UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Curso: Organizacin y Administracin Industrial. Trabajo: Tarea 1 Estructura Orgnica de una Empresa .
Profesor: Ing. Carlos Quispe Atuncar. Elaborado por:

ALBORNOZ LEANDRO ALFONSO BAUTISTA QUISPE YONATAN CABELLOS MESTANZA FELIPE CABEZAS MEZA MIGUEL CASO ZARATE OLIVER MEDINA ABAD FERNANDO

08170071 08170075 08170005 08170204 08170084 08170034

CIUDAD UNIVERSITARIA

INDICE

La naturaleza de los comits y los grupos

Uno de los recursos ms presentes en la organizacin es el comit. Ya sea que se le llame conseo, comisin, fuerza de trabajo, equipo, grupo de trabajo autnomo, su naturaleza esencial es similar. Un comit es un conjunto de personas a las que como grupo, se les comisiona un asunto. Es esta caracterstica de accin de un grupo lo que distingue a los comits y equipos de otros recursos organizacionales, aunque, como se ver, no todos los comits incluyen la toma de decisiones en grupo. Ejemplos de comit 1. Comit Ejecutivo. Generalmente compuesto por autoridades, se encarga de la toma de decisiones y resolucin de pequeos problemas durante la organizacin del congreso. 2. Comit Financiero. Como su nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc. En definitiva, son los "contables" del congreso, encargados de todo lo que tenga que ver con los ingresos y gastos. Tambin es conocido como "Comit de Cuentas". 3. Comit de Personal. Es aquel cuya misin es todo lo que tenga relacin con el tema laboral del congreso. Es el encargado de evaluar las necesidades "humanas" del congreso, contratando el personal necesario para las distintas reas del congreso. 4. Comit Cientfico. Son un conjunto de expertos en las materias sobre las que va a versar el congreso. Es una especie de jurado o tribunal, encargado de los aspectos cientficos del congreso, evaluando ponencias, proponiendo temas, etc. 5. Comit Tcnico. Es el conjunto de personas formado por los profesionales que se encargan de los aspectos ms tcnicos del congreso. Dirigen los trabajos de los mbitos tcnicos del congreso. Aspectos como la calidad, normalizacin de propuestas, etc. Procesos grupales en los comits Formacin Cuando los miembros del grupo se conocen

Tormenta Determinan el objetivo de la reunin y surge el conflicto. Normatividad Se acuerdan normas y reglas de comportamiento Desempeo Cuando el grupo se dedica a la tarea. Para ser efectivos en un grupo, no solo debemos escuchar lo que se dice, sino tambin observar el comportamiento no verbal. Ms aun, observarla forma como los miembros se acomodan nos da claves de los lazos sociales entre los participantes del grupo. Funciones y grado de formalidad de comits y grupos

Algunos comits y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no. Algunos toman decisiones, en tanto que otros deliberan sobre los problemas sin autoridad para decidir. Algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a un gerente, que puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para recibir informacin, sin hacer recomendaciones o tomar decisiones. TIPOS DE COMIT COMIT EJECUTIVO PLURAL (COMITEDE LINEA) Cuando incluye la toma de decisin que afecta a los subordnanos de los que es responsable COMIT DE STAFF Relacin como asesora COMIT FORMAL Parte de la estructura orgnica, con deberes y autoridad especficamente delegados COMIT INFORMAL Se organiza sin que se les delegue autoridad COMIT PERMANENTE (Formales) COMIT TEMPORAL (Informales)

Motivos de utilizar comits y grupos

Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria. Entonces se puede inferir que no se necesita buscar demasiado los motivos del amplio uso de comits y equipos. Aun cuando se considera que el comit tiene orgenes democrticos y caractersticos de una sociedad democrtica, los motivos de su existencia van ms all del simple deseo de la participacin de grupo. Los comits tienen un amplio uso hasta en organizaciones autoritarias.

Deliberacin y juicio de grupo

Quizs el motivo ms importante para emplear los comits es la ventaja de ganar deliberacin y juicio del grupo, una aplicacin del dicho: dos cabezas piensan mejor que una. La deliberacin y juicio de grupo trae variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y una diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin. Esto es ventajoso ya que la mayora de los problemas de negocios importantes no recaen en una sola funcin empresarial sino ms bien engloba a cada una de ellas (produccin, ingeniera, finanzas o ventas).

Temor que recaiga demasiada autoridad en una sola persona

Otro motivo para emplear comits es el temor de delegar demasiada autoridad en una sola persona. La autoridad le da a una persona la capacidad de hacer responsable a otras personas de sus acciones y el derecho de tomar decisiones acerca de la utilizacin de los recursos de la organizacin. Si se delega demasiada autoridad, de tal forma que los gestores en todos los niveles puedan tomar sus propias decisiones, la planificacin y la coordinacin se vuelve muy difcil y la empresa puede perder el control de su proceso de tonta de decisiones.

Representacin de grupos interesados

La representacin desempea un rol en el establecimiento e integracin de personal de los comits. Son aquellos grupos que interactan con la empresa u organizacin y que se ven afectados negativa o positivamente por sus acciones, y cuyas acciones, a su vez, afectan negativa o positivamente a la empresa u organizacin. Los llamados stakeholders es una concepcin, que se interesa por las responsabilidades de la direccin en los niveles internos de la empresa como asimismo de las relaciones con los participantes del entorno inmediato; son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen inters en la existencia y desarrollo de la empresa. En su importante obrar de la empresa, es decir La responsabilidad moral de la empresa ante la sociedad. Por esta razn, los consejos de directores a menudo se seleccionan con base en los grupos interesados en la compaa y quizs, con mayor frecuencia, con base en los grupos en que la compaa tiene un inters.

