Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Departamentul de Informatic Economic

Teza de doctorat - rezumat -

Contribuii la managementul proceselor de afaceri n companii

Conductor tiinific: Prof. univ. dr. NICHI Ioan-tefan

Doctorand: MARTI Simona

Septembrie 2012, Cluj-Napoca

Introducere.................................................................................................................................................... 6 1. BPM n companii........................................................................................................................................ 7 1.1. Principii i practici BPM ...................................................................................................................... 7 1.2. Modelarea proceselor de afaceri ....................................................................................................... 7 1.3. Rolul TQM n managementul firmelor ............................................................................................... 8 1.4. Dezvoltarea organizaional ............................................................................................................... 8 1.5. Concluzii ................................................................................................................................................. 9 2. Limbaje i tehnici de modelare a proceselor de afaceri .......................................................................... 10 2.1. Limbaje de modelare a proceselor de afaceri .................................................................................. 10 2.2. Descrierea i modelarea proceselor de afaceri ................................................................................ 10 2.3. Metodologiile de modelare ale afacerii ........................................................................................... 12 3. Implementri BPMN ................................................................................................................................ 13 3.1. Cordys BPMS .................................................................................................................................... 13 3.2. SAP Webflow ............................................................................................................................. 13

3.3. ADONIS o soluie de BPM .............................................................................................................. 14 3.4. Concluzii ........................................................................................................................................... 14 4. Modele colaborative de afaceri .............................................................................................................. 16 4.2. Procesul de afaceri i cerinele sale ................................................................................................ 16 4.3. Procesele de afaceri versus USE CASES ........................................................................................... 16 4.4. Colaborarea n proiecte IT ................................................................................................................ 17 4.5. Cloud Computing i firmele colaborative ......................................................................................... 18 5. BPM n companii studii de caz ............................................................................................................... 19 5.1. Modelul colaborativ al proceselor de afaceri................................................................................... 19 5.2. Modelarea i optimizarea fluxurilor interne ntr-o companie ......................................................... 20 5.3. Dezvoltarea proceselor de afaceri n companiile IT ............................................................................ 21 5.3.1. Arhitectura global a soluiei colaborative ................................................................................... 21 5.3.2. Arhitectura funcional ................................................................................................................. 23 5.3.5. Utilizarea metodologiei SCRUM n IT BPM ................................................................................ 24 5.4. Modelarea proceselor de afaceri n firmele de call center .................................................................. 26 5.4.1. Soluii Cloud n firmele de call center ........................................................................................... 26 5.4.2. Eficiena i managementul firmelor de call center ................................................................... 28

5.4.3. Calitatea procesului de afaceri (QoBP)...................................................................................... 31 5.4.5. Modelul BPM n domeniul managementului resurselor umane ............................................... 33 5.4.6. Analiza cantitativ a modelului resurselor umane (HBPM) ...................................................... 35 5.4.7. Modelul BPM extins cu componente specifice HCC.................................................................. 41 5.5. Concluzii ........................................................................................................................................... 42 6. Concluzii finale......................................................................................................................................... 44

Cuprins teza de doctorat

Lista figurilor ............................................................................................................................................ 5 Lista tabelelor .......................................................................................................................................... 6 Abrevieri .................................................................................................................................................. 7 Introducere.............................................................................................................................................. 9 1. BPM n companii................................................................................................................................ 13 1.1. Principii i practici BPM .............................................................................................................. 13 1.2. Modelarea proceselor de afaceri ............................................................................................... 16 1.3. Rolul TQM n managementul firmelor ....................................................................................... 18 1.4. Dezvoltarea organizaional ....................................................................................................... 22 1.5. Concluzii ..................................................................................................................................... 24 2. Limbaje i tehnici de modelare a proceselor de afaceri .................................................................... 26 2.1. Limbaje de modelare a proceselor de afaceri ............................................................................ 26 2.2. Descrierea i modelarea proceselor de afaceri .......................................................................... 30 2.3. Metodologiile de modelare ale afacerii ..................................................................................... 36 2.4. Procesele de afaceri n organizaii. ............................................................................................ 50 2.4.1. Managementul workflow-urilor .......................................................................................... 50 2.4.2. Sisteme de management al workflow-urilor ....................................................................... 51 2.5. Generaia a doua a WfMS. Instrumentele i standarde BPM ................................................... 61 2.6. Concluzii ..................................................................................................................................... 63 3. Implementri BPMN .......................................................................................................................... 66 3.1. Cordys BPMS .............................................................................................................................. 66 3.2. SAP Webflow ............................................................................................................................ 69 3.2.1. Funcionaliti specifice modulelor SAP .............................................................................. 69 3.2.2. Data Warehouse n sistemul R/3 ......................................................................................... 72 3.2.3. SAP Workflow i Webflow ................................................................................................... 73 3.2.4. Elemente specifice SAP WorkFlow ...................................................................................... 78 3.3. ADONIS o soluie de BPM ........................................................................................................ 81 3.3.1. Business Process Management cu ADONIS ........................................................................ 82 3.3.2. Managementul lanului de aprovizionare cu ADOlog ......................................................... 84 3.4. Concluzii ..................................................................................................................................... 88 4. Modele colaborative de afaceri ........................................................................................................ 90

4.1. Niveluri i componente ale modelelor de afaceri ...................................................................... 90 4.2. Procesul de afaceri i cerinele sale ........................................................................................... 91 4.3. Procesele de afaceri versus USE CASES ...................................................................................... 92 4.4. Colaborarea n proiecte IT .......................................................................................................... 93 4.5. Cloud Computing i firmele colaborative ................................................................................... 97 4.5.1. Caracteristici Cloud Computing ........................................................................................... 97 4.5.2. SaaS ca alternativ pentru e-colaborare dinamic .............98Error! Bookmark not defined. 4.6. Concluzii ..................................................................................................................................... 99 5. BPM n companii studii de caz ....................................................................................................... 101 5.1. Modelul colaborativ al proceselor de afaceri........................................................................... 101 5.2. Modelarea i optimizarea fluxurilor interne ntr-o companie ................................................. 102 5.3. Dezvoltarea proceselor de afaceri n companiile IT................................................................. 110 5.3.1. Arhitectura global a soluiei colaborative........................................................................ 110 5.3.2. Arhitectura funcional ...................................................................................................... 116 5.3.3. Metodologia RUP n proiecte IT ........................................................................................ 118 5.3.4. Fluxul de lucru pentru dezvoltarea proiectelor software ................................................. 119 5.3.5. Utilizarea metodologiei SCRUM n IT BPM ........................................................................ 125 5.4. Modelarea proceselor de afaceri n firmele de call center ...................................................... 131 5.4.1. Soluii Cloud n firmele de call center ................................................................................ 132 5.4.2. Eficiena i managementul firmelor de call center ........................................................... 140 5.4.3. Calitatea procesului de afaceri (QoBP).............................................................................. 145 5.4.4. Analiza indicatorilor QoBP folosind soluii cloud-computing............................................ 149 5.4.5. Modelul BPM n domeniul managementului resurselor umane ....................................... 153 5.4.6. Analiza cantitativ a modelului resurselor umane (HBPM) .............................................. 157 5.4.7. Modelul BPM extins cu componente specifice HCC.......................................................... 163 5.5. Concluzii ................................................................................................................................... 167 6. Concluzii finale................................................................................................................................. 170 6.1. Contribuii personale................................................................................................................ 170 6.2. Diseminarea rezultatelor .......................................................................................................... 172 6.3. Concluzii i perspective ............................................................................................................ 175

Introducere
Tema propus Contribuii la managementul proceselor de afaceri n companii comport un real interes n mediul de afaceri de pe piaa romneasc, care este deja matur dup dou decenii de economie de pia, ct i datorit luptei continue pentru supravieuire i creterea cotei de pia deinut de companii. n capitolul nti vom descrie teoria i practica legate de BPM n companii, pornind de la principiile i practicile BPM. Modelarea proceselor de afaceri debuteaz cu cele mai cunoscute abordri continund cu modele abstracte specifice diverselor organizaii. Aceste modele vor fi detaliate n capitolul 4 i 5. n continuare vom prezenta limbaje i tehnici de modelare a proceselor de afaceri n cadrul capitolului doi. Dup o trecere n revist a principalelor limbaje de modelare a proceselor de afaceri, pornind de la specificul activitii organizaiilor, vom ine cont de clasificarea acestora n limbaje de modelare industriale, limbaje de modelare bazate pe grafic, modelarea bazat pe reguli, fiecare fiind exemplificate cu soluii specifice i diversificate. Descrierea i modelarea proceselor de afaceri pornete de la BPMN i BPR oferind criterii de comparaie care caracterizeaz funcionalitatea i capacit ile fluxurilor de control. Metodologiile de modelare ale afacerii sunt abordate prin prisma soluiilor date de K.Kostanhe (1996) iar metodele de modelare a proceselor de afaceri trateaz soluiile oferite de Fu-Ren Lin i al ii (2002). Procesele de afaceri n organizaii au ca punct central ecosistemul arhitecturii de afaceri (Ulricch and Worter, 2010) i sunt analizate prin prisma managementului workflow-urilor urmnd ca apoi s prezentm sistemele de management al workflow-urilor, finaliznd cu instrumente i tehnici BPM. n capitolul patru vom detalia aspecte particulare care susin utilitatea unui model colaborativ de funcionare, centrat pe soluii cloud-computing. Vom prezenta niveluri i componente ale modelelor de afaceri, cerinele specifice unui proces de afaceri i ne vom opri asupra unor soluii SaaS ce fac obiectul implementrilor din capitolul cinci. n capitolul cinci vom aborda aspectele tehnice concrete legate de implementarea modelelor de BPMN i al aplicaiilor de HRM, vom identifica modele i a instrumente adecvate pentru 3 categorii de companii: tipografii, firme de call center i firme de IT, care sunt furnizori i clieni ntr-o soluie de e-colaborare dinamic.

