A Arte de Digerir Pessoas Nas Organizações

A ARTE DE diGERIR PESSOAS NAS ORGANIZAES
Accioly Lopes
A ARTE DE diGERIR PESSOAS NAS ORGANIZAES ACCIOLY LOPES
1a Edio, dezembro de 2012. 1a tiragem, 1o milheiro.
Capa e diagramao: Roberto Ratti Reviso: Teresa Cunha
CIP - BRASIL - CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.

K27o 3.ed.
Lopes Accioly, 1947. A Arte de diGerir Pessoas nas Organizaes / Accioly Lopes 1. ed. Rio de Janeiro, 2012. 196p.; 21cm
ISBN 978-85-7297-521-6
1. Lopes Accioly. I. Ttulo.

08-0573. CDD: 133.9 CDU: 133.9

Accioly Lopes
1a Edio
Rio de Janeiro, 2012
AGRADECIMENTOS
Aos meus filhos Gustavo, Daniela, Filipe e minha esposa Helsa, que bem souberam suportar as minhas ausncias. E por edificarem o meu refgio, a minha casamata nas horas de incerteza. So meu equilbrio e razo de existncia. Aos meus amores de ltima gerao: Leandro, Lara, Ana e aos netos Giovanna, Joo, Dante, Gabriela e aos que ainda viro, mas pelos quais j estou perdidamente apaixonado. Porque adoro quando me chamam de vov maluco. Aos amigos... milhes de amigos que me inspiraram e que fazem parte desta histria. Por fim, um brinde vida e aos mdicos amigos que me cercaram em hora extrema. Quem tinha 0,7% de chance de sobrevivncia est dizendo presente!
SUMRIO
Apresentao ........................................................................ 9 1. Introduo ...................................................................... 11 2. A organizao ................................................................. 15 3. Sinergia e competitividade ......................................... 19 Barreiras sinergia Sesso de Coaching 4. O maior desafio de qualquer organizao ................ 29 5. Ambiente e cenrio governana corporativa ..... 35 6. Correntes sociais dominantes .................................... 41 Correntes Primrias Alto valor e alto grau de certeza Correntes Secundrias Valor e grau de certeza variveis 7. Guardar equilbrio entre o presente e o futuro o grande desafio .............................................................. 53 8. Pessoas antes das estratgias ...................................... 55 9. Qualidades bsicas na gesto de pessoas ................. 57 10. Liderana empreendedora .......................................... 63 Concesso de poder Fontes de poder 11. O poder do pensamento, a importncia da vontade e o impacto das emoes na arte de influenciar pessoas ........................................................................................ 67 O pensamento A vontade O tringulo da mente 12. Entender o mecanismo disparador da percepo e dos comportamentos A chave da eficcia gerencial ...................................................................................... 73 13. Gesto das mudanas, comportamentos e motivaes ...................................................................... 81 Mudanas de comportamento gesto da motivao Motivao extrnseca Motivao intrnseca: significado para as pessoas
Criar significado para as pessoas Anlise de valor dos atributos 14. Caractersticas pessoais do gestor como fonte de aderncia aos objetivos e metas .................................. 91 15. A cultura organizacional e o clima como foras impulsoras ou restritivas .............................................. 95 O clima. O gestor e Machiavel 16. Gesto de competncias ............................................. 105 Competncias em ambiente estratgico e negcios Competncias de atuao em processos e em projetos Competncias e conhecimentos de otimizao de recursos 17. Liderana e poder ....................................................... 117 18. Autogesto da carreira ............................................... 119 19. As lideranas que esperamos e as lideranas que temos .............................................................................. 127 20. Obter boa opinio e conquistar a afeio na organizao .................................................................. 137 21. O que os colaboradores demandam dos seus gestores e das organizaes ....................................... 147 22. Atribuies e responsabilidades dos gestores ....... 155 23. Alinhamento da Gesto de pessoas com as estratgias da organizao ........................................ 161 24. Gesto estratgica das pessoas ................................. 165 Indicadores de resultados Desempenho e potencial de crescimento Desempenho e motivao 25. O autoconhecimento A chave do desenvolvimento pessoal ........................................... 177 26. Como gerir as mulheres ............................................. 183 27. Um novo modelo de gesto surgir ........................ 187 Referncias Bibliogrficas ............................................... 193
APRESENTAO
Neste livro queremos1 compartilhar nossa experincia de aproximadamente 20 anos como executivo em empresas multinacionais de grande porte e tambm como consultor em diferentes segmentos de negcios. Assim, abordamos a vida organizacional por dentro, o cenrio e o ambiente, as mudanas e o impacto na vida das pessoas, as competncias requeridas para enfrentamento das demandas e da competitividade empresarial. Sem deixar de reconhecer as limitaes de nossa capacidade de prever o futuro, todavia antecipamos algumas mudanas que devero ocorrer no ambiente geral de negcios. Uma das mais importantes mudanas que antevemos o papel da mulher na gesto das organizaes. Dirijo-me aqui a um pblico amplo e que comporta uma variedade de leitores cujo interesse espero despertar. Desde aqueles que esto dando os seus primeiros passos na vida empresarial at os executivos j maduros, de organizaes privadas, estatais e no governamentais. De forma que, desejamos, se revele clara e objetiva, abordamos conceitos sobre gesto de pessoas e algumas ferramentas de gesto, opinamos sobre a realidade observada da vida organizacional e suas prticas correntes, expomos nossas crenas e valores, revelamos casos e tramas no exerccio do poder, complementando com nossa percepo do futuro. Sobretudo, nosso objetivo conduzir o leitor a uma reflexo sobre as atitudes e os comportamentos gerenciais e
1 Sempre que me referir a conhecimentos, habilidades e experincias que adquiri no convvio com um grande nmero de companheiros de trabalho, usarei o pronome ns. Somente em alguns poucos casos em que desejei destacar minha ao como indivduo que usarei o eu.
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seus impactos sobre a vida das pessoas e sobre si mesmo, na expectativa de assim contribuir para se projetar um ambiente empresarial produtivo e competitivo, porm mais prazeroso de nele se viver. Acreditamos que essa conciliao seja possvel. Depende de ns. O interesse genuno pelo prximo a mola propulsora dessa transformao. Da compreenso de que somos solidrios e elos da mesma corrente. Que as nossas aes no so isoladas e de que somos responsveis pelos seus desdobramentos. De que pertencemos mesma humanidade. E que orientados por objetivos comuns, nisso reside a possibilidade de construo de um futuro melhor para todos os viajantes deste planeta.
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1. INTRODUO
O capital uma ave migratria que pousa onde lhe for mais atraente.2 Considerando-se variveis como situao econmica e financeira versus autossuficincia em energia assim como em alimentos, em uma perspectiva comparativa entre o presente e o futuro, pases ou regies poderiam ser classificados em condies no cu a caminho do inferno e no inferno a caminho do cu. De certa maneira, a atrao pelo ganho financeiro o que dirige o fluxo de capitais. Diferentemente da geografia, o mapa poltico do mundo desenhado pelas estratgias das grandes corporaes. As organizaes que dominam o mundo tm e tero um papel cada vez mais importante, em um futuro previsvel, porque possuem caractersticas que, em geral, criam um grande e incrivelmente complexo conjunto de relacionamentos interdependentes entre naes, culturas, mercados e pessoas extremamente diferentes. Forosamente, problemas globais demandaro solues tambm globais. Estruturas Globais de Poder Percebe-se, hoje, um ntido contraste entre estruturas globais de poder. De um lado, organizaes privadas que atuam globalmente, com elevado grau de coordenao interna. De outro, predominam estruturas pblicas de alcance regional e com severas dificuldades de coordenao interna, como se revela na crise econmica e poltica da Unio Europeia. Organismos multinacionais como Naes Unidas e Fundo Monetrio Internacional no parecem dispor de capacidade para assegurar um maior equilbrio entre to dspares estruturas de poder.
2 Frases contidas entre aspas so de minha autoria, a no ser de explcita referncia a terceiros.
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Atuar em ambiente social cada vez mais complexo requerer dos gestores ou lderes a capacidade de influenciar um grande e heterogneo nmero de pessoas, apesar de se ter pouco ou nenhum controle sobre elas. Ao contrrio do que costumam pensar aqueles que, do topo organizacional, padecem de iluses de controle. Como j se sabe h sculos, mobilizar as pessoas a agir construtivamente no tanto uma questo de motivlas, mas sim conseguir desvencilhar-se de fatores que as desmotivem. Logo, a estratgia primordial, interna a toda corporao, encontrar e eliminar os desmotivadores e os obstculos para a confiana. Portanto, como conseguir um envolvimento mais ativo e maior criatividade das pessoas. O novo estilo de liderana exige que o papel do Gestor seja transformado, em todos os nveis, de uma pessoa autoritria para um cooperador a quem se pode recorrer. A capacidade de influenciar pessoas est se tornando to importante para o trabalho, tanto quanto gerir comportamentos e mudanas, para consecuo de metas e objetivos organizacionais. Na vida organizacional, as pessoas no devem se vincular ao poder, nem se caracterizar por pertencer ou guardar identidade com esta ou aquela corrente poltica dominante porque o poder mutante. No tendo capacidade de influenciar na sua alternncia, devem, sim, vincular-se a tudo aquilo que tem possibilidade de gesto pessoal direta, na expectativa de uma relao empregatcia duradoura, produtiva, de crescimento e realizao. Cuidar de ter um elevado nvel de desempenho, um nvel que, por sua vez, requer um profundo compromisso, e no mera obedincia; investir no seu autodesenvolvimento em funo das prprias expectativas sobre o futuro e gerir as alternativas de carreira; cultivar forte relacionamento interpessoal sem prejuzo da autenticidade.
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Ainda que, o poder (de homens) fosse eterno, imutvel, as pessoas no deveriam a ele se vincular. Vincular-se ao poder significa submeter-se, e submeter-se significa acatar e reconhecer que quem est no exerccio do poder tudo pode e que lhe superior. Seria o mesmo que abdicar da liberdade de escolha pessoal e delegar a terceiros a realizao do seu potencial de crescimento e a definio do seu destino. As pessoas exercem o poder que lhe atribudo. O exerccio do poder gostoso, prazeroso e embriaga. Quem no gosta de uma deferncia pessoal? Quem no se sente lisonjeado ao ver a sua vontade atendida? Quem no sente a honra de passar pela tropa perfilada (numa cerimnia, num teatro, num espetculo)? Quem prescinde, em tendo a oportunidade, de um tratamento VIP? Quem, estando na tribuna de honra, no olha com altivez o povo da galeria? De carter transitrio, o maior erro consider-lo um atributo permanente. Muitos executivos, no ocaso das suas carreiras bem-sucedidas, sofrem sua abstinncia. E muito nos tem chamado a ateno os casos de depresso. Uma verdadeira sndrome naqueles que no se prepararam para um futuro planejado e no cultivaram valores de real significncia. Retornando questo, no que consiste um elevado nvel de desempenho? Como se promove, como se mede/ reconhece/recompensa? Como comprova a experincia, esse compromisso no pode prosperar em um ambiente de trabalho dominado pelo medo. O medo paralisa as foras da alma e, por conseguinte, o poder criativo e de inovao. Os que expressam a sua opinio ou manifestam o seu posicionamento em ambiente austero ou discricionrio, no promotores do desenvolvimento, so chamados de corajosos, audaciosos ou subversivos. Sob o imprio do medo no h espao para pensar diferente, quebrar as normas e alterar a ordem preestabelecida. Os
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mecanismos de supresso, muitas vezes sutis, comumente variam entre prmios para cooptar, vantagens pessoais para compor e ficar calado a cenoura e o deixar na fritadeira envolvendo em projetos especiais, dando-lhe poucas informaes e autonomia para atuar o porrete (punio). A inovao chave para o desenvolvimento das empresas e naes a longo prazo. Ela depende da realizao de um processo criativo e modificador que, em seus estgios iniciais, apresenta um paradoxo: difcil medir o valor de uma mudana justamente porque se est lidando com o menos conhecido. S inovar quem assumir riscos (calculados, tanto quanto possvel). Quem viver sob medo h de preferir comportamentos prudentes, ser avesso a mudanas. Enfim, para adaptar-se s novas condies, o Gestor ou Lder ter de ser algum que v alm dos limites da competncia tcnica funcional, desenvolvendo a capacidade perceptiva, a sensibilidade e o interesse genuno por pessoas. De tal forma que as pessoas possam liberar seus potenciais e converter produtivamente suas competncias ou capacidades instaladas. A necessidade de adaptao contnua deixar de ser uma mera exigncia funcional, mas, sobretudo, uma condio de sobrevivncia do ser, convertendo-se na prpria essncia do viver.
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2. A ORGANIZAO
A organizao um modelo humano, transformacional, com uma finalidade central e razo de existncia, tendo como objetivo produzir bens e/ou servios e assegurar sua sobrevivncia a longo prazo. Sendo um sistema aberto, a capacidade competitiva de uma organizao est diretamente ligada sua relao com o ambiente em que opera, ao grau de percepo do que implicaro mudanas do ambiente atual e futuro e ao nvel de reatividade ou pr-atividade frente s demandas sciopoltico-econmicas.
INPUTS
O grau de competitividade se torna crescentemente mais complexo em um mundo globalizado e cada vez menor. Pressionada por um processo informacional intenso e rpido, por um padro cada vez maior de exigncia do consumidor e mais curtos ciclos de vida dos produtos e
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servios, a sobrevivncia da organizao, alm da questo da vitalidade organizacional governana corporativa e gesto do conhecimento tambm depende da sua capacidade antecipativa, de inovao, de sua adaptabilidade, agilidade e flexibilidade frente s mudanas, bem como de operar com base em plataforma de custos baixos e alta qualidade. Com efeito, o antigo dilema estratgico custos baixos OU alta qualidade j foi superado. Estratgias contemporneas confrontam opes do passado, propondo-se a oferecer, ao mesmo tempo, custos baixos e alta qualidade. a sabedoria do e em lugar da tirania do ou. Vimos observando a falncia de certos modelos de gesto estratgica assentados sobre bases analticas que, submetidas s tempestades das crises recentes, ruram fragorosamente. Os mercados financeiros bem exemplificam isso. Durante muito tempo, elogiamos o desempenho de conglomerados que hoje esto enfrentando problemas. Alguns sendo vendidos, outras em franco declnio, outros no existem mais. O mais interessante nesse processo que as pessoas que os dirigiam ganharam bnus agressivos e as estratgias por elas praticadas foram objeto de estudo por parte de consultores, professores e estudantes de administrao. Chegamos ao ponto de demonstrar que tais estratgias eram imbatveis veja o seguinte exemplo. Nos Estados Unidos, Tom Peters e Robert Waterman publicaram em 1982 o best seller In Search for Excellence, examinando o sucesso alcanado por 64 empresas que no incio da dcada de 80 foram consideradas exemplo de excelncia. Hoje 14 delas no existem mais. Todas tinham uma estratgia bem definida. Investiram muito tempo, esforo, dinheiro e, contudo, no evitaram o fracasso. O que aconteceu? Qual a razo do insucesso dessas organizaes que por muito tempo foram tidas como exemplares na arte
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de conduzir negcios? O ambiente econmico mudou e a globalizao nos trouxe a seguinte realidade: o mercado cruel, no tem lealdade e, o pior de tudo, no reconhece sucessos passados. Foi apenas a mudana ambiental que destruiu esses casos de sucesso? Penso que no: o modelo mental dos gestores na conduo dos negcios, os estilos de gesto e liderana no mudaram na mesma velocidade, postergando a destruio criativa.
Visando garantir a razo da sua existncia, a organizao investe em ativos fsicos, sistemas, processos, operaes e pessoas. Governar, controlar, dirigir e dominar o conhecimento em cada um desses nveis est mesmo na essncia da gesto. Em tese, pois, uma organizao ou corporao uma associao de pessoas com objetivos comuns, sujeitas s mesmas regras, estatutos ou princpios, com os mesmos direitos ou deveres. Um conjunto de rgos, funes, unidades ou departamentos que dirigem ou administram a produo de determinados bens e/ou servios de interesse do mercado consumidor.
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3. SINERGIA E COMPETITIVIDADE
O Que Sinergia? De acordo com Wikipdia, sinergia deriva do grego synerga, que une cooperao sn com rgon, trabalho. Consiste no efeito coordenado de vrias partes, contribuindo para criar um todo que maior do que a mera soma dessas partes. Decorre a falta de sinergia da vaidade e falta de identidade organizacional, viso, unio, colaborao entre empresas, cooperao e relacionamento entre partes interessadas. Tudo isso gera incerteza quanto ao amanh ou ao que acontecer. Efeitos Adversos da Falta de Sinergia A falta de sinergia interna pode se transformar em barreiras associao das pessoas em torno de um objetivo comum. Gestores que no agem sinergicamente, estando voltados para os prprios umbigos, interesses e resultados, fazem gastar-se mais energia nos relacionamentos internos devido ao vcuo muito grande entre diretores gerentes funcionrios. E pessoas muito focadas no que fazem em razo da presso do dia a dia. Barreiras Sinergia Exponho alguns fatores que podem revelar caminhos abertos ou barreiras ao desenvolvimento de sinergias. Reconhecimento das pessoas gesto de pessoas. Voc faz o que pago para fazer Esta afirmativa mortal!!! Polticas de recursos humanos, sistemas corporativos de reconhecimento e recompensa de empenho e desempenho de pessoas so altamente responsveis pelo que
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as pessoas fazem tanto de bom quanto de ruim. O reconhecimento tem duas dimenses: pode ser de carter psicolgico (elogios, elevao da autoestima, nfase em comportamento positivo, aes de apoio, estmulos, desafios e/ou pecunirio (promoes, aumentos, premiao, bnus, movimentaes horizontais, investimento em treinamento, carreira administrada). O grau de liberdade do gestor para atuar no reconhecimento pecunirio esbarra em delegao de autoridade, disponibilidade oramentria, negociao interna, questes polticas e de estrutura organizacional. No entanto, sua margem de ao infinita na dimenso do reconhecimento psicolgico. Parceria com as unidades de negcio / Relacionamento entre as reas. Competio entre Empresas, metas no compartilhadas, gesto de interfaces, unidades de negcio ou setores / funes olhando para o prprio umbigo (cada um comprometido com o alcance de seus objetivos), cooperao dentro das Empresas. L fora, regras do mercado competitivo. Aqui dentro, regras da administrao e da governana corporativa. Sistemas de informao TI. Na tentativa de atender s demandas dos usurios, desenho de sistema amplo, lento e complexo demais, destitudo de informao gerencial, uma tonelada de dados em lugar de um quilo necessrio para a tomada de decises. Onde a aplicao de Pareto seria bem-vinda: definir os 30% responsveis por 70% dos resultados. Evitar a organizao obesa de dados e subnutrida de conhecimentos.
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Disciplina. Estabelecimento de um ritual, agendas programadas, cronogramas para reunies do board, comits, encontros setoriais e equipes funcionais, para discusso de estratgias, oramentos, negcios, projetos, estruturas, planejamento de recursos humanos, com objetivos claros, bem-definidos e com especificao dos resultados esperados, com incio e hora para terminar. Reunies infindveis so cnicas e improdutivas. Comprometimento / compromisso e paixo pelo que faz. Estreitamente correlacionado com o clima interno organizacional, com o nvel de reconhecimento e resposta da organizao s expectativas das pessoas, com a gerao de oportunidades e relacionamento com o gestor imediato. Padres de comunicao / Estratgias de negcio conhecidas e compartilhadas. Transparncia a palavra-chave, est na ordem do dia e na moda. As pessoas demandam abertura nas comunicaes, clareza, objetividade, contedo e verdade, para que orientem suas escolhas e tomem decises com maior segurana em meio s incertezas. Guardadas, decerto, as devidas propores entre a confidencialidade das informaes e a posio. Dilogo com as equipes / Estilo de gesto. A diversidade de canais de informao e fontes de conhecimento, correlacionada com a presso por maior capacitao profissional, por recursos disponibilizados para a realizao do trabalho e participao no processo decisrio, mandou para o espao a prepotncia do gestor
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de definir, centralizadamente, como as coisas devem ser feitas. A Primavera rabe das organizaes refletida pela demanda por maior dilogo com as equipes nos mais diferentes nveis da Empresa. Integridade / tica / Imagem frente ao pblico interno e externo. Em uma relao que pretende ser duradoura, no se vai para a cama com algum no confivel. Numa ligao fortuita isso at possvel, a menos que as partes sejam farinha do mesmo saco ou sangue do mesmo sangue. Ou, o alto preo que se paga premido pela sobrevivncia. duro dizer que voc trabalha na Empresa X que publicamente percebida como sem integridade e tica, na conduo das suas operaes. Onde seus dirigentes so presos e autuados por corrupo ativa ou passiva, evaso de divisas, subfaturamento, fraudes, sonegao fiscal, destruio do meio ambiente ou que obtm elevadas margens de lucro contratando fornecedores que praticam trabalho escravo. Logicamente, no h afinidade e nem identidade de valores e isso compromete a aderncia organizao, o desempenho e o envolvimento dos colaboradores. A sua imagem fica colada na imagem da Empresa. Sesso de Coaching Uma organizao pode ter investido em tecnologia de ponta, contar com sistemas e processos avanados, mas nada disso assegura o seu sucesso, se esses recursos no forem suportados por uma gesto eficaz das pessoas. A esse respeito, conduzimos uma sesso de coaching com um alto executivo de primeira linha, posio Gerente
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de Canais, que aqui chamaremos de Alvaro Maia, com reporte ao Diretor de Marketing, em que se evidenciou a falta de sinergia. Convidamos o leitor para analisar o que de fato ocorre, lendo nas entrelinhas. Segundo briefing do Gestor imediato e de membros da Diretoria, a questo assim pode ser assim resumida: Natureza do Problema Perdas recentes de pessoas e as cobranas da Diretoria A Diretoria sustenta a tese que as pessoas talentosas saram da Empresa devido ao seu estilo de gesto. Posicionamento do lvaro Maia Em conversa inicial, lvaro Maia disse estar aberto para testar essa hiptese da Direo Superior contra a alternativa de que os motivos foram outros. E por essa razo, apoia integralmente a iniciativa da rea de Recursos Humanos e gostaria que tambm se ouvissem sua equipe, as reas de apoio, suas interfaces e clientes. Pr-diagnstico Nas primeiras sesses de coaching afloraram os seguintes sentimentos: A relao de lvaro Maia com seu Diretor. Embora no receba da Direo Superior definio dos objetivos e viso clara do futuro desejado, sua maturidade e experincia acumulada lhe do a autonomia e
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independncia necessrias para definir objetivos, metas e estratgias de negcios. Sabe com clareza o que quer e como fazer para chegar l. Com alguma frequncia cobrado de forma intempestiva, extempornea e sem sentido lgico, o que o deixa amargurado. Muitas vezes sente-se s nas suas decises e distante da Direo. No tendo com quem compartilhar suas ideias, metas e estratgias, tem em um dos diretores o seu principal interlocutor, a quem posiciona regularmente. Gosta e se impe desafios, automotivado e tem o que se chama natural drive. A relao com os Colaboradores, Equipes e Partes Interessadas. Demanda sobre as pessoas ou tem expectativas de que elas se comportem ou ajam a sua semelhana e atribuam o mesmo valor que d s coisas. Julga a importncia dos fatos nica e exclusivamente pela prpria tica, sem considerar que podem ser valorados e percebidos por outros ngulos. Exige e quer compromisso das pessoas a ele subordinadas ou das partes interessadas, refletido em iniciativa, velocidade, agilidade e tempo de resposta. Tem a expectativa de que os Colaboradores aloquem a mesma energia e tenham o seu ritmo, e deem a mesma importncia e significado que d ao trabalho e aos desafios.
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Preocupa-se com tratamento equnime e justo da equipe, na distribuio de atividades e desafios, volume e natureza do trabalho, objetivando assegurar justia na premiao versus contribuio individual para resultados. Mas isso nem sempre alcanado porque considera em demasia as opinies e observaes, nem sempre pertinentes, de pares ou de uns sobre os outros, acerca do nvel de relao, cooperao e comprometimento entre os membros da equipe, fator gerador de conflitos. Trabalha bem sob presso e adota a mesma forma de atuao na relao com a equipe. Transmite a presso com a mesma intensidade que a sofre tipo bateu levou. Sente-se um tanto sobrecarregado e afirma: se no deu resposta eu trago pra mim. Tem conscincia de que necessita restabelecer o ritual de reunies peridicas com a equipe para ajustar, redirecionar, avaliar, comunicar, prover recursos e trocar experincias. A complexidade da rea de Novos Canais, os desafios autoimpostos e o compromisso com a excelncia pressupem uma equipe madura, com competncia elevada e autogerencivel que opere sob demanda, tal como uma unidade de negcio ou clula, para que ele tenha mais liberdade para negociaes externas e internas. E no encontre resposta positiva. Sobre a perda de pessoas, lvaro Maia assim se posiciona: Ressente-se da perda de Silvia, Coordenadora de Marketing, em quem investiu e preparou para ser sua potencial sucessora.
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Entende que a sada de Silvia deveu-se mais pelas questes de mercado e de oportunidade de crescimento em outro segmento de negcio do que de gesto. E que Silvia no soube se posicionar, claramente, quando perguntada a respeito dos motivos de sua sada, durante a entrevista de desligamento. J Vincius, Coordenador de Produtos e Servios, no tinha o perfil adequado, o drive e o comprometimento necessrio. Havia mesmo a expectativa de substituio. Ao deixar a Empresa para uma oportunidade melhor, antecipou-se a um fato que ocorreria mais cedo ou mais tarde. A profecia se autorrealizou. O terceiro caso o de Ricardo, Coordenador de Novos Canais, uma pessoa que tem tamanho, madura, preparada, conhece bem o negcio da Empresa, porm com a sua chegada houve uma quebra de expectativa. Esperava ocupar a minha posio. Transferido para outra rea est muito bem e sente-se feliz com o que faz. s perguntar a ele... Compartilhando nossa concluso com lvaro Maia, diagnosticamos o seguinte e dissemos que, se fizesse sentido para ele, deveramos trabalhar nessa direo. Fortemente orientado para resultados, competitivo, lgico, pragmtico, tem capacidade expositiva e muito bem-estruturado. Tem a percepo de que as pessoas no compreendem bem o seu jeito, forma e estilo de demandar. Um tanto controlador, demonstra elevado nvel de ansiedade e busca continuamente a excelncia.
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Seu nvel relacional o necessrio e suficiente para manter a equipe motivada e confiante. As habilidades poltica, transacional e de mudanas so preponderantes no seu nvel. H que se perceber as entrelinhas da dinmica das relaes e dos interesses. Quem andou na linha, o trem matou. E que na nossa percepo, a gerncia de Novos Canais deve buscar alinhamento estratgico com as interfaces, fortalecer e consolidar parcerias internas, cuidar do marketing interno, dando mais visibilidade unidade de Novos Canais e dos seus resultados em fruns prprios. Maia ainda, segundo o que percebemos, embora tenha sido contratado para promover as transformaes necessrias, o ritmo das mudanas promovidas pela Gerncia de Novos Canais vai de encontro aos valores e a cultura da organizao, o que gera algum tipo de resistncia. Em sntese, evidenciaram-se como as principais barreiras sinergia: a falta de alinhamento estratgico, a comunicao, o estilo de gesto e o nvel de relacionamento.
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4. O MAIOR DESAFIO DE QUALQUER ORGANIZAO

