DESARROLLO La calidad de un producto es una resultante, que emerge debido a una interrelacin de un conjunto de procesos que tienen lugar

dentro y fuera de las organizaciones empresariales. Muchas veces se ignora o se subvalora las caractersticas tan complejas que presenta tal sistema de procesos, incluso algunas personas y en empresas se considera que el proceso de produccin y/o de prestacin de servicios es el nico responsable de lograr la calidad que las personas esperan y exigen. En este trabajo se tiene como objetivo argumentar y demostrar desde la Teora Holstico Configuracional (Fuentes Gonzlez, H. y lvarez Valiente, I. 2002) cmo el proceso de la gestin de la calidad de los productos es mucho ms compleja y que no basta solo con el proceso de produccin y/o servicio. La Teora Holstico Configuracional constituye una aproximacin terica a la comprensin de los procesos sociales, desde la cual se interpretan dichos procesos como: sistemas de procesos conscientes, de naturaleza holstica y dialctica. Consciente: Por la marcada relacin entre lo objetivo y lo subjetivo, traducido en la intencionalidad y el protagonismo de los sujetos que participan. Holstico: Por el carcter totalizador de su naturaleza, lo que impone la restriccin de no reducir su anlisis al desmembramiento de sus partes, sino ampliarlo al establecimiento de nexos entre expresiones de su totalidad. Dialctico: Por el carcter contradictorio de la relacin que dentro de ste se producen y que constituyen su fuente de desarrollo y transformacin. Dicha teora opera con el siguiente sistema de categoras:

Configuraciones del proceso. Dimensiones del proceso. Eslabones del proceso.

Configuraciones del proceso: Constituyen aquellos rasgos y expresiones dinmicas del objeto (sistema de proceso), que al relacionarse e interactuar dialcticamente con otros de la misma naturaleza, se integran formando un todo que va adquiriendo niveles cualitativamente superiores de organizacin. Dimensiones del proceso: Son aquellas expresiones de la totalidad que dan cuenta del movimiento, de la transformacin del proceso y que conllevan a una nueva cualidad de carcter trascendente con la cual se identifica, y que es el resultado de dicho movimiento. Eslabones del proceso: Son aquellas expresiones de la totalidad que en sus relaciones dan cuenta de la lgica interna de la misma. Aplicando el sistema de categoras (configuraciones del proceso, dimensiones del proceso y eslabones del proceso) de la Teora Holstico Configuracional al estudio del proceso de la gestin de la calidad en la produccin y los servicios, se obtienen las precisiones que se expresan y explican a continuacin. Las configuraciones del proceso de gestin de la calidad son: problema de la gestin de la calidad, poltica de la calidad, objetivos de la calidad, objeto de la gestin de la calidad, circunstancia de la gestin de la calidad, mtodo de la gestin de la calidad y resultado de la gestin de la calidad.

El problema de la gestin de la calidad en la produccin y los servicios es la necesidad social de productos y servicios poseedores de las caractersticas de calidad capaces de satisfacer las necesidades especficas en materia de producto y/o servicio de los clientes. La poltica de la calidad son las intenciones globales y orientacin de una organizacin empresarial relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Los objetivos de la calidad son metas de calidad que se quieren alcanzar, es algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. El objeto de la gestin de la calidad son las necesidades y expectativas de los clientes, en materia de productos, las cuales transitan por distintos niveles de determinacin a travs de sucesivas transformaciones en los diferentes procesos que interrelacionados propician que se genere la calidad como totalidad. Dichos niveles de determinacin del objeto son los diferentes estados en que se manifiesta el mismo, que van desde las necesidades y expectativas potenciales de los clientes en materia de productos, pasando luego por necesidades y expectativas reales de los clientes (requisitos del cliente), despus por especificaciones tcnicas (requisitos del producto) hasta llegar a las caractersticas de calidad del producto. La circunstancia de la gestin de la calidad es la configuracin del proceso donde se identifica y transforma el objeto de la gestin de la calidad y donde adems se resuelve el problema. Constituye el escenario donde se ejecuta el proceso de la gestin de la calidad formado por parte del entorno organizacional en interrelacin con el nivel estratgico interno, el cual a su vez se interrelaciona con los procesos a nivel operativo. En esencia la circunstancia del proceso de la gestin de la calidad se manifiesta como un sistema abierto de procesos de naturaleza dinmica de una alta complejidad, formado por los procesos segn el ciclo de vida de un producto en interrelacin con el proceso de gestin estratgica de la calidad. En dichas circunstancias se presentan varias relaciones contradictorias siendo la fundamental la que se da entre: la calidad como una totalidad y los procesos en que ella se genera. El mtodo de la gestin de la calidad es el modo de enfrentarse al problema de la gestin de la calidad en las circunstancia de la gestin de la calidad por parte de los hombres que lo llevan a cabo, a travs de una secuencia interactiva, hermenutica y dialctica de pasos a travs de la cual se transforma gradualmente el objeto de la gestin de la calidad, con vistas a alcanzar los objetivos de la calidad. El resultado de la gestin de la calidad es la configuracin que integra a las dems. Es la materializacin en productos, del objeto de la gestin de la calidad en su ltimo nivel de determinacin con vistas a lograr la satisfaccin de los clientes. Las dimensiones y eslabones en el proceso de gestin de la calidad surgen a partir de las relaciones dialcticas entre las configuraciones previamente definidas (Ver figura 1) El problema de la gestin de la calidad en la produccin y los servicio constituyen la configuracin que origina el proceso de la gestin de la calidad y como antinomia de sta aparecen en las organizaciones empresariales la configuracin poltica de la calidad, siendo la configuracin objetivos de la calidad la que juega un papel de elemento mediador entre las dos primeras. En la relacin entre el problema de la gestin de la calidad y la poltica de la calidad, lo primario es el problema, mientras que la poltica de la calidad expresa la solucin del problema, al ser esta las intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a

la calidad, siendo los objetivos de la calidad la configuracin que sintetiza a las anteriores, ya que estos se enuncian y despliegan por toda la organizacin empresarial, siendo coherentes con la poltica de la calidad. Las anteriores relaciones contradictorias originan un movimiento en el objeto (proceso de gestin de la calidad en la produccin y los servicios), que en este caso se concreta en el eslabn de diseo del proceso de la gestin de la calidad en la produccin y los servicios. Las relaciones dialcticas que se manifiestan entre las tres configuraciones que caracterizan al primer eslabn, revelan determinadas cualidades del objeto, apareciendo una dimensin estratgica. E l segundo eslabn del proceso de la gestin de la calidad, es el de la dinmica de dicho proceso. En este eslabn la configuracin objeto de la gestin de la calidad es lo primario (tesis), mientras que la configuracin objetivos generales de la calidad es la anttesis de la primera, siendo la configuracin mtodo de la gestin de la calidad la que juega el papel de elemento mediador de las dos primeras. Las diversas relaciones contradictorias que se dan entre estas tres configuraciones antes enunciadas se desarrollan en el contexto de otra configuracin que se denomina: circunstancia del proceso de gestin de la calidad. En dicha circunstancia va ocurriendo, teniendo como base el mtodo de la gestin de la calidad, la transformacin del objeto de la gestin de la calidad por diferentes niveles o estados de determinacin a partir de los objetivos generales de calidad, los cuales necesariamente se tienen que desplegar y concretarse en las diferentes transiciones que sufre el objeto. Las relaciones dialcticas que se manifiestan entre estas configuraciones en este segundo eslabn, permite que se genere una dimensin transformadora. El eslabn de la dinmica del proceso de gestin de la calidad en la produccin y los servicios a su vez posee una lgica interna determinada por los subeslabones que lo conforman y a los que son inherentes determinadas configuraciones y dimensiones segn se muestra en la figura 1. Dichos subeslabones y dimensiones surgen debido a las transformaciones que tienen lugar en el objeto de la gestin de la calidad a travs del mtodo de la gestin de la calidad. El tercer eslabn del proceso de la gestin de la calidad de la produccin y los servicios es el de control. En este eslabn la configuracin objeto de la gestin de la calidad es lo primario, siendo los objetivos generales de calidad antinomia de la primera y la configuracin resultado de la gestin de la calidad, sntesis de las anteriores. Las relaciones dialcticas que se dan entre estas configuraciones en este eslabn dan lugar a que se manifieste una dimensin de mejoramiento. Conclusiones 1. 2. La Teora Holstico Configuracional ofrece un apropiado marco terico y metodolgico desde donde poder establecer las relaciones de la naturaleza dialctica entre las configuraciones de los procesos que constituyen regularidades y se manifiesta en los eslabones del proceso. 3. La categora configuracin es la piedra angular en la interpretacin y caracterizacin de los procesos sociales y su unidad de anlisis son las relaciones dialcticas entre las configuraciones. 4. La aplicacin de la Teora Holstico Configuracional en la modelacin del proceso de la gestin de la calidad en la produccin y los servicios, posibilit una nueva comprensin de este proceso a partir de la revelacin de las diferentes expresiones de su totalidad que dan cuenta de sus rasgos, cualidades transcendentes y lgica interna.