1. BPM n companii
1.1. Principii i practici BPM
Modelul de afacere care descrie mijloacele i metodele utilizate de ctre o companie pentru a-i atinge profitabilitatea, va conine setul de activiti ntreprinse de companie, modul de realizare al acestora, utilizarea resurselor n vederea obinerii scopului companiei, corelate cu specificul activitilor ei pentru crearea plus valorii att pentru clieni, ct i a plus valorii pentru companie, prin poziionarea acesteia ct mai favorabil n pia. BPM poate colabora cu diverse practici de management, cum ar fi managementul personalului sau managementul performanei tocmai prin concentrarea sa pe procesele de afaceri. Cele trei Puri ale unui proces managerial n cadrul managementului proiectelor de afaceri - dup William Thom sunt: People Management (Managementul de personal), Process Management (Managementul Proceselor) i Performance Management (Managementul Performanei) (Thom, W, 2009). Managerii de proiect vor putea stpni complexitatea proiectelor de tip BPM i vor putea obine rezultatele ateptate din implementarea i punerea n practic a sistemelor BPM doar prin nelegerea dificultilor n realizarea proiectelor de acest tip i prin utilizarea unei metodologii adecvate situaiei i contextului n care se afl organizaia. Aceste principii vor sta la baza modelelor elaborate n capitolele urmtoare.

1.2. Modelarea proceselor de afaceri

Ciclul de via al proceselor de afaceri acoper urmtoarele etape: (Juric, M. & Sasa, A., 2009) Modelarea proceselor: definirea modelelor de procese folosind diverse metodologii i notaii. Implementarea proceselor: folosirea instrumentelor IT pentru procese, cu scopul de a face etapa implementrii mai rapid i mai eficient. Execuia i monitorizarea proceselor pentru atingerea indicatorilor de performan. Simularea proceselor: simularea execuiilor procesului cu scopul de a optimiza i ndicatorii de performan.
7

Optimizarea procesului: mbuntirea eficienei procesului, a eficacitii, agilitii, flexibilitii i transparenei.

1.3. Rolul TQM n managementul firmelor

Teoreticienii i practicieni aseamn principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000, dar ntre ele exist o diferen major cel puin la nivel de proces: TQM este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent s gseasc soluii, pe cnd ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent, TQM are nevoie de oameni inovativi i flexibili, iar ISO 9000 de oameni riguroi i disciplinai. Business process reengineering nseamn o reproiectare radical a proceselor organizaionale pentru a se obine mbuntiri majore ca: mbuntirea timpului, scderea costurilor, creterea calitii, respectiv meninerea sczut a fluctuaiei de personal. Iniiatorii conceptului - Michael Hammer i James Champy n lucrarea din 1993 Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution i James Champy n 1994 n lucrarea Reengineering management. The mandate for new leadership - arat cu exemple gritoare faptul c ntr-o organizaie cel mai mult timp se pierde cu plasarea unor sarcini i responsabiliti de la un departament la altul (Hammer, M.,Champy, J,1993) (Champy,J., 1994).

1.4. Dezvoltarea organizaional

Cea mai important component a unei organizaii reprezint resursa uman. La nivelul resursei umane a organizaiei exist o intervenie cu scopul de a crete performana general i eficiena angajailor, denumit dezvoltarea organizaional (Organizational Development -OD), strategie care privete organizaia ca un sistem ce poate fi optimizat prin : - dezvoltarea resurselor umane, - creterea pregtirii acesteia, - creterea abilitilor de comunicare i interac iune dintre angajai, - mputernicire i delegare, etc.

1.5. Concluzii
Pornind de la rolul BPM n creterea performanelor unei companii am evideniat principiile i practicile consacrate n BPM. n acest sens am studiat cele trei Puri ale unui proces managerial prezentate de William Thom: People Management, Process Management i Performance Management, cu caracteristicile i specificul fiecruia (Thom, W, 2009). Am detaliat i scopul, principiile i practicile BPM conform criteriilor enunate de Chang (Chang,2006). n modelarea proceselor de afaceri am abordat metodologii consacrate cum ar fi Six Sigma, ca o implementare de succes a TQM, concentrndu-ne apoi atenia nspre rolul TQM n managementul firmelor. Ca o abordare fireasc i moden a managementului tiinific, TQM extinde standardele ISO 9000 i exploateaz la maximum conceptul de business re-engineering. Dezvoltarea organizaional a fost abordat prin prisma unui sistem ce poate fi optimizat prin: dezvoltarea resurselor umane, creterea pregtirii acesteia, creterea abilitilor de comunicare i interac iune dintre angajai, prin mputernicire i delegare, etc. Cultura organizaional a fost tratat att din perspectiva elementelor vizibile, ct i a celor mai puin vizibile. Aceste percepte i abordri vor face obiectul analizei n detaliu n capitolele urmtoare.

2. Limbaje i tehnici de modelare a proceselor de afaceri

2.1. Limbaje de modelare a proceselor de afaceri
Am observat o distincie clar ntre prototipurile limbajelor de modelare, limbajele de modelare industriale i produsele comerciale. Prototipurile limbajelor de modelare consacrate se refer la FlowMake , ADEPTflex i YAWL. Limbajele de modelare industriale cele mai cunoscute sunt: Business Process Execution Languages for Web Services- Limbajul de execuie al proceselor de afaceri pentru servicii web BPEL4WS, Business Process Modeling Notation- Notaiile Modelrii Proceselor de afaceri BPMN. Limbajele de modelare comerciale consacrate deja sunt: Tibco Staffware Process Suite, Oracle BPEL Process Manager, ILOG BPM.

2.2. Descrierea i modelarea proceselor de afaceri

Procesul de afaceri, din punct de vedere al teoriei sistemelor, reprezint un set de activiti care transform intrri (inputs) particulare n ieiri particulare (outputs), iar acest aspect va duce la concluzia fireasc a faptului c un proces la un nivel de abstractizare poate reprezenta o activitate, la un nivel superior. n funcie de diversele comuniti de afaceri, distingem utilizri diferite ale noiunilor de: proces, afaceri, activiti, sarcini. n figura 1 observm exemple de notaii utilizate pentru descrierea proceselor de afaceri, care pot include sau nu modele grafice ale proceselor de afaceri. n partea a din figur apar notaiile susinute i utilizate de dou surse: n 2003 cartea l ui P. Harmon, ct i de portalul www.bptrends.com. n partea b1 i b2 din figur sunt notaiile care se regsesc n cartea lui H.J.Harrington (1997), iar n partea c a figurii notaiile sunt regsite n cartea autorilor A.Bruce i D.Kutnick (2002), respectiv n portalul metagrup; ultima parte (d)

10

con ine descrierea aplicaiilor practice ale cerinelor de inginerie a modelrii proceselor de afaceri, explicate pe larg n 2003 de S.Lausen. Managementul workflow-urilor este responsabil pentru asigurarea eficienei n cazul transmiterii informaiei, documentelor i sarcinilor de la un angajat (sau main) la altul. Un sistem de management al workflow-urilor (WfMS) este un sistem care definete, administreaz i execut workflow-urile cu ajutorul aplicaiilor informatice. Ordinea n care se execut operaiile este dictat de ctre o reprezentare computerizat a logicii fluxului de lucru (Hollingswoth, 2005). Se poate afirma c WfMS sunt puni ntre munca oamenilor i aplicaiile software (van der Aalst, 2005), care permit optimizarea fluxurilor de lucru dintr-o organizaie. Figura 1. Nivele de abstractizare ale proceselor de afaceri1

Lanul valoric Procesul de faceri

Proces major Subproces

Funcie Proces

Centru de excelen Proces major Proces

Aria de lucru Sarcin (Task)

Proces

Activitate

Activitate

Sarcin (Task)

Subproces

Subproces/ Sarcin (Task) Activitate

Sarcin (Task)

Sarcin (Task)

a.

b1.

b2.

c.

d.

Adaptare dup: Marite Kirikova and Janis Makna, Renaissance of business process modelling, Information Systems Development: Advances in Theory, Practice and Education, Edited by O. Vasilecas et al., Springer, 2005

11

2.3. Metodologiile de modelare ale afacerii

Comparativ, metodele de modelare IDEF0, IDEF1, IDEFIX, IDEF3, RAD, REAL,

Modelarea dinamic, Modelarea Orientat Obiect, AI, MAIS, sunt prezentate n funcie de urmtoarele aspecte: componente, reprezentare, caracteristici principale, procedura de modelare. Tabel 1. Reprezentarea punctelor tari ale componentelor BPM ( adaptare dup Fu Ren Ling et all, 2002)

Perspective(Pi)/ Componente(Ci)

Funcional P1
Comportamental P2 Informaional- P3 Organizaional P4 Verificare/validare P5 Procedura de modelare P6

C1 3 3 2 3 2 2

C2 3 2 1 3 2 3

C3 4 4 2 4 3 3

C4 3 2 2 3 1 3

C5 3 2 4 3 2 3

C6 4 4 4 4 3 4

C7 4 2 2 4 3 3

C8 2 2 3 3 1 2

C9 1 1 1 1 3 3

C10 1 1 1 1 3 4

Legenda: 1-neacceptat; 2- Slab acceptat; 3 acceptat; 4-puternic acceptat.

n tabelul 1: reprezentarea punctelor tari ale componentelor modelelor proceselor de afaceri este realizat n funcie de ase perspective: funcional (P1), comportamental (P2), informaional (P3), organizaional (P4), verificare/validare (P5), procedura de modelare (P6). Componentele (punctele tari) dup care se face comparaia sunt: Activitate, Resurse, Comportament, Eveniment, Informaie, Relaie, Agent, Entitate, Verificare/ Validare/ Simulare, Procedura de modelare, notate C1 la C10.