Se perguntarmos a um Administrador quais so os elementos organizacionais nos quais devemos nos basear para garantir o alinhamento das aes dos seus multicolaboradores com o direcionamento estratgico da Empresa, temos quase certeza de que a maioria (se no a totalidade) responder: Misso Viso Valores e crenas Polticas e prticas Estratgias de negcio Objetivos e metas Normas e padres Estilos gerenciais Misso Tornar clara a finalidade e a razo de existncia da organizao. Viso No deixar dvidas sobre o que se deseja ser no futuro. Valores e crenas Estabelecer as bases fundamentais ou traos culturais, orientadores da forma de atuar no cumprimento da misso, tendo em vista o futuro desejado.
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Polticas e prticas a aplicao objetiva dos valores, das crenas, enfim da cultura da organizao, na conduo dos seus negcios. Refletem a forma de atuar nas relaes com Colaboradores, Competidores, Fornecedores, Consumidores, Governo, Acionistas, Pas, Sindicatos, Organizaes No Governamentais. Estratgias de negcio Explicita os movimentos estratgicos na direo da consecuo do futuro desejado. Objetivos e metas Definir, acordar, comunicar e ajustar objetivos e metas. Normas e padres Clarificar as condies e fixar padres de desempenho e domnio dos processos, para o alcance dos objetivos e metas. Estilos gerenciais No buscar a dominncia deste ou daquele estilo. Privilegiar a diversidade para assegurar o equilbrio interno. O que importa o comportamento alinhado com o conjunto de fatores acima descritos. Ajustar os dissonantes. Entretanto, esse elenco de condies necessrio, mas no suficiente; as pessoas so o elo mais importante e mais forte dessa corrente. Se no forem aderentes a esses princpios, eles no passaro de letras mortas. E o que vimos percebendo nesses anos embora se fale muito em gesto e domnio do conhecimento tendo em vista o ndice de rotatividade nas empresas,
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que os sucessores dos que saem pouco sabem dos acordos firmados com terceiros e dos processos. O que, para clientes e fornecedores, implica em uma constante reconquista e repetio de toda a histria de seu relacionamento. Onde est a learning organization? A organizao que aprende tem domnio e controle dos seus processos, democratiza o conhecimento e no se torna refm de um indivduo. O grande desafio para toda organizao assegurar que pessoas com to diferentes conhecimentos, experincias, maturidade, motivao, energia e vontade atuem de forma congruente e convergente para os seus objetivos e metas, de conformidade com as suas iniciativas estratgicas. Na coordenao de atividades econmicas falham os mecanismos de mercado e de administrao interna das Empresas...
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Enfim, a sabedoria est no gerenciamento da diversidade, em lidar com interesses, aptides, competncias, culturas, crenas e valores to diferentes. Certamente, 70% do sucesso de qualquer organizao reside nessa sua capacidade. Logo, no basta aos gestores o domnio dos sistemas e dos processos, precisam de um qu de interesse e de capacidade perceptiva do comportamento humano nas organizaes. Mais do que dominar um processo racional e lgico, onde input produz output, deixar fluir a sua emoo, a sua afetividade, ter interesse genuno por pessoas. No necessariamente o que lgico psicolgico. Quociente de inteligncia e conhecimentos tcnicos importante, mas, inteligncia emocional condio sine qua non para a liderana eficaz. Daniel Goleman Inteligncia Emocional Algumas caractersticas do mundo moderno, como o interesse pela qualidade de vida, a busca do equilbrio pessoal e profissional work life balance , a participao cada vez maior da mulher no mercado de trabalho, o salrio emocional onde o clima e ambiente organizacional e o prazer de trabalhar dirigem as escolhas , o respeito e a gesto da diversidade e dos diferentes, e onde a responsabilidade social e com o meio ambiente e aes de sustentabilidade da organizao fazem parte da agenda, constituem fatores de identidade e comprometimento, de atrao e reteno das pessoas. Os gestores estaro cada vez mais premidos pela dimenso humana, em apurar a sensibilidade e despertar o olhar para o outro.
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Gerenciar conseguir resultados atravs de terceiros e no apesar de terceiros. Sobre alguns se exerce o poder hierrquico, sobre outros s o poder de influncia. O poder hierrquico concedido, delegado. A organizao lhe deu autoridade para exerc-lo e elementos ou ferramentas de gesto para premiar, reconhecer ou punir. Por essa razo no genuno. O verdadeiro poder aquele concedido pelas pessoas, por reconhecerem em voc uma real ascendncia. E que lhe seguem naturalmente de forma indolor e com prazer.
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5. AMBIENTE E CENRIO GOVERNANA CORPORATIVA

Onde quer que estejam as organizaes, em qualquer parte do mundo, a visibilidade pblica e instantnea de suas aes impe a necessidade de proteger sua imagem e sua marca atravs de padres de atuao ancorados em Valores e Transparncia, Respeito ao Pblico Interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade, Governo e Sociedade. Impostos de incio como condio de competitividade e sobrevivncia a longo prazo, no futuro, pelo processo natural da evoluo humana, sero incorporados forma comum de ser. Pode parecer um tanto otimista, e , mas aqui me permito plasmar uma sociedade moral e eticamente mais avanada. Para alcanar e manter esses padres de atuao, necessrio se faz algumas prticas de gesto. Valores e Transparncia Implicam na autorregulao da conduta que orienta as posturas nos mais diferentes nveis de relacionamento, interno e externo, mediante a afirmao do compromisso tico e o enraizamento na cultura organizacional, estimulando a participao, avaliando e monitorando processos, atravs de mecanismos de comunicao e difuso sistemticas. Impe-se, nas relaes com a sociedade, manter dilogo com as Partes Interessadas (stakeholders) e estretar relaes com a concorrncia, assegurando canais de comunicao, assumindo posio de liderana nas discusses em busca de padro elevado de concorrncia.
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Respeito ao Pblico Interno Promove ambiente de dilogo e participao que favorea o alinhamento de interesses, a negociao e soluo de demandas coletivas e a interlocuo transparente com entidades e sindicatos. Age com respeito ao indivduo, sabe valorizar a diversidade no permitindo qualquer tipo de discriminao, reconhece as contribuies individuais para resultados e promove um ambiente de crescimento pessoal e de gerao de oportunidades. Mantm relao de compromisso com o futuro promovendo o desenvolvimento profissional e a empregabilidade, oferecendo condies de trabalho. E, ainda, adota comportamento tico frente a demisses e aposentadoria. Meio Ambiente Demanda relacionamento tico e dinmico com rgos de gesto (inclui fiscalizao) ambiental, atuando com visitas sistemticas de melhoria e proteo ambiental. E campanha de disseminao e conhecimento dos produtos e servios junto cadeia produtiva e comunidade. Gerencia impacto ambiental, conhecimento sobre o impacto no meio ambiente, responsabilidade sobre o ciclo de vida dos produtos e servios. O progresso material atua em benefcio desse ponto de vista.3 Exemplos so numerosos de que a mesma base de cincia e tecnologia que tanto
3 O Pilbara Group (empresa de consultoria situada na Austrlia) desenvolveu uma ferramenta de custeio baseado em atividades que rastreia o carbono contido em bens e servios. Na Europa, j faz algum tempo, vrios pases aplicaram legislao que obriga a indstria a informar que produtos qumicos esto presentes em processos e produtos, visando garantir a preservao da sade de trabalhadores e consumidores. Recursos para melhor administrar a relao da economia com o meio ambiente existem, portanto. Cabe gesto adot-los em funo de princpios bsicos de atuao.
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mal tem causado ao meio ambiente igualmente capaz de gerar solues economicamente viveis e ecologicamente corretas. No final, tudo depende das pessoas. responsvel frente s geraes futuras, desenvolvendo projetos de compensao da Natureza pelo uso de recursos e impactos ambientais das atividades. Atua aprimorando processos e desenvolvendo novos negcios orientados para a sustentabilidade ambiental, valorizando o consumo consciente das fontes de energia e a educao ambiental. Fornecedores Incentiva fornecedores e parceiros a aderirem aos compromissos, valores e cdigos de conduta que a organizao adota perante a sociedade ou comunidade onde opera. Dissemina seus valores, exigindo padres de conduta, utilizando critrios de seleo de fornecedores baseados em seus princpios. Recusa terceirizao em que a reduo de custos obtida pela degradao das condies de trabalho e das relaes com os colaboradores. Apoia o desenvolvimento de fornecedores. Consumidores Tem conscincia da dimenso educativa das aes de publicidade, evitando criar expectativas que extrapolem o que oferecido por seus produtos e servios. No deve provocar desconforto ou constrangimento, informar corretamente os riscos potenciais dos produtos oferecidos. Busca conhecer os danos potenciais que possam ser provocados por suas atividades ou produtos com apropriada Poltica de Marketing e Comunicao.
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Comunidade Respeita normas, costumes e culturas locais. Com interao permanente com grupos locais e seus representantes, participa de soluo conjunta de problemas comunitrios resolvendo, de modo negociado, os conflitos. Tem como meta o desenvolvimento da comunidade ou do pas onde opera. Apoia e participa diretamente de projetos sociais baseados em polticas bem estruturadas e critrios bem definidos. Dissemina valores educativos e a melhoria das condies sociais e incentiva a participao dos seus colaboradores nos projetos. Em resumo, cuida do gerenciamento do impacto da atividade produtiva na comunidade, da relao com rgos atuantes na comunidade, dos mecanismos de apoio a projetos sociais e das estratgias de atuao na rea social. Governo e Sociedade Atua com transparncia poltica e adota critrios claros nas contribuies para campanhas polticas, com princpios slidos quanto s prticas anticorrupo e propinas. Respeita as leis mantendo sistemas, processos, controles e informaes abertas com acionistas e rgos institucionais controladores. Governana Corporativa significa controle, administrao, gesto e domnio dos processos e sistemas que nos faz lembrar da antiga e boa governanta que tudo sabia. Mas nos tempos atuais representa um enorme desafio, tendo em vista as mega corporaes criadas por fuses, aquisies e alianas, de atuao ampla em mercados globais e ambiente em constante mutao e altamente competitivo. Governana tem a ver com sobrevivncia e sustentabilidade a longo prazo.
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A BOVESPA, por exemplo, considera trs nveis de prticas de governana corporativa Nvel 1, Nvel 2 e Novo Mercado. A diferena entre esses trs nveis o grau de exigncia de controle. O Novo Mercado possui os requisitos mais rigorosos de governana corporativa, seguida pelo Nvel 2 e Nvel 1, nesta ordem que, como se v, encontra-se em linha com a Curva de Desenvolvimento da Maturidade das Empresas, dos negcios e nvel de conhecimento dos mercados.
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6. CORRENTES SOCIAIS DOMINANTES

O cenrio ambiental e as correntes socioeconmicas dominantes tornam mais forte a pulsao organizacional, ao mesmo tempo que exigem dos gestores mais habilidade no relacionamento interpessoal e leitura das foras em mutao para melhor gerenciar os recursos colocados sua disposio. Esses fatores mudaram a dinmica das organizaes, a perspectiva de carreira e tm forte impacto na vida pessoal. Pesquisamos 284 executivos dos mais diferentes segmentos de negcio e solicitamos que pensassem, no horizonte de 5 a 10 anos, sobre as correntes sociais dominantes, o valor e o grau de certeza ou incerteza da sua ocorrncia. Em sntese, so elas, no necessariamente nessa ordem, porm fortemente correlacionadas entre si.
CORRENTES PRIMRIAS ALTO VALOR E ALTO GRAU DE CERTEZA Estruturas Organizacionais Enxutas Causam impacto direto no volume de trabalho e na forma de realizar atividades, exigindo mais flexibilidade e agilidade para tomada de deciso e reduo de atividades suprfluas. Tornam mais difcil alcanar novas posies nas Empresas. Hierarquia reduzida, com menos nveis (as chamadas estruturas achatadas) e maior dificuldade de galgar novos horizontes verticalmente. Sobrevm acmulo de tarefas e funes.
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Impacto na vida pessoal Comprometimento maior na vida pessoal e na relao com as pessoas de fora do ambiente de trabalho. Mudana dos horrios reservados para as atividades pessoais e hbitos antes utilizados. Pode gerar frustrao, descontentamento e conflito familiar, tendo portanto impacto na felicidade das pessoas. Menos tempo para lazer e famlia. Crescimento atravs de Aquisio, Incorporao e Fuses Menor nmero de Empresas competindo com poder mais centralizado. Faz com que as pessoas tenham menos oportunidade de migrar de Empresa. Presso dentro das Empresas cada vez maior. Viso de curto prazo. Impacto na vida pessoal Ao mesmo tempo em que pode gerar novas oportunidades, pode criar uma restrio no mercado de trabalho e no crescimento profissional. Busca maior por especializao, preparo e conhecimento. Abrem-se postos para segmentos diversos. Mundo Cada vez Menor Mobilidade para viagens, mudana de local de trabalho. Decises podem ser tomadas fora do seu pas, afetando-o diretamente. Velocidade para realizar tarefas. Impacto na vida pessoal Investimento em lnguas. Conhecimento de outras culturas. Negociao e priorizao entre carreiras e famlia.
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Era Informacional H uma expectativa de que as pessoas se tornem mais generalistas, conhecendo muito mais temas que possam ser aplicados em suas atividades, agregando valor sua competncia, em sua atividade principal (especialista). tambm necessrio estar bem informado, mas ao mesmo tempo h que se filtrar o que realmente importante. Acesso rpido e seguro informao preciso. Agilidade nas mudanas e flexibilidade na atuao das carreiras demandam maior capacitao e renovao contnua; aceleram a obsolescncia do conhecimento. Impacto na vida pessoal Gera possibilidade e cria a necessidade de interagir com novos assuntos, novas reas, fazer networking e buscar novas formas de assimilar conhecimento: livros, contatos pessoais, workshops, seminrios, cursos, atividades de lazer e sociais. Tempo de dedicao cada vez maior. Ciclo cada vez mais curto, exigindo renovao contnua.
Era do Conhecimento O profissional precisa ter cada vez maior amplitude de conhecimento, independentemente da sua rea de atuao. Impacto na vida pessoal Estresse maior pela necessidade de atualizao do conhecimento. Possibilidade de incluso ou excluso de um grupo.
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Era Transformacional As Empresas exigem pessoas com mais flexibilidade e poder de adaptao s mudanas. Incertezas econmicas geram insegurana no profissional. Impacto na vida pessoal Preocupao com mudanas. Necessidade de autoconhecimento para lidar melhor com as situaes que se apresentam. Nvel de Exigncia do Mercado Cada vez Mais Elevado O mercado de trabalho se mostra cada vez mais competitivo. Impacto na vida pessoal Tempo pessoal menor. A pessoa tem que se atualizar e profissionalizar mais. Tecnologia da Informao Maior acessibilidade, interatividade, exigncia e rapidez de respostas, acmulo de funes. Impacto na vida pessoal Cultura hightech, estresse, as pessoas no desligam, esto continuamente conectadas ao mundo, plugadas 24 horas por dia, com invases de privacidade. Heranas Deixadas por CEOs com Mandatos a Curto Prazo
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CEOs com mandatos de curto prazo reduo de custos, melhoria da rentabilidade dos negcios e maior sinergia, estruturas mais enxutas e motivados por bnus agressivos, em caso de sucesso assumem as Empresas. Exercem forte presso por metas agressivas e de curto prazo. Mais preocupados com o curto do que com o longo prazo, promovem grandes estragos na organizao. Abalam a confiana, a fidelidade e o comprometimento, geram estresse atuam premidos pela lgica O que importa o curto prazo porque a longo todos ns estaremos mortos....4 Impacto na vida pessoal Estresse, preocupao com o futuro, menor qualidade, sobrecarga, insegurana, intensa e constante conexo com trabalho, necessidade de adaptabilidade, carreira perecvel, conhecimento global. Mudanas na Natureza do Trabalho que sequer Conseguimos Imaginar Fim das barreiras entre as profisses. Valorizao de vivncia, de conhecimentos no ligados atividade direta. Impacto na vida pessoal Tempo de permanncia indefinido. Busca de vivncias, intercmbios culturais.
4 O economista John Maynard Keynes assim defendeu medidas contra a depresso da dcada de 1930. Ele props gastos pblicos emergenciais para curar a crise de curto prazo fortes quedas de produo e emprego; vencida a crise, voltar-se-ia a pensar a longo prazo. O que hoje se v, no raro, so polticas empresariais de curto alcance, diante de problemas de longo prazo, uma evidente contradio.
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Expectativa de Vida Maior Carreira corporativa mais curta e planejamento de carreira a longo prazo. Impacto na vida pessoal Processo contnuo de reciclagem/atualizao e planejamento de desconexo do vnculo empregatcio formal. Cada vez Maior a Participao da Mulher nas Organizaes Diferentes estilos de administrao. Maior competitividade. Maior dedicao da mulher para demonstrar seu valor. Abertura de novas oportunidades para as mulheres. Alterao de modelo de gesto, sendo mais sensvel do que racional. Aumento da competitividade entre homens e mulheres. Maior necessidade de capacitao. Adequao das Empresas a essa nova realidade. Novas oportunidades de crescimento de mercado de diversos setores para apoiar a sada da mulher de sua casa para o mercado de trabalho. Ex: escolas de perodo integral, creches, comidas prontas, etc. Impacto na vida pessoal Mudana social da estrutura da famlia. Jornada dupla/tripla. Novos papis dentro do lar. Busca por maior praticidade. A mulher acumulou funes de casa com trabalho; precisa agora se preparar emocionalmente para crescer e no acumular funes (deixar a culpa). Novas prioridades: adiamento/abolio da maternidade para desenvolver uma carreira. Conflito nas divises das tarefas domsticas. Reduo na relao entre mes e filhos. Necessidade de suporte de terceiros (avs,
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empregadas, educadoras). Novo posicionamento dos pais em relao ao suporte com e para os filhos (participao em reunies na escola, acompanhamento em mdicos). Diviso do pagamento das contas. Cada vez Mais as Pessoas Buscam o Equilbrio entre Vida Pessoal e Profissional A conscincia de que as pessoas se dedicam mais ao trabalho do que s atividades pessoais. Problemas de sade, afastamento por estresse e sndrome do pnico mais presente no cotidiano. Criao de ambiente para as Empresas realizarem outras atividades (academias, jogos, etc.). Atualmente as pessoas buscam trabalhar em empresas que oferecem um clima agradvel, mais flexvel e promovam qualidade de vida, dando maior margem para conciliar as demandas das vidas pessoal e profissional. Impacto na vida pessoal Fragmentao da entidade familiar. Muitos casais se separando, a inverso dos valores: poder, status. Jantares em famlia cada vez mais restritos, no se renem mais. Atividades em famlia cada vez menores. Presena do individualismo. Valorizao dos relacionamentos pessoais e realizaes pessoais. Procura por trabalhos alternativos. Salrio Emocional Priorizao e escolha do ambiente profissional. As empresas passam a preocupar-se com pacote de benefcios e criao de um ambiente agradvel e atrativo!!!
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Impacto na vida pessoal Tranquilidade e equilbrio pessoal. As mtricas de escolha das pessoas tm mudado, priorizando-se o carter ambiental em detrimento do salrio financeiro. Qualidade de Vida O fator emocional na direo da carreira como peso prioritrio. Adaptao organizacional. Intensificao das relaes interpessoais. Ambiente de trabalho aberto e transparente nas suas relaes e clima saudvel. Impacto na vida pessoal Busca do equilbrio entre vida pessoal e profissional. Valorizao da Vida As perdas pessoais ou de outros, percebidas por crerem e apostarem excessivamente no sucesso da carreira e a pseudo felicidade. Impacto na vida pessoal Necessidade constante de autoanlise para reconhecer quais os valores fundamentais e voltar para eles. Reconhecimento pela Contribuio Individual para Resultados Poltica de remunerao mais agressiva e metas individuais. Impacto na vida pessoal Maior envolvimento, mais incentivo / estmulo quando efetivamente praticado.
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Como sabemos, toda mudana emite sinais, muitas vezes no suficientemente fortes e claros para serem percebidos pelos menos atentos. Podemos afirmar que no h mudana abrupta. Toda e qualquer mudana de algum modo se faz anunciar. Muitos importantes avisos so fracos e distantes; observem-se movimentos sociais e polticos recentes, extremamente rpidos e intensos e pergunte-se se haviam dado sinais claros e fortes. Logo, perceber a realidade mais importante do que a prpria realidade. Um autor, hoje badalado, sobre o tema Nassim Nicholas Taleb, que assina o New York Times Bestseller The Black Swann: The Impact of the Highly Improbable. Seguindo minha linha de raciocnio, os executivos pesquisados apontaram outras Correntes Sociais que, embora prenunciando eventos futuros e emitindo sinais, hoje, no se interessaram em coloc-las na agenda para discusso.
CORRENTES SECUNDRIAS VALOR E GRAU DE CERTEZA VARIVEIS Corrente Social