http://www.monografias.com/trabajos13/armaira/armaira.shtml 1/12/10 alas 6.28pm

Gestin de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad. La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo. Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes. Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible. 2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el xito de muchos productos japoneses da fe de este hecho. La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se ocupa de los recursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es competencia de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prcticamente idnticos y con un nmero de trabajadores parecido. Segn la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad. John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La reduccin del coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que si se duplicara las ventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en mala calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html 1/12/10 6.30

Introduccin
En las ltimas dcadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidacin de la globalizacin de los mercados hasta la revolucin continua en las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Las empresas, en esta primera dcada del siglo XXI, deben enfrentarse a realidades inevitables. Una de ellas es la creciente demanda del pblico de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto a los productos o servicios que ofrecen. La Calidad ha dejado de ser un aspecto ms y se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual cualquier empresa estar condenada al fracaso y a su posterior desaparicin. En la actualidad el coste es un factor indispensable y de mayor visibilidad en las empresas. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costes, ni siquiera puede ingresar en el mercado y si a esto se agrega la relacin coste calidad, se estar ante una formula que quien no logre satisfacerla no podr mantenerse en el mercado y menos an entrar a nuevos. La Calidad pas de considerarse tan slo un desafo retrico, a ser un requisito previo para la competitividad, y su papel resulta cada vez ms relevante para un desempeo eficaz de las organizaciones. Su nivel de importancia es valorado como muy significativo por acadmicos y empresarios. Los tericos de management han insistido en que la Calidad ha de ser un valor de referencia y pertenencia para la gestin de las organizaciones presentes y futuras. Este inters se expresa tanto en los productos, como en todos los procesos que intervienen en la

elaboracin de un producto o servicio y viene dado por diversas razones, entre las que se pueden sealar:

Aumento de la productividad: La necesidad de lograr organizaciones ms productivas. Los cambios en los mercados: Las compaas comienzan a ver la calidad como una eficaz herramienta para la gestin, con la cual poder desempearse con ventajas frente a la competencia cada vez mayor. Disminucin de los costes: La calidad permite una disminucin de los costes asociados a la produccin y al reemplazo de productos defectuosos. Incremento de las exigencias del cliente: La calidad del producto viene dada por quien vuelve a consumirlo, de aqu la importancia de satisfacer sus cada vez ms crecientes necesidades y su fidelizacin. La orientacin de las organizaciones hacia los resultados: La utilizacin de los modelos de calidad contribuye a identificar y orientarse adecuadamente hacia los objetivos y resultados que la organizacin quiere alcanzar. La concepcin de la produccin como un proceso: Es necesario planificar los objetivos de mejora para poder implementarlos con posterioridad, comprobarlos y volver nuevamente a planificar (mejora continua).

Los datos actuales sobre el nmero de empresas que en la actualidad se orientan por los fundamentos, principios y la prctica de calidad son cada vez ms reveladores. La filosofa de la calidad se puede resumir en una frase: "Realizan las cosas bien desde el primer momento", en la cual tiene un papel esencial las personas implicadas sin las que es imposible conseguir un alto nivel de prestaciones en la produccin de bienes y servicios.

Consideraciones conceptuales sobre Calidad

Una afirmacin que encierra la importancia y el impacto que para el contexto empresarial ha tenido la Calidad es: "La calidad se ha convertido en el imperativo de este decenio dentro del campo de la gestin. Es virtualmente imposible hojear una revista profesional sin ver algn eslogan tal como: la calidad es lo que cuenta o bien, a la primera". Drummond (1997). La calidad constituye un valor y eje alrededor del que giran las estrategias competitivas de un nmero creciente de organizaciones, y tiene un conjunto de implicaciones, entre las que se destacan la necesidad de la mejora del desempeo general, mantenimiento de una posicin en el mercado, el logro de los compromisos y aceptaciones de las personas con el objetivo de mejora constante de la organizacin. Autores como Broedling (1990), Cole (1994), Ishikawa (1995), plantean: Lo que en sus inicios poda ser considerada una herramienta para el controly aseguramiento de los procesos de produccin industrial, ha llegado a ser toda una filosofa y modelopara la gestin empresarial, siendo considerado un cambio de paradigma y revolucionado el pensamiento administrativo, con la introduccin de la Gestin de la Calidad Total. Las diferentes definiciones aportadas en cada momento de su desarrollo han estado dirigidas fundamentalmente de acuerdo con el objeto de preocupacin (producto, proceso, cliente, servicio, etc.), y de la manera de implantacin (gestin), con el fin de lograr Organizacionescada vez ms competitivas. Tambin es necesario hacer alusin al gran nmero de contextos o sectores en los cuales se ha utilizado, entre los que se destacan el empresarial industrial, educacional ( enseanza,

formacin), sanitario (farmacutico, hospitalario), medio ambiente, turismo, centros asistenciales, agricultura, alimentacin, entre otros. El conceptocalidad de forma comn es asociado en relacin con algo, por eso es frecuente encontrar en la literaturaexpresiones tales como "La calidad del producto", "La Calidad de los servicios", "La gestin de la calidad", "La calidad total", "La calidad asegurada", "La calidad en la Administracin publica", "Calidad de vida", "La calidad de la Enseanza", "La calidad en el turismo", "La calidad de los Recursos humanos", etc. En aras de clarificar lo que se entiende por la calidad se propone la definicin recogida por el Diccionario de la Real Academia, que define la calidad como: "Del latn qualitas, propiedado conjunto de propiedades inherente a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie lo que implica una especializacin diferencial a travs de la cual el producto o servicio se distingue de otros o hecho de otro modo, es el conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa". En este mbito, para hacer viable lo que se entiende por calidad y como consecuencia del gran nmero de definiciones identificadas en la literatura cientfica, se realiza a continuacin un resumen de algunas de las ms utilizadas, las cuales son agrupadas de acuerdo al criterio en el que se hace mayor nfasis.

La Gestin de la Calidad. Su evolucin

Es en tornoal concepto de calidad definido anteriormente como se constituye el movimiento acerca de la gestin de la calidad, entendindose por gestin las formas que toman las acciones para aplicar el saber. De hecho el concepto de gestin ha evolucionado mucho en los ltimos cincuenta aos, lo que trae aparejado una evolucin paralela en la gestin de la calidad. En un principio la lgica tayloriana o de Tayloraplica la inspeccin para medir la calidad del producto en la etapa final de su fabricacin, sin orientacin a clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspeccin de los productos(esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente surge el control estadstico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de normasinternacionales como marco para la garanta de la calidad. La calidad segn criterios de varios autores entre ellos Cela (1996), es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratgico. Y es que la gestin de la calidad "tiene impacto estratgico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial nfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. As, la gestin de la Calidad ya no es un mtodopara evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino para crear sistemasy actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa". La calidad, y su gestin en las empresas, han evolucionado siguiendo una secuencia de estadios o fases que de forma general a continuacin se presenta, sin ignorar que todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o menor aplicacin dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del pas donde se refieran:

