Sunteți pe pagina 1din 136

UNIVERSITATEA CO NSTANTIN BRANCUSI DIN TRGU JIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN

Prof. univ. dr. AMELIA GEORGIANA BONCEA Lect. univ.drd. MUNGIU-PUPZAN CLAUDIA Ec. POPESCU PETRUA

MANAGEMENTUL IMM
pentru uzul studenilor ID

Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2010

Refereni tiinifici:

Prof. univ. dr. DOREL DUMITRU CHIRIESCU Prof. univ. dr. DORU CRNU

Cuprins
INTRODUCERE .................................................................................................................. 7

MODULUL 1
UNITATEA 1: Acte intreprenoriale - ntreprinztorul
U1.1. Scopul i obiectivele unitii. U1.2. Activitile intreprenoriale U1.3. ntreprinztorul U1.4. Test de autoevaluare U1.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 10 11 12 15 16 16 16 17 18 19 19 21 22 22 23 23

UNITATEA 2: Intraprenoriatul
U2.1. Scopul i obiectivele unitii. U2.2. Condiiile i factorii intraprenoriatului U2.3. Intraprenorul i situaia intraprenorial U2.4. Situaii intraprenoriale i posibili intraprenori U2.5. Test de autoevaluare U2.6. Rezumat ...... Bibliografie minimal.. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEMA DE CONTROL NR. 1

MODULUL 2
UNITATEA 3: Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)
U3.1. Scopul i obiectivele unitii. U3.2. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii. U3.3. Tipologia ntreprinderilor mici i mijlocii ... U3.4. Mediul intraprenorial (MI)................ U3.5. Test de autoevaluare.. U3.6. Rezumat ... Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare. 25 26 26 28 29 30 31 31 32 33 34 34 35 36 36 37 38 39 41 43 44 44 45

UNITATEA 4: Managementul intreprenorial (MI)


U4.1. Scopul i obiectivele unitii U4.2. Trsturile definitorii ale MI U4.3. Definirea MI i a formelor sale U4.4. Test de autoevaluare.. U4.5. Rezumat Bibliografie minimal. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

UNITATEA 5: Fenomenul IMM n economiile moderne


U5.1. Scopul i obiectivele unitii U5.2. Fenomenul IMM in economiile moderne U5.3. Sectorul IMM - uriaul ascuns" al economiilor occidentale U5.4. Msuri de dezvoltare a sectorului IMM luate n rile Uniunii Europene ........ U5.5. Test de autoevaluare.. U5.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare.

UNITATEA 6: Condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei


U6.1. Scopul i obiectivele unitii. U6.2. Condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei ............................... U6.3. Ci de formare a IMM.......................................................................................... U6.4. Cadrul juridic, instituional i economic specific. U6.6. Perspectivele dezvoltrii.. U6.5. Test de autoevaluare... U6.6. Rezumat ... Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEMA DE CONTROL NR. 2 46 47 48 51 52 55 56 56 57 57

MODULUL 3
UNITATEA 7: Elemente de baz n microeconomie i particularitile acestora pentru IMM
U7.1. Scopul i obiectivele unitii U7.2. Elemente de baz n microeconomie i particularitile acestora pentru IMM U7.3. Piaa i concurena.. U7.4. Barierele la intrarea pe pia U7.5. Costurile de tranzacie. Internalizarea - externalizarea activitilor. U7.6. Realizarea profitului. U7.7. Test de autoevaluare... U7.78 Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare.. 59 60 61 63 64 66 68 69 69 69

UNITATEA 8: Comportamentul IMM i etica afacerilor


U8.1. Scopul i obiectivele unitii. U8.2. Comportamentul ntreprinderii - definire i trsturi.......................................... U8.3. Tipurile de comportament al ntreprinderii......................................................... U8.4. Normele de comportament al ntreprinderii. U8.5. Test de autoevaluare.. U8.6. Rezumat .. Bibliografie minimal. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 70 71 73 75 77 78 78 78

UNITATEA 9: Particularitile managementului acestora

IMM

ale
79 79 83 84 87 87 87 88

U9.1. Scopul i obiectivele unitii. U9.2. Caracteristicile distinctive ale existenei i activitii IMM ................................ U9.3. Particulariti manageriale ale IMM.................................................................... U9.4. Test de autoevaluare.. U9.5. Rezumat .. Bibliografie minimal. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEMA DE CONTROL NR. 3