Eventos Resilincia versus mudanas mais frequentes e aceleradas. Mudana na natureza do trabalho. Surgimento de novo modelo de gesto. Dominncia feminina na gesto de empresas e naes. Valor Presente Alto Baixo Baixo Baixo Grau de Certeza-Futuro Alto Alto Alto Alto
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Incluso social e no mercado de trabalho das pessoas portadoras de caractersticas especiais ou diferentes. Aumento da expectativa de vida. A busca da felicidade. Necessidade contnua de inovao e criatividade.
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Baixo Alto Alto Alto
Alto Alto Baixo Alto
Mercado de Trabalho
Eventos Flexibilizao das leis trabalhistas. Sobrecarga de trabalho... pessoas plugadas 24 horas. Tempo mdio de permanncia na empresa 10 anos. Oportunidade de carreira vertical cada vez menor na mesma empresa gera busca de mercado. Valor Presente Alto Alto Alto Alto Grau de Certeza-Futuro Baixo Alto Alto Alto
Poltico
Eventos Formao de grupos gestores dos interesses da humanidade. Exacerbao da xenofobia. Instabilidade social e tenses polticas, econmicas, financeiras devido escassez de recursos e oportunidades. Tenses entre naes. Valor Presente Baixo Alto Alto Alto Grau de Certeza-Futuro Baixo Alto Alto Alto
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Baixo Baixo Alto Alto
Migrao de povos entre naes, em busca da sobrevivncia. Presso por Atuao Ambiental e Socialmente Correta.
Econmica
Eventos Aumento de barreiras comerciais e migrao contradio evidente entre a ampla mobilidade de capitais e as restries crescentes mobilidade de pessoas e sobre taxao de produtos. Avano dos mecanismos de proteo ao consumidor. Crescimento do terceiro setor. Concorrncia ampla anywhere, everywhere. Stakeholders sem fronteiras. Valor Presente Grau de Certeza-Futuro
Alto
Alto
Alto Alto Alto Baixo
Alto Baixo Alto Alto
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7. GUARDAR EQUILBRIO ENTRE O PRESENTE E O FUTURO GRANDE DESAFIO

A histria da Empresa, sua cultura, seus valores, seus princpios, suas polticas, os estilos de liderana e o grau de comprometimento das pessoas, combinados com a capacidade de investimento, so indicadores da vitalidade organizacional. Alm de garantir que as pessoas atuem de forma congruente e convergente para os seus objetivos e metas, de conformidade com as suas iniciativas estratgicas, outro grande desafio em gerenciar reside em manter o equilbrio entre as aes de curto e as de longo prazo, de tal forma que assegure o desenvolvimento dos sistemas, tecnologia, processos e operaes para o futuro, sem perder de vista a eficcia do curto prazo.
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Uma organizao deve ser percebida como um ser vivo. A sua histria de sucessos e fracassos determina o seu jeito poltico de atuar frente aos desafios presentes e futuros na dinmica complexa da competitividade do mercado global. O jeito de atuar, ditado pelos estilos e comportamentos gerenciais dominantes, na gesto estratgica dos negcios e das pessoas, expressa o seu conjunto de princpios, crenas e valores que em tese espelham o seu trao cultural. As organizaes longevas ou feitas para durar so conhecidas pela consistncia das suas aes norteadas por um forte trao cultural. Sendo capazes de sobreviver nas mais diversas culturas das regies em que atuam e de alternncia poltica e de poder prevalecente. A estrutura, as pessoas, os processos e a tecnologia constituem a arquitetura necessria para atender aos seus movimentos estratgicos e objetivos de curto e longo prazos. Como foi dito anteriormente, cabe ao Gestor ou Lder gerenciar sistemas, processos, operaes e pessoas. Porm, adicionalmente a essa funo, pertence ao escopo de seu cargo saber lidar com os comportamentos, com as mudanas e seus impactos sobre a vida das pessoas e ser poltico na interao com as partes interessadas. Quanto mais amplo o escopo da sua funo, mais significado ganham as ltimas trs competncias: gesto do comportamentos das pessoas; gesto das mudanas e habilidade poltica, coadjuvadas pela capacidade de negociar, avanar, recuar, alinhar e conceder para conquistar.
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8. PESSOAS ANTES DAS ESTRATGIAS

A capacidade de identificar e arquitetar planos que contemplem a atrao e a reteno do capital humano da Empresa abrange a habilidade de ver o ser humano em sua complexidade e detectar as ilimitadas possibilidades de aprendizagem, sendo capaz de criar o contexto necessrio para que as pessoas possam experiment-las. A capacidade e o poder de influenciar pessoas transcendem a competncia tcnica, requerem algo mais. A gesto das pessoas faz a diferena!!! fundamental compreender e saber lidar com as diferenas, com a diversidade. Dito assim parece simples, mas no . Se no, vejamos: Quantas vezes voc j se surpreendeu ou se decepcionou com as pessoas? Quando nos surpreendemos positivamente com atitudes ou comportamentos das pessoas porque suas respostas foram acima das nossas expectativas. Quando nos decepcionamos com algum porque suas respostas ficaram aqum das nossas expectativas. Em geral, esperamos que as pessoas se comportem e reajam segundo as nossas expectativas. No entanto, cognitivamente falamos em respeitar a diversidade, em lidar com as pessoas como elas so e no como gostaramos que elas fossem. Comumente nas nossas relaes estamos lidando com as nossas projees e expectativas, com uma terceira pessoa e no com aquela que est diante de ns.
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Uma barreira ou desafio se impe a essa atitude. Se temos dificuldades para conhecermos a ns mesmos, o que se dir de conhecermos aos outros? Em que a dominncia do exterior dificulta a viagem, o mergulho no mundo ntimo, nesse universo ainda desconhecido. Nessa conexo, lembremo-nos das lies de Sun Tzu em A Arte da Guerra, ensinando a conhecermos nossas prprias foras e fraquezas e, depois, conhecermos as foras e fraquezas de nossos adversrios. O contexto diferente, mas o princpio parece igual.
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9. QUALIDADES BSICAS NA GESTO DE PESSOAS

A complexidade do ambiente est a exigir adaptabilidade e flexibilidade, bem como a demandar a capacidade de gerir e liderar pessoas cada vez mais informadas e bem posicionadas. A eficcia da gesto depende das seguintes qualidades: Viso Comunicao Posicionamento Empowerment Motivao Vontade Viso a capacidade de perceber e se antecipar ao futuro desejado. E, ainda, de projetar e prover a arquitetura e os recursos necessrios para alcan-lo: estrutura organizacional, tecnologia, infraestrutura fsica, recursos financeiros e humanos. No basta ter viso do futuro desejado, tem-se que crer que factvel alcan-lo e querer. Querer poder! Uma pessoa com uma crena muito mais forte do que noventa e nove pessoas que s tm interesse. O interesse fortuito e passageiro. O seu curso o de uma flecha que sofre o estmulo do arco. Enquanto a crena real, duradoura e permanente.
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Comunicao Como gerenciar: conseguir resultados atravs de terceiros, faz-se necessrio comunicar os sonhos, desejos, metas e objetivos. Comunicar compartilhar. O grau de aderncia ou de apoio das partes interessadas depende do quo verdadeiramente o Gestor ou Lder quer, da sua vontade e da sua motivao, do seu sentimento e da sua emoo, tal qual percebido pelos outros. E quando falamos em comunicao, pensamos nos mais diferentes canais entre emissor e receptor, nos rudos, em nvel de retorno e no grau de sintonia existente entre os comunicantes, remetendo-nos alm da fala e nos detendo no body comunication. Afinal, o corpo fala! Posicionamento Aqui queremos lembrar um fato ocorrido no ps Segunda Guerra Mundial. Nikita Khrushchev, Primeiro Ministro da ento Unio Sovitica e que havia sido contemporneo de Stalin, a esta altura j falecido, discursava para mais de mil camaradas no Politburo. O tema central eram as atrocidades cometidas por Stalin. Em meio ao discurso algum perguntou: Onde estavas tu, camarada Khrushchev, nessa hora? Khrushchev se vira e questiona: Quem fez essa pergunta? Um silncio sepulcral tomou conta do ambiente. Khrushchev indaga mais uma vez: Quem fez essa pergunta? E nada de resposta. Ento ele responde: Naquela hora, eu estava igual a essa agora, sem coragem de me posicionar.
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Todos admiram as pessoas que tm coragem. Saber se posicionar uma demonstrao de propriedade ser dono de um projeto, objetivo, meta ou mudana desejada e de crena no que se quer. H situaes na organizao em que o Gestor tem que assumir riscos, tomar decises, ser assertivo, posicionar-se, chamar para si a responsabilidade. s vezes, prefervel ficar vermelho de uma vez s do que amarelo o tempo todo. H concesses que so fatais. Se o Gestor ou Lder no se posicionar a credibilidade e a confiana iro para o espao. CASO Desenvolvimento de Projeto Fui escolhido como Lder de certo projeto. Como determina a boa prtica, identifiquei todas as partes interessadas. Defini a matriz de atribuio de responsabilidades quem tinha poder de aprovao ou de veto, poder de influncia, a quem deveria informar, quem daria suporte tecnolgico, financeiro e recursos humanos e a quem recorreria para buscar aconselhamento. Estabeleci as estratgias para lidar com cada partes interessada conforme cada estilo, se fora restritiva ou impulsora, e tipo de orientao na tomada de deciso, se financeiro ou custos, tcnico, negcios, relacional. Seguindo as estratgias formuladas envolvi a todos nas fases de concepo, desenvolvimento e execuo do projeto. Durante as entrevistas ou reunies ouvi e anotei os seguintes posicionamentos: O que voc fizer est bom. O projeto est timo, no tenho nada a adicionar.
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O projeto no poderia estar em melhores mos. No concordo com este ponto e proponho os seguintes ajustes. Pode contar com a minha aprovao. No dia agendado para apresentar o projeto ao Board para decidir a sua implantao, como tinha um compromisso s 17h, perguntei a Diderot, meu diretor, a que horas eu entraria em cena, visto que tinha um compromisso inadivel. s 14h comeamos a apresentao. Logo de incio fiz questo de nominar e identificar todas as pessoas e unidades envolvidas no desenvolvimento do projeto. Decorridos 15 minutos, algumas das partes interessadas presentes comearam a questionar e sugerir modificaes. A cada interrupo respondamos: Isso no cabe agora. Iremos implantar o projeto como definido. Incluiremos esses pontos como melhoria e upgrade. Aps a ensima interrupo o diretor afirma: Accioly, este projeto est muito mal gerenciado!! Fiquei arrepiado. O sangue subiu cabea. Desligo o computador. E afirmo: Diderot, voc pode at ter razo, mas eu no concordo em absoluto em estar sendo avaliado publicamente. Agora, me permita dizer por que voc est tendo essa percepo. Incontinente comecei a nominar os presentes e relatar detalhadamente o posicionamento de cada um durante a fase de desenvolvimento. Diante do silncio quase absoluto e sem retrucos, olho para o relgio e dirigindo-me ao meu diretor, digo: Diderot, so 16h30min e, conforme lhe disse, tenho um compromisso e tenho que sair.
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Estava feliz comigo mesmo. Independentemente das consequncias. Chegando em casa j tarde da noite, o diretor tinha deixado quatro recados querendo falar comigo, era uma sexta-feira. No sbado, s 9h, volta a me ligar. Ento reafirmo o posicionamento de discordncia em ser avaliado publicamente. Agradeo a preocupao de estar me ligando. Mas quero aproveitar a oportunidade para lhe dar mais detalhes. Conversamos durante algumas horas. Na segunda-feira, e da para diante, o respeito e a cautela das partes interessadas predominaram no relacionamento comigo. Os resultados s vieram reforar as minhas atitudes e reafirmar a crena que s vezes prefervel ficar vermelho de uma s vez do que amarelo o tempo todo. E de que nunca diga sim quando deve dizer no. Nunca diga no quando deve dizer sim. Empowerment O empowerment surge quando se ensinam s pessoas coisas que podem fazer para se tornarem menos dependentes de voc. O princpio bsico para o Gestor ou Lder criar um ambiente empowerado o grau de crena e de confiana nas pessoas. Onde as pessoas conquistem autonomia, tenham liberdade de manifestar o potencial latente e possam expressar suas opinies num ambiente livre para aprendizagem. Para isso, o Gestor ou Lder deve ser imbudo do esprito desenvolvedor, o de preparar as pessoas para o futuro.
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Olhando para trs, no horizonte de cinco anos, se o Gestor ou Lder no identificar pelo menos trs pessoas que cresceram ou se desenvolveram sob sua gesto ou que esto preparadas para suced-lo, ele no um promotor de potencial e gerador de oportunidades para as pessoas. Onde ele passa nada floresce, nada frutifica, onde pisa no nasce grama. Uma forma de exercitar a conquista da autonomia pelas pessoas a concesso de poder. Dado que ningum possui as faculdades completas, no podemos prescindir dos conhecimentos, experincias, aptides e competncias das partes interessadas. A engenharia do conhecimento ou gesto do conhecimento a palavra chave: Quem sabe o qu? Onde est o conhecimento, quem o domina? Como acessar o conhecimento? Quando disponibilidade do conhecimento? Quanto a que custo? Ainda mais nos tempos atuais, em que mudanas se processam com elevadas frequncia e velocidade, em que as fontes e os canais de informao e de conhecimento so variados, ningum deve se arvorar em senhor da verdade.
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10. LIDERANA EMPREENDEDORA

Concesso de Poder Significa identificar a fonte mais adequada de influncia no processo decisrio e ter flexibilidade. a arte, a sabedoria de conceder para ser eficaz na gesto. Conferir poder equipe, preparando-a para entender o processo global de trabalho, tornando-a competente para tomar decises, dar respostas e solues e fornecer um atendimento gil e de qualidade. A rgua de concesso de poder funo da situao e da adequao do uso da fonte de poder. Imaginando que o poder absoluto seja igual a 1.0 ou 100% e a falta de poder igual a zero, veja-se o quadro abaixo demonstrando a diviso de poder.
Gestor 1.0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Colaborador 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.0 100% do poder nas mos do Colaborador, domnio de conhecimento. Poder dividido 50%. Concesso de Poder Centralizador, Gestor detm 100% da parcela do poder.
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Conceder ou distribuir poder delegar autoridade, visto que a responsabilidade indelegvel. um exerccio de dar a corda e puxar a corda. De dar mais ou menos delegao de autoridade. Mais ou menos autonomia para atuar. Tenho um amigo que foi diretor industrial de uma fbrica de refrigerantes. Detinha a responsabilidade total em sua rea de atuao. Mas havia decises em que a autoridade estava nas mos do gerente qumico, por domnio tcnico e conhecimento das frmulas dos produtos. H situaes em que o Gestor deve avaliar a fonte de poder mais adequada para obter sucesso no processo decisrio. Fontes de Poder Conceder poder um ato temporal ou situacional, no significa perder poder, e sim desenvolver para crescer e evoluir. Enfim, criar condies de empowerment. O poder deriva de um elenco de fontes: Hierrquico o exerccio da autoridade, da delegao da qual est investido, poder de sano ou de veto. Posio devido ao reconhecimento da posio social ou na estrutura, associada ao poder de influenciao. Conhecimento domnio de rea especfica, tido como uma referncia. Tcnico/Tarefa competncia tcnico/funcional. Pessoal reconhecimento de superioridade, de ascendncia moral. Relacionamento a fora do relacionamento interpessoal e da rede.
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Liderana Empreendedora a capacidade de influenciar pessoas e de criar condies para que elas liberem os seus potenciais. Empreendedorismo a capacidade de fazer acontecer ideias inovadoras e desenvolv-las. Inovar transformar a criatividade em realidade. Se o poder de criao no tiver essa capacidade, no passa de um sonho, de um devaneio. Voc um poeta e no um empreendedor. O que o Lder deve fazer: Mobilizar e conduzir pessoas para concretizarem suas ideias empreendedoras, e superar resistncias. Lidar com as partes interessadas (stakeholders) e recorrer s pessoas de sua rede de contatos para obter o apoio, a cooperao e os recursos necessrios concretizao de suas ideias. Lidar com os obstculos e frustraes de outros, de modo a garantir a concretizao de suas ideias empreendedoras. Identificar competncias-chave: relaes estratgicas de trabalho, desenvolvimento do time, construindo equipes de sucesso, obteno de comprometimento.
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11. O PODER DO PENSAMENTO, A IMPORTNCIA DA VONTADE E O IMPACTO DAS EMOES NA ARTE DE INFLUENCIAR PESSOAS
Gostaramos de falar sobre o tringulo da mente, j que o comportamento do Gestor ou Lder e a energia em torno de si tm o poder de atrao ou repulso das pessoas. O tringulo da mente tem em seus vrtices o Pensamento, a Vontade e o Sentimento/Emoo os vetores de envolvimento das pessoas que nos cercam. O Tringulo da Mente
Atmosfera Psquica / Campo Eletromagntico
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O Pensamento O pensamento um atributo do ser humano, que pode ser voluntrio ou involuntrio e tem a caracterstica da continuidade. Penso, logo existo Descartes.5 O pensamento uma fora. Quem nunca ouviu a frase: a fora do pensamento. O pensamento criador. Voc pensou, voc criou, plasmou. Tem plasticidade e vida. Vida passageira como bolhas ou permanente. As suas ideias so projetadas e ganham forma. Da vem o termo ideoplastia ou formas de pensamento, que atraem para a sua rbita os afins, os similares, que navegam na mesma sintonia ou estado vibratrio. Ideias so explicadas, popularmente, pela mar de azar ou de sorte em determinadas circunstncias da vida. Sendo uma fora, o pensamento tem as seguintes propriedades: intensidade, sentido, direo e ponto de aplicao. O nosso pensamento cria a vida que procuramos, atravs do reflexo de ns mesmos. O pensamento o espelho da alma. Uma vez projetado se propaga como ondas. O emissor j no controla seus desdobramentos e consequncias. Mas nunca perde a responsabilidade. A Vontade A intensidade ou segundo vrtice representado pela vontade, pelo querer. Uma pessoa que verdadeiramente
5 A frase Cogito, ergo sum aparece na traduo latina do Discours de la Mthode (1637), de Ren Descartes, escrito originariamente em Francs e traduzido para o Latim anos mais tarde. O trecho original era Puis que je doute, je pense; puis que je pense, jexiste e, em outro momento, je pense, donc je suis. Apesar de Descartes ter usado o vocbulo logo (donc) e, portanto, um raciocnio semelhante ao silogismo Aristotlico, sua ideia era anunciar a verdade primeira eu existo de onde surge todo o desejo pelo conhecimento.
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quer no v obstculos diante de si para a consumao das suas ideias, projetos e objetivos. A obra j est simplesmente pronta! A vontade ou o querer tem o poder de encantar, contagiar, contaminar e envolver. Michelangelo Perguntado por que esculpia to bem, simplesmente respondeu: Para mim a obra j est pronta, eu s tiro os excessos. Os Sentimentos e as Emoes O terceiro vrtice ou sentido manifestado pelos sentimentos ou emoes, que podem ser negativos ou positivos. Entramos e samos dos estados de euforia e depresso. Esses estados, que so as nossas vibraes, as faixas mentais em que nos encontramos ou nos posicionamos, so popularmente reconhecidos por baixo astral e alto astral. No necessrio conhecer o indivduo ou conviver com ele para sentir ou perceber esses estados ntimos da alma. O Tringulo da Mente A conjugao desses trs elementos Pensamento, Vontade e Sentimento ou Emoo cria em torno de ns o que chamamos de Atmosfera Psquica ou Campo Eletromagntico. Isso inerente natureza humana. Com as caractersticas de expanso, contrao e penetrabilidade, o encontro das atmosferas psquicas gera a simpatia ou antipatia gratuita, a atrao ou repulso entre as pessoas. atravs dessa atmosfera psquica que percebemos ou sentimos o campo vibratrio do outro e somos atrados ou repelidos.
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por essa razo que muitas vezes no parece crvel o que o Gestor ou determinada pessoa est falando. por que ele fala uma coisa e sente outra, e as pessoas percebem. No ambiente organizacional, muitas vezes, as partes interessadas manifestam apoio publicamente e negam privativamente. A atmosfera psquica, a energia do Gestor ou Lder responsvel pelo clima organizacional de cada dia. Pelo Inferno de Dante ou Cu de Brigadeiro. E essa energia absorvida pelas pessoas tem a propriedade de multiplicao e diviso em todos os nveis de relacionamento. Logo, o Gestor ou Lder corresponsvel pelos resultados dos seus comportamentos, das suas atitudes, das suas emoes. Cada um responsvel por aquilo que cativa ou cultiva. Saint Exupry. O Pequeno Prncipe. H Gestores que dizem: Adoto a poltica de portas abertas. No fala comigo quem no quer. As portas esto literalmente abertas, mas ningum entra l... que as pessoas percebem que o co est solto!!! No h situao mais contrria lei de sociedade, que diz: a Natureza criou o homem para viver em sociedade e no lhe deu inutilmente a palavra e todas as outras faculdades necessrias vida de relao. Homem nenhum possui faculdades completas. Mediante a unio social que elas umas s outras se completam, para lhe assegurarem o bem-estar e o progresso. Tenho um amigo, que trabalhava no 1o andar do edifcio sede da sua Empresa. O seu diretor ficava no 13o andar.
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Toda vez que o diretor telefonava e dizia: preciso falar com voc... ou d um pulinho aqui, quero conversar com voc, ele ia pela escada para se preparar mentalmente e retardar ao mximo aquele contato, porque a troca de energia entre ambos era a de desconfiana e de desprazer. Agora, combinando todos esses fatores, podemos voltar e repensar nas qualidades do Gestor: Viso, Comunicao, Posicionamento, Empowerment, Motivao e Vontade para conduzir e influenciar as pessoas na direo desejada.
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12. ENTENDER O MECANISMO DISPARADOR DA PERCEPO E DOS COMPORTAMENTOS A CHAVE DA EFICCIA GERENCIAL
Percepo tem sido um termo recorrente e amplamente utilizado ao longo do nosso ensaio. Com certa constncia, afirmamos que o Gestor ou Lder precisa desenvolver sua capacidade perceptiva e sensibilidade para o ambiente e o cenrio sua volta, sobretudo sobre o comportamento humano no trato da diversidade. O que Percepo? Perceber significa adquirir conhecimento de, por meio dos sentidos; formar ideia de; abranger com a inteligncia; entender; compreender; conhecer, notar; distinguir. Percepo tudo aquilo que desperta a nossa ateno, o nosso foco, atravs do acionamento dos sentidos fsicos e ou psquicos. Os sentidos fsicos e psquicos so inseparveis, so irmos siameses e altamente correlacionados entre si. As situaes ou circunstncias da vida so os estmulos que acionam os sentidos, despertando o nosso foco ou ateno a percepo em ao!!! Associados nossa capacidade perceptiva vem o comportamento, a ao, a reao, a inao. Os nossos comportamentos vm acompanhados de um rosrio de Emoes, Sensaes, Reaes e Atitudes. Temos sudorese, sentimos taquicardia, euforia, medo, raiva, depresso, pnico, alegria, suores, tristeza, melancolia, mgoa, etc. Conforme a nossa percepo os comportamentos variam de situao para situao, de indivduo para indivduo e com o mesmo indivduo.
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A minha percepo a minha verdade. para mim a realidade. o meu ponto de vista ou a vista que tenho da situao do ponto em que me encontro. Mapa Mental Gerenciar a diversidade compreender que cada pessoa tem seu Mapa Mental, que as pessoas reagem e se comportam segundo a sua percepo. Assim se lhe parece. Sobre a Verdade Dois amigos, muito amigos, brigaram entre si. Procurei a um e a outro, separadamente, para saber as razes pela qual tinham brigado. No que um via de um jeito e o outro de outro. No. Ento eu me perguntei: o que a verdade? Onde est a verdade? Fernando Pessoa O Mecanismo Disparador da Percepo e dos Comportamentos
Observao: ler o quadro a continuao, da direita para a esquerda.
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Algo desperta a nossa ateno (estmulo) e aciona a percepo. Por seu turno, a percepo da situao dispara comportamentos. Os nossos comportamentos so funo do que temos gravado na memria. A memria composta de duas partes: 1 Memria Atual ou arquivo atual onde esto guardadas todas as experincias Situao conhecida. Exemplo: Se isso acontecer reagirei dessa ou daquela forma. Comportamento preconcebido. Daquela vez voc fez isso comigo, no quero mais. Comportamento de rejeio. Muito embora, por disciplina, exerccio, no querer correr riscos, por vontade de transformao, as pessoas possam conter as suas reaes.
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2 Memria Profunda ou Integral o Eu profundo Situao desconhecida. Eu no sabia que era capaz de reagir assim. Fiquei surpreso comigo mesmo. Temos um zoolgico dentro de ns. Esses animais conhecidos ou desconhecidos por ns ou pelos outros, revelam-se atravs das nossas atitudes e comportamentos. comum dizer-se: voc no conhece a fera que est dentro de mim... vou soltar os meus cachorros... vou falar cobras e lagartos... voc est cutucando a fera com vara curta... eu sou um leo, voc no me conhece!!!... Saiu cuspindo marimbondos... fulana uma jararaca... sou brando como uma pomba... ele um amigo urso, isso sim!!! A Janela Johari Os Quatro Eu`s um mtodo grfico que revela quatro aspectos da personalidade, combinando duas variveis, que nos permite conhecer esse zoolgico. Grau em que o sujeito se autorrevela. Em medida Nunca se mostra a Sempre se mostra (autorrevelao). Grau em que o sujeito est aberto para ouvir a opinio dos outros a seu respeito. Caracteristicamente solicita feedback sobre si prprio. Em medida Nunca pede feedback a Sempre pede feedback (autoconhecimento).
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Autor: Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955. O Eu Cego = todo mundo sabe a seu respeito menos voc. A pessoa tende a sempre se mostrar, com isso se autorrevela, entretanto avessa a feedback, pouco se interessa sobre o que pensam a seu respeito. O Eu Secreto/Oculto = o que voc permite ser conhecido a seu respeito, autorrevela-se segundo a convenincia,
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estando disposto a saber a opinio dos outros nessas circunstncias. O Eu Aberto = no h surpresas. Voc sabe e todo mundo sabe a seu respeito. Sempre se mostra e sempre aberto a feedback. O Eu Desconhecido, profundo = nem voc nem ningum sabe a seu respeito. A memria o mesmo que uma matriz onde esto gravadas todas as nossas experincias de vida, conhecidas ou desconhecidas e as predisposies para as doenas. Estando tudo em estado latente, aguardando a hora certa e aprazada para se manifestar em forma de comportamentos que esto condicionados ao que temos guardado. Guardados na Memria Valores Princpios Cultura Histria de Vida Educao Famlia Pertencer a Determinado Grupo Crenas Religio Experincias Fracassos/Sucessos Formao Classe Social Relaes Afetivas
Todos esses elementos acham-se, portanto, acumulados, guardados, gravados e arquivados durante a senda evolutiva do ser integral e transcendente em busca da felicidade.
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Cada indivduo nico na sua forma de Perceber, Intuir, Pensar e Sentir o Mundo. Eu nasci h 10.000 anos atrs... No h nada neste mundo que eu no saiba demais... Raul Seixas Concluindo: quando falamos em gerenciar a diversidade, trata-se de compreender a individualidade e que quando nos relacionamos com algum estamos compartilhando os nossos mapas mentais. E do atritar, inerente s relaes sociais, que crescemos e progredimos. As pessoas tm diferentes peculiaridades comportamentais, habilidades, aptides, atitudes e motivaes que vo caracteriz-la. Jung
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13. GESTO DAS MUDANAS, COMPORTAMENTOS E MOTIVAES