12

3. Implementri BPMN
3.1. Cordys BPMS
CORDYS BPMS ofer: vitez scurtnd timpul de modelare, dezvoltare i modificare, scalabilitate prin excelenta adaptabilitate i expansiune simpl, stabilitate firmei i a proceselor. Cele cinci componente care interopereaz ntr-o arhitectur singular i unificat sunt: CAF Composite Application Framework, care ofer suport de creare a unor aplicaii internet complexe, bazate pe tehnologii Web 2.0; BPM Business Process Management component de proiectare cu soluie simpl, intuitiv de design, execuie, monitorizare i mbunire a modelelelor de procese de afaceri care sunt construite pentru a constitui o punte ntre mediul de afaceri i IT. SOA grid Service Oriented Architecture grid - asigur scalabilitate i stabilitate n execuie, permite interoperabilitate n timp real i simultan ntre stratul de proces de afaceri i sistemele IT existente, printr-o abordare bazat pe Service Bus. BAM - Business Activity Monitoring - component care ofer monitorizare n timp real a performanelor, ceea ce presupune analize de proces predefinite sau ad-hoc i managementul evenimentelor. Non-Stop High Availability Framework furnizeaz stabilitate i continuitate permind reconfigurare facil, la cerere, pe platforme IT, evitnd timpi mori la adugare sau tergere de servicii. - asigurnd execuia proceselor non-stop i continuitatea afacerii, vedere singular transparent a datelor

3.2. SAP Webflow

La crearea unui workflow SAP, cea mai ntlnit problem o constituie identificarea modalitii de iniializare a workflow, cele mai comune mecanisme de start fiind: introducerea de date de ctre un utilizator ntr-un formular web, procesele de resurse umane - HR human resources - cum ar fi angajarea de personal,

13

ieirea - outputul - unui document (trimiterea unei comenzi de achiziie la un furnizor, mecanism folosit n special de modulele MM i SD), schimbarea unui status (atingerea bugetului, mecanism folosit n special de modulele FI i CO), schimbarea master data (schimbarea unui customer info record). Componentele cheie ale fluxului de lucru SAP includ definiia fluxului de lucru (Workflow Definition), elemente de lucru (Work Items), declanatori de evenimente (Events triggers) i structura organizatoric la locul de munc (Organizational Structure).

3.3. ADONIS o soluie de BPM

ADONIS este un program care sprijin n proiectarea i documentarea imaginii procesului, optimizarea proceselor de afaceri, reingineria i reducerea timpilor i costurilor n organizaie. Printre avantajele ADONIS menionm: utilizarea facil, curbele de modelare ale nvrii scurte, simularea i evaluarea afacerii prin capacitatea de planificare i procesul de calculaie a costurilor, suport al diferitelor standarde de modelare i notaii - cum ar fi BPMN, UML, EPC, i LOVEM - interfee pentru implementarea procesului de tipul XMI, ct i mecanisme de publicare web puternice. Portalul de proces ADONIS ofer roluri specifice pentru modelele cu acces web, lucru care permite implicarea direct a persoanelor n ciclul de modelare a proceselor de afacere BPM, implicare pn acum doar indirect i fr nici un instrument-suport. Conceptul unic bazat pe rol al ADONIS Proces Portal - APP - ofer informaii precise i funcionalitatea cerut de fiecare dintre angajai, datorit interfeei web intuitive i personalizate. Metoda ADONIS se bazeaz pe cadrul de lucru al sistemelor de management ale proceselor de afaceri BPMS. Conceptele ADONIS sunt bazate pe fazele identificate n cadrul de lucru, care ncadreaza teoria unui ciclu de mbuntire permanent. BPEL, XPDL,

3.4. Concluzii
Execuia proceselor de afaceri i de monitorizare este facilitat de un motor de flux de lucru al procesului, prin care se atribuie sarcini persoanelor responsabile, se furnizeaz toate informaiile relevante i se iau msuri n cazul n care apar sarcini care nu sunt realizate n timp
14

(Casati et all,2005). Motorul de flux trebuie s aib specificat limbajul de modelare al unui proces cvasi-extins de limbaj de modelare al afacerii, cum ar fi: Event-driven Process Chains - EPCs (van der Aalst, et all, 2002) sau Business Process Management Notation BPMN (Sankar et all 2006). Acestea permit integrarea modelului de proces cu alte sisteme de ntreprinderi, software de birou, sau portaluri intranet. Implementrile BPMN specifice studiate au fost Cordys BPMS i SAP Webflow. Pornind de la funcionaliti specifice, s-au studiat cele 5 componente specifice Cordys, SAP Workflow i Webflow, elemente specifice SAP WorkFlow, utilizarea template-urilor SAP webflow. O alt abordare a constitutit soluia open source ADONIS concentrndu-ne pe problematica managementului lan ului de aprovizionare cu ADOlog, arhitectura de Management IT i Service Management cu ADOit.

15

4. Modele colaborative de afaceri

4.2. Procesul de afaceri i cerinele sale
Pentru a cldi adecvat sau a configura o soluie software bazat pe nevoile de business, este necesar definirea cerinelor. Aceast definire reprezint de fapt o descriere clar i complet a nevoilor de afaceri, adesea numit de utilizator i care va conine informaii despre: cerinele funcionale i non-funcionale, cerine de ecran i cerinele de integrare (Silver, 2008, Zachmann, 2009). Cerinele funcionale constau n ceea ce sistemul trebuie s fac i ce funcionalitate este nevoie s ofere. Cerinele non-funcionale sunt axate pe cerinele de calitate fa de soluia de performan, timpii de rspuns, securitate, scalabilitate, mentenabilitate, etc. Cerinele de ecran puncteaz interaciunea om-calculator, cum este comunicarea ntre utilizator i sistemul care trebuie s se construiasc. Cerinele de integrare prezint modul n care multe alte sisteme sunt implicate n sistemul de integrare i modul n care soluia trebuie s integreze i s comunice cu alte sisteme. Aceste cerine sunt folosite pentru a aranja n pri de gestionat i de logic, grupate pe baza mai multor tehnici: cazuri de utilizare, descrierea utilizatorilor, funcie de metoda utilizat pentru identificare.

4.3. Procesele de afaceri versus USE CASES

Use Case este adnotat cu: actori, ci implicite /de excepie, regulile de business, informaii de intrare i de ieire i de constrngerile de calitate. Actorii sunt prile implicate n cazul de utilizare, calea implicit reprezint o combinaie de pa i care vor duce la atingerea obiectivului, calea de excepie arat paii care trebuie urmai atunci cnd o eroare / problem apare n calea implicit. Regulile afacerii sunt reguli sau condiii specifice de aplicare (calcule, reguli de validare, reguli de corelaie), informaiile de intrare i de ieire trebuie s fie prezente nainte de a fi executat calea implicit, iar informaiile de ieire sunt livrate de ctre cile implicite sau cile de excepie. Constrngerile de calitate reprezint mai multe criterii de calitate referitoare la msurile specifice (ntrziere, timpul de rspuns, rotunjire). Se pot observa n tabelul 2 mai multe caracteristici importante i o comparaie ntre procesul de afaceri i Use Case. Informaiile de la modelul de proces de afaceri pot fi preluate n cerinele din definiia detaliat. Se asigur astfel trasabilitatea n procesul de gestionare a cerinelor (Robertson, 2006).

16

Deci, urmtorul pas spre automatizare este faptul c se lucreaz cu cerinele detaliate pentru etapele din procesul de automatizare, dac acest lucru este dorit.
Tabelul 2. Business Process i caracteristicile USE CASE (sursa:Robertson, 2006)

Procesului de afaceri Rol Norma de afaceri Fluxul de date Descrierea sarcinii Informaii Intervalele de timp i constrngerile

Use Case Actor Norma de afaceri Date de intrare / ieire Descrierea Use Case Date: informaii, de intrare i de ieire Calitatea cerinelor

4.4. Colaborarea n proiecte IT

Figura 2. Cadrul conceptual al muncii virtuale (sursa: Nichi et all, 2010)

Natura sarcinii

Contextul organizaional

Indivizii

Procesele critice Managementul resursei umane Managementul relaiilor Managementul muncii Realizarea muncii Procesele de munc Procesele de cunoatere Managementul cunotinelor

Comportamente virtuale

Contextul mediului Social Tehnologic Concurenial Aciuni manageriale

Msurarea eficienei muncii virtuale

Contextul tehnologic Arhitectur Disponibilitate

17

Cadrul conceptual (figura 2) poate fi utilizat la evaluarea mediului de munc destinat activitilor virtuale dar i n dezvoltarea unor strategii adecvate de implementare i administrare a mediului virtual, pentru a asigura performane optime (Nichi et all, 2010).

4.5. Cloud Computing i firmele colaborative

Ca o parte a conceptului de modelare de afaceri de cloud computing, SaaS poate ajuta n mai multe moduri: controlul cheltuielilor de acordare a licenelor software, controlul instalrilor rogue software-ul, reducerea cheltuielilor de infrastructur. Controlul cheltuielilor de acordare a licenelor de software sunt reduse prin utilizarea un furnizor de software de servicii de liceniere, patch-uri, upgrade-uri i de rennoire, care sunt bine monitorizate. O companie pltete pentru ceea ce are nevoie ca o elasticitate a software-ului. Un furnizor de servicii software permite companiei s stabileasc o list de aplicaii aprobate care sunt pstrate n exploatarea curent. De asemenea, departamentul IT nu mai trebuie s susin cererile aleatoare specifice, la unul dintre utilizatori i va sprijini raionalizarea i va mbunti eficiena, experiena, pstrnd toi utilizatorii ntr-un regim de securitate prin intermediul unui software de control al instalrilor. Cheltuielile de infrastructur sunt reduse, bazate pe acces la aplicaii Web, care permit companiilor s cumpere numai cantitatea de cai putere desktop (desktop horsepower) necesar pentru locurile de munc. ntreaga Business Suite de aplicaii este instalat de furnizorul de SaaS i pentru mai multe roluri, desktop-uri de putere mic i sisteme de operare virtuale (Reese, G, 2009).

