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Diseo y estructura organizacional

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cuatro piedras angulares Diseos organizacionales Reduccin de tamao Tipos de estructuras organizacionales Departamentalizacin La especializacin Elementos a tomar en cuenta para elaborar un organigrama

La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo segn las actividades a desarrollar) y por otro la integracin (coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a travs del organigrama. ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicacin, departamentos y lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organizacin, hay que tener en cuenta: Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. mbito de control. Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones. Formalizacin.

Cuatro piedras angulares

Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organizacin no estn siempre a nivel que los gerentes queran. Sea que constituyesen una organizacin nueva, que juega con una organizacin existente o que cambia radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando do empiezan a tomar decisiones para organizar. 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personal o grupos. Esto se conoce como la divisin de trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. 3. especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4. Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos y en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin Podemos conceb r estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro piedras angulares de la construccin.

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Diseos organizacionales
Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca formalizacin y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una organizacin plana, generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una divisin escrita y presenta poco comportamiento formalizado. Se la puede ver con frecuencia en los pequeos negocios en donde el dueo es el gerente. Pero a medida que la organizacin crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y dinmico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y dinmico porque aun est buscando su nicho e mercado para adaptarse. Estructura burocrtica: la organizacin crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser til. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan ms especializadas y aumente el nmero de departamentos que acarrea un incremento de niveles jerrquicos. El espritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en l, para asegurarse de que todo salga segn lo planeado, significa que no haya sorpresas. Cuando el tamao o algn otro factor favorece la estructura burocrtica puede darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el inters esta puesto en la eficiencia de la divisin de trabajo. La estructura funcional se basa en la departamentalizacin por funciones, es decir que agrupa por especialidades similares o relacionadas. Los ncleos operativos pueden estar formados por personas sin calificacin, conocidas como "burocracias maquinales" o con calificacin, llamadas "burocracias profesionales". Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un mnimo de habilidad y preparacin. comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar decisiones est muy formalizado. (Ej.: las producciones en seria, organizaciones grandes).

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Burocracia profesional: tiene un ncleo operativo de especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o de personas con una preparacin adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales. La estructura divisional est formada por unidades semiautomticas acopladas por una estructura administrativa central. Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y simula ser un negocio independiente aunque no lo es. Organizacin por proyecto: es una estructura ms avanzada que la anterior, ya que los individuos estn asignados de forma permanente a proyectos, una vez finalizados estos, los empleados pasan al proyecto siguiente. En cada proyecto se rene a especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del entorno y la tecnologa; la toma de decisiones es rpida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza, responsable de que a su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean alcanzados. Ej.: consultoras. Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que en sta las divisiones son semiautnomas, mientras que en los Holdings (grupos), las unidades son autnomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una asignacin de recursos, vale decir que cada uno sobrevive por s misma en el mercado. Ej.: Grupo Excel. Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son capaces de realizar innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura simple realiza innovacin sencilla; las burocracias intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la organizacin divisional tampoco efecta una alta investigacin porque su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos de empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay una gran preocupacin por la investigacin. En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas reas para formar equipos de proyecto. Estos equipos deben estar integrados por individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto ms diverso sea el grupo, mejor. La caracterstica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales que conforman un equipo de trabajo y unidos buscan una solucin al problema planteado.

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacin ha ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

Reduccin de tamao
Versin de la reestructuracin de la organizacin y derivan en la disminucin de tamao de la organizacin y con frecuencia produce una estructura de organizacin mas plana, una manera en que las organizaciones se convierten en estructuras ms delgadas y flexibles, que pueden responder con ms agilidad al ritmo de los mercados mundiales. En aos recientes los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enormes importancia a las condiciones del entorno de sus

