Sunteți pe pagina 1din 36

1

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Natura conflictului

Conflictul lucru inevitabil n viaa fiecruia dintre noi parte important a vieii noastre toi intrm n conflict unii cu alii, fiecare cu fiecare n anumite situaii conflictul a existat i exist ntotdeauna ntre oameni orice poate fi cauza unui conflict obiective, scopuri, aspiraii, valori, conjuncturi, stiluri i standarde, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, ideologii, competiia, sensibilitatea i jignirea, agresivitatea, etc.
specialitii identific trei cauze ale perpeturii conflictului

trim ntr-o lume din ce n ce mai complex persoane diferite doresc lucruri diferite indiferent unde lucrm, lucrm cu oamenii a lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta inevitabil cu conflictul nenelegeri, incompatibiliti

aspiraii, ego-uri jignite

trim i muncim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor rareori obinem ceea ce dorim ncercm s obinem maximum n limitrile impuse conflictele cauzate de resursele limitate i

constrngerile organizatorice existena i dinamica oricrei organizaii presupune att cooperare ct i conflict conflictul este un proces organizaional inerent nu exist relaii fr dificulti conflictul este o parte important a vieii organizaionale funcionarea organizaiei are loc prin ajustri i compromisuri ntre elementele concurente de structur i competen uman
principalele motive care predispun la conflict

existena unui dualism n relaiile oamenilor cu semenii lor responsabilitatea obligaia de a nfptui sarcina repartizat a conduce ntregul (obiective, valori organizaionale) prin conducerea prilor (persoane) existena unor preri diferite asupra modului de realizarea obiectivelor oamenii au sisteme de valori diferite
termenul de conflict descrie

stri conflictuale (criza de resurse) stri afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frmntare, nelinite sau anxietate) stri cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale) stri comportamentale rezistena pasiv, agresiunea declarat secretomania, meschinria, etc. Toate aceste aspecte justific afirmaia conflictul este o trstur a naturii inegale a vieii organizaionale
Studiul Asociaiei Americane de Management

managerii i consum circa 24% din timpul lor pentru soluionarea conflictelor lucrri de specialitate care menioneaz procente de pn la 50%
Managementul conflictelor neles ca un management al succesului

s nelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie s fie pozitiv s fim contieni de necesitatea unor analize speciale n sfera conflictelor s fim n stare s punem n practic principiile relaiilor armonioase cu angajaii promovarea unei culturi a nelegerii i a soluionrii conflictelor promovarea unor strategii de succes n managementul conflictelor
Abordri privind conflictul

cunoaterea evoluiei n timp a naturii conflictului a - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie atitudinea fa de conflicte este negativ accentul, n viaa de zi cu zi, pe aspectele negative, disfuncionale ale conflictului conflictul este perceput, duntor, anormal, inutil, consumator de energie i de timp consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia abordarea simplist a conflictului, standarde demodate de evaluare pune n discuie conflictul n sine i nu gestionarea acestuia b - abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane generatoare de conflicte consider conflictul un rezultat natural i inevitabil n orice grup sau organizaie percepe conflictul nu neaprat ca o for negativ ci i ca o for pozitiv poate determina performanele grupului sau ale

organizaiei susine acceptarea conflictului consider conflictul rezultatul unui management deficitar

managementul nu trebuie s elimine, cu orice pre, orice conflict strategii concentrate att pe recunoaterea conflictelor ct i pe soluionarea acestora c - abordarea interacionist percepe conflictul nu numai inevitabil ci i absolut necesar for stimulatoare pentru inovare i schimbare putem promova schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor problema real nu este cea a conflictului modul de orientare i gestionare a conflictului maximizarea efectelor sale pozitive conflictul nu este bun sau ru poate fi funcional sau constructiv cnd este gestionat corect ncurajeaz meninerea unui anumit nivel de conflict (mediu, optim) corelaia cu evoluia proceselor organizaionale sau cu performana obinut pn la un punct, conflictul poate fi vzut ca un semn al unei organizaii sntoase
Tipuri de conflicte