18

5. BPM n companii studii de caz

5.1. Modelul colaborativ al proceselor de afaceri
Modelul propus are n vedere soluia colaborativ n care sunt implicate fie firme din acelai domeniu, fie din domenii diferite. Fluxul colaborativ i relaiile de parteneriat sunt reprezentate schematic cu culori diferite (Figura 3). Testarea modelului a fost realizat n domeniile: Industria B (firme IT care ofer soluii de cloud computing), Industria A (firme de call center), respectiv Industia C tipografii, ca i clieni de SaaS. Firma A1 i Firma A2 sunt firme de call center care i modeleaz procesul de business folosind software specializat (N IPO, Telmar, etc) pus la dispoziie de Firma B1 respectiv de Firma B2. Aceste modele de afaceri le permit realizarea unor studii i cercetri de marketing pentru Firma B3, Firma C1 sau de Firma C2. BP1 este un proces la care iau parte dou firme de call center i o firm IT (fluxul simbolizat cu albastru). O alt soluie de colaborare o reprezint BP2 (fluxul simbolizat cu verde), unde Firma A2 folosete o soluie SaaS pus la dispoziie de Firma B2 i realizeaz studii de pia pentru Firma C1. BP3 folosete o soluie SaaS pus la dispoziie de Firma B3 necesar pentru calculaia costurilor i optimizarea fluxului de producie i presteaz servicii BP3 pentru clieni. n cadrul BP4 colaborarea nu implic firmele de IT, ci se desfoar n manier clasic (fluxul simbolizat cu negru). Relaiile de parteneriat permit firmei A1 s fie client al firmei B1 n timp ce la rndul ei ofer servicii pentru firmele C1, C2 i B3. Firma A2 este clientul firmei B2 iar firma C1 este clientul firmei B3. Se poate afirma astfel c are loc o relaie de competiie (colaborare i competiie). Pe de alt parte cele dou firme call center i tipografii, funcioneaz ntr-o organizaie virtual temporal, pe baz de e-colaborare dinamic n care furnizorii principali de SaaS sunt cele trei firme de soft. Modelele de afaceri pe care le dezvoltm n continuare au ca baz nivele de abstractizare ale proceselor de afaceri (Figura 3.) respectiv a) i b1) pentru firmele de IT, i b2 pentru editur i cele dou firme de call center.

19

Figura 3. Modelul colaborativ bazat pe soluii cloud computing

Industria A Firma A1 BP1 nou sau serviciu1

Industria B (IT) Firma B1 Firma B2

Firma A2 BP2 nou sau serviciu2 Firma B3

Industria C Firma C1 BP3 nou sau serviciu3 Client 1

Firma C2

BP4 nou sau serviciu4

Client 2

5.2. Modelarea i optimizarea fluxurilor interne ntr-o companie

Demersul nostru n modelarea proceselor de business debuteaz cu activitatea edit urii (firma C1 din figura 3). Pe baza structurilor descrise n figur vom ncerca s exemplificm proiectarea i implementarea fluxurilor de lucru interne personalizate pentru o editur. Nevoile de organizare presupun: Atunci cnd manuscrisele sunt primite, ele sunt gestionate de ctre Reviewing Team Leader.
20

 Reviewing Team Leader decide cui s atribuie un manuscris specific, pentru evaluarea iniial. Referentul alocat (Reviewer) trebuie s completeze sarcina de revizuire a manuscrisului i s decid dac acesta ndeplinete cerinele de Editur. El poate aproba sau respinge manuscrisul, n numele editurii. Dac manuscrisul este respins, un e-mail este trimis la autorul manuscrisului. Dac manuscrisul este aprobat, Proofreading Team Leader este informat c un manuscris nou are nevoie de corectur. El atribuie unul dintre corectori pentru a finaliza aceast sarcin. Corectorul atribuit (Proofreading) are sarcina de a corecta documentul. La finalizarea sarcinii, managerul este informat c o nou carte este gata pentru imprimare. Pentru aceste scenarii descrise am dezvoltat fluxuri de lucru personalizate pentru SharePoint Server folosind Windows Server 2010 SP1 x86, Microsoft Office SharePoint Server i Visual Studio, care ofer posibilitatea facil de a le crea. n cazul n care proiectul este rulat n Visual Studio, fluxurile de lucru sunt automat integrate n site-ul SharePoint.

5.3. Dezvoltarea proceselor de afaceri n companiile IT

5.3.1. Arhitectura global a soluiei colaborative
Modelul de colaborare are trei dimensiuni: roluri, activiti i logica de aciune

(Lehtimki et. al 2005). Analiznd aceste elemente de colaborare prin prisma acestor trei dimensiuni, colaborarea poate fi blocat n trei moduri diferite. n primul rnd colaborarea ca actori, descrie diferite nivele de relaii ntre prile care colaboreaz, n al doilea rnd, colaborarea ca activiti - descrie relaii interpersonale i - n al treilea rnd - colaborarea ca logic de aciune descrie orientarea strategic n scopul colaborrii. Se constat c elementul esenial al colaborrii sunt relaiile interpersonale ce devin inima/ centrul colaborrii i afecteaz direct sau indirect celelalte caracteristici. n realitate toate elementele colaborrii, identificate i analizate, se afecteaz unul pe cellalt dar se consider c o colaborare este creat, meninut i dezvoltat n principal pe relaii personale.

21

Figura 4. Modelul de e-colaborare dinamic

Administrare e-colaborare dinamic

Oferte Parteneri

Testarea Competenelor i Disponibilittii Selecia Consortiului

Oferte Individuale

Evaluare

Knowledge management

Spaiul partajat Securitate

Partajarea resurselor

Managementul Proiectelor

Managementul Partnerilor

Managementul Angajailor

Managementul Riskului

Managementul Strii Proiectului

Prioriti

Managementul Planului de execuie

Managementul Resurselor

Managementul Task-urilor

Am exemplificat aceste principii pe o structur modularizat care poate fi grupat n dou pri distincte: colaborarea dinamic i spaiul partajat, ambele fiind guvernate de un modul de administrare puternic, ce ofer fucionaliti dinamice (Figura 4). Aceast soluie colaborativ permite integrarea firmelor B1, B2 i B3 din Figura 3.

22

5.3.2. Arhitectura funcional

Soluia de realizare a portalului colaborativ presupune divizarea acestuia n 3 pri disticte: Modulul de date, Modulul de management i Modului de gesiune a bazelor de date. n cadrul Modulului de date vom grupa n categorii distincte Informaiile Generale i Informaiile Proiectelor, datorit faptului c fiecare proiect este gestionat distinct i are activiti i faze specifice dar i echipe proprii. Figura 5. Arhitectura funcional a ntreprinderii virtuale

Modulul de Date Informaii despre Proiect Informaii de monitorizare a Proiectului Informaii despre echipa proiectului Evenimentele Proiectelor Informaii Generale Informaii ale parametrilor Proiectelor Informaii despre starea proiectelor

Modulul de Baze de date

Modulul de Management Baza de date a Proiectelor Modul de Selecie a Echipei Modul de Monitorizare a Proiectului Modul de Monitorizare a Echipei

Baza de date a Intreprinderii Virtuale

Modul de Evaluare

Modul de Optimizare

Modul de DSS

Module BI

23

Informaiile Proiectelor cuprind: componentele de monitorizare a proiectelor, informaii despre echipa proiectului i evenimentele asociate proiectelor (deadline-uri, incidente, modificri de echip, task-uri noi, etc). Informaiile Generale privesc parametrii proiectelor i starea acestora. Modulul de management conine cteva componente ce asigur funcionalitile portalului virtual: Modulul de selecie a echipei, Modulul de monitorizare a proiectului, Modulul de monitorizare a echipei, Modulul de evaluare, Modulul de optimizare dar i module specifice componentelor de sisteme de asistare a deciziilor i inteligen artificial (modul DSS) i u n modul de Business Inteligence (BI). Ulterior se va dezvolta un modul de Knowledge management (figura 5).

5.3.5. Utilizarea metodologiei SCRUM n IT BPM

Scott W. Ambler definete modelarea agil (Agile Modelling AM), ca un "proces de practici de baz software al cror scop este de a descrie cum s modelm i documentm ntr-un mod eficient i agil". Aceasta este modelarea agil, care poate fi utilizat n procesul software, cum ar fi Extreme Programming ( XP) , Microsoft Solutions Framework (MSF) pentru Agile , Rational Unified Process (RUP) , OpenUp , Agile Unified Process (AUP) , i procesul de Enterprise Unified (EUP). Primele trei cazuri acoper procesul de dezvoltare i AUP acoper procesul complet software, inclusiv dezvoltarea i producia. Toate aceste procese includ modelul i activitile de documentare, n cazul XP i MSF procesul de modelare ar trebui s fie mai bine definite, iar n cazul RUP i EUP procesele de modelare ar putea fi definite s fie mai agile (Ambler, 2005). Un model BPMN pentru procesul Scrum ntr-o companie de IT poate fi urmrit n Figura 6 i Figura 7.

24

Figura 6: Model de proces Scrum (2)

Metodologia Agile promoveaz o abordare progresiv, iterativ pentru dezvoltarea funcionalitii (inclusiv metoda de semnturi), cu vizibilitatea impactului schimbrilor dat de acoperirea testului. Practic, pornind de la aceast premis, schimbarea este ieftin dac este susinut n mod corect i este dovedit a trece de confruntarea cu metodele Agile, deoarece ele sunt mult mai receptive fa de mbuntiri. Figura 7: Model de activitate daily sprint (2)

RUSU Lucia , IUGA Marin, MARI Simona, Business Process Development Using Agile Methodology, 18th

International Economic Conference - IECS 2011 - Crises After The Crisis. Inquiries From A National, European And Global Perspective, Sibiu, 19-20 May 2011, pp.215-224, supported by SICOMAP

25

5.4. Modelarea proceselor de afaceri n firmele de call center

Ne propunem s dezvoltm modele de faceri (BP1 i BP2) pe baza interaciunilor descrise n Figura 3, unde ne vom concentra atenia pe interaciunea dintre firmele A1, A2 i A3 ce beneficiaz de soluii cloud computing oferite de Industria B. Aceste firme de call center fac studii de marketing i recrutare de personal att pentru firmele din industria B ct i din industria C (Figura 3).

5.4.1. Soluii Cloud n firmele de call center

Soluia cloud pentru conectarea Call Center se bazeaz pe dou servere VOICESPEED n legtur cu routere CISCO i RDS. Un alt switch leag clieni de supraveghetori la server i telefon (Figura 8). Fiecare server are func ionaliti bazate pe o arhitectur distribuit i ofer posibiliti pentru monitorizarea, localizarea geografic, campanii de management, centru de apel angajatori. Arhitectura i software-ul dau statisticile detaliate pentru analiza de jurnal, scripturi, CATI i ali parametrii, care sunt specifici campaniilor i managementului resurselor umane. Software-ul dispune de o arhitectur distribuit: soluie de tip client server, integrare de telefon, date Import / Export, cantitatea demanagement al CATI , harta i geo-locaie, monitorizare Call center, (Telmar2000, 2009),

Analizor Log, mesaje server, sistem de publicare a ntlnirilor (Kleinhempel &Rusu, 2010).

