premiile. Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate n acest studiu pot explica, dup opinia noastr, ntr-o mare msur, slaba corelaie stabilit de cercetrile lui Crystal ntre performanele pe termen lung ale ntreprinderii i veniturile directorilor de companii. 5.2.12. PRELURI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesitii de a face fa concurenei nipone crescnde, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din experiena nipon. Ca urmare, s-a constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar principalul, l reprezint calitatea managementului ntreprinderilor sale. Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice
168

R. Hayes i W. Abernathy, Managing Our Way to Economic Machine , n Harvard Business Review, nr. 4, 1989.

CAPITOLUL 5

271

managementului nipon. Dintre acestea menionm succint dou, care cunosc o larg rspndire n ntreprinderile din SUA, cu efecte economice substaniale. Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice managementului nipon utilizate n prezent n mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizrii ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de cele nord-americane. Anumite situaii concrete au fost deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumprrii de ctre Quasar Division, o sucursal a lui Matsushita, a companiei Motorola, productoare de televizoare. Rezultatele obinute pe planul calitii, folosind practic aceiai muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constat n medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate nainte de livrare din fabric i cheltuieli anuale pentru reparaii n garanie de 16 milioane dolari. Dup preluarea fabricii de ctre Matsushita i aplicarea managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numrul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri nainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaiile n perioada de garanie se ridic la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii convingtoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate. Prin cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, - care, apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n urma discuiilor se identific cauzele care genereaz disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate conductorilor ierarhici direci i, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic membrilor cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile fcute. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. n caz contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o stare de emulaie la o parte major a muncitorilor, viznd gsirea de soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp, efectele cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor furnizate. O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n SUA, este aanumita gestiune a stocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor de consum ale produciei, ct i a stocurilor de materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele de furnizare i cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenia ns c JIT d rezultate numai dac procesele de aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.

CAPITOLUL 5

272

n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficacitatea i n SUA, n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - i au fost integrate n ansamblul sistemului de management al firmelor respective.

CAPITOLUL 5 5.2.13. RELAIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

273

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor. Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. n mod obinuit, negocierile se desfoar la dou niveluri : negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Frecvent, ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor. Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai. Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung. n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. Astfel, n 1980, n sindicate erau cuprini numai 24 % din totalul salariailor, fa de 34%, n 1956169. De asemenea, practica creterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual, a nceput s se diminueze n ultim perioad. Aceasta reflect scderea relativ a competitivitii ntreprinderilor nordamericane, ca i faptul c, n prezent, salariaii din SUA au, n medie, cele mai mari venituri din lume*. n concluzie, relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii
169 *

D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53. Salariul minim orar n SUA era n 1990 de 5 $, muncitori calificai din anumite ramuri, cum ar fi industria automobilelor obinnd frecvent salarii medii orare ntre 20 - 25 de $.

CAPITOLUL 5

274

contextuale, economice i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist.

5.2.14. PRELURI I ADAPTRI ALE ELEMENTELOR MANAGERIALE DIN EUROPA ntr-o foarte interesant lucrare, cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre firmele din SUA. n tabelul nr.8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente170.

5.2.15. UN NOU TIP DE ORGANIZAIE NTREPRINDEREA SUPL ntre inovaiile managerial - economice majore ce se prefigureaz n ultimii ani n SUA se numr i conturarea unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl. ntr-o foarte interesant carte - Maina care a schimbat lumea - doi specialitii, un american James Womack i un galez, Daniel Jones, pledeaz pentru ntreprinderea supl, ca fiind ntreprinderea viitorului171.

170 171

R. Moran, Ph. Harris, Managing Cultural Sinergy, Gulf Publishing Company, Houston, 1982, p. 32 - 33. J. Womack, D. Jones, The Machine that Changed the World, Harper Collins, 1991.

CAPITOLUL 5 Elemente manageriale europene utilizabile n SUA* Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Elemente manageriale 1 Sarcinile, competenele i responsabilitile majore sunt atribuite nu n mod special managerului general, ci consiliului de conducere Consiliile muncitoreti sunt obligatorii Planificare pe termen lung - 12 ani Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai i subnzestrarea cu personal este norma managerial Programarea unei cantiti de munc de realizat mai reduse n unitatea de timp Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii dect pe relaii de prietenie sau dorina de a fi plcut de subordonai Stresul n firm, relaiile umane i structura organizatoric sunt mai puin rigide Neacceptarea formulrii de titluri manageriale potrivit dorinelor individuale Proveniena 2 Firmele multinaionale Norvegia Firmele multinaionale europene Europa Germania Europa Europa Europa Modaliti de utilizare

275 Tabelul nr. 8

3 Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor majore, ncurajarea aciunilor participative la toi factorii implicai i n toate funciunile firmei Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n abordarea problemelor majore care-i privesc Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea ntr-o direcie greit, generatoare, ulterior, de concedieri masive Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a sarcinilor i considerarea oamenilor mai importani dect programele Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile interne, mascate n locul unei abordri prietenoase exteriorizate Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii, n vederea obinerii efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a unor insatisfacii din exercitarea sarcinilor aferente

CAPITOLUL 5 0 9 10 11 12 13 1 Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de salariai ntre companii mai puin frecvent Salariatul trebuie s lucreze o perioad ndelungat n firm nainte nainte de a fi promovat ntr-o funcie managerial superioar eful de echip, supervizorul, este un pedagog, un asistent i un proiectant de standarde sau norme Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere afectiv att la firm ct i la sindicat O abordare mai social asupra organizaiei i ierarhiei n cadrul su 2 Europa Europa Germania Germania Frana, Italia

276 3 Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor astfel nct nu mai sunt necesare schimbri frecvente Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei ponderi mai mari experienei specifice n cadrul firmei respective Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un leader care s ajute subordonaii s-i realizeze sarcinile dect un ef ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i manageri Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, avnd n vedere c un manager se ocup n primul rnd cu oameni i apoi cu sarcini. Autoritatea real a unui manager este generat parial de natura relaiilor umane i parial din rolurile i competenele manageriale

* Firete, de la emiterea acestor recomandri i pn n prezent o parte au fost operaionalizate n firmele din SUA, dar i aa considerm c prezint interes, cunoaterea lor de ctre managerii romni, n special pragmatic, avnd n vedere faza dezvoltrii n care ne aflm.

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de producie flexibile sau suple, dezvoltate iniial la Toyota i vectorul sau curentul valorii. Aa cum se tie, o linie de producie flexibil elimin toate fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux de fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea la mai puin de jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor umane, de timp i cheltuielilor generale. Experiena celor doi autori, din ultimii ani172, a relevat c liniile de fabricaie flexibil nu reprezint punctul final pe acest plan. Se recomand ca ele s fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii. Prin acesta se desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti strict ordonate care realizeaz o succesiune riguroas de procese ce produc, vnd i asigur service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a putea realiza aceast succesiune de activiti, ce depete zona fabricaiei - situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou model managerial - ntreprinderea supl. Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare clienilor. De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicat. Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de necesiti i interese specifice principalelor elemente componente: ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat. Pentru a se implica n realizarea noului model economico-managerial, salariaii nu trebuie s se simt ameninai n calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizat este mutarea accentului i interesului individual de la post la carier. ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la firma supl determin o diminuare a specificitii i importanei n sine a activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile funcionale i simt ameninate poziiile i tind s se opun. Depirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialitilor funcionali n echipele multifuncionale sau prin integrarea activitilor funcionale mai puin voluminoase, ca timp de munc, cum ar fi marketingul, n cadrul echipei de fabricaie a produsului. ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural, fireasc, a fiecreia, de a fi autonom i a avea strategie i politici proprii i din rezervele pe care le are fa de eliminarea sau diminuarea anumitor activiti n vederea realizrii vectorului valorii. O raional diviziune a muncii intercompaniilor implicate, dublat de control i responsabi litate ofer soluia cadru de depire a acestui obstacol. Prin prisma acestor elemente rezult c principala problem care se ridic rezid n sincronizarea necesitilor individuale, funcionale i de companie n condiiile amplificrii oportunitilor individuale, punctelor forte funcionale i a prosperitii firmelor implicate.
172

J. Womack, D. Jones, From Lean Production to the Lean Entreprise, n Harvard Business Review, nr. 2, 1994.

CAPITOLUL 6 24
Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd, recurgerea la noi modele de cariere, funciuni i companii componente. Dintre ele menionm: carierele profesionale alternative, care s asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul funciunilor. Aceast modalitate a fost folosit n SUA de firma Honda. transformarea funciunilor sau activitilor n coli pentru salariai. n ntreprinderea supl fiecare funciune ndeplinete dou roluri principale - de coal, de nvare a salariailor implicai pentru a avea cunotinele necesare exercitrii sarcinilor ce le revin n echipele multifuncionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul su. focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constat c, n prezent, firmele se ocup de prea multe, executnd necorespunztor o parte dintre activiti. ntreprinderea supl necesit, n al doilea rnd, un nou cod de conduit. Pentru ca elementele ce o compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor i formaiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer de la o situaie managerial la alta, n funcie de natura produselor obinute i de cunotinele, know-how-ul fiecrei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice implicate. De reinut, c regulile de conduit este necesar s se aib n vedere ansamblul activitilor cerute de performana individual pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obinere a performanelor i modalitile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparene totale pentru salariai asupra conceperii i operaionalizrii activitilor este esenial. Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar s asigure valorificarea avantajului competitiv comun. n acest proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se refer la identificarea de activiti suplimentare suficient de mari pentru a susine relaiile dintre companii, funciuni i indivizi, generatoare de performane competitive. Strategia trebuie s asigure c firmele ce compun ntreprinderea supl realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce n ce mai puine resurse i procese. Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent i susinut a fiecrui salariat implicat.

6. ELEMENTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI N VIZIUNE TRANSNAIONAL

MOTO rile n care exist o puternic concuren indigen tind s ctige n competiia cu celelalte state.

Michael Porter (The Competitive Advantage of Nations,

CAPITOLUL 6

25 1990)

6.1. NCADRAREA TIPOLOGIC A MANAGEMENTULUI DIN 50 DE RI, POTRIVIT ABORDRII CUATRODIMENSIONALE A LUI HOFSTEDE
Pe baza analizei datelor obinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite ntr-o banc de date, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a managementului ntr-o viziune transnaional: individualism - colectivism; distan mare, respectiv mic, ierarhic; control intens, respectiv redus, al incertitudinii; masculinitate-feminitate*. Intensitatea manifestrii fiecruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluat pe o scar valoric de circa 100 de puncte. Fiecare ar evaluat, n funcie de informaiile obinute prin intermediul chestionarelor, a fost ncadrat pe aceast scar valoric. n tabelul nr. 1 se nscriu rile analizate i prescurtrile folosite pentru a le reprezenta n graficele utilizate pentru a ilustra poziia fiecreia. Reprezentarea grafic a ncadrrii tipologice a acestor ri s-a realizat concomitent, n funcie de dou dimensiuni. Din mulimea combinaiilor i reprezentrilor grafice realizate de Hofstede ne vom referi n mod special asupra a dou, care ni se par c ofer o imagine suficient de cuprinztoare att asupra plajei largi n cadrul creia se nscriu rile considerate din punct de vedere al intensitii manifestrii celor patru dimensiuni, ct i al gruprii lor n funcie de valorile acestora. Tabelul nr. 1 rile i regiunile analizate Nr. crt. 0 1 2 3 4 5
*

Denumirea rii sau regiunii


1 rile arabe (Egipt, Liban, Libia, Kuweit, Irak, Iran, Arabia Saudit, Emiratele Arabe Unite) Argentina Australia Austria Belgia

Prescurtarea utilizat 2 ARA ARG AUL AUT BEL

Vezi prezentarea elementelor de baz privind aceste concepte n paragraful 1.2.3.4; n perioada efecturii cercetrii nu conturase i cea de a cincea dimensiune.