MODULUL 4
UNITATEA 10: Procesul managerial al IMM
U10.1. Scopul i obiectivele unitii. U10.2. Profilul ntreprinztorului................................................................................... U10.3. Fluxul crerii i dezvoltrii IMM....................................................................... U10.4. Procesul de conducere a IMM............................................................................ U10.5. Test de autoevaluare U10.6. Rezumat ..... Bibliografie minimal. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare. 90 91 93 95 97 98 98 99

UNITATEA 11: Iniierea unei afaceri


U11.1. Scopul i obiectivele unitii... U11.2. Decizia de angajare ntr-o afacere ...................................................................... U11.3. Alegerea modului de intrare ntr-o afacere......................................................... U11.4. Alegerea formei juridice a firmei U11.5. Test de autoevaluare U11.6. Rezumat . Bibliografie minimal. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare.. 100 101 102 105 108 109 109 110

UNITATEA 12: Decizii majore privind funcionarea IMM


U12.1. Scopul i obiectivele unitii... U12.2. Alegerea amplasamentului firmei.. U12.3. Apelarea la diferite surse de finanare. U12.4. Asumarea riscului i asigurarea activelor firmei. U12.5. Test de autoevaluare U12.6. Rezumat ......................... Bibliografie minimal. Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 111 112 113 115 117 118 118 118

UNITATEA 13: Previziunea dezvoltrii


U13.1. Scopul i obiectivele unitii... U13.2. Strategia - baza stabilirii planurilor. Studiul de fezabilitate U13.3. Marketingul - suportul definirii strategiei.. U13.4. Planificarea operrii unei afaceri U13.5. Planul de afaceri - expresie sintetic a previziunii viitorului IMM U13.5. Test de autoevaluare U13.6. Rezumat ......................... Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare. 119 120 122 125 126 127 128 128 128

UNITATEA 14: Rolurile de baz ale managerului IMM


U14.1. Scopul i obiectivele unitii.. U14.2. Capacitatea managerial i coordonatele rolului managerului modern.. U14.3. Modele de analiza a rolurilor manageriale 130 131 132

U14.4. Test de autoevaluare U14.5. Rezumat ........................ Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEMA DE CONTROL NR. 4.

134 135 135 136 136

Introducere
Scopul cursului:
ntreprinderea modern se caracterizeaz prin adaptabilitatea la impactul factorilor de influen endogeni i exogeni, iar deciziile sunt fundamentate n contextul unor scenarii alternative generate de dinamica pieelor. Astfel ntreprinderea i poate realiza obiectivele doar pe baza unul management modern, dinamic, generator de avantaje competitive, ntr-un mediu de afaceri dinamic i concurenial. Managementul IMM studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Volumul de fa se adreseaz cu precdere studenilor de la forma de nvmnt la distan la Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universitii Constantin Brncui Trgu Jiu, dar poate fi deosebit de util oricrui student indiferent de forma de nvmnt pe care o urmeaz avnd n vedere c n aceast lucrare sunt tratate elementele de baz privind ntreprinderile mici i mijlocii i managementul acestora n aa manier nct studentul parcurgnd materialul s-i poat nsui obiectul i metoda acestei discipline cu o deosebit aplicabilitate n viaa economic i social. Modul n care a fost gndit i pus n practic face din acest volum un suport metodologic pentru disciplina Managementul IMM, dar i un instrument de lucru necesar att n nelegerea i nsuirea acestei discipline prin prezentarea concis a noiunilor urmat de exemple practice, dar i pentru consolidarea acestora prin testele de autocontrol propuse. Coninutul lucrrii a fost structurat pe 4 module divizate n 14 uniti de studiu care cuprind obiectivele nvrii, sinteze de noiuni teoretice i exemple ilustrative, rezumate, concluzii i teste de autoevaluare. O unitate de nvare, acoperind n medie 2 ore de studiu individual, se constituie practic ca o succesiune de sarcini de nvare, n care un rol determinat revine autoevalurii dorind astfel s dezvoltm capacitatea de studiu individual i s dm posibilitatea studentului ID ca, dei lipsit de explicaiile profesorului, s dobndeasc cunotine i competene de aceeai calitate i n aceeai cantitate cu cele ale studenilor de la forma de nvmnt zi. Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivele propuse. Aceste exerciii de autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul unitii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la nceputul unitii de studiu, sau nu. Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care, le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le va returna studentului. Cursul de Managementul IMM are prevzute 4 teme de control obligatorii.