Arhitectura client-server permite o nalt eficien, siguran de prelucrare a datelor, viteza de acces i / sau modificare a datelor. Aceste caracteristici permit gestionarea unei baze de date cu performane apreciabile. Integrarea cu orice telefon i compilarea dispozitivului TAPI (Telephony Application Programming Interface) sau tehnologiile VoIP (Voice over Internet Protocol) (SIP-Session Initiation Protocol/IAX- Inter-Asterisk eXchange Protocol) ofer o conexiune analogic sau digital, sau de cele mai multe ori conexiuni cu dispozitive tradiionale de telefonie.

26

Figura 8. Architectura Cloud a unui Call Center 3

S. Mari, L. RUSU, E. OLEA, A Solution for Improving Human Resource Management in Services Company , Proceedings of The 19th Telecommunications forum TELFOR 2011 Serbia, Belgrade, November 22-24, 2011, ISBN 978-1-4577-1500-6/11, 2011 IEEE, pp.1273-1276, BPM

27

5.4.2. Eficiena i managementul firmelor de call center

Vom analiza statistica la nivel global i dinamica resurselor umane utiliznd datele centralizate pe ultimii trei ani i pe 2 campanii relevante. Numrul de contacte pe care un operator call center l poate realiza ntr-o or n fiecare zi lucrtoare depinde de: Tipul de afacere; Complexitatea speech-ului; Dificultatea n general de a intra n contact cu subiectul; ntrzierea de timp pentru prelucrarea rezultatelor. n activitatea de management trebuie luai n considerare aa numiii timpi de off sau timpi mori care constau n timpul n care se opereaz n software urmtoarele activiti: Salvarea informaiilor; Salvarea notelor despre conversaie; Iniierea unui nou apel.
Figura 9: Dinamica orelor efectuate n firma de call center
Ore totale salariati
9000 8000 7000 6000

Total Number

5000 4000 3000 2000 1000 0

Ju n06

Ju n07

Ju n08

Fe br ua ry

Fe br ua ry

Pentru eficien i profitabilitate n organizaie, timpii de off trebuie s nu depeasc 15% din totalul din timpului alocat unei campanii n sistem.
28

Fe br ua ry

Ju n09

ct ob er

ct ob er

ct ob er

Indicatorii de eficien ai unui call center sunt: Procentul de off (%) s se ncadreze n 15 % din timpul total, pentru fiecare operator; O rat de contact de 10% , adic la 100 de nominale s se ncheie cu vnzri 10; ntlniri per or = Total ntlniri / Total ore lucrate (s fie n timpul specificat de client, undeva ntre 0.31 i 0.35 ntlniri per or ) Aceti indicatori se pot observa n Tabelul 3 i Tabelul 4. n urma analizei datelor menionate, observm faptul c: Dei ntlnirile din campania B sunt n cretere, persoanele neinteresate din Campania B aproape s-au dublat cantitativ fa de Campania A; Numerele lips din Campania B sunt de 1.5 ori mai mari dect cele din campania A; Rechemrile active din Campania B sunt cu 10% mai mici dect n Campania A; Contactele euate sunt de 4 ori mai mari n Campania A fa de Campania B; Suma contactelor care sunt deja clieni este substanial egal n ambele campanii; Contactele sunt la un nivel de 2.5% n Campania B fa de aproape 9% n Campania A.
Tabel 3: Statusul contactelor n dou campanii Explicaie Campania A No. Intlniri Contacte Contacte euate Rechemri inactive n afara targhetului Deja client Deja contactat Neinteresat Numr de telefon inexistent Rechemri active TOTAL CONTACTE 48 257 436 107 0 43 36 1085 269 681 2962 %T 1.62 8.68 14.72 3.61 0 1.45 1.22 33.63 9.08 22.99 100 Campania B No. 483 1442 381 6997 1943 417 1399 %T 0.83 2.48 0.65 12.02 3.34 0.72 2.4

36697 63.05 7146 1293 58201 12.28 2.22 100

Pentru comparaie utilizm dou serii: numr i procent de timp (%T) , astfel nct putem analiza statistica la nivel global a dou campanii, utiliznd datele din Tabelul 3 i Tabelul 4.
29

Dei numrul de ntlniri sunt mai mari n Campania B (53) comparativ cu Campania A (489), putem observa aceleai proporii n ali indicatori: nici un rspuns, ocupat, rechemri active, deja client. n campania B avem 1960 de persoane n afara targhetului i n Campania A nu avem nici unul. Dac vom compara Alte statusuri n ambele campanii vom obine o cretere de 29,94 n campania B la care acest nivel de alte statusuri este de 183848 pe cnd la campania A acest nivel de alte statusuri este de 6822.
Tabel 4: Statistica global a dou campanii Explicaie Contacte euate Rechemri inactive Numere inexistente Nici un rspuns Ocupat Rechemri active ntlniri Neinteresat Deja contactat Deja client n afara targhetului Total apeluri realizate Contacte utile Alte statusuri telefonice Total ntlniri Timp total % off Ore / campanie ntlniri n total ore = ntlniri / ore pe an Campania A Campania B 436 36 342 3394 1037 1577 53 1085 36 47 0 8043 1221 6822 53 16089 12,83% 125,19 0,43 377 2784 11320 117047 9070 43250 489 36649 1396 417 1940 224739 40891 183848 489 449453 13,12% 4225,25 0,11

Dei numrul de ntlniri pe or la suma de 0.43 n campania A, fa de 0.11 n Campania B, vom concluziona faptul c mai eficient este Campania A. Dei nivelul orelor dedicate Campaniei A sunt de doar 125,19 fa de cele 4225,25 ore dedicate Campaniei B, prima

30

campanie A este mai eficient, dei ambele au procentul de off sub cele 15 % cerute de practic, la un nivel de 12.83% pentru Campania A i de 13.12% pentru Campania B.

5.4.3. Calitatea procesului de afaceri (QoBP)

Calitatea procesului se refer la capacitatea unui proces de a produce i livra produse de calitate i acoper aspecte cum ar fi acurateea, conformitatea cu specificaiile, fiabilitatea (Anupindi, et all, 1999). Tabelul 5. Dimensiunea funciei de calitate a software-ului Telmar

Utilizarea resurselor

Eficiena timpului

Productivitate

Inteligibilitate

Caracteristici

Eficacitate

Satisfacie

Securitate

Robustee Y Y 2

Siguran

ncredere

Adecvare

nvtare

Precizie

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 Total

Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 13

Y Y Y Y Y Y Y Y Y 9

Y Y

Y Y Y Y Y Y Y

Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 6 6 Y Y 5 4 4 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Y Y Y Y Y Y Y Y

Y Y Y Y 6

Y Y

Y Y 10 Y 7 Y

Y 6 3

Legenda: C1- Rspunderea de acces , C2- Informarea operatorului de urmtorul telefon , C3- Note i programarea apelurilor viitoare, C4- Apel nereuit -ratat, C5- Notare numere greite, C6- Notare -deja clienti, C7- Notare - deja sunat, C8- Rencrcare numere pentru campania urmtoare, C9- Raport prin e-mail, C10 -Raport prin fax, C11Raport arhiva, C12 - Lista ntlnirilor stabilite, C13- Actualizarea bazei de date

31

Total 7 7 9 6 8 9 5 6 8 3 4 6 8

Calitatea procesului de afaceri (QOBP) a fost descompus n patru dimensiuni de calitate: funciile, intrri/ieiri, resurse non-umane i resursele umane (Heravizadeh et all 2009). Pentru a evidenia caracteristicile de calitate ale funciilor ndeplinite de sistemul NIPO am reprezentat cu Y caracteristicile relevante, iar totalul dintr-un rnd reprezint numrul de caracteristici relevante pentru funcia respectiv. Pe baza unor tabele de acest gen, managerul proiectului poate realiza care funcii joac un rol important n calitatea procesului. n tabelul 5, pe fiecare rnd ne reprezentm o funcie a procesului iar coloanele reprezint caracteristicile de calitate. n cazul n care caracteristica de calitate este relevant se observ cu Y (yes da), iar totalul ntr-un rnd reprezint numrul de caracteristici relevante pentru funcia din acel rnd. Tabelul 6. Dimensiunea funciei de calitate a software-ului NIPO

Utilizarea resurselor

Eficiena timpului

Productivitate

Inteligibilitate

Caracteristici

Eficacitate

Satisfacie

Securitate

Robustee Y Y 2

Siguran

ncredere

Adecvare

nvare

Precizie

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 Total

Y Y Y Y Y Y Y Y Y 9

Y Y Y Y Y Y Y Y 8

Y Y

Y Y Y Y Y Y Y Y 8

Y Y Y 5

Y Y Y Y Y Y Y Y Y 9

Y Y Y Y Y Y Y Y 7 Y Y Y Y Y Y Y 5 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 3 6 2 Y

Legenda: C1-Rspunderea de acces; C2- Informarea operatorului cu privire la urmtorul telefon; C3 -Note i programarea apelurilor viitoare; C4- Apel nereuit (refuz); C5- Notare numere greite; C6- Notare deja intervievai; C7-Notare numere ocupate; C8- Notare numere n afara grupului int; C9-Actualizarea bazei de date

De exemplu, totalurile de 9 pentru funcia de note i programare apeluri urmtoare indic faptul c 9 caracteristici din 13 sunt relevante i importante pentru aceast funcie. Pentru funciile de notare numere greite, raport pe mail i actualizare baz de date avem 8 din 13 caracteristici relevante i importante pentru aceste funcii. n cazul n care acest tabel se face

32

Total 7 7 9 6 8 9 9 8 8

pentru fiecare proces de afaceri, managerul acestui proces poate realiza care funcii joac un rol important n calitatea procesului. Pe de alt parte, adecvarea i fiabilitatea au cele mai mari totaluri, 13 i 10, ceea ce indic faptul c aceste caracteristici de calitate sunt foarte importante att pentru proces, ct i pentru fiecare funcie unic a procesului - pentru adecvarea, sau aproape n fiecare funcie pentru fiabilitate. Robusteea are cel mai mic total (2) indic faptul c aceasta nu este de o importan deosebit la acest proces.