CAPITOLUL 6 26
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 0 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Brazilia Canada Chile Columbia Costa Rica Danemarca rile africane orientale sau estice (Kenia, Etiopia, Zambia) Ecuador Finlanda Frana Marea Britanie Germania Grecia Guatemala Hong-Kong Indonezia India Iran Irlanda Israel Italia Jamaica Japonia Coreea de Sud Malaezia Mexic Olanda Norvegia Noua Zeeland Pakistan Panama Peru 1 Filipine Portugalia Africa de Sud Salvador Singapore Spania Suedia Elveia Taiwan Thailanda Turcia Uruguay BRA CAN CHL COM COS DEN EAF EQA FIN FRA GBR GER GRE GUA HOK INO IND IRA IRE ISR ITA JAM JPM KOR MAL MEX NET NOR NZL PAK PAN PER 2 PHI POR SAF SAL SIN SPA SWE SWI TAI TNA TUR URU

CAPITOLUL 6
50 51 52 53 Statele Unite ale Americii Venezuela rile africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) Iugoslavia 6.1.1. INDIVIDUALISM - COLECTIVISM USA VEN WAF YUG

27

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o variaie extrem de puternic. Dup cum rezult din figura nr.1, rile cu cel mai pronunat individualism fac parte din categoria rilor dezvoltate. Grupul I din acest grafic cuprinde Statele Unite ale Americii - cu valoare maxim a individualismului 90 - Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland i Canada. Un individualism peste medie se manifest n grupul II, al rilor scandinave, la care se adaug Germania, Irlanda, Islanda i Austria, i n grupul III al principalelor ri latine din Europa - Italia, Spania, Frana, Belgia - completat cu Republica Sud-African. De reinut c diferenierea rilor de mai sus n grupul II, respectiv III, s-a efectuat n funcie nu de intensitatea individualismului, ci de mrimea distanei ierarhice. Caracteristic acestor ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se asupra propriilor interese i, eventual, ale familiei sale. Aceasta implic acordarea unei atenii majore motivrii individuale a fiecruia, realizrii unor sisteme de comunicaii cu un pronunat caracter formalizat, care s garanteze transmiterea complet i rapid a informaiilor. n fruntea listei factorilor motivaionali se afl necesitatea pentru fiecare de a-i ndeplini obligaiile pe care i le-a asumat, autoactualizarea cunotinelor respective pentru propria persoan i prestigiul personal. De reinut, c gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogie a rilor. Cu ct este mai bogat, cu att individualismul este mai puternic 173. Celelalte ri se mpart n dou grupuri n care gradul de individualism este sczut, predominnd n cadrul lor colectivismul. Grupul IV, alctuit din ri n curs de dezvoltare, dar cu un potenial economic i natural apreciabil - Argentina, Brazilia, Kuweit etc. - plus, ca excepie, Japonia*, prezint un grad mai redus de individualism - ntre 30-48 -, elementele de colectivism fiind destul de puternice. La sfrit, este grupul V, format n cvasiexclusivitate din ri n curs de dezvoltare, predominnd reprezentantele Americii de Sud, Africii i Asiei, n care elementele de
173

G. Hofstede, Relativit culturelle des practiques et theorie de lorganisation , n Revue Franaise de Gestion, nr. 5, 1987. * Prezena Japoniei n aceast grup este desigur o excepie, care se explic att prin tradiiile Japoniei, ct i ntr-o anumit msur prin faptul c informaiile nu sunt foarte recente, ntre timp producndu-se n mod cert evoluii ce se ncadreaz n dinamica specific rilor dezvoltate.

CAPITOLUL 6 28
colectivism sunt destul de puternice. Specifice acestor ri sunt puternicele legturi dintre indivizi, care sunt strns integrai n colectivitile din care fac parte. n consecin ei se preocup prioritar de realizarea intereselor grupului crora aparin, avnd asigurat n schimb protecia acestuia. Ca urmare, modalitile de motivare au n vedere nu numai individul, ci i grupul din care face parte, alturi de motivaiile materiale, cele morale jucnd un rol foarte important. Prioritar n desfurarea muncii fiecruia este ndeplinirea obligaiilor fa de grup (familie, ntreprindere etc.). Un rol major l are pentru motivarea i aciunea fiecrei persoane salvarea aparenelor, asigurarea unei imagini bune n ochii celorlali.

CAPITOLUL 6
Mic distan ierarhic Individualism redus I n d i c e l e d e i n d i v i d u a l i s m 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 AUT ISR COS COL VEN PAN PAK IDO Mare distan TAI KOR SIN ierarhic SAL Individualism redus THA CHL HOK WAF POR YUG MAL EAF MEX PHI GRE URU TUR BRA JAM ARA IRA ARG JAP IND SPA EQA GUA

29

61 FIN 63 65 GER SAF 67 NOR SWI 69 71 IRE FRA 73 DEN SWE 75 BEL 77 ITA 79 CAN 81 NZL NET 83 85 Mic distan Mare distan 87 ierarhic GBR ierarhic 88 Individualism USA Individualism 89 puternic AUL puternic 90 +++++++ 11 28 44 61 77 94 111 Indicele de distan ierarhic

Figura nr. 1 - Distribuia distanei ierarhice vizavi de individualism-colectivism (preluat dup G. Hofstede op. cit., p. 82)

CAPITOLUL 6 30
n procesele conducerii, reelele de comunicaie nu mai sunt att de formale, elementele informale, informaionale i organizatorice avnd un rol foarte important. Integrarea social la nivel de macro i microcolectivitate este puternic, realizndu-se n mare msur pe baza relaiilor informale i de grup. Managementul este privit i realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaii sunt capabili de un ridicat grad de loialitate cnd apreciaz c patronul lor sau managementul superior merit aceasta, protejndu-l la rndul su. 6.1.2. DISTANA IERARHIC MARE / MIC Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanei ierarhice, ce reflect maniera n care fiecare societate trateaz faptul c indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc., relev o grupare a rilor n bun msur diferit comparativ cu precedenta. Cea mai mic distan ierarhic se nregistreaz n rile dezvoltate anglo-saxone i scandinave. n fruntea acestora se situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaug Israel. Specific acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalitile naturale de bogie i de putere dintre membrii si. n consecin, managementul se caracterizeaz prin ponderea puternic a participrii, prin intense elemente de democraie, gradul de centralizare a puterii i de autocraie este redus, folosindu-se pe scar larg structurile organizatorice orizontale i procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori ce in de elementele informale. Urmeaz apoi o categorie de ri, mai puin numeroas, n care se constat un nivel mediu al distanei ierarhice. Din ea fac parte: Canada i SUA, cu valori apropiate de cele ale grupului precedent, Jamaica, Argentina, Republica Sud-African, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Frana, rile Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural i economic, aceste ri se caracterizeaz prin inegaliti moderate ntre componenii si, datorate unor preocupri apreciabile pentru oferirea de anse relativ egale de mplinire material i moral. Ultimul grup, format n exclusivitate din ri n curs de dezvoltare, prezint o mare distan ierarhic n societate i n cadrul sistemelor de management. rile cele mai reprezentative pentru acest grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. n cadrul acestora se constat o larg utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, folosirea unor modaliti de motivare care promoveaz marje foarte largi de variaii ale salariilor, premiilor etc., fr preocupri majore asupra consecinelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populaiei s-a nrdcinat mental o stare de dependen fa de cei situai pe niveluri superioare ale ierarhiei. Aceasta explic valorile relativ mai reduse ale spiritului de ntreprinztor, creativitii i dinamismului unei pri apreciabile a populaiei, creia i corespund sisteme de management cu un pronunat caracter paternalist, bazate pe promovarea unor sisteme de valori n care se resimt nc puternic influenele feudalismului. Dac corelm gruparea rilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism i distana puterii mare/mic, putem constata c rile colectiviste prezint aproape ntotdeauna o important distan ierarhic i viceversa.

CAPITOLUL 6

31

rile cele mai srace sunt, de regul, colectiviste, i prezint o distan ierarhic apreciabil. 6.1.3. CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS Aceast dimensiune se refer la maniera n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-un singur sens, manifestnd, n funcie de aceasta, un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii. n figura nr. 2 se reprezint pe ordonat cum variaz aceast dimensiune, corelat pe abscis cu evoluia celei de a patra dimensiuni masculinitate/feminitate. Grupa rilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alctuit din rile latine din Europa i America de Sud, din celelalte ri europene mediteraneene - Turcia, Grecia, Iugoslavia - Japonia, Coreea de Sud i Israel. Caracteristic lor este faptul c membrii societii sunt educai n ideea de a cuta s nving viitorul. Pornindu-se de la faptul c viitorul este esenialmente imprevizibil, membrii societii l privesc cu un grad ridicat de nelinite ce se manifest n nervozitate, emotivitate i agresivitate peste medie. Se caut s se organizeze instituii, s se fac planuri i sisteme de organizare n msur s controleze evoluia incert a viitorului. Asumarea de riscuri n aceste condiii este redus. Pentru a crea securitate, se acioneaz pe trei planuri: tehnologic, n sensul protejrii prin tehnologie de pericolele naturii i ale rzboiului; juridic, n sensul larg al acestui termen, cutndu-se ca, prin instituii formale, legi etc. s se protejeze de comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot ntr-o accepiune foarte cuprinztoare, adic prin religie, ideologie, filosofie, se caut s se fac incertitudinea acceptabil i tolerabil ca urmare a raportrii experienelor personale la idei i teorii mai puternice i mai importante dect realitatea personal. La polul opus, al rilor cu un grad redus de control al incertitudinii , se situeaz n principal o parte din rile scandinave i anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Marea Britanie i Irlanda, precum i unele ri asiatice - Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia -, la care se adaug Jamaica. Caracteristic lor este faptul c membrii societii accept fiecare zi aa cum se deruleaz, inclusiv incertitudinea asociat lor i, n general, trecerii timpului. n consecin, ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt tolerani la comportamentele diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Exist o tendin naional la membrii societii de a se simi n siguran relativ. ntre aceste dou grupuri se situeaz un numr relativ important de ri cu grad mediu de control al incertitudinii i de asumare a riscului. SUA, Canada, Noua Zeeland, Australia, Republica Sud-African, rile din Africa Occidental i Oriental, Norvegia, Elveia, Olanda, Germania, Finlanda, rile arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan fac parte din aceast categorie. Corelnd gruparea rilor n funcie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanei ierarhice, se constat c majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic. Reversul este de asemenea valabil.