Como vimos em captulo anterior, iniciar mudanas, comunicar, monitorar, avaliar, formular e executar estratgias para lidar com as partes interessadas, fazem parte do escopo de atuao do Gestor ou Lder. Independentemente da natureza e do impacto das mudanas em si mesmo, cabe quele o exerccio pleno do seu papel neste particular. E atuar preventivamente sobre os comportamentos das partes interessadas. de sua responsabilidade. Entendendo o que Comportamento Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Aristteles
No h nada que no se torne mais fcil com treinamento e familiaridade constantes. Com treinamento ns podemos mudar, podemos nos transformar. Dalai Lama
O Comportamento Respondente Origem: Wikipdia um tipo de interao em que a resposta emanada imediatamente aps a apresentao do estmulo. Ivan Pavlov descreveu a obteno do comportamento
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respondente condicionado como sendo formado por estmulos pareados que tm certa resposta. A forma mais simples do comportamento respondente reminiscente ao que Aristteles chamava de lei de contiguidade, que diz: "Quando duas coisas ocorrem juntas, o aparecimento de uma ir trazer a outra mente". Esse comportamento foi originalmente focado no comportamento respondente incondicionado, apresentado por inmeras espcies. Qualquer reflexo pode ser condicionado a responder a um estmulo anteriormente neutro. marcado por respostas desencadeadas por eventos que imediatamente as precedem (o estmulo eliciador) e relacionado com o Sistema nervoso perifrico (ou autnomo). Todos os comportamentos respondentes apresentam as seguintes caractersticas: Surgem involuntariamente. So controlados pelos eventos que o precedem, os estmulos eliciadores. No so apendidos, so universais. Referncias: Para saber mais sobre o tema Skinner, B.F. Cincia e comportamento humano. 11. ed. So Paulo: Martins Fontes, 2003. 489 p. ISBN 8533619359. Skinner, B.F. Sobre o Behaviorismo. 16 ed. So Paulo: Cultrix, 2006. 216 p. ISBN 8531603609. Mudanas de Comportamento O comportamento um hbito continuado. Um hbito continuado deriva do automatismo. O automatismo por seu turno consequncia da repetio... repetio...
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repetio de atitudes. Logo, uma das premissas para mudar comportamento e mudar o homem velho que est dentro de voc, repetir... repetir... e repetir... atitudes novas. Atitudes (predisposio para agir, fenmeno ntimo e no observvel por terceiros) e comportamentos (atos, observveis por todos). As mudanas podem ser de duas naturezas: De dentro para fora mudana planejada: voc decide o que mudar, quando mudar, o quanto mudar e em que prazo, em resposta a alcanar um desejo, um objetivo ou sair de um estado de insatisfao. O controle est em suas mos. De fora para dentro no planejada: promovida por agente exterior marcada por surpresa ou no, contrria ou no a seu desejo de mudar, de conformidade ou no com as suas expectativas e de resultado incerto. Est fora do seu controle. Qualquer que seja a natureza das mudanas elas geram conforto, desconforto, incertezas, instabilidade, alegria, medo, angstia, euforia, tristeza, arrependimento, felicidade etc., segundo a flexibilidade e o nvel de resilincia das pessoas. Antes de continuar, para melhor compreenso, gostaramos de fazer algumas afirmativas adicionais sobre mudanas de comportamento. Ningum muda ningum. As pessoas mudam se quiserem. Nada muda se voc no muda. A mudana uma porta que s pode ser aberta por dentro. Marilyn Ferguson
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S que no basta repetir. A mudana deve ter um valor, fazer sentido, ter um significado, ter um propsito.
MUDANAS DURADOURAS So guiadas por: Propsito Sentido Valor Objetivo Verdade Direo Ao
FORA DA ENERGIA Disciplina + Foco + Hbito continuado Dedicao + + Motivao Automatismo Esperana + Sentido da vida Comportamento FONTE DA CAPACIDADE Coragem + Paixo pela vida + Sobrevivncia + Crises
Repetir... Repetir... Repetir... Repetir. (Ritual)
Portanto, mudar comportamento no fcil, porque muitas vezes tem-se que mexer com coisas profundas, arraigadas, semelhana de um iceberg. E isso tem um custo e pode levar tempo, requerendo esforo contnuo, disposio e interesse, associado expectativa de ganho e de retorno.
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O Gestor funciona como um agente ou sinalizador da necessidade de mudana, conduzindo a reflexo e apontando as vantagens e as desvantagens inerentes ao processo. Gesto da Motivao Ningum motiva ningum. As pessoas se automotivam. Em que consiste a motivao? Como atua, diretamente sobre comportamentos ou atravs do qu? O Gestor ou Lder o agente externo, o emulador, o estimulador que vai ao encontro das necessidades latentes,
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conhecidas ou desconhecidas, mas percebidas, das partes interessadas. Mais uma vez aqui desponta o interesse genuno por pessoas, o olhar, o ver, o ouvir e perceber o outro. A motivao de duas naturezas: a extrnseca e a intrnseca. Motivao Extrnseca A motivao de natureza extrnseca est relacionada ao atendimento externo das necessidades imediatas e de curto prazo, que so de durao passageira. Uma vez atendida, a necessidade deslocada de patamar. Pirmide Motivacional das Necessidades Humanas Maslow. Cada necessidade, uma vez atendida, desloca a sua motivao para outro patamar hierrquico: de caraterstica dinmica, as suas motivaes flutuam de um patamar para outro conforme as circunstncias. Por exemplo: diante da ameaa de desemprego, o desejo de autorrealizaro pode dar lugar necessidade de segurana.
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Motivao Intrnseca J a motivao intrnseca, relacionada a valores centrais slidos, tais como crenas, princpios, valores, responde a um propsito superior. mais duradoura e permanente. Requer do Gestor uma acuidade maior e um mergulho profundo no universo interior e compreenso da natureza humana e da sua individualidade. Tratamentos diferentes para pessoas diferentes. Tratamentos diferentes para as mesmas pessoas. Liderana Situacional Paul Hersey e Ken Blanchard Reafirmar que o Gestor ou Lder deve exercitar o seu olhar individual e coletivo, perceber as diferenas individuais e as motivaes e sua mutabilidade no tempo. Geralmente os movimentos motivacionais empreendidos pelas organizaes so perifricos e no necessariamente eficazes. Significado para as Pessoas Voltemos mais uma vez ao conceito de assegurar o movimento de convergncia e congruncia das partes interessadas na direo das metas, objetivos e estratgias organizacionais e os desafios do Gestor ou Lder. No sendo excludentes, queremos retornar qualidade bsica denominada Viso. Como sabemos, ela revela um sonho, o futuro desejado, a capacidade de formular ou criar estratgias, de ver o todo, de transmitir um forte senso de direo, imaginao, riscos, ousadia e adicionar outros predicados fundamentais para sua consecuo.
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O Gestor ou Lder deve criar um significado para as pessoas. E esse significado dado pela viso, que se assemelha a um direcionador de propsitos e intenes, devendo ter valor para as pessoas de forma que estejam dispostas a alocar esforo, colocar energia, dar foco e se comprometerem com o plano ou projeto. Dentro desse conjunto convm fazer uma anlise da motivao individual e de valor, do seu ponto de vista e do ponto de vista das partes interessadas. Qual o valor absoluto? Qual a probabilidade de esse valor ocorrer? Qual o benefcio esperado? Qual o custo pessoal? Qual o risco que se corre? Qual o valor final? O que ganhar com isso? Cada pessoa valoriza de forma diferente os vrios aspectos ligados ao seu trabalho. De um modo geral, esta valorizao se d a partir do questionamento dos seguintes elementos: Atratividade: Que valor tem para mim atender a essa necessidade? O incentivo suficientemente forte e atrativo? A necessidade, ainda que dominante no momento, suficientemente forte para merecer ser atendida? Viabilidade: Qual a probabilidade de vir, de fato, atender necessidade, caso me lance ao que escolhi? Terei capacidade de alcanar essa meta? Encontrarei algum tipo de obstculo no meio do caminho? A meta, uma vez alcanada, vai de fato atender necessidade, como parece? Custo: Qual a intensidade de esforo, a quantidade de recursos ou de tempo que me vai exigir a ao necessria para alcanar a meta? Vale a pena mobilizar todos esses recursos para alcanar a meta em questo?
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Risco: Qual a grandeza dos riscos que posso vir a correr, caso me lance nesta ao? So grandes? So tolerveis? So desprezveis? Aceitabilidade, tica Pessoal: A ao envolvida e a meta propriamente dita so aceitveis por meus valores pessoais? Anlise de Valor do Atributo Entendendo-se como atributo, o carter distintivo, a propriedade ou caracterstica peculiar da: Viso, Meta a ser alcanada, Iniciativa Estratgica de um Projeto, de uma Ao de Marketing, dos Princpios e Polticas; em sendo direcionadores de propsitos e intenes, a anlise do seu valor para as pessoas deve considerar a sua importncia, significncia ou relevncia, naquele instante ou momento da vida. O valor do atributo temporal e circunstancial. Encontrar o valor identidade para a Empresa, seus colaboradores e partes interessadas, pode parecer uma utopia, cuja identificao do ponto de equilbrio deve ser perseguida. Passos crticos para encontrar o valor identidade: 1. Identificar os principais atributos que merecem valor para a Empresa, os seus colaboradores e partes interessadas. 2. Determinar a importncia ou significncia dos diferentes atributos. Medir ou avaliar atravs de Pesquisas de Opinio, discusses em grupo e outras metodologias. 3. Determinar a atuao da equipe e dos indivduos em relao aos diferentes atributos. 4. Estudar a forma pela qual os clientes internos ou outras partes interessadas qualificam a atuao da equipe e individualmente, comparando-a com outra rea similar, atributo por atributo.
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5. Monitorar as mudanas dos valores da Empresa e dos indivduos atravs do tempo.
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14. CARACTERSTICAS PESSOAIS DO GESTOR COMO FONTE DE ADERNCIA AOS OBJETIVOS E METAS
Se suas aes criarem um legado que inspire outros a sonhar mais, a aprender mais, a fazer mais, ento voc um excelente lder. Dolly Parton atriz/cantora Algumas caractersticas pessoais so fundamentais no Gestor para que as pessoas a ele subordinadas sejam aderentes aos objetivos e metas. Sem as quais dificilmente havero sintonia e correspondncia de esforos. Inspirar confiana nas pessoas, ser verdadeiro e ter transparncia. A confiana a base fundamental para qualquer relacionamento. Sem ela no h sustentao para um relacionamento firme e duradouro. Uma vez quebrada, quebram-se a doao, a entrega, a dedicao. Pode-se at continuar a aposta naquele relacionamento, mas jamais ser o mesmo. Na primeira crise as emendas estaro mostra, viro tona e as causas da ruptura sero resgatadas. Ter e demonstrar autoconfiana na sua capacidade de alcanar o que deseja sem subestimar os riscos ou demonstrar autossuficincia. Autoconfiana tem relao direta com a certeza ntima daquilo que se quer conseguir. Da, a pessoa aloca toda a sua energia na consecuo dos seus objetivos e metas. No confundir autoconfiana com autossuficincia. Os
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riscos de acidentes ou fracassos so proporcionais ao nvel de autossuficincia de o quanto a pessoa pensa: a minha capacidade me basta!, e deixa de cumprir os passos necessrios, ainda que requeiram repetio. Idem quanto ao autoconhecimento como chave do desenvolvimento pessoal, ter conscincia das potencialidades ntimas, pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. o mergulho no "eu, no universo interior, ainda to desconhecido para a maioria de ns. Visto que requer o esforo incansvel na busca s questes: Quem sou eu? Quais so os meus limites? At onde posso ir? Em que situaes no posso prescindir do auxlio de terceiros? Conhea-te a ti mesmo. Scrates. Demonstrar autodesenvolvimento ser percebido como um Gestor ou Lder que investe no prprio desenvolvimento, na autogesto da carreira, que tem excelncia de desempenho e um forte relacionamento interpessoal e networking. prazeroso se reportar a um Gestor que sabe o que quer, antenado, desafiador e impulsionador. Essas caractersticas so comuns naqueles preocupados com o autodesenvolvimento. Demandadores por excelncia estabelecem patamares elevados de atuao para si e para os seus colaboradores e interfaces. Exercitar habilidades de relacionamento o maior patrimnio de um indivduo so o seu relacionamento interpessoal e a qualidade da sua rede de relacionamento, que deve ser nutrida, alimentada e desenvolvida.
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Navegar com destreza pelos diferentes nveis da organizao. Com domnio da arte de avanar ou recuar, quando conceder ou recrudescer. Aqui, eu me recordo de uma passagem entre Scrates (o filsofo) e seus discpulos, quando foi perguntado: Mestre, o que coragem? Vamos perguntar a quem entende. Ento procurou um Comandante das Foras Armadas. Comandante, os meus discpulos esto a me perguntar, o que coragem. Logo eu quero saber: O que coragem? Coragem avanar e no recuar. Mas, Comandante, no seria um ato de coragem recuar!!! A luz est sobre o Gestor. Para os colaboradores ele a organizao. Constantemente observado, deve cuidar das suas atitudes e comportamentos. Ningum gosta de seguir um Gestor morno. Liderana no dizer e no fazer. Obtm-se com ela o devido lugar em toda parte e se ganha, em consequncia, o respeito.
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15. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O CLIMA COMO FORAS IMPULSORAS OU RESTRITIVAS

A cultura organizacional, que se resume no jeito de ser e de fazer, pode funcionar como fora impulsora ou restritiva ao exerccio pleno pelo Gestor ou Lder, do seu papel ou funo, segundo a forma de atuao que vimos abordando at aqui. Nessa, percebemos a cultura como fator de apoio para o aprimoramento da gesto. Uma anlise acurada das prticas gerenciais, dos estilos dominantes, das hierarquias, dos principais rituais, dos comportamentos no cotidiano profissional, da tica de negcios e prospeco de oportunidades, e da cultura do ambiente em que opera (pas, regio) conduz a uma boa interpretao da cultura organizacional. A cultura organizacional retrata o sistema de significados, valores, princpios e crenas compartilhados pelos membros da organizao. O grau de identidade dos indivduos com a organizao estabelece uma liga que favorece o grau de comprometimento e, por consequncia, o nvel de aderncia aos objetivos e metas organizacionais. O inverso tambm verdadeiro. Traos da Cultura Organizacional 1. Organizao Trao Enfoque Modelo tradicional Modelo inovador Para dentro Para fora
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Achatada Abertas Autonomia Objetivo comum Delegador
Modelo inovador Colaborao Seguras

Resultados/Pessoas
Adaptveis Abertas Crdito Ideia disseminada Precioso
Modelo tradicional Modelo inovador No d mrito Baixa velocidade Restrito Ignorado Circunspecta/ Fechado Acrescenta valor Alta velocidade Ilimitado/ Irrestrito Consciente Livre/Aberto
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Recompensas 4. Pessoas
Penalizao (Risco/ Erro)
Modelo tradicional Desestimulante Reservado Irresponsvel Inpcia (falta Profissionalismo aptido) Conscincia da Ignorante Qualidade Contribuio Obscura Adaptabilidade Limitada Competncia Despreparada
Trao Motivao Compromisso Confiabilidade
Modelo inovador Inspiradora Dedicado Confivel Capacidade Consciencioso Destacada Iluminada Altamente qualificada
Os processos atravs dos quais a organizao planeja, organiza, controla, toma decises e gerencia conflitos so fatores determinantes para o sucesso. Em particular, o processo decisrio retrata o grau de abertura para a aprendizagem, a capacidade de inovao, adaptao, a flexibilidade e agilidade da organizao frente s mudanas. Em suma, as quatro dimenses acima e seus atributos definem os traos culturais da organizao e tambm nos reportam uma anlise de capacidade atravs da qual podemos inferir se uma organizao: Aberta ou fechada aprendizagem.
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Em que (e como) se realizam a criao e a gesto do conhecimento. Pr-ativa ou reativa aos fatores ambientais. Com que grau de competitividade. Dotada de velocidade de mudana e adaptabilidade. Em que existem comunicao e liberdade para atuar. Em que (e como) fluem os processos de planejamento, organizao e controle, tomada de deciso e de gesto e administrao de conflitos. Clima Organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da Empresa. Encontra-se intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Melhor Clima Organizacional, Melhor Gesto de Pessoas, Melhor Resultado para o negcio... Estima-se que 30% da variao de lucratividade possa ser explicada pelo clima organizacional. Da a importncia em investir em sua melhoria. Ambiente livre do medo, essa ainda no a caracterstica dominante na realidade da vida organizacional. E tender a recrudescer porque os novos executivos entrantes no mercado de trabalho so fortemente orientados para negcios, bem preparados tecnicamente, agressivos e implementadores, em detrimento das competncias necessrias interao e ao relacionamento interpessoal.
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Bem qualificados para o mercado e ajustados s demandas da vida empresarial, esto preparados para suportar a presso diria, buscam resultados e, em contrapartida, exigem reconhecimento de curto prazo. Gesto de negcios e de pessoas no so habilidades excludentes. perfeitamente factvel a convivncia harmoniosa entre produtividade e ambiente saudvel. No mundo real, o que observamos so gestores premidos pela sobrevivncia, ansiosos, inseguros, at mesmo pusilnimes e fracos, que se protegem no exerccio das suas funes adotando estilos agressivos, autoritrios e centralizadores, contrariamente s expectativas dos colaboradores e do ambiente geral. Sem tempo para si mesmos, gestores e colaboradores so agentes e pacientes de um mesmo processo. Na relao com a organizao se assemelham a prisioneiros em regime semiaberto, com hora certa para chegar e sem hora para sair, mas com direito a banho de sol nos fins de semana. Sobre o tempo l fora, nada sabem. Muitos sequer saem para almoar, preferindo pedir um work lunch, que passa a ser o novo padro de conduta. Chegam casa carregando o mundo nas costas com as mentes sobrecarregadas de preocupaes e quase no instante de retornar. As mulheres enfrentam tripla jornada de trabalho. Quando grvidas se sentem ameaadas e retornam ao trabalho sem gozo dos benefcios que a lei lhe concede, pressionadas pela competitividade interna em contraposio ao perodo de afastamento algum pode tomar o seu lugar. A diviso das tarefas domsticas e educacionais tornase imprescindvel. Pouco convivem com os filhos, alternamse quando h reunio de pais na escola e compartilham com os avs e babs a misso de educar e a participao em festinhas de aniversrio. Contrariando o princpio segundo
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o qual a maior parte da educao dos filhos deve ser realizada em casa, no mbito familiar, de vrios modos se terceiriza uma parcela crescente de responsabilidades educativas escola, esportes, cursos de idiomas e informtica, etc. Desde cedo, filhos se acostumam no pior sentido a viverem em um ambiente desagregado. Quantos membros de uma famlia se encontram s refeies? O dilema ainda se torna maior porque as oportunidades de carreira esto ligadas mobilidade e disponibilidade para viagens e transferncias, o que implica em decidir sobre a carreira dominante naquele momento e quem far a concesso ou o sacrifcio. No raro, tendo que se desfazer de estruturas de apoio j montadas e de investimentos recm-realizados. Por quanto tempo, nunca se sabe. essa pessoa que no tem tempo para si. Que no se conhece, porque carece de um instante que lhe permita mergulhar no seu universo interior para se autoconhecer e desenvolver as potencialidades que lhe so inerentes, v-se diante da ambiguidade de olhar para o outro, estar atenta s motivaes, aspiraes e interesses do outro, para ser eficaz na gesto de pessoas. Nesse ponto, pensemos na expresso de Jung a respeito do homem que atravessa a vida com um plano para amanh e descobre um dia que esse plano j no lhe serve para a tarde da existncia. Balizadores da misso empresarial, das estratgias competitivas e das polticas e prticas institucionais, mesmo que veladamente. Quase sempre delineados pelos acionistas e proprietrios, os valores e as crenas so fortes.
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O Clima, o Gestor A maior ou menor crena nos valores de uma organizao se d pela observao do trato dirio que dispensa aos seus colaboradores. O Gestor o principal responsvel pelo clima. Uma das causas mais traumticas quando da passagem da barca da demisso em massa; os que permanecem na Empresa tendem a se proteger do efeito Orloff eu serei como voc amanh e estabelecem uma relao de cinismo com a organizao. Um caso comum nas Empresas o discurso ser diferente da ao. Motivados por interesses, nem sempre transparentes, os gestores tomam decises destitudas de consistncia. As motivaes podem perpassar os objetivos empresariais at de ajustes pessoais. Janeiro, ano de 1994. Mal comea o ano, esperanas renovadas, abraos, champanhas, fogos e as rosas que se vo mar adentro nos recm-terminados festejos. Ainda respirava o ar dos primeiros dias, quando o telefone toca. Helena Bombeta, mulher fria, calculista, politicamente hbil, sedutora, de carreira vertiginosa, sem mritos publicamente reconhecidos por aqueles que a acompanham mais de perto no desempenho das suas funes, chama Afonso Craveiro sua sala. Sem mexer um msculo da face, sem expressar qualquer emoo, de articulao presa e fala entre dentes, comunica que o Comit Executivo decidiu deslig-lo da
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companhia. Explicao mais completa no tinha, s estava comunicando. Mas que ficasse tranquilo porque a sada s iria ser efetivada no dia 3 de julho. At l seria responsvel pela implementao de projeto ainda no definido. Uma forma de justificar a sua permanncia por mais seis meses na organizao. No dia 3 de julho, dia do seu aniversrio, estaria ganhando um belo presente, a demisso, aps 22 anos de trabalho, carreira diversificada e bem-sucedida, viagens ao exterior e um histrico de excelncia no desempenho. H certo maquiavelismo, prazer mrbido na organizao ou nos que esto investidos do poder temporal, em demitir na volta das frias, na sexta-feira, em pocas festivas como Natal, Ano-Novo, antes de feriados prolongados, para que o sujeito carregue aquela angstia por algum tempo. No demorou muito e a informao correu ao conhecimento de todos. A partir da, como se Afonso Craveiro, homem at ento cortejado e bajulado, tivesse contrado uma grave doena infecto-contagiosa. A maioria dos amigos se afastou. Poucos convites para almoo e deixado completamente margem das reunies. Ningum queria similaridade com ele. Com isso Afonso Craveiro pode avaliar a exiguidade do poder de posio e separar o falso do verdadeiro. Da pra frente, pelos prximos sete meses, comeou a alterar o ritual de ida diria para o trabalho, por visitas agendadas ao mercado, com o objetivo de pesquisar como seus pares estavam tratando a questo de reengenharia de processos nas suas Empresas. Procurou conduzir todo o processo o mais lentamente possvel. Quanto mais ausncia da companhia seria melhor. A cada retorno ao trabalho esvaziava discretamente uma
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gaveta. Em cada pacote uma sada homeoptica at que se consumasse o nunca mais. Durante todo esse perodo no ir e vir constante casa-trabalho-trabalho-casa, o desafio era manter as emoes controladas, preservar a autoestima, no deixar transparecerem para os filhos e a mulher a angstia e a incerteza e manter o sorriso. Foram vrias noites insones ou de acordar sem mais nem menos. Tinha que se preparar para a sada lenta e gradual. A crise de insnia, nossa velha conhecida, uma das piores consequncias desse processo de tortura. Evidentemente, ela no est contida em descries de cargo, planos de carreira e afastamento. Cada dia significava uma tortura. O custo de suportar a barra era elevado, associado ao olhar frio, quase glacial e ao desprezo daqueles que estavam competindo por posies e que mais tarde, como Afonso Craveiro, tambm sofreriam as injunes da lei de ao e reao porque todos vivero, e quem viver, viver. No dia 3 de julho a casa estava cheia para comemorar os seus 47 anos. Durante o dia recebeu um sem-nmero de telefonemas de felicidades, alegrias, venturas. Sem dvida, ele merecia tudo isso e muito mais. Nessa hora, os verdadeiros amigos lhe ajudaram bastante. Nesse mesmo dia comparecia ao sindicato para homologar o seu desligamento da companhia. E voltava pra casa desempregado e noite, cercado daqueles que lhe queriam bem, cantar parabns, fazer uma graa, apagar as velas, para no dia seguinte permanecer em casa pelo dia inteiro. Afonso segurou a onda por uma semana at compartilhar a nova realidade com os filhos e com a mulher.
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Como fazia parte do pacote, a companhia custeou um programa de outplacement recolocao no mercado. Durante uns quatro meses, durao do programa, sua mulher o levou sistematicamente de carro at a estao de metr e iam ouvindo Gonzaguinha: Voc merece... Voc merece... Tudo vai bem... Tudo legal... Mais adiante as coisas foram tomando um rumo diferente. O que era tormenta trouxe benefcios. O mundo no tinha acabado. Evitar Vitrias sobre o Chefe Toda vitria provoca dio, mas sobrepujar o prprio chefe ou tolo ou fatal. Sempre a superioridade detestada, quanto mais a superioridade sobre superiores. A pessoa cautelosa deve ocultar seus dotes comuns, camuflando, por exemplo, a beleza com o desalinho. Poderemos achar quem nos ceda a prioridade no que tange sorte ou ao carter, ningum, porm, o far no que tange inteligncia, muito menos um dirigente; a inteligncia o atributo rei e assim qualquer crime contra ela seria lesamajestade. Os dirigentes gostam de ser ajudados mas no de ser ultrapassados, e um conselho dado a eles se oferea antes por lembrana de algo que apenas esqueceram do que por elucidao daquilo que no tinham competncia de entender. Ensinam-nos tal feliz sutileza as estrelas, pois elas, embora seus filhos e brilhantes, nunca se atrevem a rivalizar a resplandecncia do sol. Fonte: Baltasar Gracian. Oraculo Manual y Arte de Prudence. Ediouro 1979. Traduo Morus.
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16. GESTO DE COMPETNCIAS