Coordinacin de departamentos, planes y polticas

Existe el acuerdo general de que los comits son muy tiles para coordinar las actividades entre varias unidades organizacionales por ello es una de las ms eficientes maneras de obtener coordinacin especialmente cuando se involucran diferentes reas y rganos de la empresa. Tambin para coordinar planes y polticas, as como su implantacin. La dinmica de las empresas modernas da mucha responsabilidad a los gerentes para integrar planes y actividades. Un comit permite a los individuos no solo obtener conocimientos de primera mano de los planes y de su propio rol en la ejecucin de los mismos, sino tambin hacer sugerencias para mejorara planes.

Transmitir y compartir informacin

Los comits son tiles para transmitir y compartir informacin. Todos los miembros de un grupo afectados por un problema o proyecto mutuo pueden enterarse de l en forma simultnea y se pueden recibir decisiones e instrucciones de manera uniforme con oportunidades de hacer aclaraciones. Esto ahorra tiempo. La palabra hablada puede aclarar mejor un punto que incluso los memorndum escritos con todo cuidado. Transmite informacin a las partes interesadas de forma simultnea con economa de tiempo y con probable recopilacin de sugerencias.

Consolidacin de la autoridad
Da la flexibilidad necesaria para que se evite que la estructura ORGANIZACIONAL sea constantemente modificada, para atender las alteraciones de autoridad, necesarias para la realizacin de ciertas tareas. Un gerente de departamento, sucursal o seccin a menudo solo tiene una parte de la autoridad necesaria para completar un programa. Esto es conocido como autoridad dividida.

Motivacin a partir de la participacin

Los comits permiten una amplia participacin en la toma de decisiones. Las personas que toman parte en la planeacin de un programa, o tomar una decisin, por lo comn tienen ms entusiasmo acerca de aceptarlo y ejecutarlo. Hasta una participacin limitada puede ser til.

DESVENTAJAS: aun cuando hay buenos motivos para el uso de comits, tambin
tienen sus desventajas entres estas tenemos: Son costosos Pueden llevar a la indecisin Dividen la responsabilidad Imposicin de ideas El comit no debe ser reemplazo de

MAL USO DE LOS COMITS:

Un gerente

Para un estudio de investigacin Para decisiones poco importantes Decisiones que van ms all de la autoridad de los participantes

LA OPERACIN EXITOSA DE COMITES Y GRUPOS

Los gerentes invierten mucho tiempo en los comits. El uso de los comits se debe no solo a la tradicin democrtica, sino a una creciente importancia en la administracin de grupo y de participacin del grupo en las organizaciones. Para este objetivo tenemos que tener en cuenta los siguientes factores: Autoridad: Se debe especificar para que sus miembros sepan si su responsabilidad es la de tomar decisiones, hacer recomendaciones, o simplemente deliberar y presentar algunas percepciones del tema que se discute. Tamao: Un comit debe tener el suficiente tamao para promover la deliberacin e incluir la amplitud de experiencia requerida para cierta tarea pero no tan grande como para perder el tiempo o promover la indecisin.

Membreca: Si un comit ha de tener xito, los miembros deben ser representativos de los intereses que se espera que sirvan. Los miembros deben tener la capacidad de comunicarse bien. Asunto: el asunto se debe seleccionar con cuidado, el tema se debe poder analizar en grupo. Como ejemplo de esto formulacin de estrategias, disputas jurisdiccionales. El presidente: Esa persona puede evitar los desperdicios y deficiencias de los comits al planear la reunin, preparar la agenda, ver que los resultados de inv. estn disponible, formular propuestas y conducir la reunin con efectividad. Informes: Normalmente requiere circular minutas y verificar conclusiones.
Costos: Un comit debe valer sus costos. Puede ser difcil contar los beneficios pero el comit puede justificarse si los costos son compensados por beneficios. Concepto adicionales de grupo: Hay muchos tipos de grupos que se encuentran en la organizacin y un grupo especial es el comit ,adems de los comit, hay equipos, conferencias ,grupos de tareas y sesiones de negociacin , todos incluyan actividades de grupo.

Un grupo se puede definir como 2 o ms personas que actan de forma interdependiente de manera unificada para conseguir las metas comunes.un grupo es mas que un conjunto de individuos ,ms bien a partir de sus interacciones ,se crean nuevas fuerzas y propiedades que necesitan ser identificadas y estudiadas por s mismas. Caractersticas de los grupos Los miembros de grupos comparten una o ms metas comunes , como las metas de un grupo de desarrollar ,fabricar y comercializar un producto nuevo . Otra caractersticas de los grupos es que por norma requiere iteracin y comunicacin entre los miembros. Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas caractersticas: estructura, jerarquas, papeles, normas, liderazgo, cohesin y conflicto 1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

2. La Jerarqua de Status: Es status que se asigna a una posicin particular, es consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona. 3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempean, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles. 4. Las Normas: Son estndares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo que se desarrollan a raz de la interaccin de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignacin de recursos y normas de desempeo. 5. El Liderazgo: El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el lder ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el grupo es respetado reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el lder es la personificacin de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, adems representa los de vista de su grupo cuando interacta con lderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo. 6. La Cohesin: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo siguiente: Reducir el tamao del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible asle fsicamente al grupo. Para desalentar la cohesin del grupo:

7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, as como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.