CAPITOLUL 6 32
I n d i c e l e d e c o n t r o l a l i n c e r t i t u d i n i I 8 11 13 16 19 21 24 27 29 32 35 37 40 43 45 48 51 53 56 59 61 64 67 69 72 75 77 80 83 85 88 90 93 96 99 101 104 107 109 110 Control redus al incertitudinii Feminitate SIN Control redus al incertitudinii Masculinitate

JAM

DEN SWE

HOK

MAL

GBR IRE

NOR NET FIN EAF

IDO WAF IRA

IND USA CAN PHI SAF NZL AUL SWI

THA TAI

ARA PAK

GER EQA AUT

BRA ITA COS FRA ISR COL VEN CHL SPA TUR MEX YUG KOR PAN ARG PER SAL BEL JPN URU GUA

Controlul POR GRE Controlul amplu al amplu al incertitudinii incertitudinii Masculinitate Feminitate ++++++ 5 23 41 57 77 95 Indicele de masculinitate

Figura nr. 2 - Distribuia masculinitii-feminitii vizavi de controlul incertitudinii (preluat dup G. Hofstede, op. cit., p. 84)

CAPITOLUL 6
6.1.4. MASCULINITATE / FEMINITATE

33

Delimitarea acestei dimensiuni se face n funcie de diviziunea social a rolurilor. Societile masculine, care caut s maximalizeze diviziunea rolurilor ntre sexe, prezint o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate - notat cu 95 - l prezint, de departe, Japonia, ara al crei management este apreciat ca avnd o contribuie major la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo ar n epoca modern n patru decenii. Alte ri, n care indicele de masculinitate atinge valori apreciabile, sunt: Germania, Elveia, Austria, precum i unele ri latine: Venezuela, Mexic, Italia. Specific acestor societi este importana acordat elementelor de faad, realizrii unor lucrri vizibile, ctigrii de bani muli. n cadrul lor este rspndit convingerea c lucrurile mari sunt i frumoase. Pe planul managementului este rspndit o pronunat diviziune a muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, n exercitarea crora pun accentul pe obinerea de rezultate. n jurul celor mai buni se creeaz legende, mituri cu caracter stimulativ. n schimb, un pronunat grad de feminitate prezint, aa cum era de ateptat, rile scandinave - Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaug, n imediata apropiere, Olanda, Costa Rica i Iugoslavia. n aceste ri diviziunea muncii este pronunat. Se pune un mare accent att n procesele de management, ct i n afara lor, pe relaiile personale, care au prioritate n faa celor generatoare de bani. Obiectivele i preocuprile majore ale conducerii se refer la asigurarea unei caliti ridicate a vieii, la ajutorarea celor din jur, n special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia social este canalizat nu spre realizatori, spre supermani, ci asupra celor oprimai, strlucirea i realizrile personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, o larg apelare la valorile i normele de management de tip participativ, promovrile de cadre de conducere cu caliti i pregtire psiho-sociologic apreciabile. ntre aceste dou grupe extreme se situeaz marea mas a rilor investigate n cadrul crora se asist la o relativ echilibrare a elementelor de masculinitate i, respectiv, feminitate. n consecin, sistemele de management folosite n cadrul lor prezint n proporii relativ echilibrate, accente pe obiective financiare i de calitate a vieii, elemente participative i autocratice, realizri individuale i de grup, motivaii materiale i umane. Desigur, caracterizarea fcut de Geert Hofstede rilor examinate nu trebuie absolutizat. Ea are o valoare indicativ, cu tendina de evoluie rapid ca urmare a marilor mutaii economice, politice i culturale derulate n ultimii ani. Cunoaterea sa ofer ns o serie de indici eseniali pentru toi cei implicai n desfurarea de activiti economice cu caracter internaional, pentru managerii de ntreprinderi care, ntr-un fel sau altul, particip la diviziunea internaional. Valenele sale formative lesne de neles nici nu le mai punem n discuie, mai ales n contextul dezvoltrii aciunilor de integrare i cooperare internaionale ce caracterizeaz din ce n ce mai mult actualul stadiu de evoluie a umanitii.

CAPITOLUL 6 34

6.2. ABORDRI MANAGERIALE PLURICULTURALE


6.2.1. PARTICULARITI ALE INFLUENEI FACTORILOR DE MEDIU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPANIILOR BRITANICE, NORD-AMERICANE I JAPONEZE Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce influeneaz sistemul de management al ntreprinderilor din diferite ri i strategiile acestora. n continuare prezentm, ncercnd s interpretm, o parte din rezultatele unei anchete cuprinse ntr-un studiu al specialitilor britanici Donald Howard, William Hawel i John Ryans, bazat pe metodologia i constatrile unei chestionri efectuate de Asociaia de Management japonez asupra unui numr mare de manageri ai celor mai mari ntreprinderi din aceste ri. n tabelul nr.2 se prezint sintetic influena factorilor de mediu asupra sistemului de management, rezultat din prelucrarea rspunsurilor managerilor de mari ntreprinderi din cele trei ri considerate. Examinarea informaiilor cuprinse n tabel relev mai multe elemente semnificative: - existena unor diferene sensibile ntre principalii factori considerai de managerii celor trei ri. Deosebirile cele mai pregnante sunt ntre managerii din Japonia, pe de o parte, din SUA i Marea Britanie, pe de alt parte. Doar doi factori din cei 14 nscrii n tabel dificulti n creterea pieelor pentru principalele produse i progrese n inovarea tehnologiilor - sunt inclui printre primii cinci, de managerii din cele trei ri; - aprecierile asupra importanei factorilor variaz foarte mult n timp, cele mai puternice fiind cele ale managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii considerai ca prioritari n prezent se regsesc n opiunile pentru perioada actual i viitoare. Managerii companiilor britanice consider prioritar, att pentru prezent ct i pentru viitor, doi factori, iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensiti sensibil diferite;

CAPITOLUL 6
Evaluare comparativ a influenei factorilor de mediu asupra managementului companiei Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Factori Japonia PreViitor zent 2 3 1 5 2* 2* 4* 4* 1 2 3 4 SUA PreViitor zent 4 5 4 2* 1 2* 5 5 2 1 3 4 Marea Britanie PreViitor zent 6 7 2 3 1 4 5 3 4 1 2 5

35
Tabelul nr. 2

1 Fluctuaia cursului de schimb al monedei Piee saturate i reducerea consumului de produse Bariere i conflicte comerciale Dificultile n creterea pieei pentru principalele produse Concuren intern mai puternic Concuren extern agresiv pe piaa intern Progrese n inovarea tehnologic Scurtarea ciclului de via al produselor Extinderea reelelor informaionale Inflaia intern Amplificri n utilizarea software, a serviciilor n general Creterea ponderii persoanelor n vrst. Integrarea mai puternic n Uniunea European Control mai strict din partea Uniunii Europene i intervenia sa crescnd n rile membre

* Factori evaluai identic.

CAPITOLUL 6 36
- pentru directorii ntreprinderilor nipone patru factori, categorisii drept cei mai importani n perioada efecturii anchetei, se refer la pia, i numai unul la evoluiile monetare. Din opiunile pentru perioada urmtoare dispar toi cei patru factori referitori la pia, meninndu-se, dar cu o pondere sensibil diminuat, factorul evoluii monetare. Apare, fiind considerat prima ca importan, variabila progrese n inovarea tehnologic, urmat de doi factori privitori la informaii (9 i 11) i un factor uman referitor la creterea ponderii persoanelor n vrst; - pentru directorii firmelor din SUA, n perioada curent, trei factori considerai prioritari se refer la pia: concuren extern agresiv, dificultile n creterea pieelor pentru principalele produse, piee saturate i consumuri reduse de produse. Alturi de acetia sunt luai n considerare doi factori nemijlocit legai de actuala revoluie tiinifico-tehnic, i anume: progrese n inovarea tehnologic i scurtarea ciclului de via al produselor. n ceea ce privete perioada urmtoare, se constat o ascenden a celor dou variabile privind progresul tiinifico-tehnic, care trec de pe poziiile 2 i 4 pe 1 i respectiv 3. Se acord, n continuare, importan deosebit factorilor de pia, doi dintre ei fiind inclui ntre primii cinci, dar pe poziii inferioare (2 i 5 n loc de 1 i respectiv 2). Se opteaz ca fiind prioritar, desigur fr s surprind, factorul extinderea reelelor informatice; - pentru directorii de ntreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor n inovarea tehnologic este factorul cel mai important att n perioada actual ct i n cea viitoare. Urmeaz doi factori de pia - dificulti n creterea pieelor i concurena intern mai puternic - pe care i regsim i la ntreprinderile nipone i, parial, nord-americane. Pentru perioada efecturii investigaiei sunt plasai ntre primii cinci factori: extinderea reelelor informatice i, n premier, inflaia intern. Din opiunile privind perioada urmtoare dispar ultimii doi factori menionai, ei fiind nlocuii cu doi factori specifici acestei ri referitori la relaiile cu Piaa Comun. Sintetiznd, putem afirma c, n ansamblul lor, informaiile de mai sus atest puternica determinare cultural a sistemelor de management ale ntreprinderilor, cu un pronunat caracter dinamic. Pentru viitor se creioneaz o abordare mai cuprinztoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au n vedere principalele determinri ale managementului: comercial, tehnic, informatic, uman i financiar. Directorii din SUA acord o importan relativ superioar determinrii comerciale i tehnice a managementului i mai puin pe cea uman. Afirmaia este valabil pentru managerii din Marea Britanie, cu completarea c, pentru viitor, o influen mare o au variabilele reflectnd raporturile cu Piaa Comun. 6.2.2. DIMENSIUNI NAIONALE SPECIFICE ALE IMPACTULUI VARIABILELOR DE MARKETING ASUPRA NTREPRINDERILOR Aspecte interesante i utile rezult din analiza informaiilor din tabelul nr. 3 privind influena variabilelor de marketing ale mediului asupra funcionrii i dezvoltrii companiilor care formeaz obiectul de activitate al managerilor. O prim constatare se refer la factorii a cror influen este apreciat ca prioritar de ctre managerii din cele trei ri pentru prezent i viitor, i anume: accelerarea

CAPITOLUL 6

37

dezvoltrii noilor produse, amplificarea leadership-ului i a capacitii de a previziona a ealonului managerilor de vrf al companiilor i sistematizarea mai pronunat a culegerii i utilizrii informaiilor referitoare la piee. Factorul corelare mai intens a activitii compartimentelor de marketing i cercetare-dezvoltare, situat pe primul loc de managerii niponi n ceea ce privete influena sa asupra companiilor n viitor, nu se regsete n nici una din anticiprile omologilor nordamericani i britanici. Pentru perioada viitoare, nord-americanii pun accent pe factorii: coordonarea flexibil a planificrii cu elementele de structur oraganizatoric, variabil care nu se regsete la reprezentanii celorlalte ri. Managerii britanici acord o atenie major, att pentru perioada actual, ct i pentru cea viitoare, factorilor dezvoltarea know-how-ului economic privind necesitile clienilor. Dinamismul cel mai pronunat se regsete la directorii din SUA. Acetia menin ca prioritar pentru perioada urmtoare doar unul din factorii considerai cei mai influeni n intervalul efecturii investigaiei - capacitatea de a previziona a ealonului superior al conducerii. Managerii din Marea Britanie sunt cei mai stabili, optnd pentru aceiai cinci factori pentru ambele perioade, cu uoare modificri de ierarhie a influenelor. Pe o poziie intermediar se situeaz conductorii niponi, care, n ambele perioade considerate, menin ca prioritari trei factori: accelerarea dezvoltrii noilor produse, corelarea mai intens a activitilor compartimentelor de marketing i cercetare-dezvoltare i perfecionarea software-ului pentru a satisface necesitile clienilor. Tabelul nr. 3 Evaluare comparativ a importanei factorilor de marketing ai mediului pentru companii Nr. crt. 0 1 2 3 4 Factori Japonia PreViitor zent 2 3 1 1* 2* 2* 4 4 1* SUA Viitor 5 4 Marea Britanie PreViitor zent 6 7 3 2* -

1 Accelerarea dezvoltrii noilor produse Perfecionarea softwareului pentru a satisface necesitile clienilor Reorganizarea reelelor de vnzare Corelarea mai intensiv a activitilor compartimentelor de marketing i cercetare-dezvoltare 1 ntrebuinarea capacitii

Prezent 4 2 3* 5

0 5

2 5

3 -

4 -

5 -

6 -

7 -

CAPITOLUL 6 38
de vnzare a comercianilor cu amnuntul Dezvoltarea mai puternic a marketingului teritorial Amplificarea leadershipului i a capacitii de a previziona a ealonului superior al managerilor Marketing mai eficace i costuri mai reduse Dezvoltarea know-howului economic privind necesitile clienilor Sistematizarea mai pronunat a culegerii i utilizrii informaiilor referitoare la piee Coordonarea flexibil a planificrii cu elementele structurii organizatorice

6 7

1 3*

2*

8 9 10

1 2*

1 4 5

2* 5 5

11

* Factori evaluai identic Cercetri mai recente relev c, n activitile de marketing, att n Marea Britanie ct i n S.U.A., devin din ce n ce mai importante calitatea produselor i cea a personalului implicat174. Concluzia final pentru impactul de ansamblu al variabilelor de marketing ale mediului este una singur: diferenele culturale dintre ri impun determinri sensibil diferite asupra ntreprinderilor i a sistemelor de management. n consecin, n practica conducerii companiilor, este necesar o studiere atent a particularitilor de marketing ale mediului n care opereaz fiecare, n vederea asigurrii posibilitilor reale de a adopta i aplica decizii eficace de funcionare i dezvoltare a ntreprinderilor. 6.2.3. DIFERENE MAJORE NTRE SISTEMELE ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR N 10 RI

174

D. Norbun, Sue Birley, M. Dunn, A. Payne, A Four Nation Study of the Relantionship between Marketing Effectivenes, Corporate Culture, Corporate Values and Market Orientation , n Journal of International Business Studies , nr. 3, 1990.