Necessrio se faz construir uma viso coletiva dos colaboradores sobre competncias pessoais chave para se lidar com ambientes organizacionais sujeitos a intensas e frequentes presses e mudanas. O modelo de gesto por competncias, hoje to em voga, estabelece uma ponte entre o presente, plataforma atual ou competncias existentes, e o futuro, plataforma desejada ou das competncias necessrias para dar suporte s iniciativas estratgicas da organizao, assegurando sua sobrevivncia e competitividade. Uma anlise acurada do hiato ou gap entre o presente e o futuro desejado indica o nvel de investimento e o volume de aes que devem ser empreendidas para atender s necessidades organizacionais.
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A avaliao do gap de capacidade de resposta a resultante do cotejamento entre os movimentos estratgicos da organizao frente ao cenrio mutante do ambiente negocial, o seu desempenho financeiro, a tecnologia atual e disponibilizada no futuro e suas relaes com os fornecedores, concorrentes, clientes e mercado. O quanto a organizao est preparada? No que se refere aos estilos dominantes das lideranas. Se os sistemas, procedimentos, polticas esto em conformidade com as tendncias mercadolgicas, tecnolgicas e de comportamento social. Se a estrutura organizacional guarda tamanho, agilidade, flexibilidade de adaptao e rapidez de resposta s demandas atuais e futuras. O quanto os recursos humanos, em sntese, os colaboradores esto preparados ou tm o perfil adequado. E, por fim, at que ponto as Polticas de Gesto dos Recursos Humanos esto alinhadas com as demandas dos negcios e com os novos comportamentos das pessoas, suas expectativas e seus desejos de realizao no trabalho. A construo de um perfil de competncias objetiva o estabelecimento de uma referncia, de um ideal de preparo para atuao.6 Com competncias definidas, possvel obter o nvel de compatibilizao entre a atuao presente das pessoas e aquilo que representa a expectativa. O perfil de competncias propicia visibilidade
6 Algum definiu sorte como o encontro de preparo com oportunidade.
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de toda a Empresa no tocante s pessoas e aes efetivas para promover o desenvolvimento organizacional. A construo de um perfil de competncias gera impactos positivos. Forte incremento na mobilizao das pessoas alvos a serem atingidos. Direciona mudanas de cultura movimento coletivo de transformao. Gera evoluo, portanto exige reconhecimento oportunidades, desenvolvimento de carreira e remunerao. Demanda alta energia em comunicao bandeiras de atuao conhecidas por todos.
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Com a preocupao de distinguir ou caracterizar trs conceitos de competncias, de Desempenho, Aderncia ou Potencial, mas sem referendar a que estrato ou nvel hierrquico pertence e em que grau, indicamos a seguir as mais comuns em qualquer organizao. Trs Nveis Principais de Competncias Classificaremos as competncias pessoais em trs nveis principais, a saber: 1 2 3 Competncias de Desempenho Competncias de Aderncia Organizacional Competncias de Potencial 1. Competncias de Desempenho Acham-se diretamente correlacionadas com conhecimentos, habilidades e atitudes imprescindveis para o desempenho no cargo atual. 1.1 Entendimento do ambiente estratgico de negcios A compreenso quanto s inter-relaes e interdependncias entre o seu nvel de atuao profissional e os demais nveis decisrios organizacionais, bem como entre o posicionamento empresarial e o ambiente externo de negcios, so muito importantes. O grande desafio est em converter esse domnio de conhecimento em ao concreta atravs das pessoas.
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1.2 Capacidade de atuao estratgica e negcios medida que se ascende funcionalmente na organizao, o grau de exigncia das competncias abaixo maior ou menor. O seu peso relativo proporcional ao nvel de responsabilidade, da capacidade requerida, da liberdade para atuar e do impacto das decises nos resultados do estrato hierrquico a que o cargo pertence. Noes quanto s principais foras sociais de influncia no ambiente empresarial. Ambiente macroeconmico, poltico e social. Cenrios empresariais nacional e mundial. Principais respostas e estratgias organizacionais competitivas.
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reas estratgicas de negcios da organizao; ambiente mercadolgico e scio-poltico-econmico da organizao; misso, objetivos estratgicos, polticas e prticas da organizao. Sentido aguado de Misso. Capacidade de decidir considerando o ambiente social externo e suas mutaes, e sua interface com o ambiente empresarial interno. Capacidade de colaborar para a integrao organizacional interna e sua renovao, de forma a ajudar a Empresa no alcance de um de seus objetivos-chave: permanente agregao de valor aos seus parceiros. Capacidade de vislumbrar cenrios alternativos. Competncia na formulao de objetivos elevados e factveis. Determinao pessoal na manuteno de foco e direo, e posicionamento profissional coerente. Capacidade de arquitetar modelos, sistemas e processos apropriados s expectativas ambientais e aos objetivos propostos. Capacidade de formular solues inovadoras e eficazes. 1.3 Atuao em processos e projetos Abordamos aqui a questo das competncias de atuao em processos e projetos, bem como a compreenso
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da organizao como um sistema integrado. Para o leitor ampliar seu universo conceitual, definimos previamente os conceitos de processos e projetos. Processos so estruturas operativas de atividades repetitivas. E projetos so quebras ou mudanas intencionais dessas mesmas estruturas podemos cham-los de vetores de mudanas organizacionais. A manuteno de um modelo de atividades por muito tempo facilita a criao de zonas de conforto para pessoas (gestores includos), acomodao que pode custar caro organizao e tambm a seus colaboradores. Projetos introduzem mudanas. Os planos anuais de trabalho, acordados entre Gestor e Subordinados, que se concentrem em atividades com baixa taxa de mudanas, evidenciam a diferena determinada por projetos.
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Destacam-se as seguintes competncias de atuao em processos e projetos: Competncia de planificao de objetivos e de aes que agreguem valor ao processo e ao negcio. Competncia na adoo de prticas eficazes de comunicao e de transferncia de conhecimentos. Capacidade de definir prioridades, organizar logicamente etapas, alocar recursos, estabelecer indicadores de desempenho e adotar sistemas eficazes de controles. Capacidade analtica de prevenir e identificar problemas, de propor solues apropriadas e oportunas e de corrigir desvios de rotas. Competncia no desenvolvimento e aplicao de solues no padronizadas. Competncia de desenvolvimento e adoo de modelos e comportamentos flexveis e velozes em capacidade de resposta. Habilidade de uso timo de tempo pessoal dedicado ao trabalho. Atualizao sobre o ferramental de suporte otimizao de processos gerenciais: qualidade total; downsizing; rightsizing; benchmarking; reengenharia; processos orientados para o cliente.
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Conhecimento e utilizao dos recursos e ferramentas gerenciais empregados por todas as reas funcionais da organizao. 1.4 Otimizao de uso de recursos Compreende todas as competncias capazes de otimizar o emprego dos principais recursos operacionais, financeiros, humanos e materiais, tecnolgicos e informacionais, compreendidos nos sistemas de Gesto Empresarial. Podemos destacar entre elas: Orientao para resultados operacionais e financeiros Ao contnua sobre os KPI`s Key Performance Indicators. Conhecimentos bsicos sobre oramentao Domnio das premissas oramentrias e gerenciamento oportuno do fluxo de dispndios. Anlise de retorno sobre investimento Agir com prontido visando assegurar o retorno do capital investido em Projetos, Negcios, Operaes, Processos e Pessoas. Elaborao e acompanhamento fsico e financeiro de projetos Concepo, Planejamento, Desenvolvimento, Execuo, Implementao, Avaliao e Fechamento. Gesto de contratos Negociao/renegociao de acordo, fixao de premissas
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de qualidade, custo, prazo e recursos necessrios com as partes interessadas. Preparao e negociao com fornecedores. Competncia de utilizao tima da contribuio dos recursos humanos disponveis em suas relaes, sejam pares, subordinados, superiores ou parceiros externos. Uso de ferramentas de suporte otimizao de processos operacionais, sistemas de apoio deciso e qualidade total. Uso de sistemas integrados de gesto operacional e informaes gerenciais uso da informao e comunicao de dados. Capacidade de compatibilizar expectativas pessoais, coletivas e institucionais. Flexibilidade, rapidez de ajustamento pessoal e atitude proativa diante de mutaes ambientais. 2. Competncias de Aderncia Organizacional Tm a ver com valores, crenas, princpios e polticas da organizao e o grau de identidade ou aderncia do colaborador. Ligam-se ao grau de identidade existente entre os valores do indivduo e os valores predominantes da organizao.A rgua de aderncia organizacional procura medir,avaliar o fit, verificar a flexibilidade do indivduo e sua
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capacidade de ajustamento aos valores, crenas, princpios e comportamento tico da organizao na conduo dos seus negcios. Quando no h identidade de valores e tica pessoal com a forma como a Empresa opera, a pessoa no recebe salrio, ela est sendo indenizada para trabalhar. O resultado todos j conhecem: o colaborador no se compromete, no transforma plenamente a sua capacidade instalada em desempenho. Em geral, os processos seletivos, mediante a aplicao de questionrios, dinmicas de grupo e entrevistas pessoais, so conduzidos objetivando identificar o fit, e garantir que quem entra tem a cara e o jeito de ser da organizao, a comear pela identificao com a maneira de ser do seu Gestor imediato. Embora fale-se muito em quebra de paradigma, busca-se primeiro, na verdade, a afinidade e a sintonia entre colaborador e Gestor. Afinal, deve ser muito desagradvel trabalhar com quem lhe oposto. 3. Competncias de Potencial So aquelas diretamente correlacionadas a conhecimentos, habilidades e atitudes requisitados pelos cargos do patamar superior posio atual. Mapeadas essas competncias, mede-se o potencial de cada funcionrio e monitora-se seu progresso. Assim se faz possvel levar cada funcionrio do valor presente ao valor futuro limite de seu potencial. A identificao dessas competncias depende, fundamentalmente, do olhar e da capacidade perceptiva do Gestor ou do Grupo Avaliador, em processo comparativo entre pessoas, quando se pergunta: quem vai mais longe?
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A resposta a essa questo permeada no s pela capacidade perceptiva dos avaliadores, mas tambm pelos interesses polticos, pelo grau de simpatia, pela aparncia e pelo preconceito de toda natureza. A identificao do potencial significa uma aposta no futuro e determina a maior ou menor acelerao de carreira, no que se refere a oportunidades de crescimento, investimento diferenciado em treinamento, desafios, promoes, movimentaes horizontais e grau de exposio em projetos. Em virtude dos ingredientes da simpatia pessoal, dos interesses em jogo, da capacidade perceptiva dos avaliadores, sempre recomendamos que ningum deve colocar a sua felicidade nas mos de terceiros. O indivduo deve adquirir a conscincia do seu potencial e saber o que deseja ser no futuro.
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17. LIDERANA E PODER

O exerccio do poder prazeroso. Quem no gosta de ver a sua vontade cumprida? por isso que aquele que tem poder precisa ter conscincia de que no pode pensar alto, expressar o seu desejo, pois sempre encontrar algum disposto a realiz-lo. O seu simples desejo se transforma numa ordem para outros. Presenciei a conversa entre um Presidente, o Diretor Comercial e o Diretor de Comunicaes Institucionais de uma mesma Empresa. Em conversa livre e animada, o primeiro expressou o seu sonho de passar uma semana convivendo com uma tribo do Xingu. Sentir a simplicidade dos humildes e ter contato com a Natureza. Em no mais que 90 dias um avio fretado, suprido de mantimentos para consumo e doao, aterrissava na regio com os trs viajantes. Como falamos, logo na introduo, a deferncia especial prestada, o destaque social e a prioridade ou preferncia so outras fontes de prazer no exerccio do poder. Quem no gosta de um tapete vermelho? De um lugar reservado e estrategicamente acomodado? De um servio de excelncia? proporo que se ascende no estrato social de uma organizao o exerccio do poder vai se tornando cada vez mais solitrio. H certo afastamento do mundo real. As verdades decodificadas que chegam aos seus ouvidos so a percepo, o entendimento e os interesses daqueles que o cercam. Da a necessidade de filtros e de abertura de canais alternativos de comunicao para que a liderana no perca a perspectiva pessoal da realidade. E, diante de ms notcias, dont kill the messenger.
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Somos de opinio de que os que exercem qualquer tipo de liderana nas organizao deveriam caminhar no cho da fbrica, reservar na sua agenda, pelo menos um dia a cada 15 dias/mensalmente, para receber quem quer que fosse ou ento, para estar ou visitar seus pares em outras organizao. MBWA = Management By Wandering Around = gerncia por perambular pela organizao; tem a ver com a serendipity (capacidade de fazer achados felizes) de cada um. Entendemos que, inicialmente, por fora da imagem e da logomarca da sua organizao aquela mesma que tomou lugar do seu sobrenome Aqui quem fala Fulano da Ax & Cia. voc falar com quem voc quiser. Para mais tarde, por sua competncia profissional e interpessoal ser recebido independentemente do lugar onde esteja, dando lugar marca pessoal. De forma geral, essas pessoas usam o nome da organizao como um sobrenome que lhes confere distino. H pessoas que se escondem atrs dos prprios cargos no exerccio do poder. Esquecendo-se de que o poder relativo e transitrio, no se preparam para o futuro. O antes querido, venerado ou temido pelas pessoas, no dia seguinte sua sada da organizao, ter que passar primeiro na recepo, dizer com quem deseja falar, deixar o nmero da sua identidade, ser fotografado, receber um crach, aguardar na sala de espera, receber a ordem para subir ou aguardar algum que vir peg-lo e acompanh-lo, exatamente no mesmo lugar onde antes mandava chover e fazer sol.
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18. AUTOGESTO DA CARREIRA

CARREIRA Planejamento a chave da Realizao O Autoconhecimento a chave do Desenvolvimento Pessoal. O Autoconhecimento ajuda na escolha dos caminhos a serem seguidos. O Autoconhecimento Primeiro e mais difcil passo. Trace a linha da sua vida e marque em que ponto se encontra. Como a vida no linear, deixe seu desenho fluir de forma livre, de tal maneira que os vales, cumes, constncias e voltas que a vida d estejam representados. Sinalize cada momento, d nomes aos eventos, por exemplo: nascimento de um filho, promoo, separao, perda, casamento, viagem, casa prpria, demisso, cirurgia, acidente, etc. Identifique todos os recursos pessoais utilizados para o enfrentamento da situao, por exemplo: perseverana, f, disposio, luta, trabalho, competncias especficas, habilidades pessoais, conhecimentos, relacionamento interpessoal, dotes. Liste o nome de todas as pessoas que lhe ajudaram e a quem recorreu para enfrentar as situaes. Se a sua vida terminasse agora, o que gostaria de escrever na sua lpide? Acabamos de zerar o passado, hora de projetar o futuro!!! O que voc quer? Quais so os seus planos? Como voc pretende alcan-lo?
120 Definio de seus Atributos
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Quais so os seus interesses, capacidades, habilidades e experincias as propriedades e caractersticas que lhe tornam til e atraente? Revise sua situao atual, experincias do passado, necessidades pessoais, prioridades e situao financeira. Escolha do Mercado Onde h maior probabilidade de seus interesses, capacidades e habilidades serem mais necessrios? Identifique quais aspectos de seu trabalho so ou foram mais satisfatrios. Selecione as opes de carreira mais adequadas a voc. Defina sua preferncia quanto ao setor da economia, tipo de Empresa, cargo, local e clima de trabalho. Lembre-se da sombria advertncia de Alighieri, s portas do Inferno: Deixe aqui toda esperana. Elaborao de uma Estratgia de Marketing Como voc poder se definir e abordar seu mercado e otimizar as suas oportunidades? Desenvolva contatos com pessoas de seu crculo pessoal e profissional que possam ajud-lo a encontrar as oportunidades no divulgadas; identifique pelo menos cinco, neste momento. Determine a melhor maneira de abordar seus contatos pessoais e profissionais.
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Treine expor suas maiores realizaes e habilidades de forma adequada; (faa o teste, experimente a tcnica com um amigo). Elabore uma lista das Empresas-alvo prioritrias em cada setor da economia. Se voc vislumbra oportunidades internas (na prpria Empresa), que posies gostaria de ocupar? Aperfeioamento das Tcnicas de Venda Como voc poder se apresentar melhor, oralmente ou por escrito, a fim de causar a impresso mais positiva? Voc um executivo com considervel experincia em entrevistar candidatos, mas existe uma diferena notvel quando voc se encontra do outro lado da mesa. Agora pense nos alertas abaixo, voc est preparado? sim ou no? Prepare-se para lidar com diferentes tipos de entrevistas. Estar pronto para enfrentar as perguntas duras da enentrevista. Aprenda a identificar as expectativas e estilo pessoal do entrevistador. A Nova Posio Aps aceitar novas responsabilidades e, antes que voc assuma efetivamente suas atribuies, seria bom voc:
122 Revisar e avaliar as lies do passado.
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Entrar em sintonia com a cultura da organizao e com seus principais membros (seu chefe imediato, diretoria, presidente, etc.). Prisma que as Pessoas Devem Cuidar Independentemente de na organizao existirem ou no sistemas, processos e rituais de avaliao e desenvolvimento, as pessoas devem cuidar dos seus objetivos e metas pessoais de vida. Sistema algum capaz de atender s suas aspiraes e seus desejos. Autogestao de Carreira/Autodesenvolvimento
Exelncia de Desempenho
Rede de Relacionamento
Relacionamento Interpessoal Por essa razo, planeje a carreira em pleno voo, no aguarde o momento de ruptura. H trs fatalidades na
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existncia: o instante de nascer, o de deixar essa vida e o de perder o seu emprego. Logo, prepare-se!!! De acordo com Benjamim Franklin, impostos e morte, nesta ordem, so nossas nicas certezas na vida. Quais so as suas metas de vida? O que voc deseja no futuro? O caminho se mostra ao longo do caminhar. CASO: Rede de Relacionamento ou Networking Orlando di Capri Diretor de RH, Empresa Tecnologia de Sistemas Certa ocasio, em visita de networking a um alto executivo de uma Empresa de Tecnologia de Sistemas, aps falar dos meus planos e projetos, perguntei em que poderia ajudar-me no meu intento. Em contnuo, pedi-lhe que me indicasse, pelo menos, cinco pessoas do seu nvel de relacionamento que eu pudesse procurar e falar em seu nome. Ele ficou lvido, plido. Incontinente, perguntei: Voc est passando mal, di Capri? No, no, que nunca ningum me solicitou isso! Fico trabalhando 14/15 horas por dia e no tenho tempo para mim mesmo, consequentemente, confesso que no desenvolvi uma rede de relacionamentos. CASO: Autogesto da Carreira Joo Baby (o Professor) no estava preparado para a ruptura Joo Baby o professor, ganhou o ttulo pelo mtodo, pela arte de falar, exposio em pblico e domnio
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do Portugus. Diretor Regional do Mercado Automotivo de uma grande multinacional. Nos 90 dias subsequentes sua aposentadoria, manteve o mesmo ritual: acordava mesma hora, tomava seu caf da manh, punha um terno, pegava sua mala, visitava seus revendedores com quem almoava ou jantava conforme o compromisso, chegando ou no chegando em casa na hora costumeira. Mantinha o ritmo normal revelia da sua famlia, que nada sabia a respeito. At o dia em que a sua mulher ligou para a (ex) secretria e tomou conhecimento do acontecido. Joo Baby no tinha se preparado para o futuro, no tinha construdo alternativas de vida. Simplesmente no tinha um Plano B. Esqueceu-se que h vida inteligente aqui fora !!! A Volta para Si Mesmo A vida barulhenta, uma verdadeira caixa de surpresas, cheia de desafios e decises. O dia a dia desperta a nossa ateno para as coisas exteriores. Somos mais exteriores que interiores, o que dificulta o autoconhecimento como chave do desenvolvimento pessoal. Mas, medida que o tempo passa, o silncio e a quietude vo aos poucos tomando o seu lugar. E, progressivamente, vamos ficando conosco mesmo. Entretanto, a qualidade desse reencontro depende do grau de conhecimento adquirido sobre ns mesmos. No devemos terceirizar a nossa felicidade ou infelicidade. Esses estados so pura e estritamente ntimos e pessoais. A viagem ao prprio interior fonte viva de descobertas. o autodescobrimento que nos levar a conhecer o potencial que est em estado latente, pertinho, juntinho de ns. A volta para si mesmo um estar a ss com voc. H casos
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em que pessoas no suportam esse instante, porque no construram e atribuem aos outros o desprazer. Certamente uma fuga. A vida uma viagem solidria, porm solitria. Devemos construir o prazer de estarmos conosco mesmo. Compreender que vamos perdendo, aos poucos, os barulhos, os rudos do cotidiano para permitir que o silncio se instale e propicie esse encontro. uma nova rotina positiva, no mais o corre-corre. Os dias se tornam mais longos. E se assim , seja feliz com voc mesmo.
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19. AS LIDERANAS QUE ESPERAMOS E AS LIDERANAS QUE TEMOS