Entre las caractersticas esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse: 1.Composicin del grupo Los grupos pueden ser homogneos o heterogneos. Los grupos son homogneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogneos no presentan estas similitudes. Cada organizacin necesita de ambos tipos de composicin. 2. Funciones Es el carcter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posicin en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posicin, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posicin cree que debe tener y una actuacin, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posicin. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos. 3. Estado Se refiere al nivel jerrquico que posee un individuo dentro del grupo o la organizacin. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado. 4. Cohesin Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. Hay varias caractersticas sociolgicas ms que deben ser reconocidas, los grupos desarrollan normas, stas se refieren al comportamiento esperado de loa miembros del grupo . si los individuos se desvan de las normas ,se ejerce presin para hacer que las cumplan . esto puede ser funcional cuando ,por ejemplo, una persona que con frecuencia llega tarde al trabajo es reprendida por otros miembros del grupo. Pero tambin hay situaciones donde los grupos pueden ser

disfuncionales. Por ejemplo ,empleados ambiciosos y muy motivados pueden ser presionados a producir en congruencia con normas generalmente aceptadas . Un tipo especial de grupo: Los grupos de enfoque (focus group): Han sido utilizados desde hace tiempo en investigacin de mercaos. Por ejemplo se pide a clientes reales o potenciales un escenario de grupo que comenten sobre un producto o servicio antes de que se emprenda una investigacin a gran escala. Los comentarios pueden ser grabados , o se pueden tomar notas.se analizan las respuestas para determinar las actitudes , percepciones o satisfaccin de los clientes con respecto al producto o servicio. Los focus group tambin pueden utilizarse para evaluar aspectos gerenciales dentro de una organizacin . la public service company of new mexico estableci seis grupos de enfoque para provocar respuestas acerca de su sistemas de evaluacin de desempeo ,compensacin y beneficios. Con base en los descubrimientos, la compaa implement un programa de benficos ms flexibles . un programa de rediseo de puestos y un nuevo proceso para la toma de decisiones . En lugar de imponer cambios organizacionales ,la compaa permiti que los empleados participaran activamente en el proceso de cambio. Focus group 2.0

Como puntos dbiles, uno de los participantes fuertes puede influir o intimidar a los dems de expresar opiniones diferentes, los participantes a menudo tratan de dar las respuestas que los hagan parecer lgicos o inteligentes o responder lo que "piensa" que todo el mundo querra escuchar, o habla de una categora cuando no es un usuario activo. A su vez, para que la muestra sea representativa, hay que usar varios grupos, lo que la hace costosa y solo aplicable a organizaciones de cierta envergadura. Hoy, con las redes sociales, con los foros de opinin y la cantidad de informacin que da a da los usuarios vuelcan en ella, cualquier empresa puede detectar necesidades muy puntuales de los clientes y, de la misma manera, dar una respuesta.

Las redes sociales permiten obtener informacin y captar tendencias de clientes y

potenciales sin grandes costos, escuchar. y al mismo tiempo captar en su base de datos esa informacin, saber los estudios cursados, experiencia profesional, sus gustos e intereses, sin duda informacin mas que valiosa para usarla en otras actividades. .Entre las ventajas que Facebook ofrece a las empresas podemos citar la interactividad. Las empresas pueden crear foros de debate con consumidores potenciales para testear nuevos productos y anticipar tendencias. Un grupo de Facebook es casi un focus group, donde los encargados de marketing de las empresas pueden escuchar lo que la red genera para despus crear la respuesta adecuada. Los grupos de discusin en lnea (que son tan informales que los usuarios realmente no piensan en ellos como si fuesen focus group) son ms probables de generar comentarios ms honestos e interesantes y pueden llegar a un nmero exponencial de consumidores, valor que sera costossimo llegar en una prueba tradicional. Por otra parte, estos clientes realmente gastan el dinero en la compaa y no son personas que encajan en el perfil demogrfico buscado o que no se preocupan por su marca. El primer paso es crear pginas en las redes sociales, en las distintas redes que la gente le gusta y con el que desea interactuar. A continuacin, pasar por los mismos pasos que tomara cuando se crea un cuestionario de un focus group tradicional, pero a medida de una navegacin online, agregando interactividad, especialmente en los casos en que usted est preguntando acerca de posibles nuevas caractersticas y funcionalidad.

Las preguntas pueden ser cerradas, del tipo de elegir una opcin dentro de las previstas y en este caso el sistema de la compaa procesar el porcentaje de respuestas. En cuanto al nombre del sitio, la empresa puede hacer las preguntas y crear los foros en un sitio institucional de la compaa y de esa forma contar con la opinin de adeptos a ella o puede crear un perfil en la red mas amplio, que indique el nombre de una categora, pero no haga alusin a la marca, se ofrezcan beneficios por participar y de esa manera tendr una muestra de sus clientes y tambin de sus detractores y de los que compran productos de la competencia, siendo esta ultima opcin mas rica en contenido de respuesta, generando mas oportunidades para innovar. Por ltimo, este testeo tiene la ventaja de la validacin posterior general de los usuarios, al generar conversacin con los mismos. En las redes, el proceso comunicacional deja de ser un monlogo (como en TV y Grfica por ejemplo) y la

empresa sabe que aquello que diga o proponga puede ser contestado, aprobado o descalificado por el usuario de manera rpida y sencilla, permitiendo validar los resultados del focus group 2.0 casi en tiempo real, evitando conclusiones del informe y posteriores acciones comerciales, que la empresa percibe de una forma, pero que el usuario ve de otra manera Funciones y ventajas de los grupos: Funciones y ventajas de los grupos Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificacin de conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Como ya se seal, ejercen presin sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. Son tiles adems en la toma de decisiones y la negociacin. Miembros con diversos antecedentes pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones individuales.