CAPITOLUL 6

39

Funcionalitatea i performanele sistemului managerial al firmelor depind ntr-o msur apreciabil - nu rareori determinant - de caracteristicile sistemului organizatoric ncorporat. Iat de ce prezint un interes deosebit de a cunoate parametrii sistemelor organizatorice existente n firmele din diverse ri, n special din cele dezvoltate. De un real folos n aceast privin sunt rezultatele unei investigaii efectuate n 10 ri * de pe dou continente, la care au participat aproape 1000 de manageri. Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din punct de vedere ierarhic, n sensul asigurrii unitii de decizie i aciune, a ordinii i disciplinei. Pe acest plan se constat, aa cum se poate vedea n figura nr. 3, diferene foarte mari de la o ar la alta. Astfel, n rile europene latine - Italia i Frana -, circa jumtate din manageri au apreciat c principala raiune de a avea un sistem organizatoric este instituirea unei ierarhii clare. La polul opus se situeaz managerii din SUA, urmai la o distan apreciabil de cei din Germania i Elveia, care consider, doar ntr-o proporie redus, c asigurarea ierarhiei este principala misiune a structurii organizatorice.

% 38 35 25 18 24 26 38 36

50 45

USA

SWI

GER

DEN

SWE GEB

NET

BEL

ITA

FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii c principala utilitate a structurii organizatorice este stabilirea ierarhiei n firm Importana ierarhic a sistemului organizatoric se coreleaz cu percepia managerilor privind relaia dintre funcionalitatea i performanele firmei pe de o parte i existena conflictelor n cadrul ntreprinderii. Se constat c (vezi figura nr.4), n general, organizaiile care pun accent mare pe ierarhie caut s evite conflictele, considerndu-le c afecteaz rezultatele sale - probabil datorit c sunt conflicte referitoare la exercitarea puterii. n aceast situaie se afl Italia, Belgia i Frana. n schimb, n SUA numai 4 % din manageri consider conflictele ca avnd efecte negative asupra organizaiei. De altfel, n toate rile investigate, marea majoritate a managerilor consider conflictele ca un element normal, care mai frecvent genereaz i faciliteaz progrese dect probleme firmei.

Pentru aceste ri, la care se fac referiri n graficele urmtoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL; Danemarca - DEN; Frana - FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia SWE; Elveia - SWI; Statele Unite ale Americii - SUA.

CAPITOLUL 6 40
% 27 19 17 4 6 13 18 16 24 41

SWE

USA NET

GEB

DEN

SWI

GER BEL

FRA

ITA

Figura nr. 4 - Msura n care se apreciaz c funcionalitatea firmei ar fi superioar dac ar fi eliminate conflictele interne O problem-cheie pentru organizarea i, n general, pentru managementul oricrei firme este definirea sarcinilor de realizat ale fiecrui salariat . Pe acest plan se constat c n toate rile se apreciaz c ele trebuie definite ct mai bine, preocuparea n aceast privin fiind necesar s sporeasc o dat cu amplificarea complexitii activitilor implicate. Maximum de intensitate pe acest plan - n peste 90 % din situaii - se nregistreaz n Elveia, Italia i Germania -, iar minimum, n circa 1/3 din firme, n Suedia i SUA (vezi figura nr. 5). 85 % 66 69 66 69 79 85 85 83 83 84 94 93 94

SWE USA

NET

DEN

GEB FRA

BEL

ITA

GER

SWI

Figura nr. 5 - Creterea necesitii definirii sarcinilor salariailor pe msura creterii complexitii activitii Referitor la instrumentul care se recomand s fie utilizat, cel mai frecvent se opteaz pentru descrierea de post. Firete, structura aprecierilor n aceast privin pe ri este asemntoare cu cea de la ntrebarea precedent. Singura diferen mai important se refer la faptul c procentul managerilor din SUA ce opteaz pentru ele este sensibil mai mare - 76 % (vezi figura nr.6). 87 86 89 90 89 91

CAPITOLUL 6
% 76 56 76 71 87

41

SWE USA

NETDENGEB FRA BEL

ITA

GER

SWI

Figura nr. 6 - Opiunea pentru folosirea descrierii de post ca modalitate organizatoric esenial

n ansamblu, investigaia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are descrierea de funcii n asigurarea unei organizri raionale. Un alt element major ce se dezbate n prezent, n condiiile proliferrii sistemelor organizatorice matriceale, pe proiecte i pe produs, l constituie dublele subordonri. Dei, aceste sisteme continu s se extind, n special n firmele mari i complexe din ri dezvoltate, preponderent, managerii investigai se pronun pentru evitarea acestora cu orice pre. Ca i n majoritatea elementelor analizate anterior, n fruntea celor ce se opun dublelor subordonri sunt managerii aparinnd rilor latine din Europa - Belgia, Frana i Italia (vezi figura nr. 7). n mod firesc, - deoarece n firmele din SUA se utilizeaz pe scar larg tipurile de organizare bazat pe dubla subordonare - managerii din aceast ar sunt de acord n cea mai mare msur (54 %) cu nerespectarea unicitii subordonrii, urmai de cei din Olanda i Suedia. Determinarea cultural a acestor opiuni este evident. n rile latine, cu salariai avnd comportamente dinamice, mai puin disciplinai, sistemele organizatorice cu duble subordonri sunt foarte dificil s fie eficace. n schimb, n rile industriale bazate pe o mentalitate disciplinat a personalului, pe sisteme manageriale riguroase, dar nu rigide, existena anumitor duble subordonri n ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefic. % 74 64 54 60 76 69 79 84 83 81

CAPITOLUL 6 42

SWE

USA

NET

GEB

DEN SWI

GER

BEL

FRA

ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare n nici o situaie a dublelor subordonri n sfrit, un ultim aspect major investigat, care se conecteaz ntr-o anumit msur cu precedentul, se refer la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost urmtoarea: pentru a fi eficace n relaiile de munc este deseori necesar ocolirea liniei ierarhice. Diferenele ntre managerii din rile investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. n Italia, 3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un rspuns afirmativ; prin proporiile sale mari l apreciem ca surprinztor. i mai surprinztoare - cel puin pentru noi - este constatarea c pe locul al doilea, cu 46 % , se situeaz managerii germani, ale cror firme sunt considerate ca foarte formalizate i bazate pe o pronunat disciplin a cvasitotalitii personalului. La polul opus se situeaz managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie i SUA. 75 % 39 32 22 31 41 37 46 42 42

SWE

USA

NET

GEB DEN

SWI GER

BEL

FRA

ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea ocolirii filierei ierarhice ca modalitate frecvent de cretere a eficacitii relaiilor de munc Concluzia final este c, pe fondul unor apreciabile asemnri n abordarea organizrii, se constat i diferene apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaterii generale a managementului din rile respective, altele mai mult sau mai puin surprinztoare. Ca urmare, structurile organizatorice mbrac o foarte mare varietate de forme, aa cum se poate vedea foarte elocvent n figura nr. 9, sinteza grafic a organizrii pe mapamond, de larg circulaie n domeniul managementului comparat. Clasic Belgia

CAPITOLUL 6

43

America

Naiunile Unite

Statele arabe

China

Vatican

Italia

CAPITOLUL 6 44
America Latin Rhodezia

Frana

Marea Britanie

Iran

Albania

CAPITOLUL 6
Germania Mexic

45

Elveia

Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominante n diverse zone ale lumii 6.2.4. VARIAII SUBSTANIALE N ROLUL I CARACTERISTICILE MANAGERILOR PE MAPAMOND n prezent, n cvasiunanimitate, att teoreticienii ct i practicienii managementului sunt de acord c asupra conceperii i operaionalizrii proceselor i relaiilor de conducere ponderea determinant o au managerii. De aici importana rolului i caracteristicile principale pe care acestea le prezint n organizaii din diferite contexte culturale. Investigaia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ri la care ne-am mai referit175 a relevat aspecte interesante i din acest punct de vedere. Cunoaterea lor este de natur s contribuie la nelegerea de ctre noi a asemnrilor i deosebirilor majore de funcionalitate i performan manageriale dintre firmele aparinnd diferitelor culturi. Referitor la motivaia pentru a deveni manager , cercetarea a relevat situaii sensibil deosebite de la o ar la alta. n rile latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a constatat c motivaia principal pentru a fi manager este obinerea puterii - 63% n Italia i 56% n Frana (vezi figura nr. 10). Pentru majoritatea rilor investigate ns, motivaia accederii la posturi manageriale o reprezint realizarea anumitor obiective. Cel mai intens se manifest aceasta n Danemarca, Olanda i Germania. Firete, c natura motivaiei se reflect pe multiple planuri n managementul respectivelor organizaii.
175

D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy , Barcelona, 1992, p. 9 - 18.

CAPITOLUL 6 46
% 42 32 25 26 29 36 51 56 63

DEN

GEB

NET

GER SWE

USA

SWI

FRA

ITA

Figura nr. 10 - Msura n care se dorete a deveni manager, mai mult pentru a obine puterea dect pentru a realiza anumite obiective Rezultatele obinute de manageri sunt dependente de gradul i modul de precizare a rolurilor atribuite. n cadrul investigaiei, managerii au fost chestionai dac definirea mai larg, mai puin precis a rolurilor de exercitat nu ar determina obinerea unor rezultate superioare. Fr nici o excepie majoritatea managerilor din toate rile implicate au rspuns afirmativ. Cei mai categorici n aceast privin au fost managerii germani (73 %), urmai de francezi (72 %) i belgieni, respectiv, elveieni. Managerii suedezi i din SUA tind s fie de acord cu afirmaia anterioar (vezi figura nr. 11), ceea ce denot o abordare mai echilibrat. % 73 72 71 69 71 67 68 50 54 52

SWE

USA

NET

DEN GEB

FRA

BEL ITA

GER

SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciaz c o definire mai puin precis a rolurilor manageriale ar contribui la rezultate superioare Cercetrile din ultimul deceniu au demonstrat c un element de care depinde ntr-o proporie din ce n ce mai mare eficacitatea managementului este relaia manager - sistem organizatoric. Premisa pentru ca aceast relaie s fie benefic pentru ntreprindere o constituie nelegerea de ctre manageri a conceptului de cultur organizatoric . Cercetarea la care ne referim evideniaz i pe acest plan diferene apreciabile. Majoritatea managerilor italieni i francezi consider c stpnesc acest concept (vezi figura nr. 12), n

CAPITOLUL 6

47

timp ce o proporie mult mai mic, sub 25 %, dintre managerii englezi i danezi afirm aceasta. De aici, necesitatea completrii substaniale a cunotinelor pe acest plan esenial pentru funcionalitatea organizrii firmei i obinerea de performane organizaionale de ctre manageri. % 36 22 23 31 30 42 36 61 53

DEN

GEB

NET GER

SWE

USA

SWI

FRA

ITA

Figura nr. 12 - Msura n care managerii intervievai neleg conceptul de structur organizatoric

n ceea ce privete implicaiile i dimensiunea politic a activitii managerilor de firm, cercetarea a relevat interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o ar la alta. Din nou managerii din rile latine apreciaz c ei au un important rol practic n societate - pe prima poziie situndu-se, cu 76%, managerii francezi. ntr-o proporie substanial mai redus, apreciaz dimensiunea politic a activitii lor managerii din Danemarca i, respectiv, Marea Britanie, cu 32% i respectiv 40%. Aprecieri sensibil mai echilibrate rezult din rspunsurile managerilor din alte ri cum sunt SUA, Germania i Suedia (vezi figura nr. 13).