Obiectivele cursului:
Cursul intitulat Managementul IMM are ca obiectiv principal formarea competenelor privind conceperea i utilizarea diferitelor metode de cercetare a fenomenelor economice n scopul fundamentrii tiinifice a deciziilor manageriale. n acest sens, la sfritul acestui curs, vei fi capabili s: explicai i s interpretai la un nivel elementar conceptele, abordrile i teoriile managementului unei ntreprinderi mici i mijlocii, sub forma unor raionamente argumentate; analizai i s caracterizai fenomenele - economice elementare; utilizai concepte, teorii, modele i metode elementare specifice managementului unei ntreprinderi mici i mijlocii, pentru rezolvarea de probleme practice ale domeniului de studiu; utilizai conceptele, teoriile, modelele i metodele teoretice pentru crearea i dezvoltarea unei afaceri profitabile; interpretai contextual, la un nivel elementar, condiia actual a unei ntreprinderi mici i mijlocii n economia Romniei, cile de formare i cadrul juridic, instituional i economic specific .

Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 28 ore(SI) Activiti tutoriale 8 ore (AT) Elaborarea temelor de control 20 ore(TC)

Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% accesarea platformei e-learning.

MODULUL 1
Acte intreprenoriale ntreprinz torul Intraprenoriatul

UNITATEA 1: UNITATEA 2:

TEMA DE CONTROL NR. 1

UNITATEA 1 Acte intreprenoriale - ntreprinztorul

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:
U1.1. Scopul i obiectivele unitii .. U1.2. Activitile intreprenoriale. U1.3. ntreprinztorul............................................ U1.4. Test de autoevaluare ... U1.5. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

pag.
10 11 12 15 16 16 16

U1.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind identificarea, cuantificarea i analiza particularitilor privind fenomenele intreprenoriale i ntreprinztorul; La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre actele intraprenoriale i ntreprinztorul vei fi capabil s: - stabilii i s justificai aspectele generale privind noiunea i structura activitilor intraprenoriale precum i cele 3 niveluri abordate ; - s definii intreprinztorul, s stabilii caracteristicile acestuia i s numii tipurile de ntreprinztori descrise de Miner; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum115 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

10

U1.2. Activitile intreprenoriale


Fenomenele intreprenoriale trebuie abordate pe 3 niveluri: 1. Praxiologic care grupeaz ansamblu cunoaterilor practice privind activitatea ntreprinderii prin care se prescriu norme i modaliti de conduit utilizat pentru ntreprinztor. 2 Disciplinele tiinifice caracterizate prin ansamblu de cunotine teoretice empirice de natura economic, psihologic, social, antropologic, reunite n construcii care-i propun s explice i s anticipeze evoluiile manageriale potrivit unor metodologi cu un grad apreciabil de rigurozitate. 3. Cel de-al treilea nivel epistemologic care reunete un ansamblu de cunotine metateoretice ce reflect contribuia a unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica i evalua fenomenele intraprenoriale n ansamblul su. n literatura de specialitate a fost realizat o grupare a abordrilor intraprenoriale n 6 coli i anume: a personaliti intraprenoriale caracteristici psihologice, clasice, manageriale liderchipu-lui intraprenoriale. n viziunea americanului Dan Muzyca, activitatea intreprenorial este un proces care se deruleaz schimbului n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care genereaz sau rspund oportunitilor economice crend valoare att pentru indivizi ct i pentru societate. Dan Muzyca precizeaz ce nu reprezint activitatea intreprenorial. Nu se reduce numai la o firm mic, nu rezid numai n nfiinarea de noi firme, nu constituie numai o gselni n afaceri, nu se realizeaz la scheme de negociere sau investire, nu nseamn a te mbogii rapid precum artiti. Profesorul Steverson H. definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea unei oportuniti, abordarea i efectele de schimb rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i recompensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Specialistul Lejfillion Luis structureaz procesul intreprenorial n 10 activiti precum: a) identificarea oportunitilor economice b) conceperea viziunii asupra demersului intraprenorial c) adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei ntreprinderii d) implementarea viziunii intraprenoriale prin organele afacerii. e) procurarea echipamentelor f) aprovizionarea cu materii prime g) realizarea marketingului aferent afacerilor h) vnzarea produselor i) asigurarea forei de munc competente j) subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitatea n care nu dispune de competena i mijloacele necesare. Principalele variabile intreprenoriale sunt grupate n : interne externe n categoria celor interne includem: - mrimea firmei - natura organizatoric 11