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organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce en general con el nombre de reestructuracin. En la actualidad la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin o para ser ms descriptivos una disminucin de tamao. La reduccin de tamao ha significado un gran costo para los millones de personas que han perdido su empleo. De hecho algunos empleados estn demandando a las corporaciones acusndolas de actos clasistas debido a la edad. Por lo general la reduccin de tamao en Nicaragua ha significado una gran prdida para las familias nicaragenses porque cada da son ms las familias en Nicaragua que se quedan sin empleo a causa de la reduccin de tamao, esto implica porque en el pas los arcngeles econmicos de cada empresa van disminuyendo a causa de la mala estabilidad del pas. Eso ocasiona que varios residentes de la nacin opten por abandonar a sus y a sus familias por buscar un mejor futuro en el mercado laboral internacional por ellos los nicaragenses muchas veces son maltratados fuera de su pas de origen. Como minimizar el dolor de la reduccin de tamao Un problema que enfrentan no solo las burocracias grandes, sino cualquier organizacin que reduce su tamao es como ser justo con los empleados cuyo empleo no se suprime, como muchas organizaciones consideran que la reduccin de tamao es imperativa para la competencia, esto se ha convertido en el reto tico de los ltimos aos.

Tipos de estructuras organizacionales

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordina las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado, o en forma de matriz. *Organizacin funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento no todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas que se llama funciones. Organigrama funcional de una compaa manufacturera

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los productos especializados. *Organizacin por producto mercado La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera Divisin de productos

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*Organizacin matricial La estructura matricial en ocasiones llamada sistema de mando disponible es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial consta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. El segundo es una disposicin horizontal que cambian al personal de diversas divisiones o departamento funcionales para tomar un proyecto de negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es experto en el campo de organizacin coordinado del equipo.

Departamentalizacin
Se basa en la agrupacin de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relacin lgica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerrquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos. La departamentalizacin se da en las grandes organizaciones. Caractersticas de la departamentalizacin: al agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o interdependencias bsicas. Dichas interdependencias son: 1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que dar lugar a la diferenciacin, ya que dicha alteracin puede ocasionar conflictos. 2. Interdependencia de los procesos: la produccin de un bien o servicio demanda la realizacin de diversos procesos (produccin, marketing, comercializacin). La interdependencia de los procesos determina que todas las personas vinculadas a una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios, deben mantenerse juntos. 3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economas de escala. Resulta imprescindible la formacin de grupos numerosos para poder funcionar coeficiencia Esto estimula la especializacin por proceso. 4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo realizado. Una vez que estn establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar cmo realizarla. La departamentalizacin est relacionada con el grado de especializacin. As, a mayor empresa, mayor especializacin y departamentalizacin. Bases de departamentalizacin y sus subdivisiones La departamentalizacin sobre la base de las "operaciones internas" se caracteriza por agrupar por funciones o procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los especialistas o expertos estn juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas

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entendidas en el tema. La departamentalizacin "por funciones" tiene como funcin las finanzas, administracin, marketing, produccin Este tipo de departamentalizacin se puede aplicar en todo tipo de empresa. Ventajas Estricto control organizacin. en la parte alta de Desventajas la Los directivos son especialistas y por eso no puede tener una visin integral de la empresa.

Alta especializacin que consigue eficiencia en el desarrollo del trabajo.

gran Dificultad al tener que coordinar departamentos distintos pero relacionados. Dificulta de adaptacin a los cambios del entorno.

Simplifica la capacitacin de los trabajadores.

La departamentalizacin "por proceso" (empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un proceso o un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales. Ventajas Uso de tecnologa especializada. Uso de personal con habilidades determinadas. Desventajas La coordinacin puede tener que pasar a niveles superiores para su resolucin. Dificulta el desarrollo de directivos generales debido a la especializacin.

La departamentalizacin "por resultados" se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalizacin permite que los directivos se desarrollen en distintas reas, y que piensen en trminos de xito, porque les interesa que su departamento logre resultados positivos. Pero tambin tiene sus desventajas, la perdida de especializacin, duplicacin de costos y gastos en personal e instalaciones. La departamentalizacin por "zona geogrfica" es atractiva para empresas a gran escala (multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en zonas geogrficamente dispersas. Ventajas Asignacin de responsabilidad por rentabilidad por zona en niveles inferiores. Estimula la decisiones. participacin en la toma Desventajas la Se requieren directivos con capacidades y formacin o experiencia. de La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la empresa.