% 54 36

76 65

74

CAPITOLUL 6 48
40 32 45 47

DEN

GEB

NET

GER SWE

USA

SWI FRA

ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenilor ce consider c, prin activitatea lor profesional, managerii exercit un important rol politic n societate Firete, aceast situaie reflect gradul de democratizare a societilor implicate, precum i sensibilitatea fa de propunerile avansate. ntotdeauna n management perspectiva joac un rol esenial. Pe acest plan managerii au fost chestionai asupra aseriunii c n perioada imediat urmtoare managerul va fi n primul rnd un negociator . Se pronun pentru aceast tez ndeosebi managerii de firm din Frana (86%), Belgia (84%) i, respectiv, Olanda. ntr-o proporie sensibil mai mic vd trecerea n prim plan a rolului de negociator managerii din Elveia (41%) i SUA (30%). Aceast anticipare a amplificrii substaniale a rolului de negociator al managerilor reflect creterea importanei dimensiunii umane a muncii manageriale, pe fondul unor progrese substaniale, beneficiind i de suportul informaticii i tehnicii, n general, ce vor facilita substanial rezolvarea problemelor de natur tehnic i economic a conducerii, n condiiile ridicrii sensibile a nivelului de pregtire a personalului. Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reinut faptul c rolul de negociator ia forme diferite atunci cnd partenerii aparin aceleiai culturi, fa de situaia cnd acetia reprezint o alt cultur. Studiul efectuat de doi cunoscui specialiti n domeniu, Nancy Adler i John Graham, sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462 de subieci din SUA, Japonia i Canada s-au evideniat disponibilitile i caracteristicile parial deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale i interculturale din multiple unghiuri: strategiile utilizate, amploarea interaciunilor personale, intensitatea satisfaciilor resimite, nivelul prestaiei individuale, obinerea profiturilor etc.176 (vezi figura nr. 14). % 46 30
176

61 46 48 49

61

65

32

34

Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, n Journal of Intenational Business Studies, nr. 3, 1983.

CAPITOLUL 6

49

USA

SWI

GER

DEN SWE

GEB

NET BEL

ITA

FRA

Figura nr. 14 - Msura n care managerii anticipeaz situarea n prim plan rolul de negociator n viitorul apropiat Deci caracteristicile i rolul managerilor prezint o mare dependen cultural, variind sensibil dintr-un mediu cultural n altul, cu efecte directe i indirecte n planul coninutului i efectelor muncii manageriale. 6.2.5. INFLUENA APARTENENEI RELIGIOASE ASUPRA VALORILOR MANAGERIALE De la apariia faimoasei cri Etica protestant i spiritul capitalismului, a celebrului Max Weber177, s-a introdus n problematica economic teza existenei unui impact apreciabil a factorului religios asupra dezvoltrii economice. Studii ulterioare au abordat aceast tez cu localizare n domeniul managementului, exprimnd att opinii n favoarea sa178,179 - cele mai numeroase - dar i de punere sub semnul ntrebrii 180. Mai recent, s-au efectuat investigaii aprofundate care au artat c apartenena religioas se reflect n nivelurile sensibil diferite ale valorilor manageriale . Dintre acestea menionm cercetarea efectuat de Scott Safranski i Ik - Whan Kwon 181 asupra a 484 de subieci reprezentnd patru religii: catolic, protestant, budist i musulman. n mod firesc, n eantion s-a conturat i un al cincilea grup, al celor fr apartenen religioas. S-a examinat relaia dintre apartenena religioas i dousprezece valori manageriale: consideraie fa de salariai, manifestat prin luarea lor n serios, furnizarea de informaii i apelarea la raionamentele lor; continuitate, referitoare la predilecia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor, diminuarea incertitudinii etc.; competenele salariailor, reflectate n sfera de decizie i de aciune a acestora, tolerarea abordrilor personale, sinceritate n relaiile cu efii etc.; valoarea salariailor exprimat prin preocuparea pentru prestaia i imaginea bun a acestora; eficacitatea managerului sau patronului, concretizat n dorina de a lucra pentru o firm care este eficient i competitiv ce reprezint un leader tehnic n domeniul su;
177 178

M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribners Son, New York, 1958. V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985. 179 Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers , n R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988. 180 W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, n Ethinics, nr. 7, 1980. 181 S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International Comparative Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.

CAPITOLUL 6 50

aspiraii financiare, referitoare la dorina de a obine ctiguri mari i a promova rapid; suportarea unui stil de via decent, exprimat prin dorina de a tri n condiii bune i a avea timp pentru familie; sfidarea profesional, concretizat n preocuparea de a avea o slujb ce ofer oportuniti de a nva i, concomitent, de a-i utiliza abilitile; suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra ntr-o organizaie ce permite i faciliteaz dezvoltarea salariailor corespunztor aspiraiilor acestora; sigurana privitoare la meninerea postului ocupat; responsabilitatea social, reflectat n grija (preocuparea) ca patronul sau managerul s fie un component respectat, responsabil n societate; condiiile de munc, exprimate prin grija pentru un loc de munc bun i asigurarea compatibilitii psihologice ntre salariaii ce lucreaz mpreun. n urma investigaiilor empirice a rezultat situaia prezentat n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Relaia valori manageriale - apartenen religioas*

Apartenena religioas
Ierarhia valorilor 0 1 2 3 Catolic 1 Consideraie (14,4)** Continuitate (10,6) Sfidare profesional (9,6) Protestant 2 Eficacitatea managerului (10,8) Condiii de munc (10,4) Valoarea salariailor (6,5) Budist 3 Responsabilitate social (19,1) Consideraie (9,2) Sfidare profesional (8,2) Musulman 4 Continuita te (20,9) Stil de via decent (10,9) Sfidare profesional (10,5) Fr apartenen religioas 5 Sfidare profesional (19,1) Responsabi litate social (13,0) Suport profesional (11,6)

0 4 5

1 Suport profesional (9,2) Eficacitatea managerului

2 Consideraie (6,4) Aspiraii financiare

3 Aspiraii financiare (7,7) Eficacitatea managerului

4 Eficacitatea manageru lui (7,7) Condiii de munc

5 Siguran a postului (8,0) Consideraie (7,1)

CAPITOLUL 6
6 7 8 9 10 (8,3) Condiii de munc (7,2) Sigurana postului (5,7) Competene le salariailor (5,6) (6,3) Rensponsa bilitate social (6,3) Competene le salariailor (6,2) Sigurana postului (6,0) Condiii de via decente (6,0) Continuitate (5,6) (7,0) Stil de via decent (6,4) Suport profesional (6,3) Condiii de munc (6,0) (8,1) Aspiraii financiare (7,1) Suport profesional (6,9) -

51
Continuitate (6,4) Competene le salariailor (5,7) -

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9 variaiei * Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177 ** Procentul respondenilor care consider valoarea managerial ca fiind important Din examinarea informaiilor inserate n tabel rezult c exist diferene apreciabile n ceea ce privete importana valorilor manageriale pentru cele cinci grupuri religioase considerate Managerii i executanii catolici sunt interesai cu prioritate de modul cum vor fi tratai la locul de munc, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de munc, incertitudine ct mai redus i n existena de oportuniti mari de nvare i dezvoltare, precum i de utilizare a cunotinelor deinute. Sfera valorilor manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din 12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puin importante cele privitoare la competenele i valoarea salariailor, aspiraiile financiare i asigurarea unui stil de via decent. Personalul managerial i de execuie protestant situeaz n prim plan angajarea la o firm eficient i competitiv, unde s existe condiii de munc bune, inclusiv n privina climatului psiho-social. Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De remarcat, ns c practicanii acestei religii sunt interesai ntr-o sfer mai larg de valori manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum 5% din cei chestionai. Cele dou valori manageriale mai puin cotate sunt sfidarea profesional i suportul profesional. Pentru managerii i executanii buditi deosebit de importante sunt poziia i responsabilitatea social a managerilor n societate, urmate, dar la o distan apreciabil, de consideraia acordat salariailor. Dup cum se poate observa la practicanii acestei religii, elementele sociale joac un rol major. La fel ca i catolicii, au fost considerate ca avnd o importan relativ ridicat numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au fost incluse ca valori

CAPITOLUL 6 52
manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenele i valoarea salariailor, precum i, ultima, sigurana postului ocupat. Componenii eantionului de religie musulman acord o prioritate ridicat - de fapt cea mai mare - pentru o valoare managerial la nivelul ansamblului cercetrii continuitii, optndu-se deci pentru un mediu stabil, deinerea unei slujbe timp ndelungat, incertitudine redus. n continuare o importan apreciabil prezint posibilitatea asigurrii unui stil de via decent i sfidarea profesional. Spre deosebire de grupele religioase examinate anterior, musulmanii rein ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale. Cele 5 trecute n planul secund sunt: consideraie fa de personal, competenele i valoarea salariailor, sigurana postului i responsabilitatea social. n sfrit, ultima categorie, cea a personalului fr opiuni religioase situeaz pe primul plan la un nivel foarte ridicat valoarea managerial referitoare la sfidarea profesional, urmat de cea privind responsabilitatea social i suportul profesional. Ca i la categoria precedent, se constat c la 5 valori manageriale se acord o pondere sensibil mai redus, i anume cele referitoare la valoarea salariailor, eficacitatea managerial, aspiraii financiare, stil de via decent i sigurana postului. Concluzia de ordin pragmatic care se degaj este evident: ntruct apartenena religioas i pune o amprent pronunat asupra valorilor manageriale ale personalului, este recomandabil ca, n procesele i relaiile manageriale din fiecare firm, s se aib n vedere i acest element, evident particularizat la condiiile concrete, i n interdependen cu celelalte variabile culturale implicate.

6.2.6. MANAGEMENTUL SUDIC N ANTITEZ CU MANAGEMENTUL NORDIC

O alt modalitate de a face comparaii, din ce n ce mai rspndit n ultima perioad, este de a contrapune managementul unor grupe de ri ce prezint anumite caracteristici comune. Un exemplu excelent, n opinia noastr, l reprezint comparaia managerial efectuat de profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia celui de al 23-lea Seminar european de ntreprinderi mici i mijlocii, desfurat n 1993, la Belfast. n tabelul nr. 5 sunt nscrise trsturile definitorii ale managementului european nordic i sudic pentru un numr de 16 caracteristici majore.

CAPITOLUL 6
Comparaie ntre managementul european sudic i nordic Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Caracteristici manageriale 1 Descentralizarea Autoritatea Delegarea Relaiile efisubordonai Leadership ncrederea n subordonai Munca n echip i cooperarea Responsabilitatea Controlul Situaiile informaionale ncadrarea cu personal Procesele de nvare Emiterea i folosirea de idei noi Rezistena la schimbri Apartenena la grup Concretizare n Sud 2 Restrns Concentrat la managerul general Rar folosit Formalizate Bazat pe dominare Minim Minim Solicitat, n general, tuturor Predominant oral, folosind diverse informaii Succinte, unilaterale Fundamentat pe prietenie, rudenie, alte afilieri Accent pe memorizare Descurajat Puternic Determinat de statutul social al persoanelor Fa de eful direct Nord 3 Larg utilizat Dispersat n cadrul organizaiei Utilizat curent Personalizate Bazat pe experien, inteligen, raionamente Maxim Maxim Precizat fiecruia prin descrierile de posturi Predominant scris, concretizat n evaluri specifice Complete i complexe

53
Tabelul nr. 5

Fundamentat pe calificare, pregtire i experien Analitice, orientate spre rezolvarea problemelor ncurajat Mai puin puternic Determinat de situaia economic, socio-politic i de personalitatea individului Fa de organizaie

16

Loialitatea

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conine, fr ndoial, unele exagerri pentru a sublinia diferenele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemntoare. n ansamblu ns, caracteristicile celor 16 elemente considerate reuesc s ofere un tablou cuprinztor i realist att pentru managementul firmelor - i nu

CAPITOLUL 6 54
numai - din zona nordic a Europei, ct i pentru cel din zona sa sudic cu cert utilitate teoretic i pragmatic. Determinarea cultural a parametrilor elementelor manageriale considerate este evident. Desigur, pe fondul evoluiilor convergente care se produc cu intensitate crescnd n Europa, diferenele menionate se vor estompa continuu, asemnrile i similaritile se vor accentua reflectndu-se n euromanagementul i eurontreprenoriatul cristalizat tot mai puternic n Uniunea European.