5.4.5. Modelul BPM n domeniul managementului resurselor umane

ncercm s urmm patru puncte de vedere n procesul de recrutare ale companiei de tip call center, ct i un proces de management al resurselor umane bazat pe modelul de afaceri liniar (Figura 9). Dup un interviu preliminar, am clasificat dou categorii de abilitati, pentru fiecare angajat al call centerului, adic pentru fiecare operator: abiliti minime i abiliti transferabile. Figura 9. Modelul Procesului de Resurse Umane 4

HR Performance

Analysis Section

Staffing Section

Analyzis Section

intrari

HR Planing Section

iesiri HR Promoting

Management

Campaingn

Procesul de recrutare

Procesul de management al resurselor umane

S. Kleinhempel, . I. Nichi, L.Rusu , A BUSINESS MODEL FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2010 IEEE International Conference on Automation, Quality and Testing, Robotics AQTR 2010, May 28-30, 2010 CLUJNAPOCA, ROMANIA, AQTR, http://www.aqtr.ro, , pp.186-192, ISBN: 978-4244-672-8, IEEE Computer Society, TTTC: Test Technology Technical Council
4

33

Section

n prima categorie avem: Ma1- punctualitatea, Ma2 organizarea timpului, Ma3subordonarea, Ma4-conformarea la instruc iuni, Ma5 abilitatea de a lucra cu minim supraveghere, Ma6 - cooperare, Ma7 - atitudine pozitiv, Ma8 - persoane de ncredere, Ma8 iniiaiva, Ma9 - politeea, Ma10 - rbdarea, Ma11 - abilitatea de a permite discuii contradictorii, Ma12 - raionament, Ma13 - acceptarea sugestiilor de mbuntire a muncii, Ma14 - ascultarea activ a supraveghetorului, Ma15-auto-evaluare, Ma16 - spiritul de echip. Abilitle transferabile pot fi divizate n dou categorii: cele general valabile i cele cu coninut specific. n cazul firmelor de call center vom avea: Ta1-rezolvarea interactiv a problemelor, Ta2 - luarea individual a deciziilor adecvate, Ta3 - actualitatea, Ta4 responsabilitatea, Ta5 - motivaia, Ta6 - exprimarea verbal, Ta7 - tonul de apel corespunztor, T8 volum adecvat pentru apel, Ta9 exprimarea unor sentimente pozitive prin conversaie, Ta10 condescenden a fa de interlocutor, Ta11 - capacitatea de a obine acceptrile ( DAurile), Ta12 - modificarea ratei de apeluri negative, Ta13 - adaptabilitatea n funcie de apel, Ta14 - idei noi pentru mbuntirea scriptului de testare. Cu excepia Ta3, Ta6, Ta7, Ta8, Ta9, Ta10 i Ta12, toate acestea sunt potrivite i la alte profiluri de companii. n cazul firmelor de software, fa de abilitile profesionale specifice postului ocupat (tester, analist, programator, dezvoltator, project manager, etc) abilitile transferabile specifice au semnificaia: Ta3, Ta6, Ta7, Ta8, Ta9, Ta10 si Ta12.

Figura 10. Abiliti minime pentru nivelurile de locuri de munc ale call center-ului. (4)

34

Figura 11. Abiliti transferabile pentru nivelurile de locuri de munc ale call center-ului. (4)

Costurile cu pregtirea profesional a operatorilor sunt recuperabile doar n cazul n care angajatul va fi meninut n organizaie un minim de 6 luni. Pe de alt parte, un eec al seleciei de personal pentru formare, va determina lansri de diferite campanii, care nu vor fi eficiente i nu vor aduce beneficii pentru organizaie. n figura 10 i figura 11 am artat abilitile minime i abilitile transferabile pentru Junior, Nivel 1, Nivel 2 i Senior, bazat pe o scar de la 1 la 5, n funcie de mai multe opinii ale supervizorilor companiilor call center, ca o medie a opiniilor a 7 supervizori. n cazul n care un junior a nceput cu un minim de 1 la mai multe abiliti, pentru nivelul 1 cerinele ncep de la 2 sau 3, pentru ambele categorii i la nivelul 2 media este de 3.42. Supervizorul are 3 la Ma3-subordonare i 4 la Ma4- conformarea la instruciuni i alte cteva abiliti suplimentare. n acest caz media este de 4.23. Nici chiar cunotinele n domeniu nu sunt att de ridicate pentru Junior, Calificarea i Certificarea este costisitoare pentru o asemenea companie, de fapt, pentru fiecare companie, iar Experiena, managementul timpului i abilitile de comunicare sunt principalele caracteristici pe care ne-am propus s le msurm, n scopul de a evalua calitatea resurselor umane i promovarea de la un nivel la altul. 5.4.6. Analiza cantitativ a modelului resurselor umane (HBPM) Fiecare aciune uman poate fi caracterizat de la punctele cantitative de vedere, cu un set de parametri. Dac vom nota T - Timp pentru a finaliza aciunea, P - Productivitatea uman, S -

35

Mrimea prii de sarcini care este n curs de soluionare, i D - Dificultatea de separare a unei sarcini, vom presupune c T este egal cu eforul E consumat de ctre persoana care execut sarcina (Barseghyan, P. ,2009). Partea de munc W- work portion , reprezint activitatea desfurat de ctre o persoan i poate fi reprezentat ca: W = P*E = T*P (1)

Partea unei aceleai munci poate fi reprezentat ca produs de mrimea S i de dificultatea D.

W = S*D

(2)

Dac vom egaliza expresiile (1) i (2) se poate obine o ecuaie echilibru, care include toate msurile cantitative ale unei aciuni umane unice:

T*P = S*D De aici putem avea o expresie de durat a aciunilor umane:

T SD P

(3)

(4)

sau putem avea o expresie a productivitii aciunii umane:

P SD T

(5)

n studiul nostru, vom folosi ecuaia (5), deoarece software-ul fiecrui call centru poate da tabele detaliate despre timpul angajailor, durata campaniilor i o serie de indicatori specifici cu privire la ntlniri n total, % de off i alti indicatori specifici. Simplitatea expresiei (4) i (5) ascunde faptul evident c toi parametrii inclui n ea sunt interdependeni. n primul rnd, exist o relaie funcional foarte complicat ntre dificultatea sarcinii D i P productivitatea uman. n al doilea rnd, exist o alt relaie ntre dimensiunea sarcinii i dificultatea acesteia. Acest lucru nseamn pur i simplu c orice modificare separat
36

de dimensiuni, dificultate sau productivitatea uman, va duce la o schimbare nu numai pentru durata aciunii umane, dar i pentru schimbrile celorlal i doi parametrii rmai. De exemplu, schimbarea S a dimensiunii sarcinii, va duce nu numai la schimbarea de durat a aciunii, dar de asemenea, modificrile D de dificultate a sarcinii i P de productivitate uman. Ca rezultat, schimbarea T de durat a sarcinii, va fi o funcie complicat a S, D i P, dei am schimbat doar dimensiunea sarcinii. Acest fenomen este bine cunoscut din alte domenii ale tiinei i tehnologiei. Expresiile (4) i (5) pot fi folosite pentru mai multe scopuri, inclusiv modelarea geometric a spaiului de aciuni umane, analiza de risc, programul de analiz al schimbrilor (Barseghyan, P. ,2009). n studiul nostru de caz, avem aceeai dimensiune S de sarcini, dar productivitatea P poate fi diferit de la o persoan la alta. n acest caz, dac rescriem ecuaia (3) vom obine:

T S

D P

(5)

Pentru un script de campanie, membrul din stnga trebuie s fie constant, deoarece coninutul scriptului este bine definit nc de la nceputul campaniei. Din acest motiv, doi operatori call center, care au o productivitate diferit P 1 i P 2 vor avea aceeai relaie constant:
D1 P1 D2 P2 cons tan t

(6)

Dac notm cu M - numrul de ntlniri, Ct-numrul total de apeluri, cu Cu - Numrul de contacte utile; Ac - Numarul de deja clienti, Ao - numrul de contacte existente, At - numrul de persoane n afara targhetului; Ui - numrul de persoane neinteresate, Os - alte statusuri, vom obine numrul de apeluri Cu utile:

Cu=M+Ac +Ao+ Ui+At

i CT - numrul total de apeluri de:

(7)

Ct=Cu+Os

(8)

37

Tabelul 7. Detalierea indicatorilor pentru Campania 1 (4)

ntlniri Total Total Tn (h) TT (h) % Off M/h (N) apeluri apeluri (N) utile (N) 9 459 88 15.32 9,20 14,48 0.97 7 658 86 21.97 8,25 9,60 0.84 5 432 69 14.40 6,5 16,12 0.77 3 490 103 16.33 7,50 11,39 0.40 3 429 54 14.30 6,35 13,91 0.47 3 403 64 13.43 5,15 10,15 0.58 3 272 46 9.07 4.00 13,61 0.73 3 245 40 8.17 3,98 12,38 0.77 2 321 69 10.68 5,80 11,91 0.34 2 62 11 2.07 1,20 4,06 1.62 1 430 99 14.33 6,50 15,07 0.15 1 101 22 3.37 3.00 11,92 0.32 1 64 4 0.02 128.00 1,96 1.02 0 276 59 9.20 6,50 15,6 0.00 0 30 2 1.00 0,25 20,23 0.00 0 46 8 1.53 1,00 1,34 0.00 0 70 14 2.33 1,00 7,13 0.00 0 113 3 3.77 1,00 15,54 0.00 0 145 24 4.83 4,50 5,79 0.00 0 128 23 4.27 1,5 5,16 0.00 0 44 9 1.47 0,55 11,17 0.00 0 32 4 1.07 0,90 5,44 0.00 0 95 14 3.17 1,10 8,02 0.00

Angajat Ang. 8 Ang. 5 Ang. 10 Ang. 12 Ang. 15 Ang. 14 Ang. 2 Ang. 4 Ang. 19 Ang. 6 Ang. 17 Ang. 3 Ang. 7 Ang. 1 Ang. 9 Ang. 11 Ang. 13 Ang. 16 Ang. 18 Ang. 20 Ang. 21 Ang. 22 Ang. 23