Los conceptos referidos a los grupos son muy importantes para algunos de los temas tratados en otros captulos de este libro. Especficamente, diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicacin. As, la comunicacin diferir cuando se le canalice a travs de un miembro clave o fluya libremente entre todos los miembros de un grupo. Es difcil considerar como equipo a varias personas cuando cada una de ellas se comunica slo con el jefe; el trabajo en equipos implica una comunicacin abierta entre todos los miembros del grupo. Asimismo, cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivacin. Si por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de objetivos, es probable que se comprometan ms

profundamente con el cumplimiento de las metas grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La comprensin de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre lderes y seguidores, as como al de las interacciones entre todos los miembros del grupo. En pocas palabras, la posesin de conocimientos sobre los grupos es importante para el ejercicio de todas las funciones administrativas, y en particular para la funcin de direccin. Los grupos son una realidad tanto de los mbitos organizados como de los no organizados. Es importante saber cmo funcionan y hacer un uso eficaz y eficiente de ellos en situaciones que favorecen la accin grupal.

Los grupos tambin ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfaccin social a sus miembros, lo mismo que una sensacin de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los individuos. Otro beneficio de los grupos es que promueven la comunicacin. sta bien puede ser del tipo ''toma y daca" en una reunin formal o adoptar la modalidad de redes naturales, que es la comunicacin informal mediante la cual los miembros de un grupo estn al tanto de "lo que realmente ocurre en la empresa". Asimismo, los grupos dan seguridad. En ocasiones se forman sindicato precisamente por esta razn: para dar a sus miembros seguridad en su empleo.

Finalmente, los grupos ofrecen oportunidades de acrecentamiento de la autoestima por medio del reconocimiento y aceptacin de los iguales.

EQUIPOS Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo de lo que se responsabilizan. Esta definicin posee tres puntos clave que deben recordarse. En primer lugar, los equipos se forman con 2 o ms personas; pueden ser grandes, aunque casi todos suelen ser pequeos, menos de 15 individuos. En segundo lugar, los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo. En tercero, comparten un objetivo, sea construir una casa, disear un sistema de red o lanzar una nave al espacio. Por otro lado, son cada vez ms los empleados a lo que se asigna a realizar tareas en equipo.

MODALIDADES DE EQUIPOS En las organizaciones pueden existir, y de hecho hay, muchas clases de equipos. Son tres las modalidades ms importantes: funcionales, interfuncionales y autoadministrados. EQUIPOS FUNCIONALES Un equipo funcional est integrado por un jefe de lnea y subordinados. Por lo general, esta clase de equipo se asocia con la jerarqua vertical tradicional. En organizaciones estructuradas de acuerdo con lneas funcionales (como produccin, contabilidad, mercadeo, investigacin y desarrollo, y administracin de recursos humanos), el equipo funcional forma por lo general un departamento. No hay consenso en cuanto al estilo del liderazgo especfico que emplean los lderes del equipo funcional. De todas formas, en muchas situaciones, el tamao del equipo, la descripcin de la tarea y el tipo de integrantes desempean una funcin importante en la determinacin del estilo de liderazgo. Por ejemplo, los lderes de los equipos funcionales de pequeo a mediano tamao suelen aplicar un estilo de liderazgo ms centralizado y jerrquico. Los equipos funcionales con tareas rutinarias y normalizadas cuentan por lo general con lderes que emplean un estilo de liderazgo centralizado. Los equipos funcionales adquirieron popularidad en respuesta a los amplios movimientos de expansin, estratgicos pero han perdido vigencia ahora que las compaas buscan formas de servir mejor a los clientes y aumentar la velocidad, flexibilidad y calidad. Una consecuencia negativa no planeada de los equipos funcionales es que sus integrantes suelen concentrarse en la misin local y no en la global de la empresa, lo que ha propiciado un cambio orientado hacia los equipos interfuncionales. EQUIPOS INTERFUNCIONALES Un equipo interfuncional est formado por integrantes de distintos departamentos o unidades de la organizacin. Entre los miembros de esta clase de equipos tal vez haya representantes de organizaciones externas, digamos, proveedores, clientes y socios de capital de riesgo. Al equipo se le confiere la responsabilidad de planear y realizar proyectos que exigen coordinacin, cooperacin y aportaciones considerables de todas las partes relacionadas; por ejemplo, crear un nuevo producto en una organizacin manufacturera o idear un curso interdisciplinario para una escuela o una universidad. En una organizacin es posible que se formen equipos interfuncionales para actividades, proyectos o grupos de clientes distintos. Pueden ser modificaciones temporales o permanentes a la estructura formal de la organizacin. La mayora de los miembros de este tipo de equipos son tambin integrantes de un departamento funcional o de productos y/o servicios de la empresa, lo que con frecuencia genera conflictos de roles e identidades sociales de competencias encontradas. Los equipos interfuncionales por lo general cuentan con un lder, elegido por la alta direccin. Los lderes cumplen con una funcin determinante en esta modalidad de equipos; pueden influir en el esfuerzo, la cohesin, la eleccin de objetivos y la consecucin de metas. El gerente de un equipo interfuncional debe comenzar por asegurarse de que todos entiendan de igual modo el objetivo