Inspeccin

La inspeccin nace como consecuencia de la divisin y especializacin del trabajo, y que configur el modelo de produccin convencional (produccin en masa o taylorista-fordista

en el que cada trabajador efecta la tarea asignada y, a continuacin, entrega el resultado al siguiente trabajador segn la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo durante el proceso de transformacin. El concepto de gestin de la calidad incluye la inspeccin con la finalidad de confirmar que el sistemade calidad funciona segn lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le proporcionen productos o servicios inadecuados. Se asumen planteamientos de gran trascendencia tales como la adopcin de un conjunto de especificaciones que han de medirse, examinarse o verificarse de forma metdica. La mayora de las caractersticas de los productos se inspeccionan por muestreo y aplicando tcnicas estadsticas en el anlisis y evaluacinde los resultados. Esto motiva un examen sistemtico, normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la eficaciadel sistema de calidad. Esta concepcin del control muestra segn Michelena Fernndez (2000), las siguientes limitaciones:

1) La inspeccin es una actividad que no aade valor al producto, pero que incrementa los costes de produccin. 2) Desde la deteccin del problema, mediante la inspeccin, hasta el ajuste de la anomala en el proceso de produccin, transcurre un perodo de tiempo (a veces, demasiado largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas defectuosas. 3) La inspeccin crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la despreocupacin de los operarios. 4) La inspeccin simplemente distingue los productos defectuosos de los no defectuosos y emite un certificado post-mortem. 5) La inspeccin no atiende procesos ajenos al rea de fabricacin, pero de igual importancia, tales como la formacin, la inversinen maquinaria o el diseo de nuevos productos, entre otros. 6) Un nivel mnimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una empresacon productos de alto valor aadido, por lo que se hace necesario prevenir cualquier defecto de fabricacin y uso. 7) La inspeccin realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garanta de la calidad. Por ms que se esfuercen, los inspectores no pueden estar segurosde haber eliminado todas y cada una de las unidades defectuosas. Adems, pueden haber rechazado, sin darse cuenta, unidades de buena calidad. 8) Los productos ajustados o reprocesados son ms propensos a daarse, y esto es todo lo contrario de una garanta de la calidad. 9) Dos supervisores que controlen en diferentes turnos la misma actividad, pueden aplicar criterios de evaluacin distintos, lo que afectar a la moral, e incluso el salario, de los operarios supervisados. 10) La inspeccin rutinaria se hace no fiable, debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la monotona. 11) Los inspectores pasan por alto algunos defectos debido a que, a veces, los empleados les engaan como parte de los juegosque realizan para dar mayor intersa un trabajo tedioso.

12) La automatizacinde la inspeccin tampoco soluciona el problema de la calidad. En un anlisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se automaticen puede reducir los costes del personalde inspeccin, pero no tiene efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fbrica.

En consecuencia, en lugar de hacer hincapi en la inspeccin, la empresa debera ocuparse de la prevencin de defectos o en hacerlo bien la primera vez.

Control estadstico del proceso

Un avance respecto a la anterior etapa lo constituye el control estadsticodel proceso, el cual segn Gmez Dorta (2001) consiste en anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricacin cuando aparecen los primeros sntomas de la existencia de defectos. Para ello se controla el proceso utilizando tcnicas de muestreo estadstico, que indican si el proceso est o no bajo control. Este control es considerado una herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtencin de piezas y productos con una dispersin mnima respecto de su valor objetivo. Ya no slo preocupa que las caractersticas de calidad se cumplan en la prestacin del servicio al cliente sino que se exige una gestin de los procesos normalizada que garantice a los clientes que recibirn el servicio esperado. De hecho, el control de la calidad se traslada a las distintas etapas de la fabricacin, a travs del cumplimiento de una normativa y de las tcnicas estadsticas de control de los procesos productivos.

Control integral de calidad

La inspeccin y el control de procesos no resultan suficientes, es necesario garantizar la calidad en contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que se da a la calidad considera la cadena de produccin completa, desde el diseo al mercado, ya que hay que incorporar la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto no tan slo depende de la fabricacin, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos de los clientes, la asistencia al cliente entre otros elementos. La gestin de calidad integral engloba todas las reas de la empresa relacionadas con el proyecto, las cuales han de tener bien definidas sus misiones y responsabilidades en relacin con la calidad. Ha de existir, adems, un autocontrol con el fin de que cada trabajador disponga de medios para controlar aquello que produce, y se responsabilice de la calidad obtenida. Por otra parte, la coordinacin de todas las anteriores actuaciones forma parte del mbito de responsabilidad de la direccin.

Calidad Total

La Calidad Total es una filosofa de cultura empresarial que surge cuando se comprende la importancia de la calidad para el xito de los negocios por lo que su objetivo bsico es la mejora de la gestin y los resultados de la organizacin en el ms amplio sentido del trmino. La Calidad Total se fundamenta adems en un grupo de principios fundamentales los cuales aparecen sintetizados en la Figura 1.1. Al respecto, la calidad total asume todos los elementos que conforman la gestin integral de la calidad y los ampla con los siguientes criterios:

1. Se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa. 2. La calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que forman la empresa.

3. El factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total. 4. Participacin, informacin y comunicacin son condiciones bsicas para alcanzar el objetivo de la calidad. 5. La actitud de prevencin de errores tiene prioridad frente a la actitud de correccin cuando stos ya se han producido. 6. Hay que poner el nfasis en el cliente interno, que es la persona que en la empresa recibir el resultado de nuestro trabajo.

Figura 1.1. Principios de la Calidad Total. Fuente: Tomado de sitio iberoamericano de la calidad. La evolucin de la gestin de la calidad prosigue, ya que se est pasando de un enfoque de calidad defensivo y tctico a otra aproximacin ofensiva y estratgica. Se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor estratgico, no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada (Ver Figura 1.2). La razn est en que es necesario considerar la estrategia de la calidad como un plan, elaborado con anterioridad a la ejecucin de determinadas actuaciones y resultado de una accin consciente con un objetivo predeterminado. La gestin de la calidad significa, que la empresa trabajar para informarse, educarse y motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interacta con el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanosy los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y el sistema al cual pertenece. Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que ha de abarcar a la totalidad de la gestin de todos los elementos de la empresa, es importante entender que la Calidad Total implica una filosofa de trabajo y un camino hacia la excelencia. En este sentido, la Calidad Total es un paradigma o modelo de gestin que persigue centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera ms eficaz posible. La implantacin de la Calidad Total conlleva,

pues, "una gestin a medio y largo plazo que apoya la supervivencia y el xito de las compaas que saben aplicarla ntegramente. Para Gmez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a travs de seis etapas: Primera Etapa: La Inspeccin (finales del siglo XlX y principios del XX), que se caracteriz por la deteccin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Segunda Etapa : La era del control estadstico de la calidad (dcada de los 30s), enfocada al control de los procesos y aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de inspeccin. Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50s), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de la poltica de calidad. Cuarta etapa: La era de la administracin estratgica de la calidad total (dcada de los 90s), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad, como una oportunidad de la competitividad. Quinta etapa: La reingenierade procesos (dcada de los 90s), donde el avance tecnolgico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin. Sexta etapa: Rearquitectura de las empresas y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimientoes la base de los negocios actuales.

Figura 1.2. Proceso de Gestin de la Calidad Total. Fuente: En Adaptacin a Dotchin y Oakland (1992) Aqu es necesario aclarar, como ya se ha planteado, que estas etapas se encuentran an en diferentes empresas, en dependencia de su nivel de desarrollo y en particular muy relacionado con la evolucin lograda en este mbito, del pas donde se refiera. La revisin de las obras de un numero significativo de autores entre estos Larrea (1991); Udaondo (1992); Juran (1993); Garvin (1995), entre otros, han permitido identificar una gran variedad en cuanto a los criterios elegidos para ser relacionados y de esta manera

poder establecer los diferentes momentos y determinantes de la evolucin del movimiento de la Calidad, los cuales se resumen en:

En la evolucin de la Gestin de la Calidad se pueden distinguir cuatro etapas, que son: la calidad mediante inspeccin, control estadstico de la calidad, aseguramiento de la calidad y la calidad como estrategia competitiva. La evolucin del concepto calidad est relacionada con el cumplimiento de aptitudes o niveles de calidad que deberan ser alcanzados en distintas fases o estadios en el tiempo. Su desarrollo esta condicionado a los hechos que destacan como punto de inflexin en su progreso. La evolucin de la calidad queda sujeta al surgimiento de lo que se denomina la Escuela de Control de Calidad, mejora de la calidad, calidad total y satisfaccin del cliente. Se establece una separacin entre lo que comprende la escuela del control de calidad y la de nuevos planteamientos en la que se agregan el resto de los estadios. La evolucin se condiciona a partir de principios llamados "Lecciones Aprendidas" y establece una relacin entre las condiciones y fuerzas presentes en cada periodo con las estrategias que adopta la gestin de la calidad. La evolucin de la calidad se ve a partir de diferentes fases asociadas con la forma en que se implementan en la empresa. Las fases son: de la produccin, de control estadstico, de seguridad del proceso, de la calidad total y del dominio de la calidad total. Estas fases se relacionan con criterios como el foco de atencin, la medida de la calidad y las caractersticas generales de cada una. La evolucin de la Calidad es a partir de la posible coincidencia entre la evolucin del movimiento de calidad y la gestin empresarial, considerando que ha existido un desarrollo paralelo entre ellos. Existen cuatro modelosque se establecen a partir de la combinacin de los binomios ("cerrado abierto" y "racional social"), dando lugar a lo largo de esta evolucin a cuatro modelos (sistema racional-cerrado (1900-30); sistema social-cerrado (1930-60); sistema racional-abierto (1960-70); sistema social-abierto (1970-2000). Adems que el concepto calidad ha ido evolucionado desde una posicin denominada "Clsica" a lo que se llama "Gestin de la Calidad" y en la que se establecen las principales diferencias a partir de aspectos como objeto, alcance, modo de aplicacin, metodologa, responsabilidad y cliente. La evolucin de la Calidad se basa en el establecimiento de cuatro enfoques bsicos en la evolucin de la calidad que son: calidad como excelencia, calidad como valor, calidad como conformidad, calidad como servicio. Cada uno de estos enfoques resume a grandes rasgos los momentos por los que ha pasado la calidad. La evolucin de la calidad se puede resumir en 5 enfoques en los que se podra incluir las diferentes definiciones aportadas a lo largo del tiempo. Los enfoques son calidad trascendente, calidad basada en el valor, calidad basada en el producto, calidad basada en la fabricacin y calidad basada en el cliente. La evolucin de la calidad se puede ver en dos etapas fundamentales que son la calidad en la era artesanal y calidad en la era industrial, que es subdividida en 4 subetapas que son: Etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de inspeccin. Etapa en la que se cae en la cuenta de que la atencin de la calidad exige observaciones del proceso a fin de mejorarlo.

Etapa en la que adems del mejoramiento del precio, se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido. Etapa en la que la administracin misma refiere su papel con el propsito de que la calidad del producto o servicio sea la estrategia a emplear para tener xito frente a los competidores.

Como resumen de este tema, se han relacionado la poca y el sistema de gestin con el concepto de calidad como se muestra en el Cuadro 1.1 . Cuadro 1.1. Relacin poca y sistema de gestin con el concepto de calidad. Fuente: Elaboracin Propia

1.3 Hitos histricos en la evolucin de la calidad. Los hitos o puntos relevantes en la evolucin de la calidad segn Valls Figueroa (2006), pueden ser sintetizados en:

La prehistoria de la calidad

El control de calidad hasta el fin del siglo XIX, se caracteriz por ser realizado totalmente por los operarios, lo que se denomin Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el perodo de la Primera Guerra Mundial surge el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras mundiales aparece el Control de Calidad por Inspeccin, identificado tambin como Control de Calidad Moderno.

El control de calidad moderno

En 1931, Walter Shewhart public " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control. Convirtindose as en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, se debe considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart). Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estndares Z " conocidos como los estndares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su aplicacin durante la produccin. Y tambin en 1941 Leslie E. Simons public " Un Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros". Estos tres aportes eran lo nico con que se contaba en el campo del control de calidad durante los aos cuarenta del siglo XX en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenan ninguna importancia para las empresas, lo cual cambi a partir de 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos bsicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia. Los elementos considerados eran: cuadros de control, histogramas, lmites

para grficos de barras y cuadros R, as como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante dcadas. Sin embargo, la conciencia real sobre la importancia de la calidad no se asent en occidente sino hasta los aos 80 del siglo XX.

La Calidad en Japn

Despus de la II Guerra Mundial, Japnse encontraba frente a la nada fcil tarea de reconstruir su pas. En aquel momento, los EEUU, decidieron apoyar en la reconstruccin de la economay la infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japn recuperara su capacidad blica. Llevaron al pas un importante nmero de expertos para ayudar en la labor, pero antes de esto, deban ganar la confianza de los japoneses, quienes an los vean como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera difundir mensajes pro-EEUU en la poblacin, entre otros a travs de programas de radio. La limitante fundamental de este esfuerzo era que poblacin, en forma mayoritaria no contaba con estos equipos. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japn fueron alejados de puestos de esta naturalezapor su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajsima calidad. Para apalear este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo despus se reconoci que esta estrategia nunca podra alcanzar buenos resultados en el largo plazo, as que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn).

El control estadstico de la Calidad

Entre los temas de la capacitacin desarrollados en Japn despus de la II Guerra Mundial, se incluy el Control Estadstico de la Calidad (SQC Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE aprecio en esta temtica una razn, tal vez la principal, de los xitos de los EEUU en la guerra y orient su inters hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema. En esa etapa Shewhart no estaba disponible, as que recomendaron a un profesor de la Universidadde Columbia, que haba estudiado y aplicado los mtodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en el Japn como parte de una misin de observacineconmica, por lo que los japoneses ya lo conocan, facilitando su incorporacin como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entren a cientos de ingenieros y administradores, as como a ejecutivos de primer nivel, enfocndose principalmente en tres aspectos claves:

1) El ciclo PDCA. 2) Las causas de las variaciones. 3) El control de procesos con Cuadros de Control. Administracin de la Calidad Total

Al inicio del proceso de capacitacin los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situacin inicial, baj la motivacina nivel de trabajadores, la

informacin recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban inters en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invit a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del rol de la gerencia en la promocinde las actividades de control de calidad. Esta visita marc el salto en Japn de los primeros pasos hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad. En este periodo se realiz el lanzamiento en japons del libro" The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos. Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivosy dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la Calidad Total (Total Quality Management - TQM). Como aspecto relevante en esta etapa se crea el Premio Deming de Calidad.

Control de Calidad en toda la compaa

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administracin y las Polticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de Calidad en Toda la Compaa (Company-Wide Quality Control - CWCQ), que en trminos generales es muy parecido al Control de Calidad Total. Juran hizo otra visita en 1960, en la que enfatiz en la responsabilidad de la gerencia en la definicin de objetivos y en la planificacin para mejorar, que abri las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deploymen.

Cero Control de Calidad

Durante la dcada de los aos 60 del siglo XX, Shigueo Shingo desarroll Poka Yoke y los sistemas de inspeccin en la fuente. En el ao 1977, esta personalidad cientfica plante formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema.

Despliegue de la Funcin de Calidad

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en la ciudad japonesa de Kobe, hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto result en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseo de un producto hasta su consumo o uso, lo que llam Despliegue de la Funcin de Calidad (Quality Function Deployment - QFD), que derivara posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.

El mtodo Taguchi

En la dcada de los 80 del siglo XX, Genichi Taguchi introdujo el Diseo Robusto como parte del mtodo que lleva su nombre. Este enfoque incorporar la calidad en los productos desde su diseo, sin aumentar su coste.

Cero defectos

En 1985 la empresa Motorola acua el trmino 6 Sigma como objetivo de calidad con Cero Defectos.

Los conceptos japoneses llegan a occidente

En 1986 Deming publica Out of the Crisis (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofa de calidad, productividady posicin competitiva, incluyendo sus

famosos 14 Puntos para la Administracin (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

ISO 9000

En 1987 aparece la serie de normas ISO 9000, la cual rene el trabajo de la International Standard Organization, en Administracin y Aseguramiento de la Calidad desde 1979.