6.3. COMPARAII MANAGERIALE BICULTURALE


6.3.1. SEMNIFICAIILE MANAGERIALE ALE UNUI MESAJ DIN EST Considerm oportun s ncepem abordarea comparativ a sistemelor de management i a strategiilor de ntreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita, director la compania japonez cu acelai nume, una dintre cele mai mari i mai importante din aceast ar, unui grup de oameni de afaceri nord-americani. Un mesaj din Est182 Matsushita despre participarea n management: Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece cauzele eecului se afl n Dvs. niv. Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dvs. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru Dvs., esena managementului const n a scoate ideile din capetele Dvs. de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le execute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect Dvs. noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de treipatru ori mai mult pregtire dect Dvs., aceasta este raiunea pentru care noi realizm n
182

F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4, 1990.

CAPITOLUL 6

55

cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii, generaliti, deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii Dvs. cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect Dvs. Examinarea coninutului acestui mesaj indic de o manier global o parte din deosebirile de esen dintre managementul nipon i cel nord-american. a) Specific ntreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea net dintre manageri i executani, n sensul c primii gndesc, pe cnd ceilali numai execut. n ntreprinderile japoneze, aceast separare, ce i are fundamentarea teoretic n lucrrile lui Henry Fayol, nu exist. Conductorii i executanii se implic laolalt, potrivit unor proceduri specifice decizionale i informaionale, n prefigurarea i pregtirea viitorului ntreprinderii, n derularea normal a activitilor cotidiene. b) Mediul, cunoscut i luat n considerare de ntreprinderile occidentale, n special prin studii de marketing, este abordat n totalitatea lui de managerii niponi. Avnd n vedere importana lui covritoare pentru supravieuirea ntreprinderilor, se consider ca o surs permanent de neprevzut i pericole, fiind abordat de o manier cuprinztoare i n mod permanent. c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariailor pentru a depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune. Sistemul de management n Japonia se axeaz asupra unei motivri, asupra unei antrenri totale, ce are n vedere valorificarea curent, zilnic, a potenialului, inclusiv intelectual, al fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n ntreprindere. Se consider c esena managementului este antrenarea tuturor componenilor ntreprinderilor, n mod permanent, ntr-o viziune sistemic, cu accent asupra resurselor intelectuale. d) Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice larg rspndite n majoritatea rilor, acordnd o importan relativ egal aspectelor tehnice i economice. Situarea pe acelai plan a aspectelor economice cu cele tehnice explic n bun msur eficiena i competitivitatea deosebit a companiilor nipone din ultimele decenii. e) Pe fondul tendinei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocuprii conducerilor de ntreprinderi pentru pregtirea personalului, n Japonia se nregistreaz eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita consider c ntreprinderile nipone ofer de 3 - 4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecine pozitive asupra tuturor activitilor desfurate.

CAPITOLUL 6 56
f) Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse n ntreprinderile din Japonia, comparativ cu cele din rile vest-europene i nord-americane. La baza relaiilor management - salariai din Occident se afl convingerea i cerina c misiunea ntreprinderii este s protejeze componenii si. n ntreprinderile nipone, dimpotriv. Se consider c salariaii au datoria s-i protejeze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Sistemul japonez realizeaz un mai mare ataament al salariailor fa de ntreprindere, reflectat n implicare, eforturi i rezultate sensibil superioare. Ca urmare, se asigur premisa ca i ntreprinderea s poat oferi salariailor si protecie i avantaje economice i sociale mult mai mari. 6.3.2. VIZIUNEA HOLISTIC NIPON, FA N FA CU VIZIUNEA ANALITIC NORD-AMERICAN Abordri mai analitice relev i alte elemente semnificative prin care se deosebesc strategiile ntreprinderilor din diverse ri. Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida 183, profesor la California State University, evideniaz mai multe diferene de esen dintre managementul nipon i nordamerican. ntreprinderile nord-americane i bazeaz construirea i funcionarea sistemelor de management pe o abordare analitic, iar cele nipone pe o viziune sistemic sau holistic. Abordarea analitic se fundamenteaz pe premisa c, dac noi nelegem fiecare parte a unui fenomen, noi o s percepem la fel de bine fenomenul n ansamblul su . Pe plan operaional se consider c, dac fiecare element al unui ntreg ansamblu este perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funciona perfect. Se caut s se neleag ntregul disecnd prile. n consecin, managementul utilizeaz o abordare microscopic, concentrndu-se mai mult asupra componentelor, dect a sistemului firmei n ansamblul su. n funcionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai bine delimitate i pe specificaii ale posturilor foarte detaliate. Fr aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare activitatea. Abordarea holistic consider c ntregul este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul poate s nu fie perfect. Se urmrete cu prioritate obinerea efectului sinergetic sau de gestalt. Ca urmare, managementul pune accent pe definirea i realizarea unei filosofii a companiei. Se consider c, o dat stabilit filosofia sa, concepia de ansamblu privind conducerea i funcionarea companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele ntreprinderii, specificaiile postului - etc. vor fi n mod firesc stabilite i operaionalizate. Explicaiile preponderenei abordrii holistice la japonezi sunt de ordin istoric. Premisa psihologic a apariiei sale rezid n omogenitatea psihologic a populaiei japoneze comparativ cu cea nord-american alctuit din emigrani, eterogeni etnic. n plus, n decursul timpului, n Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare cultural care au pus accentul, au forat chiar pe cel care l-au agreat, la o percepere global, sistemic,
183

K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, n Columbia Journal of World Business, nr. 3, 1989.

CAPITOLUL 6

57

de ansamblu. ntre acestea menionm: poemele haiku, deosebit de populare, care se bazeaz pe utilizarea a numai 17 silabe; larga rspndire a poeziei lui Basho, cel mai faimos poet haiku, ce considera tcerea cea mai elocvent form de expresie a poeziei, apelnd pe scar larg la spaii libere n poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea i redarea atmosferei de ansamblu i nu ca pictura clasic occidental, pe reflectarea i semnificaia detaliilor; influena major n rndul populaiei a lui Muasashi Myamoto, renumit rzboinic, pictor i filosof din secolul XVII, considerat cel mai mare spadasin al acestei ri, care situa pe primul plan necesitatea perceperii globale, holistice a oricrei situaii de lupt, folosind nu numai ochii, ci i ochii inimii *. Pentru a fi mai uor i mai adecvat neleas abordarea holistic, prezentm cu titlu exemplificativ obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company , firm bine cunoscut prin produsele Panasonic, National, Quasar i Technics. Aceste obiective sunt: 1. s contribuie la bunstarea societii; 2. s realizeze armonie i cooperare n cadrul companiei; 3. s-i mbunteasc continuu activitile; 4. s se manifeste curtoazie i umilin de ctre personal; 5. s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat; 6. s se manifeste onestitate n aciuni i comportament; 7. s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune; 8. s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente; 9. s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul. Aceste, reprezint, de fapt, dac apelm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea principal a metastrategiei184, adic exprimarea obiectivelor calitative n termeni suficient de generali pentru a fi valabile pentru toate domeniile ntreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi util ntreprinderilor romneti n actuala perioad, se refer la ncheierea unui joint venture, a unei societi mixte ntre firma nord-american Amgen i cea nipon Kirin. Experiena n domeniu a lui Amgen arat c, pentru a realiza un joint venture, sunt necesare n mod obinuit negocieri de circa o lun i elaborarea unui material scris pe 40 - 50 pagini. Realizarea unui joint venture cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri i un acord scris de trei pagini. Acesta coninea problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se indica: acesta urmeaz s fie stabilit, acesta va fi luat n considerare ulterior, acesta va fi redefinit etc.

6.3.3. EFECTE NET SUPERIOARE ALE FUNDAMENTRII MANAGEMENTULUI PE CONCEPTUL CEL MAI DORIT

Vezi elemente suplimentare n lucrrile: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H. Kobayashi, My View on Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook Press, Woodlook, New York, 1974. 184 R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75.

CAPITOLUL 6 58
Fundamentarea managementului funcionrii ntreprinderilor din SUA pe conceptul de acceptabilitate i a celor nipone pe conceptul de cel mai dorit ( desirability) este o alt deosebire esenial dintre dou mari fore economice. n societatea nord-american, cu o componen multietnic, sistemul de valori comun pentru ntreaga populaie n mod firesc este foarte limitat. Vieuirea mpreun, normal, a persoanelor de etnii diferite, a impus dezvoltarea unui anumit respect i toleran fa de valorile celorlalte. Pentru a prentmpina ns haosul, ca i situaii conflictuale datorit diferenelor n sistemul de valori, i-au stabilit n decursul timpului delimitri clare ntre ce se accept i, respectiv, nu se accept (vezi figura nr. 15.). Urmare a acestui fapt, majoritatea populaiei s-a obinuit s-i concentreze preocuparea i eforturile pentru a se mica n zona acceptat.

ACCEPTABIL

Prag de acceptabilitate INACCEPTABIL

Figura nr.15 - Ilustrarea grafic a conceptului de acceptabilitate La japonezi, omogenitatea etnic s-a reflectat ntr-un sistem de valori sociale relativ stabil i care se bucur de o larg acceptare i utilizare din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic, nct se afirm c persoanelor puternic individualiste le este foarte greu s triasc n aceast ar. Aceasta i explic de altfel raritatea inveniilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze. Consecina psihologic a acestei stri o reprezint inexistena unor delimitri precise n sistemul de valori, ntre ceea ce se accept i ce nu i n tendina tuturora de a se ncadra n situaia cea mai dorit. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de regul spre efectuarea celor mai dorite activiti i spre obinerea celor mai dorite rezultate. n consecin, performanele majoritii salariailor dintr-o ntreprindere nipon nu se nscriu n limita acceptabilitii (zona exterioar a intervalului cercului), ci n cea a celor mai dorite, indiferent de domeniu - calitate, cost, productivitate, rentabilitate - (zona epicentrului cercului) (vezi figura nr. 16). Cel mai dorit Nu chiar att de dorit

CAPITOLUL 6
Nedorit

59

Figura nr. 16 - Ilustrarea grafic a conceptului cel mai dorit Aceste deosebiri de principiu se manifest n diferene marcante n coninutul proceselor de management. Aa se i explic de ce n ntreprinderile nord-americane se utilizeaz descrierea de posturi foarte detaliat, ce preconizeaz pentru fiecare muncitor ce este acceptat s fac i ce nu. n ntreprinderile nipone acest element nu se folosete i cu bune efecte economice. Edificator n aceast privin este cazul societii mixte Nummi dintre General Motors i Toyota. O dat cu realizarea acestei societi s-a renunat la fosta clasificare de 100 de funcii n sectoarele de producie, bazat pe abordarea taylorist, nlocuindu-le cu o abordare centrat pe planificarea muncitorilor. Efectele pozitive au fost multiple; un mare plus de flexibilitate n fabricaie i o continu mbuntire a activitilor ca urmare a numeroaselor idei noi ale muncitorilor. n plus, se modific climatul de munc n rndul muncitorilor. Anchetele au artat c din doi muncitori japonezi unul consider c la terminarea sarcinii lui ar trebui s-i ajute pe ceilali, pe cnd la americani doar unul din ase muncitori consider normal un astfel de comportament. 6.3.4. ORGANIZAREA INSTRUMENTAL NORD-AMERICAN VIZAVI DE ORGANIZAREA SOCIAL FRANCEZ Analiza comparativ a 102 situaii manageriale din SUA i Frana, avnd n vedere peste 20 de caracteristici organizatorice, a evideniat deosebiri majore de abordare ale sistemelor organizatorice implicate. n principal, a rezultat c organizarea n firmele din SUA prezint o pronunat alur instrumental comparativ cu viziunea mai puternic social a celei franceze185. Aceast concluzie este susinut prin prezentarea unui set de trsturi manageriale referitoare la organizarea firmelor din cele dou ri n tabelul nr.6. Tabelul nr. 6 Abordare comparativ a organizrii firmelor din SUA i Frana Nr. crt. 1
185

Trsturi ale organizrii pronunat instrumentale n SUA puternic sociale n Frana Organizaia reprezint un ansamblu de Organizaia constituie o colectivitate sarcini de realizat de persoane ce trebuie condus

D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees Behavior: A Self - Fulfilling Prophecy , Barcelona, 1992, p. 21 22.