Milhes de funes tcnicas, profissionais e gerenciais exigem hoje muito mais do que competncia tcnica e percia profissional. Exigem tambm liderana. Isto , exigem que os profissionais consigam que as coisas sejam feitas em um ambiente social complexo, que requer que se influencie um grande e heterogneo nmero de pessoas (chefes, subordinados, colegas, clientes e outros), apesar de no se ter muito ou nenhum controle sobre eles. No espere um Lder arrebatador de multides, o grande transformador de almas. No. Na medida em que evoluirmos seremos cada vez mais senhores do nosso destino, com autonomia e liberdade de escolha. No mais gurus. Voc encontrar lderes em todos os estratos da organizao. So pessoas comuns com dilemas, ambies, incertezas e idiossincrasias. Na sua diversidade, orientadas para resultados e pessoas em diferentes intensidades, porm muito apaixonadas pelo que fazem, verdadeiras, transparentes e confiveis. A reside o seu poder de influncia, atrao e contgio, em grau maior ou menor. H nas organizaes uma magia ainda indecifrvel. Por que as pessoas que so to legais e to interessantes fora do ambiente organizacional, transformam-se, travestemse em uma terceira pessoa, colocam uma mscara e se engessam num novo personagem, quando botam os ps na Empresa? Onde est o seja voc mesmo? As pessoas pagam um preo elevado por esse comportamento, vivem estressadas e cultivam doenas. A causa estaria na excessiva preocupao com o futuro?
128 A preocupao com o futuro
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O futuro sempre esteve e estar nas nossas cogitaes A preocupao com o futuro interfere na relao de trabalho? 70% das pessoas vivem preocupadas com o futuro. 20% vivem presas ao passado. 10% vivem o presente. lcita a preocupao com o futuro. O indivduo movido pelo instinto de conservao procura assegurar a sobrevivncia, a segurana e o bem-estar. A preocupao com o futuro a emuladora, a estimuladora do progresso, da evoluo, da criatividade e inovao. E o trabalho a fonte do prazer em conquistar, em realizar, em adquirir que o incentiva constante busca. Porm, quando o indivduo quer controlar esse futuro, entra em estado de ansiedade e insnia, tenso, acorda no meio da noite sem causa aparente, preocupado com o que poder acontecer. Sofre por antecipao, levando para si e para os outros o seu estado ntimo. A cigana leu o meu destino, eu sonhei... Bola de cristal, jogo de bzios, cartomante Eu sempre perguntei Como ser o amanh? Como vai ser o meu destino? J desfolhei o malmequer Primeiro amor de um menino(...) O Amanh Simone. Joo Srgio.
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Os que vivem do passado Os que vivem presos ao passado negam o presente e negligenciam o futuro. Vivem a vida olhando para o retrovisor. Tudo que bom e trouxe felicidade est no passado. Resistentes s mudanas, vivem chorando no meio-fio e lamentando as oportunidades perdidas ou relembrando as grandes realizaes. Os mortos esto mortos. Do passado morto os vivos fazem um presente vivo. Os vivos vivem. O passado tem a sua importncia. Est ali para a gente refletir e redirecionar as nossas aes e as nossas vidas. O passado para ser refletido e no repetido. Mas vale a pena observar que quem despreza seu passado est condenado a repeti-lo. Os que vivem o presente Como se no houvesse o amanh, 10% vivem intensamente o presente, o aqui e agora. No importa o passado nem tampouco o futuro no futuro todos ns estaremos mortos. Preferem viver 10 anos a 1.000 por hora do que 1000 anos a 10 por hora. Cada uma das trs maneiras de se enfrentar os desafios da vida retratam um conjunto de valores e ditam a forma de relacionamento com as pessoas.
130 Lidando com as incertezas7
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O discpulo conhecia o passado, o presente e o futuro. Em conversa com o seu mestre, roga: Mestre, d-me algum grau de incerteza para que eu possa viver. A essncia da vida est na incerteza quanto ao futuro. A incerteza nos liberta e impulsiona. A certeza conduziria ao comodismo ou ao tormento e comprometeria o progresso. A sabedoria est em saber lidar com as incertezas da vida e no querer que as situaes ocorram segundo as nossas expectativas. S nos cabe procurar, provocar. Viva cada dia com a alegria do primeiro dia. Viva cada dia com a intensidade de como se fora o ltimo dia. Mas viva cada dia com a segurana e a experincia de quem j viveu muitos dias. Joanna de ngelis O Homem Integral. 1990. H outras trs formas de se viver: Sndrome da Gabriela Eu nasci assim; eu cresci assim; E sou mesmo assim; vou ser sempre assim Gabriela, sempre Gabriela. Modinha para Gabriela Dorival Caymmi. 1975.
7 O psiquismo humano lida mal com certezas, em especial com a certeza da morte. Segundo a mitologia grega (em uma das n verses da Guerra de Troia), a sacertodisa que alertou para a armadilha do Cavalo de Troia teria recebido dos deuses a capacidade da profecia, com a condio de que ningum acreditaria nela. Os troianos no acreditaram...
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So aquelas pessoas que reclamam de tudo, vivem pelos corredores e no cafezinho criticando. Discordam das decises, mas s no particular, porque so omissas publicamente. comum ouvi-las dizer: eu no concordei, eu faria diferente. Nada fazem para modificar o status quo. Andam esquecidas que a fonte de energia a mesma. A energia consumida na lamentao a que falta na inovao e criatividade. Em vez de alocarem a energia positivamente e produtivamente a dissipam. Assemelham-se s carpideiras organizacionais. So pagas para chorar. Elas no recebem salrios, so indenizadas para trabalhar. Simples passageiro Se a coisa no sai do jeito que eu quero. Tambm no me desespero. O negcio deixar rolar. E aos trancos e barrancos, l vou eu. E sou feliz e agradeo por tudo que Deus me deu. E deixa a vida me levar (vida leva eu). Deixa a vida me levar (vida leva eu). Deixa a vida me levar (vida leva eu)(...) Zeca Pagodinho Deixa a vida me levar
Aceita as situaes como elas surgem ou so. Como se estivesse num barco merc das ondas do mar. Na condio de paciente do processo. O comando est nas mos de terceiros. Nada tem a fazer a no ser aceitar. Como se o destino estivesse previamente definido. Acredito que os grandes marcos da vida at estejam planejados e fatalmente ocorrero. No entanto, experimentamos certo
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grau de liberdade para intervir nos detalhes, no tim-tim por tim-tim e criar circunstncias novas. Agente de mudanas Vem, vamos embora, que esperar no saber; quem sabe faz a hora, no espera acontecer. Geraldo Vandr Pra no dizer que no falei de flores. Como agente transformador e de mudanas. Como cocriador. Todo dia dia de se criar um destino novo. Buscai e achareis, batei e abrir-se-vos-. Fazer a parte que lhe toca. Assumir com conscincia e responsabilidade os resultados das suas escolhas. Na condio de agente e de paciente. Que tudo pode mas nem sempre tudo lhe convm. Chegar L, a Fonte do Desejo As pessoas querem chegar l!!! Mas l aonde? E estimuladas por esse desejo querem ter cada vez mais. Trocam o ter pelo ser. Imprimem essa corrida e impem a todos os que a elas se reportam o mesmo ritmo. E nessa corrida vida pela posse ou pela suposta felicidade, proporo que conquistam, percebem que no lhe proporcional o sentimento de felicidade. As realizaes externas podem acalmar as ansiedades, momentaneamente, no, porm, erradic-las, razo por que o triunfo externo no apazigua interiormente. Condicionados para a conquista das coisas, no caminho atropelaram amigos, mataram os que obstaculizaram a busca
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de seus objetivos, causaram carncias afetivas pelo afastamento dos seus e cultivaram doenas de longo curso. Comumente reencontro executivos que j esto no futuro ou prximo dele. Em geral lhes pergunto: E ento, voc est no ponto futuro desejado? Aconteceu o que voc planejou? Poucas so as pessoas que pensam por si mesmas. Em sua grande maioria, so multiplicadoras de pensamentos de terceiros. Como Caixas de Pandora repetem e fazem ressoar sem o menor sentido crtico e analtico. A Caixa de Pandora (Fonte Wikipdia) A Caixa de Pandora um artefato da mitologia grega, tirada do mito da criao de Pandora, que foi a primeira mulher criada por Zeus. A "caixa" era na verdade um grande jarro dado a Pandora, que continha todos os males do mundo. Quando Pandora abriu o frasco, todo o seu contedo, exceto um item, foi liberado para o mundo. O item remanescente foi a esperana. Hoje em dia, abrir uma "caixa de Pandora" significa criar um mal que no pode ser desfeito. A histria da Humanidade rica de fatos nos quais as inteligncias mais brilhantes se perderam no cipoal das alternativas sedutoras das conquistas materiais, a carreira, o sucesso. O famoso chegar l. O desenvolvimento da capacidade de pesar as coisas e tomar os recursos que lhe paream os mais convenientes para si mesmos um procedimento usual nas pessoas comuns no sentido de chegarem l. Na busca do diferencial que realmente interessa, a inteligncia bem dirigida aprende a levar em conta os parmetros que realmente interessam o ser.
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Aquelas pessoas, raras neste mundo competitivo, que j incorporaram ao seu pensar, sentir e agir, o foco no ser em contrapartida ao ter, sabem que muito mais importante do que os resultados imediatos, o benefcio maior a segurana definitiva mais adiante, ainda que a pressa do mercado lhes requisite o oposto, como sinnimo de maior eficcia. A pessoa que verdadeiramente j se sensibiliza com o bem do prximo deixa de ter na competitividade interpessoal um convite ao sucesso e, ao contrrio, elege a solidariedade legtima como paradigma de suas aes. Em absoluto, a solidariedade legtima entre pares, subordinados e superiores, se ope produtividade. Um ambiente seguro e confiante promove a inovao e a criatividade. J o medo paralisa as foras da alma. Duas Notas Nota # 1. O capitalismo um sistema econmico que, em sua verso pura, constitui-se da competio entre Empresas (Organizaes Privadas) orientadas pelo lucro: este seu mvel [objetivo] e seu meio [provedor de recursos]. Entretanto, dentro de cada Empresa deve haver um arranjo que entre pessoas que apoie seu desempenho competitivo. A questo , que tipo de arranjo melhor contribui para tanto? Para uns, a competio deve operar fora e tambm dentro da Empresa basta ter em conta os modelos de gesto empresarial e financeira que usam instrumentos como centros de lucro, centros de investimento e preos de transferncia. Empresas japonesas experimentaram gerenciar setores de fbrica como miniempresas, que compram de fornecedores internos e vendem para
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clientes externos. A alternativa a esse modelo consiste na ao cooperativa de todos, movidos por objetivos e valores comuns. Nota # 2. Uma prtica comum, tida como avanada no gerenciamento de pessoas, mede o potencial de cada funcionrio e monitora seu progresso. No se criaria assim um compromisso de levar cada funcionrio ao limite de seu potencial? E se esse potencial foi sub ou super estimado? Isso tambm no contribui para estimular a competio interpares, sufocando as iniciativas de cooperao? Por que eu, veloz, deveria me preocupar com a lentido de um colega na execuo de suas tarefas ainda que custa de trabalhos malfeitos? conhecida a incapacidade de sistemas de reconhecimento e recompensa na justa distribuio de benefcios e custos entre colaboradores.
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20. OBTER BOA OPINIO E CONQUISTAR A AFEIO NA ORGANIZAO

Ganhar Simpatia A Pois at a PRIMEIRA e SUMA CAUSA em seus assuntos mais importantes a prev e a ordena. pela afeio que obtemos boa opinio. Alguns confiam tanto em seu valor que desdenham o solcito empenho. Mas a pessoa experiente bem sabe que sinuoso o caminho dos mritos em si, sem o apoio do favorecimento. A benevolncia facilita e completa tudo. Nem sempre verifica se existem as boas qualidades e sim as pressupe: coragem, integridade, sabedoria e at a discrio; nunca v as fealdades porque no gostaria de v-las. A simpatia geralmente nasce da concordncia material de carter, nao, parentesco, ptria e ofcio; a concordncia formal mais sublime, de qualidades, obrigaes, reputao, mritos. Toda dificuldade consiste em ganhar a simpatia, mant-la fcil. permitido procur-la por todos os meios e saber valer-se dela. Fonte: Baltasar Gracian. Oraculo Manual y Arte de Prudence. Ediouro 1979. Traduo Morus. Haver momentos nos rituais da organizao em que pessoas estaro tomando decises a seu respeito e influenciando sua vida sem que voc esteja fsicamente presente. muito importante que voc esteja l, sem estar l, cuidando da sua participao na mente e nos coraes de quem participa do processo decisrio. Assim como quem
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cuida da imagem de um produto ou servio share of mind e share of heart. Os sentimentos gostar ou no gostar, ter simpatia ou antipatia, esto sempre permeando as relaes, as motivaes e o contedo do que falaro a seu respeito. COMUNICAO: MOTIVAO VERSUS CONTEDO MOTIVAO CONTEDO Simpatia Mentira Antipatia Verdade Antipatia Mentira Simpatia Verdade Sentimentos inerentes natureza humana, sim, entretanto, quando o sentimento for de antipatia ou no gostar, o Gestor deve fazer o esforo mximo para venc-los ou control-los, a fim de no cometer injustias ou causar dano ao outro. Simpatia vs. Mentira por gostar de voc eu minto a seu respeito, douro a plula, atribuo a voc muito mais do que efetivamente realizou. O objetivo promover. Isso se assemelha ao amor materno. O filho , geralmente, sempre bom, quem no presta so as suas companhias... Porm, pergunte s outras mes!!! Antipatia vs. Verdade todos ns temos um lado claro e outro escuro. Movido pelo desejo de desobstruo, o outro, muitas vezes, s v o seu lado negro. E todos reconhecem aqueles defeitos. Em geral, enfatiza e carrega nas tintas. Atribui fracassos em que voc foi parcialmente responsvel. Para no ficarem to evidentes as suas
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intenes, comea sempre por um ou dois elogios, dizendo que reconhece as competncias de fulano, mas... e a gasta 90 % do seu tempo apontando falhas, pontos de melhoria, baixos desempenhos. Antipatia vs. Mentira a motivao a destruio. Sem pudor: mente, falsea, coloca na sua conta dbitos que no lhe pertencem. S para confirmar o conceito a seu respeito lhe d desafios sem os recursos necessrios e o mnimo de orientao. Comportamento prprio de quem se sente trado. A sua presena traz tona recordaes desconfortveis. Queima de arquivo. O amor virou dio. Simpatia vs. Verdade a motivao construir, desenvolver, faz-lo crescer. Por gostar de voc diz a verdade com amor. transparente, inspira confiana, d feedback, orienta e acompanha. com este pano de fundo que trazemos tona alguns comentrios feitos durante determinada reunio de um Comit Executivo do qual fazia parte. As motivaes e os interesses subliminares esto escondidos em cada palavra e na maneira como dita. Alguns alinhamentos so costurados previamente pelas partes interessadas. A reunio tinha por objetivo avaliar as pessoas para concesso de bnus. O processo seria comparativo e ao final os membros do Comit deveriam fazer um ranking de desempenho e outro de promoo. O critrio de distribuio e reconhecimento do mrito seria o da curva forada. E o de promoo, o de competncias e nvel de xito. Tire voc mesmo as concluses, exercite as suas percepes. Se fosse um dos membros do Comit, qual seria o seu ranking?
140 Domnico Porta Nova 42 anos. Gerente Jurdico
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So evidentes algumas caractersticas pessoais: leal tem lealdade e respeito pelo diretor da rea; orientao para resultados prioriza resultados sem deixar de observar as pessoas; divide com seus subordinados a carga excessiva de trabalho; exigente procura sustentar elevado grau de qualidade nos trabalhos sob sua responsabilidade; Lder muito respeitado pelos subordinados quanto sua forma de atuao e trato com pessoas; proatividade toma iniciativa e decide com muita segurana. Domnico demonstra potencial para ocupar funes de maior destaque na Empresa e, no momento atual, a primeira pessoa na estrutura da rea jurdica, decorrente da postura pessoal e das competncias tcnica e gerencial. Independentemente da estrutura organizacional e/ou da autoridade que lhe possam ter sido delegadas, ampliou consideravelmente o escopo de atuao do Jurdico, sendo responsvel pelas reas Trabalhista, Fiscal, Tributria, Contratos de Novos Negcios e Projetos, Joint Ventures e Aquisies. Demonstra um evidente descontentamento com o seu nvel atual. Afirma que o seu cargo muito maior e pleiteia que ele seja reavaliado. Andr Balbo 30 anos. Gerente de Engenharia e Manuteno Orientao para resultados no expressa suas emoes e sentimentos, o que importa so os resultados e no negligencia na perseguio destes; rigor extremamente rigoroso com todos que o cercam e, principalmente, consigo prprio; Lder um Lder intuitivo (Fao o que acho certo!) e acerta na maioria das vezes, tanto assim que
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a grande maioria das pessoas o respeita, porm, h uma minoria que o teme visto como autoritrio e, por vezes, como ditador; Proatividade toma iniciativa e decide com muita segurana. Como engenheiro, desempenha papel de Lder de um grande grupo de profissionais e, baseado nas suas competncias pessoal e tcnica, obtm resultados. Incontestavelmente uma figura marcante e detentora de grande potencial para ocupar funes mais expressivas dentro da Empresa. Adicionalmente, de se destacar que conhece profundamente todas as funes da rea, o que lhe garante o respeito de todos os colaboradores e, tendo em vista o seu elevado grau de exigncia pela qualidade dos servios, mantm-se permanentemente atento aos trabalhos executados pelos coordenadores, o que lhe proporciona alguns comentrios de centralizador. Celso Costalarga 35 anos. Gerente Comercial Muito intenso, competitivo, apressado e orientado para ao. uma pessoa que se orgulha de fazer com que as coisas aconteam. Costuma ser impaciente com explicaes longas, introdues e fundamentaes detalhadas. Prefere que se v direto ao ponto, sem demoras. Celso entrou para a Empresa aps trabalhar trs anos em outra Empresa concorrente do ramo de distribuio e explorao de petrleo. Celso tem excelente reputao na companhia. Orientado para resultados, foi responsvel por alguns dos mais significativos investimentos da companhia. Mas entra em conflito com quase todo mundo. Criativo, impulsivo e tecnicamente competente, Celso tem pouca tolerncia por trabalho medocre. Poucos pedem conselhos
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a Celso, a menos que tenham certeza de que o que fizeram bom. Celso no tem medo de confronto. Os gerentes que no se reportam diretamente a ele (mas que deveriam fazlo?) sempre se queixaram. Embora atuante e envolvido quando est trabalhando, Celso raramente comparece s atividades sociais da companhia. Nos fins de semana pode ser encontrado jantando com potenciais fornecedores e clientes. Dedicado Empresa, s pensa em negcios e nos concorrentes, tentando analisar seus pontos fortes e fracos. Uma Inconfidncia Podemos caracterizar o Celso Costalarga como um carreirista. um verdadeiro arrasa quarteiro, um quebrador de copos. Por onde passa deixa sempre a sua marca, ainda que a um preo elevado. Um tanto autoritrio, gosta de trabalhar com jovens de elevado potencial de crescimento. reconhecido na companhia como um grande desenvolvedor de talentos. comum v-los aproveitados e distribudos por outras unidades da organizao. O Celso se orgulha desse fato. Nas reunies de Comit de Avaliao e Desenvolvimento defende com unhas e dentes seus pupilos, a quem premia, promove, envia para o exterior, investe em treinamento, administra agressivamente sua evoluo salarial mas, em contrapartida, exige obedincia canina e fidelidade. adorado pelos novos talentos, espelhos fidedignos de Celso, no estilo e forma de atuar, e a quem mantm regularmente informado sobre tudo que ocorre e observa na Empresa. Confrontador e de elevado tom de voz, no tem o menor escrpulo em expor publicamente as pessoas. Entretanto, quando errado, pede desculpas privadamente. Faamos o mea culpa. Subserviente para cima e um trator para baixo. Celso comumente utilizado
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estrategicamente pela Empresa, nos casos em que necessria uma interveno organizacional de curto prazo. Isso incentiva ainda mais o seu jeito de ser, o seu estilo gerencial e sinaliza para os seus pupilos que eles esto no caminho certo. Passado o tsunami Celso Costalarga, resultados de curto prazo alcanados, logo sucedido por um Gestor com estilo mais conciliador. Carolina Capamole 29 anos. Gerente de Suprimentos Perceptiva e observadora, avalia o tempo todo se pode ou no simpatizar e acreditar em voc. No gosta de interagir com quem a incomoda ou no responde aos seus sentimentos. Impressiona-se muito com depoimentos de terceiros. Precisa sentir que voc pessoalmente acredita no que est propondo, que voc tem um entusiasmo verdadeiro, de que no existe qualquer tipo de falsidade Carolina Capamole entrou para a Empresa imediatamente aps obter o seu ttulo de Mestre. Extremamente ativa, durante os dois primeiros anos dedicou-se com afinco ao trabalho. Ao final do segundo ano bateu metas sucessivamente. Contudo, no ano seguinte, ficou transtornada por no ter sido promovida a uma funo com maior escopo gerencial, mas adaptou-se situao e desde ento participa de diversas comisses. De certa forma, ainda continua na defensiva e at agressiva quando desafiada. Porm, sua produtividade e criatividade se estabilizaram em certo nvel, ainda que bastante alto. Seus companheiros a respeitam, mas alguns evitam contatos mais prximos por medo de contrari-la. Carolina, por seu estilo, muito conhecida na Empresa. Teve oportunidade de ser transferida para o exterior, mas de incio no aceitou, por estar totalmente
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envolvida com o seu projeto de casamento. Precisamos saber o que essa menina quer de fato. Propositadamente, aqui registrei a palavra menina, cujo uso sugere um tipo de discriminao. Joo Tempobom 39 anos. Gerente de Tecnologia altamente lgico, no sentimental e tende a ser muito orientado para fatos e demonstrativos numricos. Gosta de analisar detalhadamente as bases e as implicaes antes de decidir. Deixa-se impressionar por demonstrativos e estatsticas. um tanto lento. Em sentido literal: devagar para agir. Figurado: devagar para pensar. Joo Tempobom entrou para a Empresa h seis anos. Paciente e de fala macia, Joo passa grande parte de seu tempo ajudando os outros a desenvolver e aperfeioar novas ideias. Tem facilidade para detectar pontos fracos dos projetos e frequentemente faz sugestes criativas. Nas reunies, muitas vezes, Joo desempenha o papel de mediador, particularmente quando os nimos esto quentes entre Celso Costalarga e alguns dos outros. Ainda que no bata metas com frequncia, tem desempenho acima do esperado. Apesar de ser lento, seus colegas consideram que Joo deu contribuies importantes maioria dos planos comerciais desenvolvidos nos ltimos seis anos. Embora no seja muito conhecido fora de seu departamento, Joo respeitado como um Gerente de Tecnologia, tcnico competente e interessado. frequentemente solicitado a participar de Equipes de Projetos. At mesmo os clientes procuram seus conselhos quando tm dificuldades. O uso do adjetivo lento, impreciso como est, proposital para revelar o quanto as pessoas so estigmatizadas. Ex.: roda presa.
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Wagner Madeira 37 anos. Gerente de Comunicaes Institucionais e de Marketing Sensibiliza-se, acima de tudo, por demonstraes. Prefere ver como funciona examinar dados ou depoimentos. muito perceptivo, observador, cordial e expansivo. Deixa as pessoas vontade. Costuma ser desconfiado e tem por hbito criar pequenas armadilhas, para ver se pega as pessoas em contradies. Wagner um verdadeiro homem de Empresa, conhecendo as pessoas certas e tentando fazer coisas que chamem a ateno. Wagner e sua mulher comparecem a todas as comemoraes sociais e lanamentos da Empresa; no raro v-lo ajudando a receber os convidados. Wagner vestese muito bem e transmite uma imagem conservadora, ainda que muito agradvel. Sempre desejoso de cooperar, Wagner muito prximo do nosso Presidente, mais do que qualquer outro. Passa a maior parte de seu tempo discutindo as realizaes, os resultados do negcio e quem faz o qu na Empresa. Ainda que no seja muito ntimo dos colegas, est bastante integrado na Empresa. Circula muito bem nas altas esferas da companhia e, em geral, quem recepciona os expatriados8 e cuida pessoalmente da integrao deles no pas, acompanhando-os em atividades culturais e esportivas. Andre Vittela 30 anos. unha e carne com Celso Costalarga, a quem se reporta. Age e se comporta sua semelhana o seu clone. Celso o tem em alta conta e o v como um dos mais
8 Assim se denominam os executivos que vm do exterior para trabalhar no pas.
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elevados potenciais da Empresa. E a quem defende com todo o vigor nas reunies de avaliao de desempenho. No tempo em que est na Empresa tem demonstrado desempenho extraordinrio e tem feito jus ao maior percentual de bnus. Vittela deveria responder pelo Setor Comercial, porm, tendo em vista problemas de relacionamento interno, teve suas funes reduzidas no que concerne ao gerenciamento, exercendo, contudo, funes de executante em virtude do seu profundo conhecimento. Celso chamou para si a responsabilidade de gesto das pessoas. Ao que me parece, Vittela est bastante abalado emocionalmente em virtude da sua histria profissional. Pelo que sei, trabalhou com Patrick, nosso Diretor Financeiro, aqui presente, em outras Empresas antes de vir para c e que pode confirmar o que estou dizendo. Durante todo esse tempo, Vittela tem sido tratado por ns como pessoa diferenciada por seu conhecimento e elevado desempenho. Problemas atuais de relacionamento parte, mantm a admirao e o respeito de boa parte dos Diretores aqui presentes no Comit Executivo, lamento a situao atual muito mais pelo enfoque profissional do que o afetivo.
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21. O QUE OS COLABORADORES DEMANDAM DOS SEUS GESTORES E DAS ORGANIZAES