del conjunto; definir las funciones y los compromisos bsicos de cada miembro; negociar los tiempos con los integrantes del equipo y otros equipos y otros recursos que aquellos aportarn; estar preparado para afrontar conflictos de orden personal, de roles con los objetivos y de desempeo; actuar ms como facilitador que como gerente; y, por ltimo, supervisar y evaluar el proceso y la evolucin continua del equipo. Los equipos interfuncionales ofrecen diversos beneficios potenciales a una organizacin. Reunir a la gente apropiada le da al equipo ms pericia que la que tienen los departamentos funcionales para tomar decisiones importantes de diseo y operativas. Cuando personas con distintas funciones asignadas trabajan conjuntamente en un proyecto al mismo tiempo en lugar de hacerlo de manera secuencial, contribuyen a mejorar la coordinacin y evitar muchas dificultades. La diversidad de antecedentes de los miembros potencia la creatividad en la generacin de ideas y soluciones a los problemas. Trabajar en un equipo interfuncional ayuda a que los miembros vean un problema a un reto desde pticas diferentes y no desde un punto de vista estrictamente funcional. Los integrantes adquieren nuevas habilidades que luego transmiten a su trabajo y a equipos futuros. Por ltimo, la sinergia positiva que se da en los equipos efectivos puede contribuir a que se alcance un grado de desempeo que rebase la suma individual de los miembros. Los equipos interfuncionales son a menudo el primer paso que da una organizacin hacia una mayor participacin y delegacin de autoridad en los empleados. Estos equipos pueden convertirse a corto plazo en equipos autoadministrados, lo que representa un cambio fundamental en la organizacin del trabajo. El enfoque del liderazgo desde la perspectiva de la orientacin al grupo pareca satisfacer los requisitos del equipo interfuncional. Desde este punto de vista, la funcin del lder es servir como consultor, defensor o facilitador, ms que como gerente en una funcin rectora. EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS Un equipo autoadministrado (EAA) est constituido por integrantes o unidades diferentes de una organizacin a quienes se les confiere autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas a fin de lograr los objetivos del conjunto. Por lo general, la direccin es la que determina la misin, el alcance de las operaciones y el presupuesto de esta clase de equipo. En l se delegan las decisiones operativas, como fijar metas de desempeo y su evaluacin, determinar tareas y programas de trabajo, y manejar los conflictos. La cantidad de autoridad delegada vara de una organizacin a otra. Por ejemplo, en algunas, tal vez se confiera al EAA la responsabilidad primaria de tomar decisiones relacionadas con el personal, como elegir al lder del equipo, contratar y despedir a los miembros y determinar los mrgenes de compensacin (dentro de los lmites especficos). En otras organizaciones, tales decisiones se reservan a la direccin. Los equipos autoadministrados suelen verse con mucha frecuencia en labores de manufactura, pero encuentran una aplicacin cada vez mayor en el sector servicios. Las empresas estn descubriendo que los EAA crean un ambiente de trabajo que estimula a la persona a automotivarse. Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin,

los EAA inspiran a los empleados para que se vinculen con la visin de la empresa e manera muy especial: perciben a la compaa como el medio por el que pueden influir en aspectos claves y desarrollar sus habilidades de liderazgo. En el contexto de los equipos autoadministrados, prevalece el estilo de liderazgo orientado al grupo, segn el cual, el grupo en su conjunto debe compartir la responsabilidad de las funciones de liderazgo. Con la finalidad de crear el entorno adecuado para la introduccin de equipos autoadministrados y respaldar el concepto de equipo, deben hacerse ajustes en las prcticas de liderazgo, los sistemas de incentivos, de soporte en las comunicaciones y las polticas de desarrollo profesional de la organizacin. Adems, los administradores deben entender los costos y desafos que conlleva el trabajo en equipo. Los equipos de trabajo autoadministrados fomentan la productividad y la calidad, y en su punto ptimo rinden buenos frutos, pues la mayora de los integrantes son personas orientadas a los objetivos que experimentan satisfaccin al lograr las metas con los dems. Sin embargo, para alcanzar este ideal, los miembros de un equipo deben contar con un objetivo en comn, precisar funciones y metas, los recursos necesarios para trabajar en forma productiva y tener suficiente lealtad como para ver la consecucin de un proyecto.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS Definicin de Roles de Liderazgos El lder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los lderes informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. Normas Durante el establecimiento de normas el grupo traza su visin a largo plazo de la finalidad del equipo y de su funcionamiento a travs del tiempo. Las cuales se refieren a la conducta esperada de los equipos. Cohesin Este es un indicador muy importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado el grupo cuanto ms slidos sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al mismo tanto mayor ser su influencia. Es decir personas con habilidades, talentos, experiencias y antecedentes se han reunido con el objeto de lograr un propsito compartido o meta comn.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO La formacin de equipos pequeos pasa por cinco etapas a lo largo de su desarrollo, el cual describe su formacin progresiva a partir de una serie de personas, las cuales comparten un

propsito comn, hasta que funcione todo adecuadamente. A continuacin se enuncian las etapas: La formativa Es el comienzo del grupo cuando sus miembros empiezan a conocerse mutuamente y a percatarse de los puntos fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. El grupo, explorando lo que funciona y no, establece reglas bsicas, implcitas y explcitas, que abarquen la ejecucin de tareas especficas, as como la dinmica general del grupo. La confrontativa En esta etapa el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los conflictos inherentes al mismo y se enfrasca en la formulacin de soluciones que lo mantienen concentrado en su trabajo. La normativa Mediante el establecimiento de normas, el grupo traza su visin a largo plazo de la finalidad del grupo y de su funcionamiento a travs del tiempo. Lo que se conoce como proceso de desarrollo de valores compartidos. La activa El grupo acta como unidad a pleno rendimiento. La estructura del grupo sostiene y facilita la dinmica y la actuacin del grupo. La disolutiva Esta se aplica a grupos organizados para tareas a corto plazo y se insertan sus miembros en otros grupos de tarea

FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El trabajo en equipo va a funcionar de acuerdo al contenido, tarea y proceso, que se desarrolla en una determinada empresa en funcin de las metas y objetivos propuestos. Tambin considerando importante las normas para el buen funcionamiento de los mismos.