- personalitatea i pregtirea ntreprinztorului - cultura persoanelor implicate i a organizaiei Variabilele externe cuprind: - cultura economic - naional - caracteristicile i funcionalitatea sistemelor economice i piaa accesat. Revoluia intreprenorial Sursele de evoluie intreprenorial sunt multiple i de diverse naturi i anume prin invenii, inovaii, echipamentele i tehnologii moderne, genereaz concomitent oportuniti de afaceri i constrngeri afacerilor existente. Schimbrile economice sunt cele mai importante, se refer la trecerea de la economia clasic la economia intelectual de tip informaional, trec de la economia centralizat de comand la economia de pia, internaionalizarea activitii economice. Schimbrile sociale vizeaz relativa diminuare a discrepanelor sociale pe fondul intelectualizrii crescnde a populaiei i a creterii standardelor de via. Schimbrile politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazat pe proprietile de stat la ideologia bazat pe proprietile private. Schimbrile psihologice au drept scop evoluia complet i spectaculoas a populaiei generat de amploare crescnd a proceselor educaionale i comunicaionale de revoluia informaionale n ultimele decenii.

U1.3. ntreprinztorul
Definiia i caracteristicile ntreprinztorului O definiie a ntreprinztorului citat n ultimii ani aparine profesorului canadian Jack Fillon i aceleai preri le mprtete i Kery. Astfel definete ntreprinztorul ca: persoana care-i exprim riscuri i incertitudine; un furnizor de capital financiar; un inovator; un decident; un lider industrial; un manager sau un supertendent; un organizator sau coordonator de resurse economice; un proprietar de firm; un utilizator al factorilor de producie; un contractant; un arbitru; persoan care aloc resursele pentru utilizarea alternative; persoan care imagineaz dezvoltarea i concretizarea viziunii. Abordarea coaxiale a lui Toulouse este focalizat pe 3 caracteristici de baz ale aciuni umane i anume: sisteme de valori, gradul de implicitate i intensitatea aciunii a adus la delimitarea a 8 tipuri crora le corespunde tot attea categorii de operaii. Tipuri de ageni: ntreprinztor, cercettor, investitor, specialist, profet, activist, manager, funcionar. Prin prisma acestei abordri coaxiale, ntreprinztorul se caracterizeaz astfel: a) din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un puternic individualism acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertatea de decizie. 12

b) din punct de vedere al implicrii prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la carier, familie, propria imagine i firete bani. c) din punct de vedere operaional, ntreprinztorul i este proprie o ridicat capacitatea de a aciona asociat cel mai adesea cu o abordare creativ inovaional. n abordrile lui Balawart sunt: inovatori, asumare de riscuri moderate, independeni, creatori, tenace, originali, energiei, optimiti, centrai pe rezultate, flexibili, materialiti. Stevenson H. definete ntreprinztorul astfel: asumator de riscuri; fondatori de organizaii sau aciuni; inovator; capitalist i flexibil; moral i comportamental. Rolurile i dimensiunea ntreprinztorului Rolurile ntreprinztorului sunt investitor, inventator, executant, manager i proprietar. Se poate vorbi de pluridimensionalitatea ntreprinztorului., structurat astfel: - dimensiunea creativ, acionar - dimensiunea psihologic Specificul ntreprinztor manager Trsturile semnificative ale ntreprinztorului manager comparativ cu manager salariat formulat de Alan Gibb este urmtoarele: independena decizional i acionar competene de control superioare resursele limitate dependena numrului mare de mediu firmei relaii mai apropriate cu consumatorul, clientul i distribuitorul firmei potenialul mai mare de a deveni proprietar al unei sistem de aciuni responsabiliti superioare set mai larg de activiti pe care s le domine n mod individual sfer mai cuprinztoare de aciuni realizate contientizarea sporit a interdependenelor economice manageriale ale firmei sfer mai cuprinztoare de aciuni pentru a le schimba utilizarea de mai multe modaliti comunicative informare, expunere individual de dimensiuni superioare. implicarea mai puternic n mediul social i familial Tipologia ntreprinztorului Dup Miner exist 4 tipuri: a) ntreprinztor performant - personal b) ntreprinztor super-vnztor super-comercial c) ntrerpinztor manager d) ntreprinztor expert generator de idei a) ntreprinztorul performant aloc foarte mult timp afaceri, crede puternic n propria persoan i n ceea ce face, ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz, posed o viziune asupra evoluiei afaceri pe care o implementeaz, apeleaz la tehnici de planificare, pune accent pe flexibilitate, manifest reacii rapide fa de schimbarea mediului. b) ntreprinztorul super-vnztor este preocupat mereu s vnd, se concentreaz asupra a ceea ce vinde, nu renun niciodat s vnd, apeleaz la 13

alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei, pune accent pe relaiile umane i munca n echip. c) ntreprinztorul manager posed pregtire i calitate managerial, i place s conduc proprii salariai, aloc timp i resurse pentru a convinge clienii poteniali s cumpere produse. ncurajeaz persoanele s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei. Pune accent pe eliminarea diferenelor culturale. d) ntreprinztorul expert sau generator de idei posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert, deine libertatea de a inova i de a implementa propriile idei, acord atenie atragerii de persoane cu calitatea asemntoare lui. Tipologia stratos Elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de ntreprinztor care au rezultate din cercetarea stratos sunt: - ntreprinztor de tip A universal sau complex posed o bun pregtire economic i tehnic, manifest o capacitate ridicat de cuprindere a probabiliti implicate n demersul intreprenorial demonstreaz o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. - ntreprinztor de tip B dinamic sau pionier, este deosebit de creativ - ntreprinztor de tip O organizatorul acord atenie major aspectelor administrative - ntreprinztor de tip R clasic sau rutier se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil negenernd firme puternice i dinamice. Modele intreprenoriale Modelul Moore Bygrave are un caracter sintetic, electric, logica includerii unor elemente fiind dificil de sesizat. Modelul Blawatt se afl 4 concepte cheie: caracteristicile individuale ale ntreprinztorului inclusiv cele referitoare la familie, cultur, competena ntreprinztorului privit n special de abilitile sale. condiiile structurale i resursele disponibile n organizarea pe care o creeaz contextul ambiant incluznd valorile i sistemul de credin. Rezultatele finale al acestor elemente cheie l reprezint performana intreprenorial care este de fapt elementele motrice. ntrebri facultative 1. 2. 3. 4. 5. Definii activitile intreprenoriale. Enumerai activitile procesului intreprenorial. Definii ntreprinztorul. Prin ce se caracterizeaz ntreprinztorul ? Numii tipurile de ntreprinztori descrise de Miner.

14

U1.4. Test de autoevaluare nr. 1


1. Cele 3 niveluri abordate de fenomenele intreprenoriale sunt: a) praxiologic; b) epistemologic; c) diciplinele tiinifice. 2. Nivelul epistemologic este acel nivel care: a) grupeaz ansamblu cunoaterilor practice privind activitatea ntreprinderii prin care se prescriu norme i modaliti de conduit utilizat pentru ntreprinztor; b) reunete un ansamblu de cunotine metateoretice ce reflect contribuia a unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica i evalua fenomenele intraprenoriale n ansamblul su; c) se caracterizeaz prin ansamblu de cunotine teoretice empirice de natura economic, psihologic, social, antropologic, reunite n construcii carei propun s explice i s anticipeze evoluiile manageriale potrivit unor metodologi cu un grad apreciabil de rigurozitate. 3. n categoria variabilelor intreprenoriale externe intr: a) mrimea firmei; b) natura organizatoric; c) personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; d) cultura persoanelor implicate i a organizaiei; e) nici o soluie nu este corect. 4. ntreprinztorul performant este persoana care: a) posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert, deine libertatea de a inova i de a implementa propriile idei, acord atenie atragerii de persoane cu calitatea atragerii lui; b) posed pregtire i calitate managerial, i place s conduc proprii salariai, aloc timp i resurse pentru a convinge clienii poteniali s cumpere produse. ncurajeaz persoanele s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei. Pune accent pe eliminarea diferenelor culturale; c) aloc foarte mult timp afaceri, crede puternic n propria persoan i n ceea ce face, ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz, posed o viziune asupra evoluiei afaceri pe care o implementeaz, apeleaz la tehnici de planificare, pune accent pe flexibilitate, manifest reacii rapide fa de schimbarea mediului. 5. Completai: n viziunea americanului Dan Muzyca, activitatea intraprenorial este un proces care se deruleaz n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care genereaz sau rspund oportunitilor economice crend valoare att pentru indivizi ct i pentru societate.

