Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric presupune urmtoarele aspecte: documente organizatorice (Regulamentul de Organizare si Functionare, organigrama, descrieri de funcii,

fie de post); numrul de posturi i funcii i denumirea acestora; numrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic medie; ponderea ierarhic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhic medie a structurii de producie; principalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala structur organizatoric; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activitilor necesare pentru realizarea lor. Perfecionarea sistemului organizatoric. Aceast etap presupune urmtoarele aspecte: Modaliti de perfecionare delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizare acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni); determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context, nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi); nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale; determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional n funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie; echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic; aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice; mbogirea i lrgirea posturilor; proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcional; stabilirea tipului de structur organizatoric. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi c u c o n i n u t s i m i l a r i / s a u c o m p l e m e n t a r . S e d e f i n e s c d r e p t a n s a m b l u l persoanelor care desfoar activitti relative omogene care solicit cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane) i suntsubordinate nemijlocit aceluiai manager

Definitie: structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate catre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii. Privita ca sistem, structura organizatorica cuprinde: 1). Principalele componente organizatorice 2). Relatiile organizatorice 3). Ordinea componentelor organizatorice 4). Sistemul de obiective

1). Principalele componente organizatorice Acestea sunt postul, functia si compartimentul de munca. a) Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, fiind definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere. Totalitatea posturilor definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. b) Functia reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat unui angajat din intreprindere. c) Compartimentul de munca reprezinta o unitate organizatorica cu o structura mai complexa, reunind sub aceeasi autoritate ierarhica un anumit numar de persoane, carora le revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate. ). Relatiile organizatorice Releva raporturile instituite intre componentele organizatorice prin reglementari oficiale. In functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor se disting mai multe tipuri de relatii: A. Relatiile de autoritate, instituite prin reglementari oficiale, a caror manifestare este deci obligatorie, respectiv: a). relatii ierarhice, exprima raporturile dintre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie; b). relatii functionale, reprezinta expresia exercitarii autoritatii functionale de catre compartimente specializate, care pot emite indicatii metodologice, recomandari, studii,.; c). relatii de stat major, ce pot lua nastere ca urmare a delegarii unor sarcini, competente si responsabilitati de catre conducere unor persoane specializate in vederea solutionarii unor probleme complexe. B. Relatiile de cooperare, ce se stabilesc intre titularii unor posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, din compartimente diferite, in vederea realizarii in comun a anumitor obiective. C. Relatiile de control, ce se asociaza, de regula, relatiilor ierarhice, stabilindu-se intre titularii unor posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite. C. Relatiile de reprezentare reprezentate de legaturile dintre reprezentantii imputerniciti ai intreprinderii si reprezentantii organizatiilor profesionale, sindicale etc. 3). Ordinea componentelor organizatorice Este exprimata prin nivelul ierarhic si ponderea ierarhica. a) Nivelul (treapta) ierarhica, reprezentat de totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi) situate la aceeasi distanta fata de conducerea superioara, de top managementul firmei.

b) Ponderea ierarhica (norma de conducere sau aria de control) reprezinta numarul de persoane aflate in subordinea nemijlocita a unui cadru de conducere. Componentele structurii organizatorice a. Structura de producie i concepie ansamblul subdiviziunilor organizatorice, managerilor i angajailor care desfoar nemijlocit activiti productive. b. Structura funcional ansamblul subdiviziunilor organizatorice (compartimente, servicii, birouri), managerilor i angajailor care desfoar activiti cu caracter funcional. Componentele primare ale S.O.: - Postul - Funcia - Ponderea ierarhic - Nivelul ierarhic - Compartimentul - Relaiile organizatorice 1. Postul Ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare unui angajat al organizatiei. Componentele postului: obiective, sarcini, competene i responsabiliti - Obiectivele (denumite obiective individuale) definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea acestuia. Pentru ndeplinirea obiectivelor individuale, titularului de post i sunt atribuite anumite sarcini. - Competena este de do tipuri: formal i profesional a. Competena sau autoritatea formal reprezint limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i sarcinilor atribuite. b. Competena sau autoritatea profesional exprimat prin nivelul de pregtire i experien de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale, att din partea efilor ct i a celorlali membri ai firmei. - Responsabilitatea obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele postului respectiv. 2. Funcia Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici principale. Posturi, funcii de conducere pondere ridicat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea de decizii; Posturi, funcii de execuie n componena crora se regsesc sarcini, competene i responsabiliti a cror ndeplinire presupune operaionalizarea deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. Compartimentul Ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i care sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Tipuri: - Operaionale contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei, n cadrul lor se obin produse sau componente ale acestora; - Funcionale prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile manageriale (servicii, birouri care elaboreaz strategii pe domenii sau strategii globale). 3. Ponderea ierarhic Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Deficiene: - Supradimensionarea creaz dificulti n exercitarea funciilor de coordonare i control; - Subdimensionarea determin creterea nejustificat a posturilor de conducere i implicit creterea costului structurii organizatorice. 4. Nivelul ierarhic

Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan fa de nivelul superior al firmei. 5. Relaiile organizatorice n proiectarea S.O. trebuie respectate urmtoarele principii: 1. Principiul stabilirii obiectivelor; 2. Principiul eficienei; 3. Principiul corelaiei; 4. Principiul specializrii; 5. Principiul flexibilitii.
1. Principiile: - unitatii de decizie si actiune (ierarhizarea si articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, incat fiecare titular al unui post managerial sau de executie, si fiecare compartiment sa fie subordonate nemijlocit unui singur sef; aceasta inseamna ca toate deciziile, reglementarile, instructiunile priivind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator parvin prin seful acestuia, care poarta responsabilitate finala pentru indeplinirea obiectivelor).

Specializarea, care se refer la diviziunea muncii, adic, la mprirea sarcinilor i operaiunilor pe diferite posturi Standardizarea prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii activiti economice Formalizarea, evideniaz necesitatea precizrii n scris - prin documente oficiale - a regulilor, procedurilor instruciunilor din cadrul unitii economice. n unitile economice formalizarea se concretizeaz n descrieri sau fie de post, diagrame de relaii, organigrame etc. Centralizarea presupune polarizarea autoritii formale n adoptarea deciziilor. Elementele structurale generate de acest criteriu sunt abordate n contextul raportului centralizare-descentralizare ca mod de structurare a deciziilor n sistemul de management al unitii economice. Sfera de cuprindere i modul de exercitare a controlului reprezint o cerin integratoare deoarece prin aceasta se pot evidenia modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor. Amploarea controlului este dependent, pe de o parte, de mrimea ponderii ierarhice, iar pe de alt parte, de nivelul de standardizare i formalizare a proceselor de control. Configuraia structurii prin care se sintetizeaz ansamblul criteriilor de specializare i grupare a activitilor, precizeaz dimensiunile orizontale i verticale ale controlului i gradul de centralizare. Organigrama ca reprezentare grafic a structurii organizatorice face obiectul formalizrii. grad nalt de specializare, standardizare i formalizare. autoritatea are tendina de a se focaliza n vrful piramidei; se comunic mai ales pe verticala sistemului (ef-subordonat) strict n problemele de serviciu; se apreciaz ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea fa de superiori; slab capacitate de adaptare la cerinele mediului. Posibilitile de a cunoate tendinele de evoluie ale mediului sunt reduse, iar viteza de reacie este ncetinit de proceduri. Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti economice se constituie Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de

Administraie. Managementul participativ mai presupune i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizatorice i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al unitii Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice. Principiul unitii de decizie i aciune, conform cruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena multiplelor subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin sistemul de subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate, asigurnd conducerea unitar. Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic. Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substanial a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional, mrind ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor etc. Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea coninutului
Management

acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificulti n realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini, determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii. Principiul permanenei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate, cnd titularul lipsete din unitate. Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor , a crui aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele calitile i experiena titularului de post.

Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor individuale i derivate etc. Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n perspectiv. Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea obiectivelor,
Organizarea structural a unitilor economice

rigiditate i mbtrnirea structurii care se manifest cel mai frecvent n sistemul de relaii de subordonare. Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim. Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le genereaz. Principiul instituirii de colective intercompartimentale , a crui respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale unitii agricole. Instrumentarul metodologic cu ajutorul cruia se realizeaz aceast informare este analiza diagnostic.