TCNICAS GRUPALES DEL TRABAJO EN EQUIPO En las reuniones con el equipo, todas las herramientas que se utilicen deben facilitar la interaccin grupal para generar resultados positivos y productivos. Dentro de las tcnicas ms recomendadas para un buen funcionamiento de los equipos tenemos:

Brainstorming (Sesin de tormenta/torbellino de ideas) El Brainstorming es un proceso grupal en el cual los individuos desatan o generan ideas libremente, sin crticas ni profundas meditaciones. En este sentido, las sesiones de Brainstorming no determinan una solucin, sino que proponen varias. Para las sesiones de Brainstorming ms importantes se requiere la intervencin de un facilitador. El facilitador acta pero debe tener aparentemente escaso o ningn inters en el resultado del proceso. Un buen facilitador garantiza la participacin equitativa entre los miembros y alienta la mxima aportacin de ideas por parte del grupo. Tcnica de Delphi (consenso del pequeo grupo o de la opinin experta) La tcnica de Delphi es una tcnica interactiva para llegar a un consenso en un Equipo de Trabajo mediante las aportaciones de un grupo de experto simulado..Los expertos reciben un documento con los temas que deben comentar. Sin discutir entre s, envan sus comentarios al facilitador. Todos los comentarios se aaden al documento inicial y ste se redistribuye al grupo. Este proceso contina hasta que se logra un consenso, lo cual puede requerir tres, cuatro o ms intentos. Es un mtodo particularmente til para eliminar conflictos de personalidad en reas tcnicas. Tambin es til para evitar que las personalidades ms fuertes impongan sus puntos de vista en la discusin. Tcnica de Grupos Propiamente Dicha La Tcnica de Grupos Propiamente Dicha (TGPD) es similar al proceso de Brainstorming y a la tcnica de Delphi, pero ms estructurada, ms orientada a la decisin y adecuada a los problemas especializados que requieren un cierto grado de pericia. Se requiere un grupo de pequeo a mediano (entre 10 y 15 miembros). Tambin podra ser calificada como una sesin de Brainstorming estructurada y silenciosa, con un proceso de anlisis de la decisin. El facilitador abre lneas de comunicacin y garantiza (y requiere) la participacin de cada miembro. Durante el proceso de decisin se busca el consenso, antes que la regla de la mayora. Permite a todos los miembros expresar su opinin.

PARA TOMAR EN CUENTA Equipos solucionadores de problemas: Hace quince aos atrs apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunan unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo. En estos equipos sus integrantes comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos

la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones ms practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la dcada de los 80, fue la de los crculos de calidad. CRCULOS DE CALIDAD Grupo de personas de la fuerza de trabajo, por lo general dentro de un departamento, que se rene cada semana en forma voluntaria para estudiar los problemas de calidad que ocurren dentro de su departamento. Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para un mismo supervisor que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin. ATRIBUTOS DEL CRCULO DE CALIDAD La participacin en unos Crculos de Calidad es voluntaria. Son grupos de 4 a 6 personas en talleres pequeo, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros de los Crculos de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Por lo general es un supervisor. La junta del gobierno de la direccin establece los objetivos, polticas y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad. PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos de Calidad procuran que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. La potenciacin constante del factor humano genera resultados que suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms ptimas.

PRINCIPIOS DE LOS CRCULOS DE TRABAJO

 Reconocimiento de todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo.

CONDICIONES DE LOS CRCULOS DE TRABAJO Participacin voluntaria. Formacin: La formacin no debe enriquecer solo al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud. Trabajo en Grupo: El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Crculos. Grupo democrtico y reducido. Respeto al compaero. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Respetar el horario. Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa. Apoyo de la alta direccin.

EFECTOS FAVORABLES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD 1. Efectos de los Crculos de Calidad sobre las caractersticas individuales. - Los Crculos de Calidad le permiten al individuo mejorar sus aptitudes personales. - Los Crculos de Calidad aumentan la autoestima del individuo. - Los Crculos de Calidad ayudan al trabajador a cambiar ciertas caractersticas de su personalidad. 2. Efectos de los Crculos de Calidad sobre las relaciones con los dems. - Aumentar el respeto del supervisor por sus trabajadores. - Aumentar la comprensin del trabajador de las dificultades a las que se enfrenta el supervisor. - Los Crculos de Calidad aumentan el respeto de los administradores por los trabajadores. 3. Efectos de los Crculos de Calidad sobre los trabajadores y sus actitudes hacia la compaa. - Cambian algunas aptitudes negativas de los trabajadores. - Reducen los conflictos en el ambiente de trabajo.

- Ayudan a los trabajadores a entender mejor las razones por las que muchos problemas no se pueden resolver tan rpido. - Inculcan en el trabajador una mayor comprensin de la importancia de la calidad del producto. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO En primer lugar, en una situacin en la que participa un equipo es posible lograr sinergia, con lo cual la aportacin total del equipo sobrepasa la suma de las diversas contribuciones individuales. La sinergia comprende una cooperacin creativa, que un acadmico ha descrito como algo similar a dos manos que trabajan juntas para realizar varias veces la labor de una sola. En segundo lugar, los miembros del equipo evalan a menudo lo que piensan unos y otros, por lo que el conjunto tiene probabilidades de evitar errores importantes. Este hbito de apoyo y evaluacin recprocos por parte de los compaeros ayuda a que los equipos tomen mejores decisiones y protege a una empresa en contra de sorpresas desagradables. En tercer lugar, los equipos pueden contribuir, y de hecho lo hacen bien, al mejoramiento e innovacin continuos. Por ejemplo, muchas empresas en el mundo han descubierto que los equipos autoadministrados crean un ambiente de trabajo que automotiva a las personas. Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los integrantes reflejan una mayor satisfaccin con su trabajo. Por ltimo, ser miembro de un equipo posibilita la satisfaccin de mas necesidades que cuando una persona trabaja sola; entre stas se halla la necesidad de afiliacin, la de seguridad, la de autoestima y la realizacin personal. DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO La labor de un equipo tiene ciertas desventajas tanto para las organizaciones como para los individuos. Un problema comn es que los integrantes se enfrentan a la presin de ajustarse a las normas de desempeo y comportamiento del grupo. Un miembro de un equipo podra verse aislado por ser mucho ms productivo que sus compaeros de trabajo. El rechazo de la responsabilidad individual, conocida tambin como ocio social, es otra dificultad que se advierte con frecuencia en los grupos. El ocio social es un fenmeno de reduccin de esfuerzo cuando no se es responsable individualmente del trabajo. Otra desventaja que se asocia con los grupos o equipos que tienen una gran cohesin es la reflexin grupal. La reflexin grupal es un fenmeno que se da cuando los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en una decisin no por su mrito, sino porque no estn dispuestos a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar un punto de vista de la mayora o presentan una opinin que difiere del resto. Los valores culturales del grupo consisten en llevarse bien en lugar de hacer las cosas bien. Generalmente, los integrantes se esfuerzan ms por la unanimidad que por evaluar de manera concreta y objetiva los cursos de accin. Si bien la cohesin es una cualidad deseable para los equipos, los que estn muy cohesionados tambin pueden convertirse en el peor de los casos, en una fuente de conflicto para otros equipos. Quiz estn tan unidos, al punto de parecer pandillas, que la interaccin o la influencia externas sean mnimas, y por lo tanto, propicien un campo de cultivo de conflictos significativos