CAPITOLUL 6 60
2 3 Posturile sunt definite n termeni de sarcini i roluri Raporturile efi-subordonai formulate n termeni impersonali, funcionali i specifici Autoritatea provine (eman) din rolurile ndeplinite i funcia exercitat Subordonarea conceput ca acceptarea ordinii (ierarhiei) impersonale stabilite n ntreprindere Organizarea i personalul focalizate pe realizarea de obiective i obinerea de rezultate Ocolirea filierei ierarhice este practicat, dac ajut la realizarea obiectivelor Posturile sunt definite ca niveluri de status social i autoritate Raporturile efi-subordonai stabilesc superioritatea individual i general (organizaional) a unor persoane asupra altora Autoritatea formal poate fi cu greu separat de autoritatea informal, personal a salariailor Subordonarea abordat ca loialitate i deferen fa de persoana efului Organizarea i personalul concentrate asupra dobndirii de ct mai mult putere i a statusului social Ocolirea filierei ierarhice este considerat periculoas i neacceptat datorit afectrii ordinii sociale existente

4 5 6 7

Analiza informaiilor ncorporate n tabel sugereaz existena unor diferene majore nu numai ntre organizarea firmelor nord-americane i franceze, dar i ntre funcionalitatea general a sistemelor manageriale. Firete, fundamentul acestor deosebiri l constituie diferenele dintre culturile predominante n cele dou ri. Profesoara Marie Solange Perret, de la Naval Postgraduate School din California, pe baza unor studii de caz n marile firme din SUA i Frana, relev mai multe deosebiri culturale majore ntre cele dou ri, a cror cunoatere este util: n SUA, individualismul este mai puternic, avnd prioritate n raport cu grupul. n Frana, individualismul este mai redus, dar tot prioritar n raport cu grupul. n SUA, persoanele puternice sunt cele ce efectueaz, n principal, muncile de baz, cele mai slabe ocupndu-se de control, dar corelndu-i activitile. n Frana, cei mai slabi efectueaz muncile de baz, persoanele puternice pstrnd rezultatele i controlnd pe fundalul corelrii activitilor implicate. n SUA, managerii au n vedere, ntr-o msur mai mare, viitorul, comparativ cu cei francezi. Desigur, asupra acurateei i chiar coninutului acestor diferene culturale se pot ridica unele nelmuriri sau chiar semne de ntrebare, ele ns ajut, dup opinia noastr, la nelegerea superioar a deosebirilor manageriale dintre firmele franceze i nord-americane i la luarea lor n considerare n practica conducerii i n relaiile de afaceri. 6.3.5. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV N FIRMELE GERMANE I DIN SUA

CAPITOLUL 6

61

Fr ndoial, una dintre tendinele cele mai pregnante produse n managementul ultimelor decenii este conturarea i amplificarea dimensiunilor sale participative. Coninutul i formele managementului participativ, gradul i modalitile de implicare variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta. n acest context apreciem ca interesant i util de cunoscut analiza comparativ a unor elemente de management participativ avnd n vedere i implicarea sindicatelor n firmele din Germania i SUA, dou dintre rile cu economiile cele mai puternice i dinamice. n figura nr. 17 prezentm tipurile de management participativ decelate n cele dou ri de Kolf Rogers i William Aussieker186. Din analiza elementelor cuprinse n tabel, coroborate i cu rezultatele altor studii 187,188,189, se desprind urmtoarele constatri mai importante: a) Att n SUA, ct i n Germania sunt reglementate prin lege modalitile principale de participare a sindicatelor i reprezentanilor salariailor n organismele manageriale i n anumite modaliti manageriale specifice (cercurile de calitate, de exemplu).

b) n firmele din ambele ri numrul salariailor implicai n procesele manageriale direct i prin reprezentanii lor este foarte mare, spre exemplu, n SUA, numrul acestora era evaluat la 20 de milioane, iar n Germania la 21,4 *. c) Att n SUA ct i n Germania, participarea salariailor la adoptarea deciziilor vizeaz cu prioritate domeniile cu implicaiile sociale majore - nchiderea de uzine, prevederea de msuri sociale n favoarea salariailor, concedieri etc.

186

R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making , San Luis Obispo, 1989, p. 86. 187 H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the Quality of Working Life on Organizational Effectiveness, n Academy of Management Review, nr. 3, 1985. 188 T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, n Columbia Journal of World Business, nr. 4, 1983 189 M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980 * Firete, n urma evoluiilor din ultimii ani, este probabil ca numrul acestora s fie cu 15 - 25% mai mare.

CAPITOLUL 6

62 Codeterminare deplin n condiii de paritate: 1/2 reprezentanii sindicatelor sau muncitorilor, 1/2 managerii i acionarii n consiliu (5 mil., n firme cu minimum 2000 de salariai) Codeterminare limitat, 1/3 reprezentani ai sindicatelor sau salariailor n consiliu (4,4 mil.) Modelul Harzburg: 1 supervizor consult un grup de maximum 15 salariai n probleme curente (2 mil.) Cercuri de calitate (6 mil.) Reducerea costurilor (15 mil.) Reprezentanii sindicatului n consiliile corporaiilor (1 mil.) La nivelul consiliului Accesul la evidenele corporaiei (1 mil.)

Participarea salariailor la capitalul companiilor (5 mil.*)

USA
Specific la nivelul uzinei nchiderea uzinei, sub contractarea, modificrile de capital (2 mil.) Comitete privind cali tatea vieii n firm 3 mil.) Partajarea veniturilor i informaiilor

SUA

Germania
Consiliile muncitoreti: programe sociale, concedieri i planuri de nchidere a uzinelor decise prin votul managerilor, reprezentanilor sindicatului i salariailor (10,3 mil., din firme cu mai mult de 3 salariai)

Controlul capitalului

Decizii adoptate n comun

Consultare

Figura nr. 17 - Modalitile de participare a salariailor la adoptarea deciziilor * * Indic numrul de persoane implicate

CAPITOLUL 6

63

d) n SUA, se apeleaz la o varietate mai mare de modaliti de participare a salariailor la adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participrii acestora la capitalul marilor companii (5 milioane de salariai). Remarcm dimensiunea mai pronunat economic a participrii salariailor, amploarea consultrii lor la reducerea costurilor i n cercurile de calitate fiind elocvent. Cu toate acestea, dac avem n vedere ct reprezint salariaii implicai n total fora de munc, intensitatea participrii acestora n procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai redus n SUA dect n Germania. O cauz major o reprezint axarea reglementrilor oficiale privind sindicatele i participarea la nivelul firmelor de dimensiuni mari i mijlocii. Poate aceasta i explic parial frecvena relativ mai ridicat a incidentelor dintre sindicate i management n firmele americane. e) n Germania, reglementarea implicrii salariailor n managementul firmei este mai cuprinztoare - are n vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariai - i mai riguroas. Participarea este corelat ca modaliti i coninut cu dimensiunea firmelor. Cu ct firma este mai mare, cu att reprezentanii sindicatului au o participare mai puternic. ncrctura social-politic a participrii este mai puternic, comparativ cu SUA, suportul su reprezentndu-l codeterminarea (mitbestimming), de sorginte social-democratic. n ceea ce privete eficacitatea participrii salariailor i a sindicatelor la managementul firmelor, specialitii afirm c este dificil de formulat o concluzie categoric. Se pot cita numeroase situaii pozitive i negative din punct de vedere economic. Pe ansamblu ns, cei mai muli specialiti consider c participarea genereaz plusuri la nivelul firmelor n plan economic i social. 6.3.6. CONCEPII SENSIBIL DIFERITE ASUPRA CALITII PRODUSELOR N SUA I JAPONIA Premisa pe care se bazeaz ntreaga abordare japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui control al calitii de mas asupra produselor nu duce n mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinztor este faptul c, aa cum subliniaz profesorul Yoshida, aceast premis a fost inoculat japonezilor de profesorul american Deming Edwards, care a nceput o intens colaborare cu industria nipon n prima parte a deceniului al VI-lea n cadrul asistenei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia, propagat cu obstinaie i pricepere, l-a sintetizat astfel: ncetai dependena de control pentru a obine calitate. Eliminai necesitatea controlului asupra masei produselor, n primul rnd prin constituirea calitii n produs190. O eroare comun, n exercitarea controlului de calitate n ntreprinderile occidentale, este aceea c se consider c sporirea calitii produselor urmeaz n mod automat investiiilor n echipamente perfecionate i utilizrii procedurilor de control a calitii. Un alt element specific abordrii calitii n firmele nipone, care are la baz tot contribuiile lui Deming, l reprezint realizarea unei permanente interaciuni ntre cercetare, proiectare, producie i vnzare n vederea obinerii unei caliti superioare a produselor i serviciilor i, firete, a satisfacerii mai depline a clienilor. Aceast
190

E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.

CAPITOLUL 6

64

concepie este cunoscut sub denumirea de roata lui Deming, de la reprezentarea sa grafic fcut de specialistul american (vezi figura nr.18).

Proiectare

Cercetare

Producie

Vnzri

Figura nr. 18 - Roata lui Deming (dup M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille Company, New York, 1986, p. 11) Deming accentueaz faptul c aceast roat trebuie nvrtit sitund ntotdeauna pe primul plan percepiile i responsabilitile privind realizarea unei caliti foarte bune. n cursul acestui proces, firma poate ctiga ncrederea i acceptul consumatorilor, devenind prosper. De remarcat, c n ultimul deceniu o parte apreciabil din contribuiile teoreticometodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii nord-americani i europeni cu rezultate foarte bune. Practica japonez demonstreaz c, atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu confer muncitorilor dorina i mndria de a face lucruri de foarte bun calitate, produsele obinute nu sunt de cea mai bun calitate, n ciuda investiiilor i perfecionrilor, formelor i metodelor de control al calitii. Strduina muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulumindu-se s depeasc doar pragul de acceptabilitate, este larg rspndit. Managerii japonezi, n gndirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, n esen,

CAPITOLUL 6

65

consider c, i dup ce un proces de munc a corespuns specificaiilor prescrise, costurile pot fi n continuare reduse dac se produce mai puin variaie la nivelul caracteristicilor relevante191. Rezultatele de ansamblu ale abordrii japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost asemuite cu performanele obinute de Filarmonica Regal din Londra n interpretarea Simfoniei a V-a de Beethoven, vizavi de cele ale unei orchestre bune de amatori. Dei instrumentitii interpreteaz corect notele n ambele orchestre, diferena de rezultate de ansamblu este enorm, n favoarea primei 192 . n ultimul deceniu s-au realizat mari progrese n domeniul calitii n ambele ri, dar cu un plus de rapiditate n SUA. Prin eforturile conjugate ale specialitilor n domeniu din rile dezvoltate s-a introdus un sistem internaional de standarde de calitate, ultimele fiind din seria ISO 9000 i ISO 14 000. La elaborarea i actualizarea lor continu, Institutul american de standardizare din Maryland, de lng Washington, are o contribuie major. Prin operaionalizarea acestor standarde ce cunoate o ampl intensificare n ultimii ani, diferenele de calitate dintre firmele bune - deci inclusiv SUA i Japonia - se diminueaz substanial. 6.3.7. SIMBIOZA RAIONAL - AFECTIV, SECRETUL RIDICATEI PRODUCTIVITI NIPONE Acordarea unei atenii majore sporirii productivitii muncii, folosind o abordare complex, n care elementele afective se mbin organic cu cele raionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrat de faptul c, n perioada postbelic, n Japonia s-a obinut cel mai ridicat ritm de cretere a productivitii. Potrivit lui Kaichiro Nishino193, la aceste evoluii un aport decisiv l-a avut ampla micare de sporire a productivitii declanate dup al doilea rzboi mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate. Principiile acestei micri au fost urmtoarele: creterea productivitii poate s duc la o eventual sporire a gradului de ocupare a forei de munc n timp, surplusul temporar de personal trebuind s fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborrii ntreprinderilor cu guvernul; msurile concrete de cretere a productivitii este necesar s fie rezultatul eforturilor comune de studiu i deliberare - ale conducerii i executanilor, lundu-se n considerare condiiile specifice ale fiecrei ntreprinderi; se apreciaz c acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din ntreprinderile industriale japoneze. Cu titlu exemplificativ, prezentm schematizat n figura nr. 19 viziunea actual nipon privind organizarea naional a aciunilor de cretere a productivitii, centrat pe Centrul Naional de Productivitate n viziunea specialistului japonez Sawada 194.
191

W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication, Rockville, MD, 1986, p. 37 - 46. 192 E. Deming, op. cit., p. 140 - 141. 193 N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, n Management Japan, nr. 1, 1983. 194 Preluat dup E. Rdceanu , Centrul de productivitate cu asisten japonez la IROMA , material IROMA, 1995.