Despus de la ISO

En el ao 1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, necesario segn Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno ptimo. La resea de estos hitos histricos en la evolucin de la calidad, identifica a un grupo de personalidades que han realizado aportes al desarrollo de la Calidad. Algunos aspectos biogrficos y sus contribuciones fundamentales son abordados en posteriores epgrafes. La Calidad en su evolucin histrica (Ver Cuadro 1.2) muestra un cambio en la gestin de la empresa hacia centrar inters en el cliente, en el personal y en el progreso continuo, basado en criterios de rentabilidady su despliegue es a partir de una decisin de la direccin de la empresa, que deber conseguir un compromiso de todas las personas; se aprende mediante la formacin, y se construye y se gestiona a travs de su planificacin, implantacin- desarrollo, seguimiento y mejora" Cuadro 1.2. Evolucin histrica del concepto calidad. Fuente: Domingo y Arranz (1997)

reas fundamentales en que se agrupan los aportes de las personalidades en el mbito de la calidad

Liderazgo. La administracin debe estar comprometida a ejercer un liderazgoefectivo mediante la puesta en prctica de un programa de calidad que tenga como principio la constancia en la planeacin para lograr la competitividad que coadyuve a un crecimiento rentable. Planeacin estratgica. Ejecucin de un proceso de planeacin estratgica basado en el enfoque total de sistemas para definir polticas de calidad apropiadas. Posicionamiento de mercado. La organizacin debe comprometerse a determinar y satisfacer las necesidades de los clientes para fortalecer su posicionamiento en el mercado. Sistema operacional. Se debe planear el proceso de produccin (o de servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con las polticas de calidad, y disear una operacin que asegure una interaccin efectiva entre los departamentos, y que lleve a lograr los objetivos de mejora de la calidad con ayuda de mtodos de supervisin apropiados y un sistema de informacin competente. Sistema humano. La operacin efectiva del negocio requiere de un ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en prctica de procedimientos de capacitacin, educacin y reconocimiento a los logros en calidad. Control de proveedores. En el sistema administrativo se deben incluir procedimientos para el control de los proveedores que aseguren la calidad de cada insumo en la operacin del negocio. Mejora de la calidad. Se debe constituir un comit de calidad que est informado a cerca de indicadores de calidad, y asignarle la responsabilidad de administrar los equipos de mejora de la calidad para corregir problemas de calidad y auditar el sistema de calidad. Control del proceso. Se deben aplicar procedimientos para controlar el proceso de produccin y prevenir defectos.

Principales herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestin de la calidad

Para lograr materializar la va seleccionada para luchar por la excelencia empresarial y con ello el llegar a ser competitivos a travs de la gestin de la calidad, se necesita de adems de trazar una estrategia acorde al tipo de empresa y al pas donde se encuentre ubicada la empresa, utilizar herramientas que contribuyan a alcanzar ese objetivo. Las herramientas para la gestin de calidad fueron referidas de forma sistmica por el Dr. Kaoru Ishikawa, el que las agrupo de la siguiente manera. Las siete herramientas bsicas

1. Diagrama causa-efecto. 2. Diagrama de Pareto. 3. Diagrama de flujo (flujorama). 4. Diagrama de dispersin.

5. Hoja de chequeo de datos. 6. Histograma. 7. Grfico de control.

Las nuevas herramientas

1. Diagrama de afinidad. 2. Diagrama de relaciones. 3. Diagrama de rbol o sistemtico. 4. Matriz de datos. 5. Diagrama del proceso de decisiones. 6. Diagrama de flecha.

Otra manera en que algunos autores en la actualidad agrupan las herramientas para la gestin de la calidad, se ejemplifica en la propuesta de Valls Figueroa (2006). Herramientas bsicas

Diagrama de flujo. Diagrama de tarjado. Diagrama causa-efecto. Diagrama de Pareto. Hoja de chequeo. Grfico de control. Histograma. Diagrama de dispersin. Estratificacin.

Herramientas de gestin

Diagrama de afinidad. Diagrama de relaciones. Diagrama de matriz. Diagrama de rbol. Diagrama de proceso de decisiones. Diagrama de flechas.

Herramienta de creatividad

Tormenta de ideas.

De forma sucinta se describen a continuacin las principales caractersticas de las herramientas referidas:

Diagrama causa-efecto

Es una de las herramientas ms utilizadas para el anlisis de causas, tambin es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestin de la Calidad Total, al estudiar la relacin causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsin, trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en l. Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:

1. La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los factores causales. 2. La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad.

Los pasos para la construccin de este diagrama son:

1. Identificacin del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectngulo. 2. Realizar la gran expansin de eventoscausales, que estn directamente relacionados al efecto. Esta gran expansin debe contar con un nmero mximo de 4 a 6 eventos causales. La unin de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. La tcnica utilizada para realizar objetivamente esta expansin es el mtodo de Kendall o mtodo de los expertos; el cual permite realizar la seleccinen forma de parmetros y comprobar la concordancia con un sencillo anlisis estadstico. 3. Realizar la primera pequea expansin: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el mtodo de tormentas de ideas o brainstorming. El nmero de subcausas depender de la naturaleza de cada evento causal. 4. Realizar la segunda pequea expansin: partiendo de las subcausas de la primera pequea expansin, se pueden descomponer las mismas en subcausas. La tcnica que se utiliza para realizar este anlisis es el diagrama de afinidad.

Una vez definidas las causas (gran expansin) se formulan algunas hiptesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas.

Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien realiz un estudio sobre la distribucinde la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza.

Pasos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valoresacumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Este grfico se apoya en el llamado "Principio de Pareto", que sostiene que en todo grupo de factores que contribuyen a un mismo efecto, solamente unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. En otras palabras, se puede decir que aproximadamente el 20% de los factores son causantes del 80% del efecto, lo que da a este diagrama el nombre de 20 X 80. Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la vida como el econmico (la mayor parte de la riqueza est concentrada en unas pocas personas), el geogrfico (la mayora de la poblacin vive en una pequea parte del territorio), etc., tambin se aplica al anlisis de los procesos entendiendo que existen unos pocos elementos o factores que originan la mayor parte de las ineficacias o ineficiencias de los procesos. .Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la fronteraentre las pocas categoras importantes y las dems. En estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el 80%. Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en consideracin las categoras de la zona dudosa y concentrarse en el 50-60% que ms contribuye al efecto o problema que se est analizando. Tambin puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan categoras significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un sntoma de eleccin inadecuada de los factores de estratificacin, ya que el efecto estudiado es el mismo en cualquier factor. Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para, el anlisis de fallos en los procesos es conveniente analizarlos bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos diagramasque resultan pueden orientar sobre prioridades para la solucin. As por ejemplo, si se estudia un problema de rechace por defectos, se puede realizar un diagrama en funcin del tipo y nmero de defectos, pero tambin se pueden preparar otros, sin variar los tipos de defecto, en funcin del coste de los defectos o de la importancia de los mismos frente al cliente. Los resultados que se obtengan pueden variar completamente el orden de las categoras del primer diagrama.

Se recomienda por lo tanto utilizar siempre el efecto econmico y no la frecuencia de aparicin de los diferentes factores debido a que las prdidas que ocasionan los diferentes defectos, no se distribuyen proporcionalmente entre los mismos. Otro aspecto que se debe tener en cuenta cuando se aplique esta tcnica, con el objetivo de determinar la prioridad de los problemas o defectos de Calidad a resolver, es que no se debe priorizar con criterios a largo y a mediano plazo; sino a corto plazo, ya que al resolver el 20% de los defectos representara solamente solucionar un 1/5 de los problemas de Calidad del producto y entregar al cliente un producto con 4/5 de defectos o problemas. Si se acta as se tiene un enfoque con fuerte nfasis econmico, ya que se lograra una inmediata disminucin de los costes por fallos; pero a mediano plazo las ventas disminuiran ya que los clientes no compraran un producto con 4/5 de defectos.

Diagrama de flujo (flujograma)

Esta herramienta se utiliza para describir y/o mejorar la efectividad de los procesos. Su empleo permite modificar alguno de los siguientes aspectos: materia prima, diseo del producto, diseo de puestos, procedimiento de trabajo, informacin, equipos y/o herramientas. Pasos para su elaboracin: 1. Definir el objeto de estudio (eficiencia, duracin, capacidad, efectividad, etc.) 2. Grado de detalle: proceso, actividad, tarea. 3. Descripcin del proceso por medio de los smbolos y mediciones de eficiencia. 4. Anlisis y desarrollo del proceso mejorado. 5. Aprobacin e implantacin. En las organizaciones existen diferentes tipos de procesos, una de las clasificaciones ms utilizada es la siguiente:

1. Procesos estratgicos: aquellos procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la estrategia de la organizacin. 2. Procesos claves: los que representan la razn de ser de la organizacin, el objeto principal de actividad. 3. Procesos de soporte: que tienen como misin apoyar a uno o ms procesos claves.