entre grupos. Un equipo de produccin, por ejemplo, podra dedicar una cantidad de energa considerable a generarle problemas al equipo de mercadotecnia debido a que este ltimo exige modificaciones constantes en los diseos de los productos para satisfacer las necesidades de los clientes. EQUIPO VIRTUAL Un equipo virtual es un grupo de trabajo real. Las personas son reales y el trabajo es real. La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a travs de una comunicacin que no es cara a cara sino por correo electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico del grupo o videoconferencia. La mayora de estos equipos incorporan algn nivel de interaccin personal. Muchos celebran conjuntamente una primera reunin general para luego reunirse slo en momentos clave durante el desarrollo de un proyecto. En nuestro tiempo, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compaa puede permanecer abierta las 24 horas del da, y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas. A menudo, son ms dinmicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio fsico. Sin embargo, para obtener un mximo rendimiento de los equipos virtuales, es necesario tener en cuenta una serie de desafos especficos que provienen de la diversidad de sus integrantes y del hecho que los miembros no estn fsicamente juntos (e incluso tal vez no se encuentren en la misma zona horaria). Su entorno inmediato y otros compromisos pueden exigir su atencin. Sus prioridades personales son muy distintas. Y an as han de compartir el espacio, y a menudo, el tiempo para formar un equipo. Por lo tanto, si trabaja con un equipo virtual de mbito mundial tal vez le resulte til realizar un anlisis cultural. Cmo reunir un equipo virtual? 1) Defina el propsito El mejor sistema para predecir el xito del equipo virtual es la claridad de su objetivo y el proceso de participacin mediante el cual el grupo lo consigue. El equipo virtual requiere claridad y enfoque. Para crear un enfoque y comunicarlo, siga los mismos pasos que cualquier lder. 2) Elija el equipo virtual Emplee los criterios que utilizara para seleccionar los miembros de cualquier equipo. Pero adems busque miembros que tengan un alto grado de auto disciplina y motivacin. El miembro del equipo ser responsable de seguir el plan previsto y solicitar ayuda cuando sea necesario. Un

equipo virtual no es el lugar adecuado para personas que necesitan una gran cantidad de supervisin.

3) Elija gente abierta a nuevas tecnologas Los miembros pueden necesitar aprender nuevas tecnologas que permitirn a todos los integrantes del equipo conectarse y comunicarse entre ellos. 4) Elija gente con aptitudes comunicativas Los miembros del equipo deben ser capaces de escribir correctamente y hablar con fluidez por telfono.

CASO: FUSIONARSE O NO FUSIONARSE: ESA ES LA CUESTION PARA HP, COMPAQ Y FIORINA, DIRECTORA EJECUTIVA DE HP El negocio de la alta tecnologa est cambiando rpidamente. Algunas compaas como DELL e IBM, han adquirido fortalezas y plantean una amenaza para otras compaas como HewlettPackard (HP) y Compaq. La fusin pareca tener sentido para las dos ltimas, o lo tena? Al centro de la decisin de la fusin estaba la directora ejecutiva de HP, Carleton (Carly) S. Fiorina, quien fue instrumental en la ingeniera para la fusin propuesta. Al otro lado estaba Walter B. Hewlett, el hijo de uno de los fundadores de HP Corporation, conocida por su cultura organizacional humanstica. Hewlett, representando a la fundacin HP, se opona a la fusin. As, la decisin final de la fusin sera una decisin de grupo. La seora Fiorina, una persona extraa, fue trada para encabezar a HP con la meta de vigorizar la organizacin y llevar a la compaa en una nueva direccin. Hubo argumentos que apoyaban la fusin con Compaq, pero tambin haba motivos para no seguir esa estrategia. Despus de que se anunci la fusin, las acciones de ambas compaas cayeron. Cada compaa tiene sus fortalezas y debilidades, pero tambin hay un traslape de sus respectivas productos y servicios. Las fortalezas de HP estn en sus sistemas de imgenes y de impresin. Sus negocios de software y servicios tienen potencial de crecimiento, aunque solo una pequea parte del negocio total. La compaa tambin es fuerte en servidores UNIX, rea denominada por Sun Microsystems. Quiz ms importante, HP tiene una excelente reputacin por la innovacin y calidad. Las fortalezas de Compaq, por otra parte, estn en el negocio de hardware y sus fuertes canales de distribucin. Ms an es conocida por sus servicios de tecnologa en la informacin, proporcionando soluciones de una sola escala.