Mejora la coordinacin y comunicaciones en Se duplican el personal y recursos en algunas una zona. reas: ventas, contabilidad, comercial. Ahorro de costos de transporte y plazos de Tanto la planificacin como el control se tornan ms entrega. complejos. La departamentalizacin "por clientes" se basa en la topologa de clientes. Las actividades se agrupan en torno a ellos (fbrica de ropa para nios). Ventajas Desventajas

Atiende las necesidades especficas de los Duplicacin de personal y recursos. clientes. El cliente siente que hay alguien que contempla, que satisface sus necesidades. Adquieren destreza en el rea del consumidor. Fcil adaptacin a los cambios del entorno. lo Se requieren directivos con capacidades especiales en el rea de los clientes. Dificultad de coordinar departamentos basados en clientes.

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La especializacin
Surge como consecuencia de la divisin del trabajo. La especializacin describe el grado en gran en que las tareas de una empresa estn divididas en trabajos independientes. La especializacin consigue que los individuos se vuelvan hbiles en una tarea, que la realicen mejor y ms rpido. Otro tema importante es la capacitacin de los individuos, esta tiene importancia en relacin con el aprovechamiento del recurso humano y monetario y adems presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas. La economa de la especializacin: el principio de la especializacin indica que se debe investigar el potencial de las ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especializacin no genere rentabilidad cuando aparecen las "des-economas humanas" (fatiga, alineacin, aburrimiento, etc.). Para tener una alta especializacin horizontal es necesario poseer recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta, crece la necesidad de la especializacin, hasta el lmite indicado por la rentabilidad. Especializacin es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institucin se centra en una actividad concreta o en un mbito intelectual restringido de en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o mbitos restringidos se denominan especialidades. El que ha conseguido una especializacin se denomina especialista. Lo opuesto a la especializacin son las actividades o conocimientos generalistas.

Elementos a tomar en cuenta para elaborar un organigrama

Permitiendo de esta manera un desempeo ms eficiente de acuerdo en el puesto de la jerarqua en la que uno se encuentre. En este artculo se van a mostrar los tres pasos bsicos para crear un organigrama empresarial. Lo primero que vamos a tener que decidir es que vamos a querer representar. Por lo general existen tres tipos de contenidos de un organigrama. Contenido estructural es aquel que da prioridad a los tipos de estructuras de una empresa. Por lo general se suele dividir en departamentos o comisiones que realizan el mismo tipo de trabajo. Este contenido es el ms utilizado de todos. Contenido territorial Este tipo de informacin centra el esquema grfico en la ubicacin geogrfica de accin de la empresa. Puede dividirse en pases, ciudades, o por ejemplo en comunidades autnomas, todo va a depender de la extensin del volumen de negocio. Contenido en relacin a los productos En este caso el organigrama tratara sobre el tipo de productos que ofrece la empresa y las funciones especficas adscritas a cada uno. Esta eleccin va a depender de cul sea el producto que se vende. Eleccin del mbito de aplicacin que queremos representar Nuestro organigrama va a poder ser tan especfico como nosotros queramos, de manera que por un lado se puede elaborar un grfico nicamente con los puestos de mayor jerarqua y las relaciones entre ellos. O por otro lado, podemos llegar a especificar de manera detallada todos los puestos en los que conste nuestra empresa. Eleccin de la presentacin Por lo general los organigramas se elaboran de acuerdo a cuatro tipos de presentaciones grficas. Dentro de las posibilidades para representar los puestos de una empresa una de las modalidades ms usadas es la vertical. En ella se da prioridad a la representacin en niveles de los puestos de la empresa. Otra modalidad es la horizontal en la que podemos reducir el impacto visual negativo de la disposicin espacial anterior, colocando la jerarqua de izquierda a derecha. Tambin podemos hacer combinaciones de estos dos estilos. Existe tambin la posibilidad de representar la organizacin de nuestra empresa por medio de un crculo. En su punto centrar situamos el puesto de primer orden y alrededor en crculos concntricos el resto de empleos del negocio.

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Autor:

Wilber Lopez wilber_lopez@hotmail.com

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