Pentru fiecare client este foarte important numrul de ntlniri M i Cu - Numrul de contacte utile. Alte statusuri sunt analizate n profunzime cum ar fi: numere arse, telefon inexistent, fr raspuns sau ocupat, arat ineficiena managementului campaniei cum ar fi: perioada greit pentru apeluri, probleme de script, baze de date neadecvate. n activitatea de management trebuie s fie lua i n considerare acei timpi, numiti timpi morti sau timpi de off, care constau n perioada alocat de operatori pentru urmtoarele activiti: Ts - timp pentru salvarea informaiilor; Tc - timp pentru a salvarea notelor de conversaie; Ti - timp pentru a ini ia un nou apel. Pentru eficiena i profitabilitatea organizaiei, timpul de off nu trebuie s depeasc 15% din timpul total de alocat unei campanii. Acest lucru nseamn - n termeni absolui faptul c dac avem 60 de minute n sistem, operatorul poate fi inactiv numai 9 minute. n cazul n care timpul de inactivitate crete, prognosticul nu mai este acelai.
38

Fiecare angajator poate plti la timp nominal (Tn), care depinde de Tt total timp util, sau total timp de off: Tn = (Tc + T + Ti + Tb) + Tt (9) Am remarcat la indicatorii de eficien ai call center-ului: % off ( procentul de off) scdere n 15% din timpul total de fiecare operator de sistem; Rata de contact de 10%, la 100 apeluri nominative sunt ncheiate cu vnzri 10; M / H nseamn Reuniuni pe or = total ntlniri / total ore lucrate ( acest indicator trebuie s se ncadreze n timpul specificat de client, undeva n jurul valorii de 0,35 ntalniri pe or). Tabelul 8. Detalierea indicatorilor pentru Campania 2 (4)
ntlniri (N) Angajat C2 Ang. 8 Ang. 2 Ang. 19 Ang. 7 Ang. 11 Ang. 4 Ang. 12 Ang. 13 Ang. 10 Ang. 15 Ang. 3 Ang. 5 Ang. 18 Ang. 1 Ang. 16 Ang. 14 Ang 6 Ang. 9 Ang. 17 44 29 25 21 19 15 12 10 9 9 8 7 6 4 4 2 1 0 Total Total apeluri apeluri (N) utile (N) 6834 4 689 4080 5 023 7 166 5 521 6246 6645 4 564 1791 1508 5470 5 822 7 342 2 889 4 282 1 352 222 2 730 922 557 816 1 550 571 1041 1258 906 346 195 800 1 182 1351 477 379 252 28 Tn (h) TT (h) % Off M/h

227.72 156.27 136.02 167.40 238.82 183.97 208.10 221.47 152.15 59.72 50.25 182.17 194.10 244.73 96.25 142.72 45.07 7.40 0.07

112.00 94.50 99.7 126.30 122.00 106.00 105.15 114.50 90.18 52.15 21.00 69.83 84.00 111.67 65.70 66.15 21.98 4.00 0.00

18.85 9.99 15.19 13.43 13.09 18.61 11.85 12.17 9.79 5.88 11.88 14.85 10.58 11.62 7.91 13.83 11.74 17.56 53.33

0.00 0.31 0.25 0.16 0.15 0.14 0.00 8.72 9.97 0.00 0.38 0.10 7.14 3.58 6.08 3.01 4.56 0.00 0.00

39

Tabelul 7 i Tabelul 8 descrie aceti indicatori pentru dou campanii n care au fost implicai 23 de angajati pentru Campania 1 i 17 angajati pentru Campania 2. Datele sunt sortate dup numrul de ntlniri M i modelul nostru va fi descris pe baza productivitii i eficienei pentru fiecare angajat. Am observat faptul c se poate ca Tn sa fie mai mare dect Tt n toate situaiile, dar proporiile depind de numrul de ntlniri i contacte utile. Proporiile contactelor utile Cu din numrul total de apeluri Ct vor fi analizate n detaliu, pe baza productivitii angajailor. Dac avem un indicator unic pentru productivitate - numrul de ntlniri pe or M / h, pentru aceti angajai care nu pot obine dect numai o ntlnire pe or, productivitatea este nul: M / h = 0. n fapt, dac analizm apelurile utile, putem vedea rezultate semnificative pentru civa angajai care au M / h = 0. Un astfel de exemplu este angajatul 9 din Campania 2, care are 28 de apeluri utile i angajatul 1 din Campania 1, care are 276 de apeluri utile. Mai mult dect aceste valori, toi angajaii din Campania 1, la care M / h = 0, menin un numr semnificativ de apeluri utile.

Figura 12. Ierarhia angajailor n dou campanii (4)

40

Figura 13. Indicatori de productivitate i ntlniri - Campania 1 (4)

Dac lum n considerare raportul de apeluri totale Tn la valoarea de contacte utile (Cu) se obine pentru productivitate:
P Tn Cu (Tc + Ts + Ti + Tb ) + Tt M+Ac +Ao+ Ui+At

(10)

i pentru angajat eficiena (sau efortul) E:

E Tt Cu Tt M+Ac +Ao+ Ui+At

(11)

5.4.7. Modelul BPM extins cu componente specifice HCC

Modelul propus (figura 14.) este extins cu componente specifice HCC care folosesc chestionarul de interese Holland- att n procesul de selec ie al personalului, ct i n faza de promovare al acestuia. Motivaia iniial a potenialior angajai este analizat dup completarea i evaluarea testului Holland.

41

Figura 14. Modelul Business Process n managementul resurselor umane (HRM)5

Oferta de angajare este adaptat trasturilor dominante i abilitilor dovedite pe baza evalurii tesului Holland. Menionm c acest test este aplicat n paralel cu testele de evaluare ale abilitilor minime i ale celor transferabile (figura 39). Chestionarul de interese utilizat se bazeaz pe teoria lui Holland. Autorul consider c oamenii au interese diferite de a lucra cu oameni, obiecte, idei sau fapte, bazate pe tipuri de personalitate: realist (R), de investigativ (I), artistic (A), social (S), ntreprinztor (E ) sau convenional (C). Aplicarea acestui chestionar a permis o mai bun orientare profesional dar i ghidarea spre perfecionarea unor abiliti transferabile specifice si proprii, conforme cu diverse caracteristici ale personalitii fiecrui angajat.

5.5. Concluzii
Ideea central a demersului nostru este modelul de e-colaborare dinamic propus n care am exemplificat soluia oferit de firmele IT, firmele de tip call center care au adoptat soluia cloud-computing i o firm de producie (tipografie). Acest model este analizat din prisma soluiilor de BPM oferite pentru firmele IT i call center.
5

L.Rusu, I. olderea, S.Maris, D.Muntean, Career Management Prototype Based on Psychological Types,, Proceedings of The 7th International Conference on Management of Technological Changes MTC, 2011, ISI Web of Knowledge, ISI Proceedings Database , supported by BPM

42

Modelele de afaceri pe care le-am dezvoltat n continuare au ca baz nivele de abstractizare ale proceselor de afaceri (Figura 1.) respectiv a) i b1) pentru firmele de IT, i b2 pentru editur i cele dou firme de call center, prezentate n capitolul 1.

43

6. Concluzii finale
Soluia de e-colaborare dinamic i abordarea de tip cloud computing este o variant viabil de cooperere i dezvoltare a firmelor, mai ales n condiiile prelungirii crizei economice. Pe baza comparaiei ntre procesul de afaceri i caracteristicile USE CASE, am optat pentru BPM ntre aceste soluii de dezvoltare. Am detaliat aspecte particulare n care am prezentat argumentele proprii pentru a justifica utilitatea unui model colaborativ de funcionare (Figura 3), centrat pe soluii cloud-computing. Integrarea e-business i e-colaborarea dinamic este un avantaj competitiv pentru productorii i furnizorii de servicii i faciliteaz atragerea mai multor clieni. Modelul a fost rafinat pentru cele 3 tipuri de industrii, subliniind particularitile fiecreia i interaciunile care permit crearea unui noi procese de business. Aceste modele specifice au avut n vedere specificul activitii dar i cele dou direcii care guverneaz e-colaborarea dinamic: ncrederea i nevoia (trust and need). Am abordat aspectele tehnice legate de implementarea modelelor de BPMN i al aplicaiilor de HRM pentru a realiza o colaborare eficient i a soluiona cteva probleme de BPM i TQM. Contribuia noastr este bazat pe cercetarea i identificarea modelelor i a instrumentelor adecvate pentru 3 categorii de companii: tipografii, firme de call center i firme de IT care sunt furnizori i clieni pentru procesele modelate, ntr-o soluie de e-colaborare dinamic. Metodologia Agile definete o metod de dezvoltare de software care minimizeaz costurile de schimbare, mai ales n contextul mai multor factori de gestionare a riscurilor: ntrzierea dintr-un proiect sau n cazul n care suntem obligai s adaptm proiectul mai multor factori care apar necontrolat. Metodologiile AUP pot fi mai mult dect metodologii de programare, n scopul creterii vitezei n dezvoltarea de software. Am ncercat s creem o imagine de ansamblu asupra a ceea ce nseamn BPM i modul n care acesta este realizat ntr-o companie IT, ntr-o tipografie sau ntr-o soluie specific axat pe activiti de tip call center. Am evideniat principiile i practicile BPM i am expus cele 4 dimensiuni ale calitii unui proces de afaceri: funcia calitate, dimeniunea intrare/ ieire, calitatea resurselor non-umane i calitatea resurselor umane. Am identificat caracteristici pentru fiecare dimensiune a calitii n parte, ncercnd s le corelm cu specificul companiilor de tip call center. Un call center ofer un potenial pentru facilitarea comunicrii n societile colaborative, n special pentru monitorizarea i managementul clienilor, produselor i serviciilor.
44