Identificarea prin utilizarea urmtoarelor criterii specifice

a din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz 1 - conflicte funcionale sau constructive sunt numeroase, generate de cauze multiple sunt favorabile inovaiei, creativitii, schimbrii i adaptrii pot fi meninute la un nivel controlabil asigur motivaia personalului duc la un comportament creator i productiv modaliti prin care managerii pot crea un conflict constructiv ncurajai angajaii s aib preri diferite recompensai angajaii cnd procedeaz aa angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca dvs. asigurai-v c vor respecta autoritatea spunei subordonailor c dorii s ascultai i prerea lor nu reacionai negativ la veti proaste ludai-i pe angajaii care v in la curent situaii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete: cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz cel care primete laudele nu are ncredere n motivele celui care le formuleaz

situaiile

care

laudele

sunt

disproporionate fa de rezultatele la care se refer laudele sunt exprimate prea frecvent laudele sunt exprimate fr convingere i apar nesincere aprecierea nepotrivit ajutai echipa s vad pericolele care vin din afar ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de angajai punei-i pe subordonai n poziie de competiie nu le permitei subordonailor s se saboteze ntre ei 2 - conflictele disfuncionale sau distructive sunt generate de erori manageriale sunt caracterizate de tendina de expansiune i escaladare este fcut ntr-un context

evitarea unui conflict distructiv presupune mai multe aspecte recunoatei c doar rareori cineva are perfect dreptate perceperea situaiilor de ctre oameni nu judecai, nu pretindei, nu ameninai i nu demoralizai

respingei ideea c sanciunea este o strategie bun pentru modificarea comportamentului

oferii-le subordonailor o fi a postului clar cu obiective i strategii explicite document de formalizare a structurii organizatorice definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor

cutai soluii mai curnd dect un ap ispitor preocupai-v s v mbuntii capacitatea de a asculta mbuntirea capacitii de exprimare astfel nct nenelegerile s fie reduse la minim b din punct de vedere al sferei de cuprindere 1 - conflicte intrapersonale (interioare) se produc cnd exist o incompatibilitate ntre elemente cognitive individul nu tie cu precizie ce trebuie s fac ce se cere de la el autoidentitatea modul n care ne nelegem pe noi nine

cerinele activitii sunt n contradicie cu valorile proprii existena altor conflicte n relaia cu noi nine conflictul de tipul apeten aversiune suntem atrai de un post, dar pentru aceasta trebuie s ne mutm din localitate metoda de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea ne aducem argumente plauzibile pentru nelegerea discrepanei sau contradiciei existente ne lmurim aspectele neclare ne punem ntrebri i ne dm rspunsuri ce vrem s facem?, ce putem s facem? care sunt punctele noastre forte i slabe? acceptm sfaturile sau recomandrile? ct suntem de nemulumii de noi nine? cum ar trebui s acionm n mod concret? rezultatul acceptm cea ce nu putem schimba acionm pentru a schimba ceea ce credem

10

2 - conflicte interpersonale apar i se amplific ntre indivizi sunt cauzate de reguli, diferen de personalitate, interese i atitudini ridic mai puine probleme dect conflictul ntre grupuri indivizii pot s acioneze independent i s s-i rezolve singuri diferendele

3 - conflicte intergrupuri apar ntre grupuri cu interese i obiective diferite membrii grupurilor trebuie s accepte obiectivele i valorile grupului din care fac parte au un caracter complex datorit cauzelor care le genereaz efectelor pe care le poate antrena c din punct de vedere al nivelului ierarhic

11

1 - conflicte orizontale (laterale) de la egal la egal apar ntre persoane sau grupuri aflate pe acelai nivel ierarhic 2 - conflicte verticale apar ntre persoane sau grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite 3 conflicte diagonale apar n legtur cu alocarea resurselor n organizaie d din punct de vedere al duratei i al evoluiei 1 - conflicte spontane apar brusc i din cauze aleatoare sunt greu de prevzut ca apariie i evoluie sunt de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal 2 - conflictele acute au cauze evidente sau cunoscute au o evoluie scurt, dar cu manifestri intense posibilitile de soluionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte conflicte 3 - conflicte cronice

12

au cauze ascunse, greu de identificat in de latura critic a personalitii - ambiie, dorin de putere - ranchiun, vechi rfuieli, etc. sunt conflicte mocnite au evoluie lent i de lung durat se manifest frecvent la nivel interpersonal pot s apar i ntre grupuri e din punct de vedere al altor dimensiuni conflict public (deschis, vizibil) sau privat (nchis, ascuns) conflict formal sau informal conflict raional (premeditat) sau neraional (spontan, impulsiv i emoional) f pseudoconflictele sau conflictele de manipulare apar ca rezultat al nesiceritii i dedublrii indivizilor se manifest ntr-o multitudine de forme pseudoconflictul pentru salvarea imaginii g conflictele de munc