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

15

6. ntreprinztorul super-vnztor este preocupat mereu s vnd, se concentreaz asupra a ceea ce vinde, nu renun niciodat s vnd, apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei, pune accent pe relaiile umane i munca n echip. Adevarat Fals

U1.5. Rezumat
ntreprinztorul este persoana care i creeaz propria afacere, o persoan care posed caracter i motivaii personale i care se afl concomitent sub influena mediului i a educaiei primite. Iniiatorul afacerii nu numai c posed un spirit de ntreprinztor, dar el creeaz, conduce o ntreprindere i este cel mai adesea inovator, realiznd un produs nou sau abordnd o tehnic nou de producie sau de vnzare. n ceea ce privete tipurile de ntreprinztori, John Miner distinge: ntreprinztorul performant-personal, ntreprinztorul supervnztor, ntreprinztorul manager i ntreprinztorul expert.existena unui numr mare de date statistice omogene. Un ntreprinztor trebuie s aib mai multe caliti: un sim dezvoltat de independen; dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere; capacitatea la efort intens i de durat; organizarea eficient a timpului de munc; preferina pentru afaceri cu grad mare de risc; spirit inovator; nevoia de mplinire; spirit de iniiativ; perseverena; ncrederea n sine; abiliti de comunicare.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 1


1. a, b, c; 2. b; 3 - e; 4. c; 5. schimbului; 6. A

16

UNITATEA 2 Intraprenoriatul

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
17 18 19 19 21 22 22 23

U2.1. Scopul i obiectivele unitii .. U2.1. Condiiile i factorii intraprenoriatului.............................................. U2.2. Intraprenorul i situaia intraprenorial. U2.3. Situaii intraprenoriale i posibili intraprenori..... U2.4. Test de autoevaluare ... U2.5. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind identificarea, cuantificarea i analiza particularitilor privind intraprenoriatul. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - stabilii care au fost condiiile care au determinat apariia intraprenoriatului i s definii intraprenorul; - difereniai categoriile de antreprenor i ntreprinztor; - cunoatei care sunt factorii care condiioneaz succesul economic i social al intraprenoriatului; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