Para el anlisis de procesos se desarrollaran las fases enlistadas:

1. Fase preparatoria. 2. Reunin introductoria. 3. Sesin primera. 4. Primera vista al rea a analizar. 5. Reunin de grupo. 6. Trabajo de los gruposen taller. 7. Reunin fin de jornada. 8. Repetir fase 6 y 7. 9. Informe final.

Diagrama de dispersin

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra). El Diagrama de dispersin es una forma grfica de representar, en dos ejes cartesianos, la relacin existente entre dos variables, en trminos de la dependencia (o influencia) de una con respecto a la otra. No se trata de encontrar una relacin matemtica precisa, sino de verificar que existe una relacin y cmo es sta, de forma aproximada. Para la mejora de procesos se suele usar, principalmente, para ver la relacin entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para ver la relacin entre dos causas que provocan un mismo efecto. Para construir un diagrama de dispersin se recomienda seguir el siguiente esquema:

Escoger las dos variables que se van a relacionar, ya sean dos causas o una causa y su efecto. Encontrar la correlacin y decidir si sta apoya la hiptesisinicial. Si no fuese as formular una nueva hip tesisque corrobore lo que se ha obtenido. Establecer, antes de la construccin propiamente dicha del diagrama, una hiptesis acerca de la posible relacin entre ambas. Construir una tabla que relacione los valores de ambas variables por parejas. Si no se dispone de datosser necesario hacer una toma especifica., procurando recoger datos en todo el campo posible de variacin. Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos, con una escala de valoresque se ajuste al rango de datos de que se dispone. En el caso de que las variables que se van a relacionar sean un efecto y una causa, generalmente se coloca el efecto en el eje vertical. Situar los puntos para los pares de valores de ambas variables. Encontrar la correlacin y decidir si sta apoya la hiptesis inicial. Si no fuese as formular una nueva hiptesis que corrobore lo que se ha obtenido.

Se debe hacer notar que, aunque el diagrama de dispersin muestrauna relacin entre dos variables, esta es una herramienta que hay que utilizar con especial cuidado. Cuando en un diagrama de dispersin del tipo causa-efecto no existe correlacin, es un sntoma de que la causa analizada no es una verdadera causa, pero cuando existe correlacin es necesario profundizar ms en el anlisis, ya que se puede tratar de una causa entre varias. El diagrama de dispersin es una herramienta de verificacin de la existencia de la relacin entre causas, que complementa a un diagrama causa-efecto. Solo un conocimiento preciso del procesoque se est tratando, junto con un anlisis previo de las causas, y complementado con un diagrama de dispersin, puede asegurar la relacin entre una causa y su posible efecto. Dependiendo de que escala se escoja para cada una de las dos variables se puede obtener una diferente distribucinde puntos en el diagrama, por lo que se recomienda tener especial cuidado al realizar esta operacin, tratando de dimensionar los ejes de acuerdo con los

datos disponibles, de modo que el espacio disponible para la representacin se aproxime a un cuadrado. Tambin se recomienda verificar que no existe una estratificacin de los datos que enmascare una posible correlacin. Una vez localizadas y contrastadas con los datos las causas raz que dan lugar al problema que se est tratando, el siguiente paso consistir en plantear las posibles soluciones para cada una de las causas raz detectadas.

Hoja de chequeo de datos

La hoja de recogida o chequeo de datos, tambin denominada como hoja de control; sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registrode sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, perola principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente.De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.). De clasificacin de artculos defectuosos. De localizacin de defectos en las piezas. De causas de los defectos. De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

1. La informacin es cualitativa o cuantitativa? 2. Cmo, se recogern los datos y en que tipo de documento se har? 3. Cmo se utiliza la informacin recopilada? 4. Cmo de analizar? 5. Quin se encargar de la recogida de datos? 6. Con qu frecuencia se va a analizar? 7. Dnde se va a efectuar?

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizada en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivosms importantes de la hoja de control son:

1. Investigar procesos de distribucin. 2. Artculos defectuosos. 3. Localizacin de defectos. 4. Causas de efectos.

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja es la siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

Resultar importante disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino las probables interrupciones, quien recoge la informacin, fuente, etc.

Histograma

Es un diagrama de barra que muestra la frecuencia con que se observa los datos (definindose frecuencia como el nmero de veces que ocurre un evento), adems identifica: la forma, la acumulacin o tendencia central y la dispersin o variabilidad de los datos. (No se recomienda su construccin con menos de 30 datos) Pasos para su construccin.

1. De los valores tabulados se determina el rango, o sea, valormximo menos el valor mnimo. El nmero total de datos se denomina como "n" y n debe ser mayor que 30 (n>30). 2. Determinar el nmero de intervalos de clase "K". Este se puede definir por la raz cuadrada de nmero de datos. O se puede utilizar el criterio siguiente:

3. Hallar el intervalo de clase "h", o sea la longitud o valor de los datos de cada clase:

h = Rango incrementado / K

4. Dibujar el histograma situando en el eje horizontal las clases y en el vertical la frecuencia de los datos. 5. Anlisis del histograma: Con el histograma a la vista, se pueden identificar las pautas de comportamientodel conjunto de los datos y extraer conclusiones. La forma de comportamiento natural para un conjunto de datos de un proceso ( poblacin) que responda a fenmenos normales, es decir que est regulado por sus parmetros habituales.

La aparicin de otras formas sugiere la existencia de factores no habituales y/o influencias externas al proceso que se esta estudiando, cuya identificacin y eliminacin ha de ser una prioridad en la mejora del proceso. Tambin es posible que se obtengan formas "no normales" cuando la estratificacin de los datos no ha sido suficiente. Existen tres magnitudes de tipo estadstico que caracterizan a una distribucin y que ayudan a saber si se tiene un comportamiento normal. Estas magnitudes son la media, la mediana y la moda.

La media es el promedio aritmtico de los valores, es decir, la suma de todos los valores dividido por el nmero de datos. La mediana es el valor que divide la muestra en dos mitades iguales, de manera que la mitad de los valores es inferior que la mediana y la otra mitad es superior. En cuanto a la moda es la clase del histograma que tiene una mayor frecuencia. En una distribucin normal (o cuasinormal) la media y la mediana deben estar dentro del intervalo definido por la moda. Calculando los tres datos y en funcinde las posiciones relativas de la media, mediana y moda, se puede tener una primera idea del tipo de distribucin obtenida. La informacin que ofrecen los histogramas permite interpretar si se est ante un proceso o fenmeno influido por factores normales, o existe algn factor extrao (problema) e incluso permite conocer si existen errores o tendencias en la toma de datos.

Grficos de control.

Los grficosde control, como cualquier otro grfico de lnea, muestra la evolucin de una variable con respecto al tiempode modo que los datos se representan en dos ejes cartesianos (el tiempo en el horizontal y la variable en el vertical), pero tienen una serie de particularidades que los diferencian de los grficos lineales. Su utilizacin es eficaz cuando se quiere analizar de manera estadstica las tendencias de un proceso (o de alguno de los parmetros o variables que los regulan). Partiendo del hecho que la mayor parte de los fenmenos estn influidos por dos clases de causas, unas comunes que originan una cierta variabilidad, de tipo normal (estadsticamente hablando), en el fenmeno y otras cansas especiales, que originan una variabilidad anormal. La variabilidad debida a las causas normales se mueve dentro de unos valores, alrededor de uno intermedio, que se conocen como lmites de control del proceso, y las causas especiales suelen originar valores fuera de estos lmites. Si la respuesta de un proceso se mueve dentro de los lmites de control (suele existir un lmite inferior y otro superior para cada proceso o fenmeno) se dice que el proceso est bajo control y que las causas que lo hacen fluctuar son causas normales de variabilidad. Si en algn momento uno de los puntos se sale de los lmites de control, se dice que el proceso est fuera de control y que existe una causa especial de variabilidad que ser la causa a localizar para corregir el proceso o solucionar el problema. Los lmites de control se calculan estadsticamente, mediante comprobacin de una muestra suficientemente grande del proceso en estudio y no se deben confundir con los lmites de especificacin o requisitos, que se determinan a partir de las necesidades del cliente. El grfico de control se utiliza para comprobar si un proceso est bajo control, para detectar posibles tendencias que puedan llevarlo fuera de control y cuando se encuentra fuera de control para analizar las condiciones (causas especiales) por las que se ha "salido" de control, ya que el grfico solo detecta las causas especiales de variabilidad pero no las corrige. Este grfico se compone de.