13

privesc interesele cu caracter profesional, social i economic drepturile rezultate din raporturile de munc Legea nr. 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc principiul esenial al noii legislai soluionarea conflictelor de munc pe cale amiabil, prin dialog sau prin proceduri stabilite de lege

Cauzele conflictelor

Soluionarea cu succes a conflictelor impune identificarea i contientizarea cauzelor conflictelor cauze eseniale puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare

14

scopurile individuale si rolurile pe care se ateapt s le aib sunt oarecum divergente puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite obiective comune, dar preri diferite n ceea ce privete modul de realizare diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori modul diferit n care oamenii vd realitatea acionm pe baza a ceea ce percepem a fi realitate aspectele etice etica muncii principii morale i coduri de conduit respectul reciproc, dreptate, corectitudine, competiie onest modalitile n care se exercit puterea

lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas apariia unor nenelegeri cooperare pentru a afla poziia i argumentele celeilalte pri

15

competiia privind resursele insuficiente caracterul limitat al resurselor dependena de resurse cu ct resursele sunt mai limitate, cu att crete potenialul conflictelor transformarea conflictelor mascate sau lente n conflicte deschise i acute diferen de putere, statut i cultur cnd dependena nu este reciproc, ci unilateral statut social considerat mai onorabil dezvoltarea a dou sau mai multor culturi foarte diferite ciocnirea dintre convingeri sau valori competiia pentru supremaie ncercarea de a ntrece sau eclipsa o alt persoan concursul pentru promovare invadarea teritoriului nu este limitat la spaiul fizic

16

toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie spaii, investiii, personal, dotri, recompense modaliti de stabilire sau conferire a teritoriului formal (structura organizatoric) informal (normele grupului, tradiii) prin proceduri (comitete, consilii) ambiguitate scopuri i obiective ambigue imprecizie n stabilirea sarcinilor i responsabilitilor unor posturi sau compartimente lipsa de claritate n transmiterea deciziilor criterii de performan ambigui concluzie n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile

natura activitilor i interdependena sarcinilor

17

surse poteniale de conflict cnd indivizii i grupurile sunt reciproc dependente interaciunea prilor pentru coordonarea intereselor schimbarea mediului extern al organizaiei creterea competiiei interveniile guvernamentale noile tehnologii schimbarea valorilor sociale agresivitatea i ncpnarea indivizi care trec prin via ntr-un mod n care par a fi n cutarea unor adversari

18

Modele de conflicte

formalizarea concepiilor i preocuprilor n domeniu modele de abordare a problematicii managementului conflictelor grade diferite de specificitate clasificarea modelelor de conflict modele procesuale de conflict (orientate spre proces) modele structurale de conflicte (orientate spre structura situaiei conflictuale) modele organizaionale de conflict (descrie conflictul

organizaional) a modelul procesual de conflict Pondy identificarea evenimentelor situaiei conflictuale i relaiile de succesiune dintre etape fiecare etap anticipeaz episodul conflictual pregtete derularea etapelor urmtoare evoluia procesului conflictul latent conflictul resimit conflictul neles conflictul manifestat

19

conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare (fig. Nr. 1) rezultate din condiiile fundamentale ale conflictului resurse organizaionale limitate obiective individuale i organizaionale diferite, etc conflictul latent este influenat i de efectele mediului organizaiile n declin sau cu o situaie economic precar fac mult mai greu fa condiiilor aprute conflictul ncepe s fie resimit contientizarea condiiilor latente duce la apariia conflictului neles conflictul se afl ntr-o faz incipient prile implicate nu-i acord o importan

semnificativ prile nu reacionez n mod deschis conflictul neles se transform n conflict resimit momentul n care prile se concentreaz asupra conflictului

20

conflictul neles nu devine ntotdeauna conflict resimit astfel de situaii nu atrag neaprat sentimente de ngrijorare, frustrare sau ostilitate conflictul manifestat se exprim prin comportament reacii: apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea declarat sau agresivitatea modul n care conflictul resimit devine conflict manifestat depinde de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare consecinele situaiilor conflictuale se transform ulterior n factor de mediu pentru urmtorul episod conflictual