CAPITOLUL 6

66

Se accentueaz c ridicarea productivitii implic ntotdeauna dou laturi. Prima se refer la latura raional, funcional, a activitilor. A doua latur se refer la aspectul uman al conducerii. Experiena ntreprinderilor japoneze demonstreaz c nu se poate obine creterea productivitii dac nu se armonizeaz aceste dou laturi. Metodele de genul celor preconizate i utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7). De fapt, esena stilului de management japonez const n echilibrarea aspectelor raionale, de metod managerial, cu cele de natur strict uman. Faptul c n ultimele decenii industria japonez a nregistrat cel mai rapid ritm de sporire a productivitii se explic prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de deliberare i consens conducere - executani; ncrederea reciproc dintre manageri i executani; loialitatea personalului fa de ntreprinderea n care lucreaz, manifestat permanent n deciziile, aciunile i atitudinea fa de aceasta. Kaichiro Nishino consider c acuzaia pe care numeroi specialiti o aduc japonezilor de a fi muncaalcoolici este nentemeiat. Fora de munc japonez muncete intens deoarece este motivat, muncitorii fiind contieni c de creterea venitului ntreprinderii n care lucreaz depinde ridicarea veniturilor pe care le obin. n legtur cu modalitile principale de reluare a creterii relativ rapide a productivitii muncii, prezint interes rezultatele unei anchete la care au rspuns 180 de membri ai Academiei Internaionale de Management din Tokyo, provenind din 39 ri dintre care 2/3 manageri i 1/3 profesori i consultani n management renumii (vezi informaiile din tabelul nr. 7).

CONSILIUL NAIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituii Academice (Academie, Universitate, Politehnic) Ofer: Instruire i participare la: Cercetare, Dezvoltare

CENTRUL DE PRODUCTIVITATE Realizeaz promovare (campanie publicitar, conferine, publicaii etc.)

Instituii pentru Cercetare Tehnologic Ofer: knowhow tehnologic pentru cercetare, dezvoltare tehnologic

Ofer: know-how managerial la cercetare dezvoltare n management

Organizaii, ntreprinderi, Specialiti Figura nr. 19 - Promovarea productivitii muncii la nivel naional

CAPITOLUL 6 Ci de cretere a productivitii

67 Tabelul nr. 7

Nr crt .

SUA Nivel Probabi litate% 56 60 40 40 32 40 24

Europa Nivel 1 3 5 6 7 4 2 Probabi litate% 41 52 44 19 52 15 7

Zona Japonia Nivel 1 4 4 3 2 7 8 Probabilitate% 33 33 33 22 22 21 11

Australia+ Canada Nivel 2 6 7 3 4 4 1 Probabilitate% 50 63 38 50 63 13 13

1 2 3 4 5 6 7

Aciuni de control al inflaiei

Stimulente i investiii de capital guvernamental Stimulare i finanare a cercetrilor de ctre guvern Accent crescnd pe teh-nicile de management Preocuparea sporit acordat pregtirii muncitorilor Diminuarea interveniei guvernului Reducerea puterii sindi-catelor

2 1 5 2 6 4 7

ri n curs de dezvoltare Ni- Probavel bilitate% 1 25 2 50 6 4 2 5 7 25 25 33 8 0

Pe ansamblu Nivel 1 2 3 4 5 6 7 Probabilitate % 43 47 36 28 28 16 10

CAPITOLUL 6

68

8 9

Schimbri n definirea posturilor i structurii muncii Atenuarea prevederilor reglementrilor privind ocrotirea sntii, protecia muncii i poluare

9 8

24 48

8 9

26 4

6 9

11 25

8 9

25 25

8 9

0 8

8 9

16 10

CAPITOLUL 6

69

6.3.8. ABORDRI DIFERENIATE ALE EVALURII I MOTIVRII N JAPONIA I SUA De la nceput se impune o constatare: evaluarea i recompensarea personalului are n vedere o perioad mai ndelungat de munc i rezultatele n ntreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA. n ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezint un rol esenial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a ntreprinderii i de motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, preedintele Asociaiei de Management din Japonia, exprimat ntr-o recent lucrare 195, evaluarea cadrelor de conducere este necesar s aib n vedere cu prioritate trei aspecte: - cum finalizeaz ceea ce au primit de la predecesorii lor; - ce iniiative proprii ntreprind; - msura n care asigur un fundament strategic pentru succesorii lor. Este recomandabil ca evaluarea s aib n vedere cele dou laturi principale ale muncii de conducere, operaional i uman. Componenta operaional a muncii conductorului este alctuit n fond din dou categorii de procese opuse: de ntreinere a managementului, adic de exercitare constant a muncii de rutin, potrivit regulilor prestabilite i de inovare structural n sensul creterii calitii i productivitii prin reformarea conceptelor i metodelor, distrugnd, deci, regulile actuale i introducnd altele noi. Latura uman a muncii de conducere are n vedere alimentarea ncrederii reciproce dintre manageri i executani, motivarea puternic a personalului care s favorizeze creterea sa. Un atare mod de evaluare complex i pe termen lung a managerilor se reflect n sistemul de recompensare utilizat. Dup cum relev o anchet efectuat de Booz Allen Hamilton i Los Angeles Times, numai la 25 % din directori de ntreprinderi japoneze evaluarea performanelor se fcea cel puin o dat pe an. n schimb, pentru omologii lor nordamericani, acest procent era 59 %. Surprinztor este faptul c 45 % din directorii americani intervievai erau de acord cu acest sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii niponi. Practica nord-american de a evalua i recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este defavorizant pentru evoluia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia. Recompensarea n funcie de rezultatele obinute pe termen lung i de o serie de elemente calitative necuantificabile, uzitat frecvent n Japonia, stimuleaz preocuprile cadrelor de conducere pentru elaborarea i implementarea de strategii cu btaie lung. Acesta este unul din factorii principali care explic frecvena mult mai mare cu care managerii niponi adopt i aplic decizii de nnoire a tehnologiilor, ale cror rezultate economice devin vizibile peste civa ani.

195

F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.

CAPITOLUL 6

70

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
1.2.3. MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.3.1. MODELUL FARMER - RICHMAN Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman196 este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n accepiunea lor curent: eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat. Aceast deficien major a modelului l-a ndreptit pe Schollhamer s-l califice drept ecologist, o creatur pasiv a unor constrngeri externe197 . Afecteaz

Constrngeri externe - educaionale - sociologice - juridico-politice - economice

Elementele procesului de management: - planificare afecteaz - organizare - ncadrare cu personal - coordonare - control - adoptarea deciziilor in zonele operaionale

Managementul afecteaz i Eficiena managerial

determin Eficiena firmei determin


196

R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management , in California Management Review, nr. 4, 1964. 197 H. Schollhammer, op. cit.

CAPITOLUL 6 Eficiena sistemului Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial. 1.2.3.2. MODELUL NEGANDHI - PRASAD n elaborarea modelului1 cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea sa n mod exclusivist ca o variabil dependent. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu : organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o organizaie sau un grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei. Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei. n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr. 2. Filosofia managementului:

71

Atitudini ale managementului planificarea fa de: organizarea - salariai ncadrarea cu consumatori 1 A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971. personal - furnizori motivarea i - acionari direcionarea - guvern personalului - comunitate controlul

Practicile managementului:

CAPITOLUL 6

72

afecteaz

Eficiena managementului

Factorii de mediu: - socio-economici - educaionali - politici - juridici

Eficiena ntreprinderii

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficacitii i eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din pia etc.

1.2.3.3. MODELUL LUI TUNG Rosalie Tung1 i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore: supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate .
1

R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R. Farmer (coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.

CAPITOLUL 6 Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca deosebit de important climatul organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale. O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a variabilelor ncorporate n model - natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. n model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3).

73

CAPITOLUL 6

74 Variabilele mediului social - cultural - educaionale - sociologico - culturale - politice i juridice - economice

Variabilele intraorganizaionale

Variabile personal Percepia climatului organizaional de ctre componeni Motivare

Variabile rezultat Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota-parte din pia - ctigul pe aciune Evaluri neeconomice ale eficienei: - satisfacia titularului de post; - fluctuaia - absenteismul; - armonia interpersonal; - integrarea n organizaie . . .

Tehnologia Obiectivele organizaionale Structura

Procesele organizaionale

Strategia

Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - postul din organizaie . . .

Figura nr. 3 - Modelul TUNG Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii: percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate.

CAPITOLUL 6 n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic , cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demn de remarcat este luarea n considerare nu numai a aspectelor eficienei cuantificabile, ci i a celei necuantificabile ce ilustreaz o nelegere cuprinztoare a determinrilor i finalitii managementului, ce faciliteaz particularizri pertinente i eficace la specificul fiecrei ri. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine. 1.2.3.4. MODELUL LUI JOHN CHILD n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child 198 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu: - cultura nu este riguros definit; - frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; - sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; - problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; - cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie. Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru a admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt, abordarea contingency nu este acultural. n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este, de asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual. Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia lui Gordon Redding199, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii de determinani - contingency, cultura i sistemul economic - tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate (vezi figura nr. 4). Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri.
198

75

J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356. 199 G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

CAPITOLUL 6 b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural se relev prin diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi. c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale. d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai complete deosebit de necesare. e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere, n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete, aceasta decurge din gradul de adecven a teoriilor privind societatea.

76

CAPITOLUL 6

77

Contingency Nivel de industrializare

Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale (proces democratic, recrutarea elitei, micrile sindicale etc.) Cultura civic i social

Sistemul economic Proprietatea asupra mijloacelor de producie (vezi de ex. diferena capitalism/socialism) Instituii i mecanisme de direcionare economic (piaa, birocraia statal etc.)

Contingencies contextuale (mrimea unitilor productive, nivelul tehnologic, stadiul organizatoric, interdependenele etc.) Modaliti manageriale i de organizare a muncii; de la funcional la eficacitate (teoria contingency)

Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea / descentralizarea conducerii economice; natura obiectivelor manageriale

modereaz Caracteristicile structurii organizatorice (n special, structurile de control, rolul comportamentelor interpersonale etc.)

modereaz Participarea la stabilirea politicilor ntreprinderii; natura modalitilor de operaionalizare a obiectivelor manageriale

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal200. Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

.___________________

200

G. Redding, op. cit.

CAPITOLUL 6

78