O Gestor a organizao para as pessoas. Ningum abandona uma organizao. As pessoas abandonam os seus gestores. Suas atitudes tm grande efeito sobre o comportamento das pessoas, na autoestima, motivao, esprito de equipe, nvel de satisfao, empatia, conflitos, cooperao, nvel de desempenho, resistncia, ambiente e clima de trabalho. As prticas gerenciais acarretam maior ou menor capacidade de atrao ou reteno das pessoas por parte da organizao. E ainda, com maior ou menor nvel de demandas trabalhistas. Em pesquisas recentes de clima organizacional obtivemos os seguintes comentrios livres dos colaboradores: Prticas de Valores O Princpio. O Gestor deve saber valorizar o trabalho das pessoas, reconhecer o bom desempenho, elogiar, direcionar, mas quando for necessrio falar as coisas diretamente. Deve saber lidar com as pessoas dando-lhes ateno e respeito... O que Dizem os Colaboradores Os Princpios e Valores da Empresa devem ser adequados e constantemente revistos, pois nota-se em vrios momentos o exagero de presso produtiva sem meios especficos. Falta dilogo para compreender a inteno e para o entendimento das metas.
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Quando fala conosco, o Gestor demonstra respeito e que acredita nos colaboradores. Principalmente, tem educao e humildade quando erra: no quer ser o dono da verdade e nem um general porque isso no leva a nada. Em geral est disposto a ouvir e considerar as nossas opinies. Saio de casa com vontade de trabalhar porque o Gestor me trata com respeito. Quando os resultados no so atingidos: avalia, critica e orienta. No se posiciona como o todo poderoso, no autoritrio, sabe lidar com as pessoas. O Gestor no transparente nem inspira confiana sua equipe e sente-se o dono da verdade. Muitas das vezes ameaa os colaboradores falando sobre a competitividade do mercado. Constantemente diz que comanda a rea. Entretanto, no assume as decises e vive jogando os colaboradores uns contra os outros. A sensao que ele divide para reinar. Como se revela em seguida, gestores variam muito em seus perfis profissionais e desempenhos. Os gestores devem ter bom relacionamento interpessoal. Na soluo de problemas operacionais ou pessoais devem ajudar a resolver ou amenizar os problemas, sem alterao de comportamento ou crticas exageradas a seus colaboradores, tendo a preocupao de trabalhar a autoestima, buscando ajudar nos problemas, compreender as dificuldades, dando incentivo e apoio, para que seus colaboradores melhorem e se desenvolvam. H gestores que todo dia chegam ao trabalho com mau humor. muito ruim trabalhar assim, pois tudo o que
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acontece motivo para ameaas. Dizem com frequncia que as pessoas no importam e que as prioridades para eles so a produtividade e o bom resultado... Diferentemente, muitos gestores criam um excelente ambiente de trabalho, acreditam e desenvolvem seu potencial e ajudam voc a crescer. Tm como crena que no existe ningum melhor que ningum e sim um conjunto de fatores que ajudam tanto Empresa quanto voc a crescerem. Prticas Gerenciais O Princpio. O Gestor deve saber conversar, falar e ouvir, tratar as pessoas como gente, valorizar o trabalho dos colaboradores, de forma que adorem o que fazem e no percam o encanto pela Empresa em que trabalham. O que Dizem os Colaboradores O Gestor exerce presso psicolgica constante para que se produza com qualidade. O ambiente de trabalho piorou muito, a presso psicolgica gera acidentes e insatisfao. A equipe est sempre pronta para atender o que o Gestor pede, mas quando precisa dele, ele d as costas. Demonstra no ter considerao com os colaboradores. Parece-nos que uns tm mais privilgios do que outros. Constantemente alguns gestores promovem treinamento voltado para o senso de equipe, objetivando melhor controle dos resultados, maior tolerncia s cobranas e ao feedback, como tambm a autocrtica de todos os setores em si.
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A Companhia deve colocar em cargos de Gesto pessoas mais preparadas para a funo, conhecimento, habilidades e relacionamento e que planejem as atividades com antecedncia, definindo claramente os objetivos. O Gestor cria um ambiente de trabalho to legal que h muito mais solidariedade entre os funcionrios e tambm esprito de equipe entre os mesmos. Uns no tm que trabalhar pelos outros, assim no h desgaste fsico e emocional. O setor em que trabalhamos organizado. O Gestor tem um bom relacionamento com os colaboradores. H muito trabalho, verdade, mas todos esto comprometidos. O Gestor promove rodzio de funes, treina, capacita, orienta, d feedback e incentiva os colaboradores dando-lhes a oportunidade de crescer profissionalmente na Empresa. O Gestor tem um verdadeiro horror de que outras reas saibam o que ocorre no nosso setor. Quando temos problemas ou surge um conflito, ele adota a poltica dos panos quentes. Sempre apela pela harmonia e pela amizade que deve existir entre ns. Nunca se posiciona claramente. Informaes O Princpio. Sendo o responsvel pela unidade, o Gestor deve dar suporte a seus colaboradores quando os mesmos necessitam, e no tratar suas sugestes com indiferena.
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O que Dizem os Colaboradores preciso criar lderes que respeitem a opinio dos seus subordinados como pessoas e no as tratem como mquinas. preciso que tenham bom relacionamento interpessoal e que envolvam seus subordinados na soluo dos problemas. Uma situao que desagrada profundamente a falta de colaborao entre as reas. No h o sentimento de objetivo comum. A comunicao entre os colaboradores e o Gestor praticamente no existe. Muitas vezes assuntos que tm ligao direta com os colaboradores j chegam como imposio, sendo que seria de interesse geral saber o porqu das decises. Quando temos algum problema e procuramos nosso Gestor, ele nunca responde imediatamente, sempre pede tempo para consultar nosso superior. H muitas decises que so tomadas sem o conhecimento dos colaboradores. Alguns gestores comunicam a um colaborador da sua escolha ou preferncia, e esse serve de rdio peo. Todos da equipe acabam aceitando, embora insatisfeitos e no comprometidos, executando no ritmo que o Gestor props e no como foi planejado, no havendo margem para discusso. O Gestor cada hora diz uma coisa, est sempre apagando incndio. As reunies relmpago so verdadeiras caixas de surpresas.
152 Reconhecimento
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O Princpio. Sobre avaliao e promoo de funcionrios, o Gestor deve fazer avaliaes peridicas e no somente as anuais, e valorizar mais o bom colaborador. O que Dizem os Colaboradores comum fazer a avaliao, considerar que o funcionrio excelente em todos os quesitos e ao final da avaliao no campo promoo, dizer que esta apenas uma forma de controle e no de promover ou desenvolver o funcionrio , isso causa uma enorme insatisfao. O sistema de reconhecimento tem que ser igual para todos os colaboradores porque injusto existirem privilgios. A falta de um processo de avaliao claro, consistente e transparente gera injustia e acaba privilegiando este ou aquele nas decises. Tem que existir um cuidado maior em relao s pessoas que tm baixo desempenho. Conhecer as razes e prover condies para que elas lutem para receber mrito e esforcem-se para melhorar seu desempenho e obter seu resultado. Em sntese, os colaboradores esperam e demandam da organizao e, por conseguinte, dos gestores: O QUE ESPERAM E DEMANDAM DA ORGANIZAO (POLTICAS CORPORATIVAS GERAIS) 1 2 Polticas e Prticas da Organizao. Imagem Positiva da Organizao.
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Comunicao. Informaes sobre Mudanas e o Futuro aps Mudanas. Atividades para Desenvolvimento Pessoal. 5.1 Treinamento. 5.2 Avaliao de desempenho. 5.3 Relaes de trabalho.
O QUE ESPERAM E DEMANDAM DE SEUS GESTORES (AGINDO ESTES DE ACORDO COM AS POLTICAS CORPORATIVAS GERAIS) 6 7 8 Organizao do Trabalho. Eficcia, Eficincia e Qualidade. Relaes entre Gestores e Colaboradores.
O QUE ESPERAM E DEMANDAM COMO RESULTADO DE SEU TRABALHO 9 10 11 Desenvolvimento e Crescimento Pessoal. Satisfao no Trabalho. Reconhecimento e Mrito.
Estaria se formando uma nova Corrente Social Dominante Condies de atrao e de reteno de talentos para se contrapor s correntes abaixo e buscar o equilbrio? Nvel de Exigncia do Mercado, cada Vez Mais Elevado. Cada Vez Mais as Pessoas Buscam o Equilbrio entre Vida Pessoal e Profissional.
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Reconhecimento pela Contribuio Individual para Resultados. Qualidade de Vida. Valorizao da Vida. Parecem-nos razoveis as expectativas e os desejos dos colaboradores. E as organizaes conhecedoras do custo de perda e reposio de talentos buscam um padro de respostas para fazer frente ao mercado competitivo. Pode-se esperar por mudanas para melhor nesse quadro em futuro prximo.
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22. ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DOS GESTORES

As expectativas dos colaboradores em relao a seus gestores, identificadas nos comentrios livres das pesquisas, em nada diferem dos papis e atribuies que lhe so conferidos pela organizao. O que podemos verificar uma grande distncia entre discurso e ao. No uma questo tcnica e de ferramentas, mas sim comportamental, que tem a ver com cultura, crenas, valores, maturidade organizacional, ambincia e percepo de valor. Trs grandes domnios esto nas atribuies e responsabilidades do Gestor: Tcnico refere-se ao uso de determinados mtodos, processos e procedimentos para realizar tarefas e atividades. Humano trabalhar bem com pessoas, o que presume: esprito de confiana, ter entusiasmo pelo que faz e envolvimento nas relaes pessoais. Conceitual capacidade mental de identificar problemas e oportunidades, coletar e interpretar informaes relevantes e tomar boas decises para solucionar problemas, atendendo aos propsitos da organizao. A significncia do relacionamento interpessoal fica patente, veja quadro a seguir:
156 Competncias Bsicas do Lder

"Papis e Funes Gerenciais"
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Henry Mintzberg
PAPIS INTERPESSOAIS OU DE RELACIONAMENTO Chefe de equipe trabalhar diretamente com outras pessoas Lder criar entusiasmo, atender s necessidades das pessoas Elo de ligao manter contato com pessoas e grupos importantes PAPIS INFORMACIONAIS troca de informaes Monitor procurar informaes relevantes Disseminador dividir informaes com o pessoal interno Relator compartilhar informaes com o pessoal de fora PAPIS DECISIONAIS como o gerente usa a informao na tomada de deciso Empreendedor detecta os problemas a serem explorados Mediador ajuda a resolver conflitos Alocador de recursos alocar recursos para vrios usos Negociador negociar com outras partes
Fonte: Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work. Harper &Row, 1973; Prentice Hall, 1980. Contrariamente ao que o nome Superviso9 sugere, o Gestor no precisa ser super tampouco ter uma viso superior. O que no pode prescindir das habilidades interpessoais, de negociao e poltica no relacionamento com as partes interessadas, sem entretanto esquecer das outras. O Gestor deve criar condies para que os membros da sua equipe tenham desempenho elevado:
9 O termo superviso parece ter origem no desenho dos antigos prdios industriais: o cho de fbrica seria administrado com uma viso de cima. Modelo do gnero comando e controle, totalmente defasado da atual realidade organizacional em todos os seus aspectos, a comear pelos recursos tecnolgicos disponveis e em uso no gerenciamento daquele cho. Esse modelo tende a desaparecer, mas em algumas empresas ainda se encontra o ttulo em cargos de Supervisor de Produo, Segurana, Turno, Compras, Contas a Pagar, etc.
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Desenvolvendo as pessoas e facilitando o crescimento da equipe. Sabendo gerenciar o relacionamento da equipe com as partes interessadas. Obtendo recursos e informaes externas. Aumentando a visibilidade da equipe e reconhecendo os progressos. Dando suporte para desenvolver alianas com outras equipes. Fundamentalmente, as equipes de alto desempenho so movidas por um senso de propsito e objetivos comuns, em que a comunicao aberta por existir confiana e respeito mtuo, favorecendo a aprendizagem contnua e a criatividade, a partir das diferenas individuais. A equipe o espelho do seu Gestor que, por sua crena (ou falta de crena) nas pessoas, cria (ou no) um ambiente favorvel para que liberem o potencial, motiva e conduz, orienta, escuta, aconselha e compartilha responsabilidade. 1 Coordenao de pessoas Planejamento da atuao. Comunicao dos objetivos. Atribuio de tarefas individuais.
158 Orientao e estmulo. Acompanhamento e correo do desempenho. Verificao do resultado final. Prestao de contas ao superior imediato. 2 Desenvolvimento das pessoas Identificao de potenciais e de limitaes.
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Identificao das necessidades e dos valores pessoais visando aperfeioamento do desempenho dos indivduos. Aperfeioamento do desempenho. Avaliao do desempenho individual e da equipe. Correo de desvios de desempenho individual e de equipe. Identificao e administrao de conflitos interpessoais e organizacionais. Manuteno de um alto nvel de motivao da equipe frente aos seus objetivos. Exerccio de uma liderana efetiva a servio dos objetivos. 3 Gesto do Setor Monitorao dos cenrios externos ao seu setor, dentro e fora da Empresa.
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Identificao das expectativas de seus clientes internos e externos. Conhecimento das metas e estratgias da Empresa. Estabelecimento da viso do futuro do seu setor. Estabelecimento de objetivos de longo, mdio e curto prazo com sua equipe. Estabelecimento de padres de avaliao desses objetivos. Planejamento e organizao da atuao de seu setor. Dimensionamento dos recursos necessrios e estabelecimento de oramentos. Negociao de programa de trabalho, recursos e oramento com superior imediato. Monitorao dos indicadores gerais de desempenho de seu setor. Comunicao peridica equipe e ao superior imediato dos resultados do setor. 4 Gestor das relaes trabalhistas Ateno para com as questes trabalhistas e sindicais envolvidas nas relaes dos empregados com a Empresa e seus trabalhos.
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23. ALINHAMENTO DA GESTO DE PESSOAS COM AS ESTRATGIAS DA ORGANIZAO

As organizaes no podem prescindir de um sistema de planejamento e gesto dos seus recursos humanos. O processo deve ser adequado natureza do negcio, ao tamanho e ao estgio de maturidade em que se encontra cada Empresa.
O no atendimento de pelo menos 10 (cerca de 70%) dos indicadores abaixo aponta o seu nvel de necessidade: 1. O processo atual de se identificar as oportunidades internas de desenvolvimento de carreira, treinamento, cargos e posies no tm credibilidade na organizao.
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2. No existe nenhum programa regular voltado ao desenvolvimento gerencial. 3. As promoes so percebidas mais como uma consequncia poltica do que como uma alocao orientada, planejada. 4. Devido escassez de recursos humanos, existe uma competio/disputa interna pelos melhores, gerando conflitos desnecessrios na companhia. 5. O grupo gerencial tem o sentimento de que o processo atual de gesto de pessoas no est funcionando como um instrumento de trabalho para ele. 6. A companhia no considera movimentaes laterais como oportunidades de desenvolvimento para as pessoas e consequente ganho de competncia. 7. Os esforos atuais para se planejar as necessidades de recursos humanos so considerados meramente burocrticos. 8. No existe inventrio dos recursos existentes (e respectivos perfis de competncias), de tal forma que permita organizao criar backups para posies-chave. 9. Existe falta de padres ou inconsistncia nas promoes, substituies, transferncias, demisses, treinamento e remunerao. 10. As decises de negcios so adiadas ou tm sua implantao postergada tendo em vista a falta de disponibilidade de talentos ou competncias necessrias.
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11. A organizao necessita ir ao mercado mais vezes do que o necessrio para buscar pessoas. 12. As decises de alocao de pessoas so muitas vezes tomadas casusticamente. 13. A Empresa perde pessoal para o mercado em virtude da falta de oportunidades de desenvolvimento. So objetivos primordiais de um sistema de planejamento de recursos humanos: Assegurar a existncia de disponibilidade adequada de talentos e competncias para atender s necessidades da companhia. Contribuir para a integrao dos interesses e expectativas de crescimento e desenvolvimento individuais com os objetivos organizacionais. Apoiar a organizao na implementao de decises estratgicas. Garantir que exista um processo estruturado de gesto de recursos na organizao.
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24. GESTO ESTRATGICA DAS PESSOAS

Indicadores de Resultados A ideia da construo de Indicadores de Resultados vem ganhando fora entre dirigentes dos vrios tipos de organizaes. Em grande parte, pela motivao em avaliar mais precisa e abrangentemente os resultados e impactos de suas aes ou iniciativas. As perguntas mais comuns so: At que ponto estamos alinhados com o direcionamento estratgico? Estamos no rumo certo? O que devemos fazer? Se no fizermos nada, o que poder acontecer? Qual o nosso negcio? A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das Empresas. Peter Drucker. The New Realities, 1989. As mudanas ambientais rpidas afetam fatores que so crticos para uma Empresa. Portanto, cada Empresa deveria identificar regularmente quais os fatores que contribuem
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para o seu sucesso. Cada Empresa necessita reavaliar suas metas e objetivos durante perodos de mudana, de acordo com as informaes disponveis no momento. Os Indicadores de Resultados tm por objetivo colocar o planejamento estratgico em prtica. Traduzindo a estratgia em objetivos claros numa relao de causa e efeito e criando medidas de controle para verificar o atingimento dos mesmos. A sua construo consiste em identificar objetivos estratgicos, os fatores crticos de sucesso, estabelecer medidas de desempenho, delinear estratgia ao longo das perspectivas e identificar medidas secundrias de tendncia de cumprimento das estratgias. Nesse particular, o BSC (Balanced Scorecard) conceito criado e desenvolvido por Roberto Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School tem se revelado um poderoso guia para traduzir a estratgia em ao. O BSC parte do princpio de que apenas medidas financeiras (contbeis, na realidade) so insuficientes para medir resultados e orientar o progresso das organizaes. Assim, introduziu uma abordagem multilateral, que resumimos adiante.
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Perspectivas (Dispostas em torno do ncleo de Viso e Estratgia) Acionista: qual o nosso valor de mercado. Cliente: vendendo o que para quem. Processos internos: como produzir. Aprendizado: que competncias precisamos desenvolver (pessoas, tecnologia e organizao). Fonte: Robert Kaplan. David Norton. A Estratgia em Ao. Editora Campus: 1997. Como ferramenta, permite ao Gestor alinhar suas iniciativas viso e estratgia, estabelecer metas (unidade de medida, valor atual, valor futuro e prazo), formular plano de ao, alocar recursos, monitorar, avaliar e redefinir iniciativas ou estratgias. Passos Crticos Passo 1 Identificar objetivos associveis. Passo 2 Associar indicadores. Passo 3 Estabelecer metas. Atribuir peso peso demonstra a importncia Passo 4 de um indicador na contribuio total do funcionrio. Passo 5 Apurar resultado. Calcular xito de indicadores depende do Passo 6 tipo de indicador. Passo 7 Calcular xito total.
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Avaliao de Desempenho e Potencial de Crescimento A conjugao das competncias de Desempenho, Aderncia Organizacional e de Potencial com a Contribuio Individual para Resultados ou Nvel de xito, favorece o estabelecimento de polticas de treinamento, de desenvolvimento, de administrao salarial, atravs de estratgias diferenciadas de gesto das pessoas. A anlise da matriz de consistncia de desempenho contribui para: A avaliao da composio dos recursos humanos. A gesto estratgica das pessoas. E a gesto de pessoas estratgicas. Matriz de Consistncia de Desempenho Gesto de Pessoas em Ambiente Competitivo
Satisfatrio ou Insuficiente Excepcional ou Acima do Esperado
Potencial de Crescimento
Alto ou Elevado
O Objetivo Verificar
O Objetivo Desenvolver
Mdio ou Baixo
O Objetivo Analisar
Satisfatrio = Atingiu as metas estabelecidas. Acima do esperado = Superou as metas estabelecidas. FGV Management Prof. Accioly Lopes
O Objetivo Manter
Excepcional = Superou as metas estabelecidas com contribuio diferenciada e de forma inovadora.
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Estratgias de Gesto Grupo Chave O Objetivo Desenvolver Potencial de Crescimento Alto vs. Desempenho Excepcional ou Acima do Esperado As pessoas situadas neste quadrante devem ocupar cargos desafiantes. Ter posio adequada na escala salarial e remunerao agressiva. So prioritrias em termos da Empresa, com carreira planejada. Assegurar que o Gestor conhea suas aspiraes e motivaes. Prioridade para investimento em treinamento e desenvolvimento contnuo. Grupo de Sustentao O Objetivo Manter Potencial de Crescimento Mdio/Baixo vs. Desempenho Excepcional ou Acima do Esperado As pessoas situadas nesse quadrante devem ocupar cargos compatveis com as suas aspiraes, de forma que continuem com elevado nvel de desempenho e motivao. Verificar se a estimativa de potencial pode ser alterada a mdio prazo. A progresso salarial deve ser contnua e consistente, em linha com o mercado. Assegurar oportunidades de treinamento e de desenvolvimento contnuo. Grupo de Consolidao O Objetivo Verificar Potencial de Crescimento Alto vs. Desempenho Satisfatrio ou Insuficiente As pessoas situadas neste quadrante podem estar em cargos no compatveis com a sua competncia ou em fase de aprendizagem ou o potencial de crescimento
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foi superestimado. No fazer progresso salarial acima do ponto mdio da escala. A remunerao deve ser cautelosa. Assegurar que o Gestor tome aes de treinamento e de melhoria de desempenho e reavalie o potencial. Grupo de Verificao O Objetivo Analisar Potencial de Crescimento Mdio/Baixo vs. Desempenho Satisfatrio ou Insuficiente As pessoas situadas nesse quadrante so problemas reais. Podem estar bloqueando oportunidades para outros ou diminuindo a eficincia da unidade e afetando o moral da equipe. A remunerao deve se restringir aos acordos da negociao coletiva. Essas pessoas so candidatas demisso planejada. Verificar a opinio do Gestor e planejar ao corretiva. Essa recomendao deve se coadunar com os princpios e com a responsabilidade social da organizao e na tica frente a aposentadorias e demisses. Gesto do Desempenho e Motivao Motivao e desempenho caminham juntos. Vrios fatores interferem no nvel de motivao de um indivduo. De natureza objetiva ou subjetiva podem ser decorrentes da relao com o trabalho ou externos a ele, com impacto no empenho e na produtividade. Como gerenciar as seguintes situaes?
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Motivado Incompetente O colaborador no pode, por ainda no possuir as competncias necessrias, mas quer, demonstrar empenho e motivao : CE+M+. Motivado Competente O colaborador pode e quer possuir as competncias necessrias, estando empenhado e motivado: C+E+M+. Desmotivado Competente O colaborador pode, por possuir as competncias necessrias, mas no quer, demonstrando falta de empenho e motivao : C+EM.
172 Desmotivado Incompetente
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O colaborador no pode, por no possuir as competncias necessrias, e no quer, demonstrando falta de empenho e motivao. Assim de pronto, a tendncia dos gestores alocar mais energia e dar mais ateno s pessoas situadas nos quadrantes: Motivado Competente e Motivado Incompetente. Quando questionados por que apostam mais nesses dois grupos, as respostas mais comuns so: porque vale investir, do mais respostas, esto mais comprometidos, etc. Gostaramos de expor o seguinte caso: Voc mdico plantonista em um Hospital de Emergncia. Chegam duas pessoas acidentadas. Segundo a avaliao do grupo mdico a Pessoa A tem mais chance de sobrevivncia do que a Pessoa B. Voc daria mais foco, mais ateno Pessoa A ou Pessoa B? Em geral d-se a resposta: claro que Pessoa A! Certamente a Pessoa B morrer. Mas se dssemos ateno e alocssemos energia na Pessoa B, ela poderia sobreviver. Em psicologia isso se chama: Profecia Autorrealzvel. Por conseguinte, se o Gestor no acreditar, no levar f nos colaboradores situados nos quadrantes Desmotivado Incompetente e Competente Desmotivado eles morrero de inanio, no se desenvolvero, no sobrevivero, ficaro pelo caminho, por falta de orientao, aconselhamento, acompanhamento, investimento de energia pessoal. Enfim, sero demitidos porque esta era a profecia: Fulano no tem mais jeito.
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Se o Gestor tiver por objetivo melhorar o desempenho do colaborador ele deve acreditar e elevar a autoestima do mesmo, ouvir e responder com empatia procurando compreender as causas da desmotivao e falta de empenho, e procurar participar na soluo do problema. Passos crticos Descrever o problema, e o que vem observando de forma amigvel. Solicitar a ajuda do colaborador na soluo do problema. Discutir as causas do problema. Discutir e anotar cada ideia adequada. Decidir sobre medidas especficas que cada um tomar. Combinar uma data especfica para acompanhamento. Fonte: Robert Blake and Jane Mouton. Grid Internacional, Inc. A despeito da existncia de ferramentas de gesto, o nosso objetivo , sobretudo, conduzir os gestores ou potenciais gestores a uma reflexo: A importncia de rever seu estilo gerencial, adotando uma postura de lderes educadores e formadores de pessoas. Utilizar o poder inerente funo para promover relacionamentos estratgicos com outras reas e criar um ambiente motivador, orientado para as pessoas e resultados. Despertar para o papel da liderana como condutora da evoluo da equipe rumo ao autodesenvolvimento.
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Sensibilizar a equipe para manter foco no negcio e nos clientes (interno e externo). Motivar a equipe para resultados. Gerenciar o desempenho proporcionando feedback. Saber lidar com as diferenas dos membros da equipe. Compartilhar os resultados. A carncia desses predicados foi observada por Gerson di Primo em Walter Scarpeli, Gerente de Planejamento de uma empresa multinacional. E concomitantemente a essas percepes, Gerson di Primo era de opinio de que Walter Scarpeli deveria rever seus valores acerca do comportamento das pessoas, sem o que poderia comprometer a sua carreira. Comumente Walter expressava as seguintes crenas e valores, o que deixava Gerson possesso: As pessoas, de um modo geral, so passivas e relutam em aceitar responsabilidades, porm so exigentes no receber. Normalmente querem seus direitos, mas no cumprem seus deveres. A criatividade e a iniciativa no so pontos fortes na maioria das pessoas. Elas devem ser frequentemente induzidas a realizar os objetivos organizacionais. As pessoas no gostam mesmo de trabalhar. S trabalham porque so obrigadas a subsistir. Muitas vezes nem as recompensas monetrias bastam para vencer a inrcia.
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Para que o Gestor consiga obter produtividade necessrio haver um controle direto na execuo das atividades dos colaboradores. A maior parte das pessoas precisa ser dirigida e orientada no que fazer. O colaborador para produzir mais e melhor deve fundamentalmente ter como incentivo mais importante o atendimento de seu desejo de manter um nvel decente de vida e o recebimento de um justo salrio pela contribuio dada. Deve dar-se ao empregado um treinamento contnuo que atenda s necessidades da organizao. H que preponderar sempre o interesse da Empresa. O colaborador normalmente procura utilizar o mnimo indispensvel de suas potencialidades. Prefere desviar seus dotes para assuntos que no o desgastem mentalmente. A viso inovadora privilgio de uma minoria especial de pessoas. A maioria delas resiste s mudanas e tm que ser empurradas para sair do estado de conforto. Se voc deixar ficam sentadas no pudim. Em suma, o que orientava as aes de Walter era a forte descrena nas pessoas e na capacidade delas agirem com autonomia e sem interesses subliminares. Que a automotivao e a criatividade eram privilgio de poucos. E o que deve prevalecer o interesse da organizao e que as pessoas so pagas para trabalhar e dar o melhor de si. E que por isso era necessrio intervir porque as pessoas no andam sozinhas.
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Caracteristicamente, gestores com esse perfil dividem para reinar. Exigem obedincia cega. Geram dependncia. No desenvolvem as pessoas e agem seletivamente com os eleitos. Em geral, quando contrariados, expem publicamente pares e subordinados. E quando arrependidos, pedem desculpas privativamente, para que ningum os oua. Austeros para os lados e para baixo, mas subservientes para cima. Procuram agir estrategicamente em projetos e assuntos de interesse da alta Direo.
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25. AUTOCONHECIMENTO CHAVE DO DESENVOLVIMENTO PESSOAL