21

b modelul structural de conflict Thomas definete condiiile favorizante ale conflictului descrie modul n care condiiile influeneaz comportamentul conflictual modelul structural de conflict Thomas (fig. nr. 2) prile sau grupurile (cercurile) interacioneaz prile (cercurile) acioneaz sub anumite presiuni i constrngeri determin episodul conflictual fiecare grup manifest anumite predispoziii

comportamentale n fiecare episod conflictual oamenii competitivi au tendina de a plasa interaciunea ntr-un context competitiv influena presiunilor sociale asupra comportamentului grupurilor fora presiunilor componentei sindicale raportul management-sindicate

22

structura

stimulativ

surs

care

influeneaz

comportamentul conflictual (fig. nr. 2) maniera n care satisfacia unui grup este legat de satisfacia sau insatisfacia altui grup interesele nalte pot duce fie la competiie, fie la colaborare n funcie de nivelul conflictului de interese dac interesele sunt nensemnate, att competiia ct i ansa de apariie a conflictului sunt mai reduse sursa final a conflictelor o constituie regulile i procedeele (fig. nr. 2) care guverneaz negocierile grupurilor respectarea regulilor i procedeelor pot constitui factor de aplanare sau soluionare a conflictelor

23

rolul

valorilor

culturale,

tradiiei

practicilor curente n atitudinea prilor implicate

24

c modelul organizaional de conflict Robbins descrie conflictul organizaional conflictul are urmtoarele surse principale (fig. nr. 3) a comunicarea; b structura; c factorii de comportament personal a - comunicarea conflictele comunicare informaii amenintoare interpretarea mesajului prin prisma propriei pregtiri sau a propriei experiene interpretri diferite ale aceluiai mesaj b - structura variabilele structurale pot crea conflicte sau pot crete potenialul de conflict elementele birocratice sau nivelul nalt al birocraiei trunchiate, ambigue, sunt atribuite problemelor de

25

pot genera sentimentul de frustrare pot amplifica tendina de rezolvare a problemelor n afara structurii formale sistemele de recompensare interdependena sarcinilor eterogenitatea personalului diversitatea valori c - factorii de comportament personal: personalitatea, satisfacia, statutul, obiectivele pot favoriza sau atenua apariia conflictelor sistemelor proprii de

d modelul organizaional de conflict Brown constituie o alt modalitate de a concepe conflictele organizaioanle aduce n prim-plan terenurile de confruntare sau teritoriile care au o accepiune mult mai larg accepiunea de resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie

26

pe teritoriile de confruntare grupurile sociale sunt nevoite s interacioneze tipurile de interferen interferenele departamentale interferenele nivelurilor ierarhice interferenele culturale deosebirile n privina sistemelor proprii de valori interferenele organizaionale reunesc organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor i informaiilor

necesare

27

Procesul conflictual descris ca efect al uneia sau mai multor cauze produc mai multe evenimente stadiile conflictului (fig. nr. 4) evideniaz influena mediului, organizaiei i individului asupra anumitor tipuri de conflict: latent, neles, resimit, manifestat consecinele conflictelor ciclul conflictului se autontreine nerezolvarea duce la meninerea conflictului latent (fig. nr.4) cinci stadii ale conflictului (fig. nr.5) opoziia potenial sau incompatibilitatea recunoaterea i personalitatea inteniile sau scopurile comportamentul consecinele sau efectele

28

Strategii ale managementului conflictelor (fig. nr.6)

pentru a face fa cu succes situaiilor conflictuale sunt necesare deprinderi sau cunotine manageriale de baz strategii manageriale de soluionare a conflictelor principalele dimensiuni ale strategiilor perseverena fiecrei pri implicat n conflict impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese ct de cooperant sau necooperant este fiecare parte aflat n conflict satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri a strategie orientat spre ocolire (evitare) prile recunosc existena conflictului nu doresc s se confrunte privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat conflictul poate fi inut sub control prin ignorare capacitatea redus a prilor de a-i impune propriile interese