17

U2.2. Condiiile i factorii intraprenoriatului


Intraprenoriatul este foarte puin cunoscut i folosit dei are n vedere multiple valene economice, manageriale, tehnice i sociale. Intraprenoriatul a aprut ca urmare a unor schimbri majore n principal din punct de vedere economic i organizaional att la nivel macroeconomic, dar n special la nivelul microeconomic. Apariia Intraprenoriatului a fost determinat de urmtoarele condiii: creterea raportului, a numrului de ntreprinderi mari i mijloci mai ales n rile dezvoltate ct i diversificarea activitilor acestora. schimbarea parial a coninutului sau a structurii firmelor care au scos n eviden organizaia, flexibilitatea abordrilor operaionale, accentul pus pe dezvoltarea i creativitatea eficient, motivarea complex a salariailor i punerea pe plin plan a competivitii firmelor gradul relativ redus la utilizarea i valorificarea, a resurselor unor firme mari i mijlocii mai ales din punct de vedere tehnic i uman. contientizarea ntr-o proporie ct mai mare a populaiei asupra avantajelor mari pe care le prezint activitile intraprenoriale att pentru salariai ct i pentru firme sau organizaii. Intraprenoriatul se refer la dezvoltarea unor activiti intraprenoriale autonome n cadrul unei firme deja existente de regul de dimensiunii mari sau mijloci de ctre unii dintre salariaii acetia folosind resursele materiale care nu sunt de fapt utilizate suficient. Concret Intraprenoriatul este practic nfiinarea unor nuclee intraprenoriale n cadrul unor firme existente. Ele vizeaz realizarea unor activiti cu un puternic caracter inovaional care s valorifice unele piee neutilizate sau chiar utilizarea dar fr succes de ctre firma existent. Factorii care condiioneaz succesul economic i social al intraprenoriatului sunt: existena unei compabiliti, a unei armonizri ntre obiectul intraprenoriatului i misiunea firmei fiind extrem de important sau esenial; manifestarea unui suport substanial i permanent al conducerii organizaionale pentru realizarea iniiativei intraprenoriale; Acceptarea simplist intraprenoriatului de ctre managerul superior al firmei este insuficient mai ales n sfera de constituire a nucleelor n cadrul firmei, ce determin implicarea managerului superior din acest punct de vedere. Practic nu are loc o substituire a managerului implicaii n activitatea intraprenoriatului ei la satisfacerea unor cerine n vederea crerii unui climat uman i organizaional favorabil pentru intraprenor. sistemul organizatoric al firmei prin caracteristicile structurale i funcionale trebuie s favorizeze iniiativa intraprenorial; n acest context trebuie s se utilizeze un sistem organizatoric descentralizat bazat pe metoda delegrii care favorizeaz fenomenele intraprenoriale, existena unu regulament de organizare, organigrame generale, pariale, descrierea caracteristicilor posturilor, funciunile reprezint un factor important pentru favorizarea activitilor intraprenoriale. firma s aib resurse n deosebi tehnico-materiale i umane suficiente, iar parial s nu fie valorificate corespunztor; posedarea de ctre personal sau echipa managerial care lanseaz iniiativa intraprenorial s aib pronunate calitatea intraprenorului este o condiie obligatorie. 18

Desfurarea de activiti de selecie, de pregtire i motivare intraprenorial n cadrul firmei este de natur s contribuie decisiv la asigurarea premizei umane n vederea iniierii de aciuni intraprenoriale.

U2.3. Intraprenorul i situaia intraprenorial


Intraprenoriatul este realizat de ctre intraprenor. Intraprenorul este de fapt acel salariat care n cadrul unei firme iniiaz i operaionalizeaz. Intraprenorii au activiti bine conturate la care iau parte un grup de salariai; au o autonomie intraprenorial i managerial apreciabil i care sunt recompensai n funcie de performanele obinute. Elementele care deosebesc un antreprenor de un ntreprinztor sunt urmtoarele: asumarea unui grad de risc mult mai redus, datorit manifestrii activitii intraprenoriatului n cadrul unei firme care ofer resursele, prestigiu i protecie. La care un ntreprinztor obinuit nu beneficiaz constrngerile care apar temporar cu privire la accesul la resursele tehnice, materiale, umane, informaionale, financiare sunt mult mai reduse dect la ntreprinztor. De regul accesul la acestea i la serviciile este mult mai rapid (el apeleaz la firm) pe cnd ntreprinztorul pornete de la zero. intraprenorul este mai disciplinat, este mai riguros n activitatea i deciziile pe care le ia, deoarece el acioneaz n cadrul unei firme care are un regulament foarte clar definite care trebuie respectate i o cultur organizaional bine conturat. Pe lng aceste elemente care de fapt au fost stabilite de cercettorii canadieni este important s reinem unul i anume c intraprenorul obine venituri mai reduse dect ntreprinztorul, chiar n condiiile de realizare a unor proiecte asemenea i este firesc acest lucrul dat fiind faptul c intraprenorul folosete resursele firmei, este obligatoriu a o parte din veniturile s rmn la firm.