Bibliografie selectiv
1. Ambler, S.W. (2007a) Agile Modeling and the Rational Unified Process (RUP), John Wiley & Sons 2007 2. Ambler, S.W. (2007b) Agile modeling, John Wiley & Sons ISBN#: 0471202827 3. Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S., Mieghem, J., Zemel, E. (1999), Managing Business Process Flows. Prentice Hall, Englewood Cliffs 4. Bruce and D. Kutnick, Building Operational Excellence: IT People and Process Best Practices (Pearson Educational, 2002). 5. Chang, J. F. (2006), Business Process Management Systems Strategy and implementation, Auerbach Publications, New York 6. Champy, J, Reengineering Management: Tehe Mandate for New Leadership, Publisher : Harper Business, October 1994, ISBN: 0887306985 7. David Hollingsworth, Workflow Management Coalition The Workflow Reference Model, disponibil online la http://www.wfmc.org,2001, last acces 12.10.2011 8. F. Casati, S. Ceri, B. Pernici, G. Pozzi, Conceptual Modeling of Workflows, 2005 9. Fu -Ren. Lin, Meng-Chyn Yang, and Yu-Hua Pai, A generic Structure for business process modeling, Business Process Management Journal 8(1), 1941 (2002). 10. G.Reese, Cloud Application Architectures: Building Applications and Infrastructure in the Cloud (Theory in Practice (O'Reilly)), 2009, ISBN 978-0-596-15636-7 11. H. J. Harrington, E. K. C. Esseling, and H. van Nimwegen, Business Process Improvement Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Improvement (1997). 12. H. Lehtimki, J. Kujala, and K. Rehbein, Examining Strategy Documents n the Internet: How Companies Express MultiVoicedness and Stakeholder Inclusion?, Frontiers of eBusiness Research, Conference Proceedings, Volume 2, pp. 685-693, 2005. 13. Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution , Harper Business, New York, NY. 14. Heravizadeh, M., Mendling, J., and Rosemann, M. (2009), Dimensions of Business Processes Quality (QoBP), D. Ardagna et al. (Eds.): BPM 2008 Workshops, LNBIP 17, Springer-Verlag Berlin Heidelberg , pp. 8091, 15. Juric, M., Sasa, A.: Effective Process Modeling with BPM & BPMN, disponibil on-line la http://refcardz.dzone.com/refcardz/bpm-bpmn

45

16. Kleinhmpel, S. (2010), Calitatea managementului proceselor de afaceri n companiile call center proiect de cercetare, Cluj Napoca 17. Lehtimki, Hanna, Kujala, Johanna & Rehbein, Kathleen. 2005. Examining Strategy Documents n the Internet: How Companies Express MultiVoicedness and Stakeholder Inclusion? FeBR 2005, Frontiers of eBusiness Research 2005, Conference Proceedings, Volume 2, pp. 685693. 18. L. Rusu, S. Kleinhempel, D. Benta, Individual Versus Collaborative Decision For Analyzing Companies Performance, - Qmhe2010 - Organized By "Gheorghe Asachi" Technical University Of Iasi, Romania, Through Center For Continuing Education And Training (CETEX) Tulcea, Romania, on July 8th - 9 Th, 2010, Http://Www.Cetex.Ro/Qhme, Supported By Side 19. L. Rusu, S. Kleinhempel, M. Podean, Entrepreneurship Skills Development For Document Management, International Seminar Quality Management In Higher Education QMHE, 2010 Organized By "Gheorghe Asachi" Technical University Of Iasi, Romania, Through Center For Continuing Education And Training (Cetex) In Tulcea, Romania, On July 8th - 9 Th, 2010, Http://Www.Cetex.Ro/Qhme, Supported By Sicomap 20. Lucia Rusu, Corina Sima, Simona Kleinhempel, Optimize Internal Workflow Management, The Economy and the NewInformation Technologies Workshop, 19 february 2010, Suceava, Romania, supported by BPM, Journal of Applied Computer Science and Mathematics, Suceava, supported by BPM, , no 7/2010, pp.91-99, eISSN : 2066-3129, ISSN: 2066-4273, ex JACS ISSN:1843-1046, http://jacs.usv.ro, Directory of Open Access Journals DOAJ, ICAAP Journal Database, Genomics Journal Seek, Thomson Reuters in Scientific Web Plus 21. Lucia Rusu, Marin Iuga, Simona Kleinhempel, Business Process Development in Collaborative IT Companies, The Proceedings of 2nd Symposium on Business Informatics in central and Eastern Europe, 2011, ISBN 978-3-85403-280-9, Oesterreichische Computer Gesellschaft, pp. 268-277, BPM. 22. Lucia Rusu, Simona Kleinhempel, Razvan Costin, Sergiu Jecan A COLLABORATIVE MODEL FOR VIRTUAL ENTERPRISE, Journal of Information Systems & Operations Management, Bucharest, 2010, , Vol. 4, Nr. 2, pg. 33-42, December 2010, ISSN 1843-4711, CNCSIS B+; 23. L.Rusu, I. olderea, S.Maris, D.Muntean, Career Management Prototype Based on Psychological Types,, Proceedings of The 7th International Conference on Management of Technological Changes - MTC, 2011, ISI Web of Knowledge, ISI Proceedings Database , supported by BPM 24. Ni chi Ioan tefan, Airinei Dinu, Arba(Cordis-Herbil) Raluca, Bena Dan, Brandas Claudiu, Buchmann Robert, Crisan Emil Lucian, Homocean Daniel, Jecan Sergiu, Kleinhempel Simona, Mihaila Adrian-Alin, Muntean Mihaela, Nagy Ilona Mariana, Petrusel Razvan, Podean Ioan

46

Marius, Rusu Maria Lucia, Sitar-Taut Dan Andrei, book, Sisteme inteligente de asistare a deciziilor, Risoprint, Cluj-Napoca, 2010. 25. OMG Business Architecture Special Interest Group , http://bawg.omg.org 26. P. Barseghyan, Human Effort Dynamics and Schedule Risk Analysis, PM World Today Featured Paper , March 2009 27. Robertson, S. Robertson, J. (2006) Mastering the Requirements Process 2nd Edition, Addison Wesley 28. RUSU Lucia , IUGA Marin, MARI Simona, Business Process Development Using Agile Methodology, 18th International Economic Conference - IECS 2011 - Crises After The Crisis. Inquiries From A National, European And Global Perspective, Sibiu, 19-20 May 2011, pp.215224, SICOMAP 29. S. Kleinhempel, L. Rusu, Quality of Business Process Management in Companies, 17TH International Economic Conference IECS 2010 The Economic World Destiny: Crisis And GlobalizationSibiu, Romania, May 13-14, 2010, pp. 231-241, supported by PN2 91-049/2007 SIDE 30. S. Kleinhempel, . I. Nichi, L. Rusu, Business Process Management in Service-Oriented Companies, Informatica Ecomonica Mangazine, vol. 14., nr.3/2010, 2010, 31. S. Kleinhempel, . I. Nichi, L.Rusu , A Business Model For Human Resource Management, 2010 Ieee International Conference On Automation, Quality And Testing, Robotics Aqtr 2010, May 28-30, 2010 Cluj-Napoca, Romania, Aqtr, Http://Www.Aqtr.Ro, , Pp.186-192, Isbn: 9784244-672-8, Ieee Computer Society, Tttc: Test Technology Technical Council, Supported By Bpm 32. Sankar, C.S., and Rau, K-H., 2006. Implementation Strategies for SAP R/3 in a Multinational Organization, Cybertech Publishing, Hershey, PA, 2006. 33. Silver, B. Argint, B. ( 2008 ) (2008) BPMS Watch : BPMN's Three Levels , www.bpminstitute.org , May 8th, 2008, Reconsidered, www.bpminstitute.org , December 2nd, 2008 BPMS Watch: BPMN de trei niveluri, www.bpminstitute.org , 8 mai, 2008, revizuit, www.bpminstitute.org , 02 decembrie 2008 34. Simona KLEINHEMPEL, tefan Ioan NICHI, Lucia RUSU, 2010, Business Process Management in Service-Oriented Companies, Informatica Ecomonica Mangazine, vol. 14., nr.3/2010, pp.189-198 35. Thom, W. (2009), People, Process, and Performance Management in Project Management, disponibil on-line la www.pmhut.com/people-process-and-performance-management-in-projectmanagement

47

36. Ulrich William, Neal McWhorter,Version 7 - February 22, 2010, Defining requirments for a business architecture standard, http://www.omg.org/cgi-bin/doc?basig/2010-02-01 37. van der Aalst, W.M.P., ter Hofstede, A.H.M.: YAWL - Yet Another Workflow Language. Information Systems, Vol. 30(4) (2005) 245-275 38. Wil van der Aalst, Kees van Hee, Workflow Management. Models, Methods, and Systems, 2002, disponibil online la http://mitpress.mit.edu/books/chapters/0262011891chap1.pdf 39. Zachman, J. (2009) Zachman Framework, (http://www.zachmaninternational.com/),, www.bpminstitute.org, last retrieved: december 18 Adrese Internet 1. http://msdn.microsoft.com 2. http://searchCloudComputing.techtarget.com/sDefinition/0, ,sid201_gci1333074,00.html, last access 19.03.2009 3. http://searchExchange.techtarget.com/sDefinition/0, ,sid43_gci213778,00.html>, last access 19.03.2009 4. http://www.adonis-community.com/business_process_management_home.html 5. http://www.agilemodeling.com/essays/agileModelingRUP.htm , last access 22 december 2010 6. http://www.elfconsulting.ro, last access: 28 december 2009 7. http://www.esspl.com/Methodology/ SoftwareProcess/ tabid /83/Default.aspx 8. http://www.inin.com/ProductSolutions/Pages/Contact-Center.aspx 9. http://www.isixsigma.com/library/content/c010204a.asp 10. http://www.lucascomm.ro/solutii?ref=adwords 11. http://www.marketwatch.ro/articol/3554/Esfera__plusvaloare_pentru_managementul_proceselor/ 12. http://www.sheltonblog.com 13. http://www.taskmanagementsoft.com/ solutions/articles /planning-project-lifecycle-by-RUPmethodology.php 14. http://www.xlworld.eu/ro/contacts-general.html 15. www.bpm.org 16. www.bpmi.org; 17. www.businessdictionary.com/definition/process.html 18. www.cordys.com 19. www.esomar.org 20. www.oasis-open.org 21. www.neweraofsoftware.com/saas.aspx, last access 20.05.2010

48

22. www.pmhut.com/people-process-and-performance-management-in-project-management 23. www.sap.com 24. www.telmar2000.com BY SIB, last access: 28 december 2009 25. www.wecall4you.com 26. www.wfmc.org;

49