29

cooperare redus sau slab a oponenilor grad sporit de frustrare pentru prile implicate este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele nsele nu risc s fie puse n situaia de a face fa unui conflict manifest rezolvarea conflictelor presupune anumite

deprinderi pe care nu toate persoanele le posed evitarea conflictului poate fi un rspuns nelept oponentul este puternic i foarte ostil persoane importante au devenit mai presante lipsa unor informaii poate lua forma ndeprtrii diplomatice a unui subiect sau a unei probleme schimbarea subiectului ignorarea unor afirmaii mpingerea responsabilitilor n alt parte eficiena strategiei este limitat

30

dei poate oferi o reducere a stresului creat de rigorile conflictului principalul dezavantaj ignor condiiile care genereaz conflictele conflictul poate s izbucneasc din nou conflictul nu dispare de la sine ci rmne n stare latent b strategie orientat spre acomodare (adaptare) prile nu acioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu prile acioneaz mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlali (fig. nr. 6) acomodarea ca mod de abordare a conflictului determin managerii s devin cooperani dispui s satisfac interesele celorlali n dauna propriilor interese strategie adoptat pentru a obine sau a construi credit social

31

n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante cnd situaia este scpat de sub control mod de abordare a conflictului pentru a demonstra bunul-sim agresivitatea celeilalte pri presupune un

comportament neacceptabil implic meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop prile supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor interpersonale subevalueaz importana atingerii

obiectivelor personale cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu semn de slabiciune care nu prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni strategia poate reduce conflictul resimit poate fi eficace pe termen scurt

32

pe termen lung oamenii nu pot fi ntotdeauna dispui s-i sacrific obiectivele personale numai din dorina de a menine relaiile interpersonale poate s limiteze creativitatea i s stopeze apariia de noi soluii pentru rezolvarea conflictelor

c strategie orientat spre competiie mod de abordare a conflictului n opoziie cu cel de acomodare tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu s minimizeze cooperarea (fig. nr. 6) prile sunt necooperante realizarea propriilor interese n dauna celuilalt grup una din pri nu ine seama de efectul aciunilor sale asupra celorlali una din pri profit de atitudinea ngduitoare a celeilalte

33

tendina spre o strategie de tip ctigtorpierdere, ctigtor-nectigtor, ctigtor-nvins mod de abordare a conflictului orientat spre putere folosirea oricrui tip de putere ce apare potrivit pentru a apra o poziie considerat corect sau ctigtoare strategia poate avea numeroase consecine negative dac prile dovedesc fore egale se ajunge la un punct mort i nu se ia nici o decizie strategia este recomandat n situaiile n care se dispune de mult putere, cnd exist sigurana realitii faptelor d strategie orientat spre compromis combin n doze intermediare impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali contientizarea faptului c riscul declanrii unui conflict este prea mare

34

se accept parial punctul de vedere al celeilalte pri implic, de obicei, o negociere ctig redus sau ctig minim pierdere limitat sau pierdere minim are ca obiectiv gsirea unei soluii reciproc avantajoase ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie tendina spre o strategie de tip ctigtor-ctigtor echilibrul realizat este temporar strategia nu este ntotdeauna suficient de folositoare cnd partea slab are mult mai puin de oferit e strategie orientat spre colaborare maximizeaz impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali (fig. nr. 6)

35

combinarea opiniilor contrarii n vederea realizrii unui consens general ctigarea adeziunii prilor aflate n conflict atingerea scopurilor n mod panic soluionarea conflictelor prin meninerea relaiilor

interpersonale ntre pri asigurarea c ambele pri i vor realiza scopurile prile accept dialogul prile vd conflictul ca pe o provocare a capacitii lor de a-l soluiona prile adopt o soluie tip ctig-ctig datorit valorilor mprtite n comun adoptarea strategiei de tip ctigtor-ctigtor impune unele convingeri n orice conflict trebuie s existe o soluie reciproc acceptabil obinerea de obiective diferite n maniere acceptabile pentru ambele pri

36

diferenele de opinie pot i trebuie s existe stimularea creativitii preuirea opiniilor celorlali trebuie s avem ncredere n partenerul de conflict atitudinea de ncredere atrage dup sine ncredere cooperarea este preferat competiiei diferenele de opinii sunt o parte important a cooperrii dei competiia stimuleaz performana ceea ce se impune este interdependena puine sarcini sau activiti pot fi ndeplinite fr cooperare necesit timp, energie, exerciiu i creativitate are avantaje evidente care duc la mbuntirea eficienei i eficacitii organizaionale