Pero ambas compaas tambin tienen sus debilidades. Para HP, una es la declinacin del crecimiento del mercado de la computadora personal (PC), donde es difcil competir con IBM y Dell. Tambin es dbil en el mercado de servidores, que tiene potencial de utilidades (pero observe que Dell tambin se adentra en este mercado). La direccin de la compaa es un tanto vaga y no es lo bastante agresiva en el mercado, problema que se supona, resolvera Fiorina. En lugar de ello, perdi la confianza de una porcin de la fuerza de trabajo. Una de las debilidades de Compaq al momento de la fusin propuesta era su elevado inventario. En contraste, su competidor Dell tomaba pedidos y adaptaba computadoras, reduciendo as su costo de inventario. De igual modo, la fortaleza de Dell en los negocios en lnea mostraba la debilidad de Compaq en esa rea. Est claro que una fusin entre HP y Compaq podra ser benfica al combinar ambos productos y servicios (a pesar de algunos traslapes), aun cuando haba varios argumentos que podran presentarse contra la fusin. Uno sera la dificultad de fusionar dos empresas grandes (150 000 empleados alrededor de 160 pases). An ms, el mercado de la PC est perdiendo importancia, y competidores como IBM y Dell estn mejor posicionados en ese campo. Tambin sera difcil fusionar dos compaas con diferentes culturas de organizacin. Ciertamente, la oposicin a la fusin de Walter Hewlett, que estaba en el consejo de HP, tambin entorpeca tal medida estratgica. HP y Compaq sostenan que la situacin competitiva pareca demandar la fusin, que podra resultar en ahorros de costos (estimados en 2.5 millones de dlares para el ao 2004, pero eso pareca demasiado optimista). Tambin, compartir la tecnologa y la consolidacin de los clientes de ambas compaas beneficiara a la nueva HP fusionada, que rivalizara con IBM en tamao. Aun cuando Fiorina sostena la fusin propuesta con firmeza, tambin deba comprender los riesgos de la fusin y sopesar los pros y contras de esta medida estratgica, riesgos, no slo para la compaa, sino para su supervivencia en HP. La decisin de fusionarse o no fusionarse fue una decisin de grupo. La Fundacin David y Lucile Packard, dirigida por los hijos de los fundadores de la compaa, votaron en contra de la fusin. El intento legal del seor Packard no tuvo xito y la fusin procedi. La pregunta ahora es, puede la seora Fiorina, que fue calificada como la mujer ms poderosa en los negocios de Estados Unidos, construir un equipo administrativo de cohesin a pesar de la divisin dentro de HP y las culturas diversas de HP y Compaq? Consideraciones para el anlisis del caso 1. El caso est claro. Existe una idea de fusin latente en las directivas de las compaas HP y Compaq para que puedan competir a la par de dos grandes monstruos del rubro como IBM y Dell. Sin embargo dentro de HP hay una posicin dividida con respecto a esta estrategia. 2. Como dentro de HP no hay una sola posicin es necesario tomar la decisin en grupo.

3. El grupo, que tiene la decisin final de fusionarse o no fusionarse, deber tomarse el tiempo necesario para elegir la decisin correcta. En primer trmino se deber ver las fortalezas y debilidades de ambas compaas.

Fortalezas

Debilidades

HP - Sistema de impresin y reproduccin de imgenes. - Sector software y servicio tiene potencial de crecimiento - Servidores UNIX - Reputacin excelente de innovacin y calidad. - Reduccin del crecimiento del mercado de la PC (IBM Y Dell bien posicionadas). - Mercado de servidores. - Direccin de la compaa es un tanto errtica y le falta vigor en el mercado.

Compaq - Hardware y slidos canales de distribucin. - Servicios de la tecnologa de la informacin (TI) que proveen soluciones en un solo lugar.

- Demasiado inventario. - Negocio en lnea.

4. Luego, base a lo anterior el grupo deber analizar los pros y los contras de la fusin.

Fusionarse
Beneficio para ambos al combinar servicios y productos Ahorrara costos

No fusionarse
Oposicin de Walter B. Hewlett Culturas muy diferentes Dificultad de fusionar dos compaias grandes

5. Como vemos hasta el momento las cosas estn emparejadas. Es cuando nos preguntamos entonces, como Fiorina pudo influir en los miembros del grupo para que apoyaran la fusin a pesar de la negativa de Walter. Sin lugar a dudas Fiorina debi ser una lder convincente y que pudo lograr la identificacin de los dems miembros del grupo con sus ideales de fusin. 6. Por ltimo, sabemos que la fusin se dio. Entonces que debera hacer Fiorina para formar un equipo administrativo cohesivo de las compaas combinadas. Esta interrogante es muy interesante porque ataca directamente a las causas o factores de los conflictos en un equipo o grupo de trabajo. a. En primer lugar Fiorina debera reunir a las personas que no tengan problemas con las diferencias de culturas. Es decir a personas ecunimes y verstiles en sus paradigmas para que no haya rencillas en el pensamiento individualista de las empresas originales. b. Hacer entender al equipo que ellos como miembros de este son los mejores de su clase a quienes se les ha encomendado pilotar esta nueva empresa que har la diferencia en el mercado frente a IBM y Dell. Esto fomentar el orgullo del grupo quienes se sentirn ms apegados al grupo. c. Fiorina deber ser una lder participativa. Las participaciones en las decisiones hace que los miembros del equipo se involucren ms entre ellos y luchen por alcanzar sus metas. d. Por ltimo Fiorina deber saber recompensar a los miembros de su equipo administrativo cuando ellos se lo merezcan.