1. Lnea media o central, que representa el valor medio que debiera de adoptar la magnitud observada si el proceso funcionar sin variaciones. 2. Limites Superior e Inferior de Control (LSC) y (LIC) que representan el valor mximo y mnimo de fluctuacin del proceso si solo se presentarn causas comunes de variabilidad.

Existen varios tipos de grficos de control en funcin del tipo de variable que estemos estudiando. As, se distingue primero entre dos tipos de grficos, segn sea la variable continua o discreta. Los grficos de variables continuas son dobles, ya que incluyen informacin de las medidas tomadas en el grfico superior y de la dispersin de las mismas en el inferior.

Diagrama de afinidad

Esta herramienta constituye la forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. Ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Su empleo se justifica cuando:

El problema a investigar es complejo o difcil de entender. El problema parece estar desorganizado. El problema requiere de la participacin y soporte de todo el equipo/grupo de trabajo. Se requiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.

El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin y sus fases de desarrollo son:

1. Seleccionar el tema. 2. Designar el grupo de trabajo. 3. Fase de incubacin. 4. Transferir ideas a tarjetas. 5. Agrupar tarjetas en panel. 6. Revisar agrupamientos y aadir comentarios. 7. Nombrar grupos de tarjetas. 8. Dibujar el diagrama. 9. Seleccionar las cuestiones ms importantes. 10. Presentacin final. Diagrama de relaciones

Es bsicamente una herramienta de induccin lgica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales ms importantes que afectan a un problema en anlisis. Se utiliza para resolver problemas complicados dentro de una empresa, estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un mismo resultado. Posee gran utilidad para encontrar causas que con el diagrama de causa - efecto no se podran encontrar, o sera muy difcil de identificar. El diagrama de relaciones permite establecer la relacin entre una "espina" de otro factor con la "espina" de otro factor en el mismo diagrama de causa - efecto, permitindose organizar mejor el anlisis del problema. Metodologa para su empleo:

1. Reunir equipo de trabajo apropiado. 2. Determinar el problema o asunto clave a solucionar. 3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas (tormentas de ideas) para desarrollarlas. 4. Reunir ideas o tarjetas notas y colocarlas en la superficie de trabajo seleccionada en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero cada tarjeta. 5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar que otras tarjetas estn influenciadas por esta. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estn influenciadas por otras. 6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a que tem ejerce una mayor influencia. 7. Debajo de cada tarjeta, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales (flechas saliendo con ms frecuencia) y los efectos/resultados claves (flechas entrantes con mayor frecuencia). 8. Identificar las tarjetas que son cusas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o en negritas. 9. Por consenso, identificar las tarjetas que solo tienen pocas flechas hacia dentro o hacia afuera, pero que todava pueden ser un tem o causa clave.

Sugerencias para su construccin e interpretacin.

Utilizar el sentido comn al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente, pero al final tener en cuanta, que se trata de una apreciacin, no de una ciencia. Considerar que las herramientasno solucionan problemas, las personas si. Diagrama de rbol o sistemtico

Es una herramienta que se emplea para definir los medios para lograr una meta u objetivofinal (tema). Su uso implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en mltiples etapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones especficas. En el proceso de anlisis y solucin de problemas se utiliza bsicamente para definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia. El Diagrama de rbol o sistemtico incluye los siguientes pasos:

1. Seleccionar las personas. 2. Establecer los objetivos. 3. Deducir los medios. 4. Evaluar los medios. 5. Sistematizar los medios. 6. Confirmar los objetivos. Matriz de datos

La matrizde datos es una de las herramientas de uso mas frecuente del QFD. Es una herramienta til para identificar y desplegar grficamente conexiones (vistas como

intersecciones en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones, etc. Existen varios tipos diferentes de diagramas de matriz, los cuales son utilizados en dependencia de las caractersticas y particularidades del problema que se quiera abordar. Su empleo permite poner de manifiesto la relacin existente entre dos conjuntos de factores de la siguiente forma: 1. Establecerlos elementos a relacionar. 2. Determinar el tipo de matriz a aplicar. 3. Analizar cada interseccin, indicando grado de relacin. 4. Confirmar coherencia entre relaciones establecidas.

Diagrama del proceso de decisiones

El diagrama del proceso de decisiones es una herramienta basada en el anlisis lgico, que es empleada para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones no deseadas durante la realizacin de un evento, para disearlo y dirigirlo hacia un resultado deseable. Para su desarrollo requiere de la participacin objetiva de expertos seleccionados, en base al nivel de compromiso con la tarea planteada y con un nivel de conocimiento y experiencia probados.

Diagrama de flechas

Es una herramienta de uso indispensable para el desarrollo de proyectos de largo plazo. Se emplea con frecuencia en empresas que se dedican a la construccin y desarrollo de nuevos productos as como a la preparacin de eventosque requieren de varios participantes y la ejecucin de diversos trabajos. Esta herramienta se utiliza para hacer la programacinptima con vistas a llevar a cabo un plan y controlar su progreso efectivamente. En esta herramienta se emplean flechas para indicar la secuencia en el trabajo que es necesaria a seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el proceso durante su ejecucin. La utilidad del diagrama de flechas esta dada, en que permite analizar el progreso de un proyectode acuerdo a su programa para mejorar o reducir su tiempo total de realizacin, y as poder optimizar el trabajo.

Tormenta de ideas

La Tormenta de Ideas o "Brainstorming" es una tcnica de grupo utilizada para la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio. Se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. No se admiten crticas ni comentarios. 2. Se comienza por cualquier miembro del grupo. 3. Una idea por turno. 4. Si no se tiene preparada una idea se dice paso. 5. Expresar tantas ideas como sean posibles. 6. No importan que sean ideas raras o extraas. 7. Apoyarse en ideas de los dems. 8. La velocidad es importante.

Su empleo se justifica cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividadde los equipos de trabajo. Involucrar a todos en el proceso. Identificar oportunidades para mejorar.

Las formas fundamentales de realizar la Tormenta de Ideas son:

1. No estructurada (flujo libre). 2. Estructurada (en crculos) 3. Silenciosa (de forma escrita)

La gestin y evaluacin de la Calidad

Los temas de la gestin y evaluacin de la Calidad, constituyen aspectos de vital importancia en cualquier anlisis conceptual y practico de la Calidad. Para su desarrollo se utilizan universalmente los denominados procesos de certificacin de las organizaciones mediante normasinternacionales de Calidad y los Premios de Calidad. La certificacin se desarrolla fundamentalmente mediante La International Standard Organization (ISO), que ha elaborado las normas de la serie ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad. La primera edicin de las normas fue en 1987. Posteriormente se realizan ediciones en los aos 1994 y 2000. La OrganizacinInternacional de Normalizacines una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas internacionales normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materiapara la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representados en dicho comit. Las organizaciones Internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. En cuanto a la evaluacin de la Calidad a nivel internacional se emplean de forma generalizada los Premios de Calidad y los modelosasociados a estos. Cada premio propone un modelo distintivo, con una serie de categoras agrupadas en estructuras homogneas. Dentro de los premios de calidad ms difundidos se identifican los siguientes:

Premio Deming en Japn. Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en EEUU. Premio de calidad Europeo. Premio Iberoamericano de la Calidad.

Como resumen, es posible considerar que los elementos relativos a los diferentes aspectos tericos-conceptuales hasta aqu abordados, ofrecen una visin abarcadora sobre la calidad. Sin embargo el cmo gestionar la calidad y, lo que es ms importante, su evaluacin resultan aspectos de gran inters, los cuales sern abordados de forma detallada en el siguiente captulo mediante la descripcinde los premios, modelos de la calidad y las normas ISO.