O autoconhecimento se torna uma necessidade prioritria no programa existencial. Quem posterga, no se realiza, porque permanece perdido em um espao escuro, ignorado dentro de si mesmo. Gerson di Primo identifica que Walter Scarpeli, Gerente de Planejamento, necessita desenvolver sua sensibilidade para melhor gerir as pessoas. De incio, Walter Scarpeli trazia uma dificuldade em abraar e manifestar suas emoes. Quando encontrava pessoas que por hbito abraavam ou beijavam, para ele eram segundos mortais. Para se defender, quando isso era possvel, adiantava-se apertando a mo e segurando no antebrao do interlocutor, mantendo-o a distncia, defendendo o espao e de certa forma se protegendo. De formao matemtica, racional e lgico, tudo passava pela exatido dos nmeros. Vamos deixar a anlise nesse campo mais confortvel e mais lgico, nada de comentar relaes frustradas. Foi assim nesse quadro psicolgico que teve pela frente um chefe chamado Gerson di Primo. O oposto dele, exageradamente o oposto dele. Comportamentalista e relacional, tinha por hbito ver as linhas e as entrelinhas das relaes humanas. Exaustivo na sua anlise, ia fundo at ao desgaste nas questes subjacentes, mesmo que no existissem. Em tudo queria abordar as causas para entender este ou aquele comportamento. O relacionamento entre ambos no era fcil. Enquanto Gerson di Primo via bichos onde no existiam, desvios de comportamento e dissonncias
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cognitivas, Walter Scarpeli esquadrinhava, estruturava, racionalizava. Para Gerson di Primo ele era uma porta, um poo de lgica, que precisava deixar de lidar com coisas e com tcnicas, para lidar com gente. Foi assim na busca da melhoria no relacionamento, que foi custeado durante seis meses, de segunda a quinta-feira, duas horas por noite, um Curso de Sensitivity Training, em Ipanema, conduzido por Fernando de Aquino. O curso tinha como propsito o aqui e agora, em que os membros do grupo tinham a liberdade de falar para o outro o que pensam e sentem a seu respeito, mas no necessariamente fornecendo uma alternativa de comportamento positivo. A primeira semana de Walter Scarpeli foi de pura observao dos comportamentos dos oito componentes e dos estmulos psicolgicos adotados pelo moderador para provocar situaes. Ele no podia acreditar na existncia de pessoas to crdulas que se entregavam de corpo e alma quela experincia. Dramas existenciais eram expostos, emoes de toda ordem vinham tona e os componentes do grupo expunham francamente suas opinies, seus sentimentos e suas verdades. Ari era um desses crdulos. Um homem de meia idade, solteiro, de pouca expresso corporal, articulava pouco o maxilar, falava entre dentes, no tinha e no saa com mulher, controlava 10 contas bancrias e por isso no lhe restava tempo para o sexo oposto, assim encontrava o seu equilbrio. J para o grupo ele se escondia atrs das contas bancrias, porque tinha medo de mulher ou de tratar a sua sexualidade. Talvez algum trauma de infncia, de impotncia sexual ou de fixao.
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Ana, executiva de um grande jornal, visivelmente testava seu poder de seduo dando em cima do Antnio, casado e pai recente que passava pelo sentimento de rejeio da mulher que voltara a ateno integralmente para o filho. Hlia, mulher de terceira idade, alta funcionria do Estado, efetivamente pirada ou verdadeira, no sei, mergulhava no processo at s ltimas consequncias. Baseado nessas observaes, Walter decidiu ser cada semana um personagem com o objetivo de conhecer o impacto de determinados comportamentos sobre as pessoas e os seus pensamentos e sentimentos a respeito. Fazia laboratrio dentro do laboratrio. Dessa forma foi agressivo, racional, afetivo, brincalho, sisudo, calado, falante, frio, calculista, sempre evitando entrar na onda dos sentimentos e emoes que constantemente pintavam, quando todos choravam, se abraavam, trocavam presentes e se abriam uns aos outros. Isso no era com ele, mantinha a maior barreira. At que um dia uma psicanalista, membro do grupo, lhe disse, assim sem mais nem menos, do nada, que ele tinha problemas com a me. De imediato Walter reagiu e lhe disse: S no meto a mo na sua cara porque esta a regra do jogo. Mas no me diga isso l fora. A partir da comeou a sofrer presses do grupo para mergulhar no processo, ser verdadeiro, deixar os personagens de lado, se no seria expulso. Dentro de alguns limites se permitiu fazer algumas revelaes, ter algumas experincias e dissimular para ganhar sobrevida. Na verdade no acreditava em um processo em que as pessoas diziam o que pensavam sobre as outras sem lhe darem um caminho, uma alternativa. Tiravam sua referncia, o seu pilar de sustentao e no lhe davam um cho.
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Pode observar que em meio situao de caos de cada personagem havia um ponto de equilbrio em muitas situaes. Como todos ns temos necessidade de amar e ser amado, Walter, na dificuldade de expressar seus sentimentos, de abraar ou beijar, substitua tudo isso por um passar de mo no rosto do seu interlocutor. Nesse gesto resumia todo o seu prazer e afeto. At que certa ocasio ao faz-lo num encontro casual com uma amiga, ela deu um salto para trs. Naquele momento ela lhe amputava as mos e lhe tirava a nica forma que encontrara para manifestar o seu afeto. A anlise transacional ou treinamento de sensibilidade lhe fez um grande bem, promoveu seu autoconhecimento e despertou o seu lado emocional reprimido e adormecido. Mas no foi no Sensitivity Training que desenvolveu a habilidade de abraar, de beijar e se relacionar com as pessoas, e sim a sua participao em trabalho comunitrio no qual se engajou, em que visitava lares carentes. Participar de trabalhos comunitrios, hoje to em voga e bastante estimulado pelas organizaes, como forma de desenvolvimento pessoal. Mas, h 20 anos depunha contra o indivduo, sendo fator de depreciao. De incio levava cinco camisas que eram trocadas durante as visitas. Experimentava um grande desconforto com as crianas malcheirosas, fedorentas, suarentas, arrumadas, desarrumadas, com piolho ou sem piolho, que com inenarrvel alegria corriam ao seu encontro, penduravam-se no seu pescoo, o abraavam e beijavam. Aos poucos as invases brbaras foram lhe tirando a carapaa e apurando a sua sensibilidade, at que fosse com uma nica camisa.
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Decorrido muito tempo, aproximadamente uns 15 anos, reencontro Walter Scarpeli em outra organizao, como alto executivo. Outro homem, em quem se pode observar o equilbrio entre os lados racional, lgico e pragmtico de outrora com o sensorial, emocional, relacional e forte orientao para resultados e pessoas. Walter Scarpeli mudou, contrariando crena disseminada de que ningum muda jamais, e confirma a premissa: As pessoas mudam se quiserem. Nada muda se voc no muda. Ou ainda, como disse Marilyn Ferguson: A mudana uma porta que s pode ser aberta por dentro. Nesse caso, o Gestor Gerson Di Primo apostou em Walter ao perceber um potencial latente de mudana, e por seu turno, Walter acreditou e viu significncia.
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26. COMO GERIR AS MULHERES

Ser prudente e mais inteligente com as mulheres. Se a sua mulher disser NO, no faa um negcio, mesmo que ele parea ser vantajoso. No venda. No troque. No compre. H algo no processo decisrio feminino que vai alm das vantagens do preo, da qualidade, do prazo, do retorno do investimento e da oportunidade de um bom negcio. E na resoluo de um conflito no se precipite compulsivamente. Oua! Particularmente se ela lhe perguntar por que voc no espera um pouco? Espere! E voc perceber que os fatos tomaro um rumo diverso do que imaginava. O raciocnio lgico e pragmtico, to evidente no processo analtico masculino, nem sempre finca razes no universo feminino, onde dominam a sensibilidade, a percepo, a perspiccia, a emoo, a intuio e o sentimento. Quantas e quantas vezes voc foi surpreendido e teve que se confrontar com a seguinte situao: Precisamos discutir o nosso relacionamento. Quando na verdade, em sua opinio, estava tudo bem e no havia o que se discutir. O mundo das mulheres. O mercado das mulheres. So elas que decidem. Se assim , procurar compreender o mecanismo feminino passa a ser uma questo estratgica e de alinhamento. No futuro imediato, talvez, os homens estejam discutindo cotas, maior participao em cargos gerenciais, maior flexibilidade nas leis trabalhistas, mais reconhecimento, melhores salrios, discutindo relacionamento e sentindo carncia afetiva.
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No se trata da pena de talio. que indubitavelmente passaremos por essa transio. Estar mais com as mulheres, procurar entender os seus interesses e no que elas so diferentes, ler o que elas leem, comprar revistas femininas, descobrir o que elas pensam, estar atento ao que elas conversam. uma questo de convivncia e sobrevivncia e de compreenso de um mundo novo que j esta a. So dois sistemas de comunicao distintos que devem buscar o equilbrio. Um fechado (masculino) e o outro aberto (feminino), mulheres destemidas falando de si. A minha maior experincia e aprendizagem profissional foi na direo de uma equipe dominantemente feminina, quando executivo em uma Administradora de Cartes de Crdito. Aprendi a enxergar com Ana Paula, Daniela Boiteux, Paula Saldanha, Tereza, Claudia, Nara Frana, Monica Lira, Eliana, Carolina Ribeiro, Alea, Marcia Almeida, Bianca, a relao Gestor vs. Colaborador por um prisma diferente. Pude perceber que possvel construir um ambiente livre de medos, de relaes transparentes, descontrado, produtivo, comprometido e orientado para resultados. Desafiadoras, questionadoras, cmplices, comprometidas e criativas impunham demandas e solues muito alm e complementares lgica e ao racional. Um sem-nmero de vezes coloquei-as frente na resoluo de alguns conflitos, em apresentaes de resultados e discusso e aprovao de oramento. Diagnosticada a situao de seu ponto de vista, discutamos a melhor estratgia para a conduo bemsucedida de uma reunio, uma proposta, uma ideia ou um projeto.
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Difcil mesmo era lidar com a variao de humor inerente tenso pr-menstrual, a exposio detalhadssima de problemas, a ateno com exclusividade, cimes e bate-papos. Sua consistncia e coerncia so constantemente testadas, porm uma vez conquistada a confiana as respostas so extremamente positivas na direo desejada. No entanto, quando se tem pela frente mulheres competitivas, carreiristas, envolventes, sedutoras, intransigentes, agressivas e dissimuladas, dessas que buscam a qualquer preo a ascenso, sai da frente. As mais perigosas so aquelas que, na nsia de vencer a qualquer custo, copiaram os piores comportamentos masculinos. Uma pena que isso acontea: as mulheres melhor se situam e mais contribuem quando se mantm femininas, agregando imenso valor graas s suas competncias distintivas. Caracteristicamente abrem mo do seu distintivo carter feminimo em busca da igualdade e do enfrentamento da discriminao, ainda existente no mercado de trabalho, adotam posturas tipicamente masculinas, a comear pela indumentria. Utilizam todas as armas que possuem, conspiram, articulam e seduzem. H muito percebo que um dos maiores equvocos cometidos pelas mulheres em ascenso, dentro de um mundo dominado por homens, copiar-lhes os piores comportamentos. Precisamos da participao feminina como exerccio de seus direitos e tambm como valioso recurso para transformar estruturas, atitudes e comportamentos. As mulheres esto e estaro na ordem do dia. J so maioria em vrios segmentos. Essas primeiras desbravadoras esto pagando um preo muito elevado.
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Divididas entre as atividades maternais e profissionais, negligenciam, muitas vezes, com os deveres da primeira em favor da carreira de futuro incerto na qual apostam todas as fichas. Muitas esto voltando para casa. A exemplo de uma amiga, ex-executiva da Vale, que ao dar uma ordem para a sua filha, percebeu que ela buscou a aprovao da bab. Prontamente concluiu que estava perdendo o seu lugar de me. Outras tantas, na busca do equilbrio, esto negociando maior flexibilidade com seus empregadores. Visto que as organizaes invadem sua privacidade sem lhe pedir licena, mas so pouco tolerantes quando ocorre o inverso. Mas o que a organizao se no os homens e as mulheres que a compem, que se travestem e se transformam em terceiras pessoas em nome da competitividade.
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27. UM NOVO MODELO DE GESTO SURGIR

A Dominncia do Sentimento Feminino O progresso intelectual, tecnolgico e do conhecimento insofismvel. O mundo experimenta um progresso acelerado. O ciclo de vida das inovaes est cada vez mais curto. O volume de informaes quase infinito e o acesso a elas se d em tempo real. 10 o mundo integrado nas suas dimenses econmica, poltica, tecnolgica e financeira. Ainda, porm, muito distante da integrao humana. O progresso intelectual e do conhecimento chega primeiro. ele o promotor do desenvolvimento moral (resultado de um longo processo de aprendizado). Moral, entendido como a regra do bem proceder, o cumprimento do dever para consigo mesmo e para com o prximo. A precisa noo da extenso do direito. No futuro nos perceberemos como seres pertencentes a uma s Humanidade. E qualquer ao que constitua ameaa e seja contrria aos interesses da Humanidade ser questionada. O mundo ser gerido por grupos gestores dos interesses da Humanidade, sem afetar, entretanto, as noes de ptria e cultura. O mundo mais avanado guardar um equilbrio entre progresso moral e do conhecimento. E nessa condio ser um mundo onde imperaro o sentimento feminino, a sensibilidade, a capacidade perceptiva e a intuio no processo decisrio.
10 Afirma-se que em mais algumas dcadas haver mquinas mais inteligentes do que seres humanos. Esse tipo de inteligncia, podemos supor, do mesmo gnero lgico abrangente e racional que tanto deleita o sexo masculino.
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E nesse particular as mulheres esto adiante dos homens. De ordinrio, so elas que dirigem os homens e esto por trs das grandes decises. E no futuro assumiro os destinos da Humanidade. Os sinais dessas mudanas j podem ser percebidos hoje. J conduzem naes, empresas, instituies e, nas situaes mais comuns ou extremas da vida, que requerem mobilizao, cooperao e solidariedade, so as primeiras a dizerem presente. No h mais espaos vazios e s ocupados por homens, quer seja no mercado de trabalho, na poltica, na arte, na cultura, produo, cincia, religio, no que voc pensar, as mulheres esto representadas e em alguns casos j so quase maioria. Um novo modelo de gesto surgir com a acentuada e crescente participao da mulher no mercado de trabalho. As mulheres herdaro a Terra. O mundo ser gerido pelas mulheres. O modelo masculino de Gesto de negcios e pessoas at ento experimentado, muito pragmtico e lgico, um gerador de infelicidade e est em estado de obsolescncia; sem exagero, diria que esse modelo uma fbrica de iluses e, por consequncia, de decepes. Se o mundo em que vivemos infeliz, perguntemo-nos como isso se relaciona com os ambientes de trabalho em que, durante os anos mais produtivos de nossas existncias, passamos a maior parte de nosso tempo, construmos (e, muitas vezes, vemos se despedaarem) nossos projetos de bem viver. Um fator comum a todas as organizaes o grau de infelicidade reinante. Se voc se abstrair do ambiente, no sabe exatamente onde est, em que Empresa se encontra. Os atores so diferentes, mudam-se os cenrios, mas o roteiro o mesmo.
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O advento da mulher, cada vez mais presente e dominante em qualquer segmento, trar as transformaes para um mundo melhor e mais humano, com mais sensibilidade, enquanto for fiel sua original condio feminina. Torna-se premente compreender a natureza ntima da mulher em um mundo novo, com inverso de papis, com o trmino da dinastia masculina. Onde a independncia da mulher em relao ao homem ser cada vez maior, at mesmo na funo reprodutiva. Inaugurar-se- um novo modelo afetivo e de relacionamento. Imperar o sentimento feminino no seu sentido mais abrangente. J no falamos mais em gnero, e sim, em sentimento e sensibilidade. Ser o tempo da significncia. A distino dos valores reais da vida. A Busca da Felicidade O fogo que aquece a alma dos homens a busca da felicidade. Nisso reside a motivao real da Humanidade. A felicidade o comburente. Em resumo, a substncia que alimenta a combusto, que a faz se mover, incansavelmente, no intento da sua consecuo. Isto porque, desde a sua criao, cada indivduo traz consigo a certeza ntima de que a busca da felicidade um projeto possvel. Est na Lei Natural, que rege as relaes das pessoas com a Natureza, com os outros e consigo mesmas. Ento, em cada renascimento, ciclo necessrio no caminho do aperfeioamento, a pessoa reinicia sua saga. Embora essa passagem possa parecer estranha queles que no cogitam das vidas sucessivas e da reencarnao, ou que, se conhecem essa doutrina, com ela no esto de acordo, no posso deixar de express-la por tratar-se de fora de crena.
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A felicidade guarda uma estreita correlao com a perfeio. A alma, beneficiada pelo vu do esquecimento do passado, embora traga dele reminiscncias, mas no certezas, sente-se livre para continuar o seu empreendimento. Ento, o que felicidade? Onde est a felicidade? Como se pode buscar algo sem a correta definio ou identificao? Estando cada um de ns em determinado grau na escala do caminho evolutivo, o entendimento dessas questes depende do nvel de maturidade espiritual em que cada pessoa se encontra. Levando-a geralmente a buscar a felicidade aonde ela no se encontra, como por exemplo, apostar tudo nas conquistas de ordem material. Na maioria das vezes, dando-se preferncia satisfao dos interesses e prazeres imediatos, em detrimento da alegria real, duradoura e verdadeira. Toda vez que o indivduo age de conformidade com a Lei Natural, que significa o cumprimento do dever, ele sente na sua intimidade essa alegria e felicidade, por menor que seja a sua ao. Em contrapartida, quanto mais ele dela se afasta, nas suas decises dirias, mais experimenta uma sensao de infelicidade real, que proporcional ao seu grau de afastamento. Trazendo inscrito na sua conscincia profunda o conhecimento da Lei Natural, mas no necessariamente o seu entendimento, a pessoa procura as causas de tanto sofrimento e infelicidade. E essa procura o remete s causas e, por consequncia, ao autoconhecimento. Para aferir se a escolha ou opo, por esta ou aquela alternativa, est coerente e de conformidade com o que realmente deve ser feito, basta colocar-se no lugar do outro, na mesma situao. O que no to fcil assim, devido ao domnio da paixo, ao exagero que se acrescenta vontade.
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E a, no mais trocaramos a felicidade do atendimento do prazer imediato, de curto prazo, por sculos de infelicidade, dores e sofrimentos. E, nessa busca incansvel da realizao do projeto possvel, na busca da felicidade e de ser mais continuamente feliz, a pessoa descobre que o sentimento e a sensibilidade para o outro e o respeito a si mesmo so as ferramentas mais eficazes.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Accioly Lopes
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A ARTE DE diGERIR PESSOAS NAS ORGANIZAES ACCIOLY LOPES

1a Edio, dezembro de 2012. 1a tiragem, 1o milheiro.

Capa e diagramao: Roberto Ratti Reviso: Teresa Cunha

CIP - BRASIL - CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.

1. Lopes Accioly. I. Ttulo.

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Rio de Janeiro, 2012

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4. O MAIOR DESAFIO DE QUALQUER ORGANIZAO

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5. AMBIENTE E CENRIO GOVERNANA CORPORATIVA

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6. CORRENTES SOCIAIS DOMINANTES

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CORRENTES SECUNDRIAS VALOR E GRAU DE CERTEZA VARIVEIS Corrente Social

Baixo Alto Alto Alto

Alto Alto Baixo Alto

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Alto Alto Alto Baixo

Alto Baixo Alto Alto

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7. GUARDAR EQUILBRIO ENTRE O PRESENTE E O FUTURO GRANDE DESAFIO

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8. PESSOAS ANTES DAS ESTRATGIAS

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9. QUALIDADES BSICAS NA GESTO DE PESSOAS

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10. LIDERANA EMPREENDEDORA

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Atmosfera Psquica / Campo Eletromagntico

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Observao: ler o quadro a continuao, da direita para a esquerda.

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13. GESTO DAS MUDANAS, COMPORTAMENTOS E MOTIVAES

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Repetir... Repetir... Repetir... Repetir. (Ritual)

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5. Monitorar as mudanas dos valores da Empresa e dos indivduos atravs do tempo.

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