Anlisis del estadio de la Calidad en la organizacin objeto de estudio

La organizacin objeto de estudio en la presente investigacin la constituye: Poner nombre. Entre los elementos fundamentales que la caracterizan pueden resumirse: Pon ac algunos elementos que permitan caracterizar a tu empresa (parecido a la otra tarea) En relacin al anlisis del estadio de la organizacin en relacin a la Calidad, esta puede ser ubicado entre la segunda y tercera etapa reflejada en el epgrafe 1.2, que indica: Segunda Etapa: La era del control estadstico de la calidad, enfocada al control de los procesos y uso de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de inspeccin. Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad, que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de la poltica de calidad. Resulta relativamente insipiente el abordaje prctico de la Calidad en el contexto de la organizacin analizada, donde incluso el uso de mtodos o tcnicas es muy limitado, contemplndose el empleo de histogramas y grficos de control, que aunque son herramientas de gran valor, no logran ofrecer la informacin ms completa del desempeode la calidad en el entorno empresarial de nuestros tiempos. Si tienes algo de calidad en tu empresa ponlo en este epgrafe.

Conclusiones

1. La gestin de la calidad constituye uno de los pilares fundamentales que soportan el sistema de gestin de las organizaciones en cualquier mbito. 2. En la organizacin objeto de estudio se identifica que el estadio de la calidad puede ser ubicado entre las etapas de control estadstico y aseguramiento de la calidad. 3. Se emplean como apoyo a la gestin de la calidad tcnicas como los histogramas y grficos de control, no utilizando otras tcnicas de reconocida eficacia.

Recomendaciones

1. Emplear este trabajo como documento para fines de capacitacin en temas de calidad a los miembros de la organizacin estudiada. 2. Impulsar el empleo de las tecnologas de gestin ms avanzadas en relacin con la gestin de la calidad.

Bibliografa

1. Abbott, M. L. (1987). Looking closely at quality circles: Implications for intervention. Clinical Sociology Review, pp. 119-131. 2. Bensimon, E. M. (1995). Total quality management in the academy: A rebellious reading. Harvard Educational Review. pp 188-216. 3. Biosca, D. (1994). Como aplicar con xito en los 90 los crculos de calidad y volver ms competente el personal. Editorial, Ciencias de la Direccin S.A. 4. Buzell y Gale (1987). The PIMS Principles. The Free Press. New York, USA. 5. Black, S. A. y Crumley, H.C. (2000). Self-Assessment. What"s in it for us? Total Quality Management, Vol. 8, N 2/3, pp. 90-95.

6. Bohoris, G.A. (1995). A Comparative Assessment of Some Major Quality Awards. International Journal of Quality and Reliability Management, vol.12, pp.30-43. 7. Cela J. L. (1996). Calidad. Qu es? Cmo hacerla? Ediciones Gestin 2000. S.A. Espaa 1996. 8. Chen, M. (1999). Total Quality Management: Lecture Notes. San Diego State University, SDSU IDS 744/464, Fall 1999. Montezuma Publishing, Aztec Shops, San Diego State University, San Diego, CA. USA. 9. Conti, T. (1993). Building Total Quality Management. A Guide for Management, Chapman & Hall, London. England. 10. Conti, T. (1997). Organisational Self-assessment, Chapman y Hall, Oxford. 11. Couwnberg, C. et al. (1997). Assessing an organization with de quality model. European Management Journal, 15 (3): 318-325. 12. Crosby, P. B. (1996). Calidad sin lgrimas. McGraw-Hill Interamericana, Mxico. 13. Dale. B.G., Bunney, H.S. y Shaw, P. (1994). Managing Quality. Prentice Hall, Hertfordshire, 2 Edition, p. 80. 14. Dean, J. W. y Bowen D. E. (1994). Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice through Theory Development", Academy of Management Review, Vol 19, No. 3, pp. 392-418. 15. Deming, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid, Espaa. 16. Domingo, J y Arranz, A. (1997). Calidad y Mejora Continua. Editorial Donostiarra, SA. Espaa. 17. Dotchin, J.A. y Oakland, J.S. (1992). Theories and Concepts in Total Quality Management. Total Quality Management, Vol. 3, N 2, pp.133-145. 18. Drucker, P. F. (1986). La innovacin y el empresario innovador. Edhasa. Barcelona, Espaa. 19. Drummond, H. (1997). Qu es hoy la Calidad Total. El movimiento de la Calidad. Deusto. Bilbao, Espaa. 20. Etchevarne, C. (1991). Calidad Gerencial. Editorial Macchi, Buenos Aires, Argentina. 21. Feigenbaum, Armand V. (1991). V. Total Quality Control, 3 Edition, McGraw-Hill, New York. USA. 22. Galgano, A. (1995). Calidad Total. Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid, Espaa. 23. Garvin, D. (1995). Qu significa en realidad calidad del producto? EstrategiaEmpresarial Librera "El Ateneo ". Editorial Buenos Aires, Argentina. pp.153167. 24. Gilmore, C.M. y Moraes Novaes, H. (1996). Manual de gerencia de la calidad. Washington, D.C. Organizacin Panamericana de la Salud. 25. Ghobadian, A. y Woo, H.S. (1996). Characteristics, Benefits and Shortcomings of Four Major Quality Awards. International Journal of Quality and Reliability Management, vol.13, pp.10-44.

26. Gmez Dorta, R. L. (2001). Procediendo para el mejoramiento de la calidad de la generacin y el consumode energa. Tesis presentada en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. UCLV, Villa Clara, Cuba. 27. Harrington, H. J. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. McGrawHill, Santa Fe de Bogot, Colombia. 28. Hillman, G.P. (1994). Making Self-assessment Successful. The TQM Magazine, Vol. 6, N 3, pp. 29-31. 29. Hodgetts, R. M., Fred L. y Sang. M. L. (1994). New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World-Class. Organizational Dynamics, Winter, Vol. 23 Issue 3, p4, 16p. 30. Horovitz (1991). Documento en fotocopia del Master de Administracin Empresarial. Mdulo: Gestin de la Calidad. - - /s.l./ 31. ISO/ 9000: 2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. 32. Ishikawa, K. (1990). Qu es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa. Editorial de Ciencias Sociales, Ciudad de La Habana. Cuba. 33. Jurn, J. M. (1993).Manual de control de la Calidad". Instituto Jurn. 4ta Edicin. USA. 34. Kotler, P. (1991). Direccin de Marketing, Anlisis, Planificacin, Gestin y Control. Editorial Prentice-Hall. Mxico. 35. Kume, H. (1995). Business management and quality cost: the japanese view. Quality Progress, mayo, p.13. USA. 36. Llorns, F. J. y Fuentes, M. M. (2000). Calidad Total. Pirmide. Madrid, Espaa. 37. Montgomery, D. C. (1998). Control Estadstico de la Calidad. Editorial Centro de Informacin y Superacin MES. Habana, Cuba. 38. Michelena Fernndez, E. S. (2000). Modelo para el mejoramiento continuo de la calidad aplicado a empresas de la industria mdico-farmacutica cubana. Tesis presentada en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. ISPJAE, Ciudad de la Habana, Cuba. 39. Padrn Robaina V. (1996). Anlisis Comparativo de los Distintos Enfoques en la Gestin de la Calidad. Esic-Market, Julio-Sept., N 548, pp. 147-158. 40. Russell, S. (2000). ISO 9000:2000 and the EFQM Excellence Model. Competition or Cooperation? Total Quality Management, Vol. 11, N 4/5&6, pp. 657-665. 41. Senlle, A. (1993). Calidad Total en los Servicios y en la Administracin Pblica. Gestin 2000. Barcelona, Espaa. 42. Surez Mella, et al. (2001). El Reto. Gestin de vitalidad en entornos competitivos. Editorial Academia. Ciudad de la Habana, Cuba. 43. Taguchi, G. (1989). Quality Engineering in Production Systems. McGraw-Hill, New York. USA. 44. Tuckman A. (1994). The yelow brick road: Total quality management and the restructuring of organizational culture. Organization Studies. pp 727-751.

45. Valls Figueroa, W. (2006). Procedimientopara la Evaluacin y Anlisis de la Calidad en Destinos Tursticos de Sol y Playa. Tesis presentada en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. ISPJAE, Ciudad de la Habana, Cuba. 46. Walton, M. (1988). The Deming Management Method. Perigee Books, New York. USA.

http://www.monografias.com/trabajos76/gestion-calidad/gestion-calidad.shtml#consideraa 1/12/10 alas 6.41pm