U2.4. Situaii intraprenoriale i posibili intraprenori


Factorii care s-au luat n considerare n elaborarea i implementarea unui program de pregtire a aciunii intraprenoriale au fost concepui ntr-un program de pregtire a aciunii intraprenoriale i conceput de grupul suedez de consultan Handez Wallter care a fost aplicat n Suedia i Marea Britanie, acest program este structurat n 5 faze: se refer la sensibilizarea managerului superior asupra necesitilor i avantajelor oferite firmelor n condiiile apelrii la aciunii intraprenoriale; n urma acestor schimburi de informaie i analiz cu privire la situaia specific a firmei se declaneaz programul intraprenorial i a coordonatelor sale principale. se refer la informarea ntregului personal al firmei asupra deciziei intraprenoriale de principiu i se declaneaz programul de pregtire intraprenorial care reprezint obiectivele coninutului i avantajele pe acre le au salariaii pe ansamblu organizaiei; constituie deja realizarea echipei intraprenoriale din rndul celor sensibilizai sau care mprtim mai bune aceste idei n etapa precedent; 19

Specific acestei faze este constituirea unei echipe pe baz de voluntariat n funcie de resursele umane care exist la nivelul de firm. Vor fi implicai concret n conducerea activitii intraprenoriale persoanele care au dorina n acest sens, dar care au neles foarte bine funcionarea unor asemenea activiti ct i oportunitatea i viabilitatea economic, a realizrii unor astfel de proiecte. deja se desfoar scopurile urmrite n plan intraprenorial, stabilind i aria din cadrul firmei unde proiectul sau proiectele intraprenoriale se vor aplica i vor funciona; const n detalierea coninutului proiectului intraprenorial i a programului de implementare. Practic se elaboreaz planul de afaceri, se stabilete structura organizaional, termene responsabile, resurse necesare i se programeaz aciunile. Dei grupul suedez de specialiti se opresc la aceast faz ulterior cercetrile au demonstrat c urmeaz totui nc 2 faze i anume: - derularea efectiv a proiectului intraprenorial - evaluarea rezultatelor acestor activiti intraprenoriale fa de obiectivele stabilite de grupul intraprenorial i de firm Avantajele utilizrii intraprenoriatului. crete gradul de valorificare al materialelor utilizate la nivelul firmei. crete gradul de utilizare a capacitii de producie prin utilizarea superioar a activitii ncorporate n societate comercial i companiile naionale mai ales care nu se privatizeaz i sunt de stat. creterea performanelor economice i reducerea costurilor reprezint un avantaj major, deoarece exist baza material necesar, iar grupul de persoane care formeaz nucleul intraprenorial dispune deja de o experien de pregtire de competen profesoral i managerial. n planul resurselor umane intraprenoriatul utilizeaz superior resursele umane existente la nivelul firmei. n cadrul unor firme mari i mijloci poate avea un efect pozitiv al organizrii proiectelor intraprenoriale, n cadrul unor firme care merg spre faliment. din punct de vedere economic intraprenorul amplific de fapt creterea productivitii, motiveaz superior personalul i-l focalizeaz n realizarea de produse i servicii necesare pieei. intraprenorul poate constitui o problem major de soluionare a sistemelor sociale, deoarece poate conduce la creterea personalului concomitent cu creterea productivitii i obinerea de rezultate economice superioare. Factorii favorizani i nefavorizani intraprenoriatului din rile central i Est Europene Factorii favorizani: existena unui numr foarte mare de firme mici i mijloci care creeaz premiza dezvoltrii intraprenoriale. Numrul lor fiind de 2 la 4 ori mai mari dect n rile UE; dac n rile mari din UE se afl extrem de muli specialiti cu studii superioare i cu experien intraprenorul i managerul, n rile centrale i este Europene, n condiiile regimului comunist, intraprenorul nu s-a putut manifesta ceea ce n condiii actuale se ofer ansa dezvoltrii acestora; 20

n condiiile trecerii la economia de pia s-au realizat o serie ntreag de privatizri i restructurri ale firmelor de stat conferind posibilitatea larg de dezvoltare a intraprenorului; numrul mare de firme de stat sau publice care este un factor favorizant pentru dezvoltarea intraprenoriatului. Factorii defavorizai: cultura economic a populaiei i respectiv a salariailor din firme ceva mai redus i mai puin receptiv spre activitatea intraprenoriale i interprenoriale; cunoaterea de ctre foarte puini specialiti a avantajului coninutului li a modului de implementarea a intraprenoriatului; fluidizarea instituional i recidativ din rile foste comuniste face dificil proiectarea i implementarea activitii intraprenoriale; suspiciunea sau chiar ostilitatea manifestat chiar de marile firme i mai ales de sindicate i muncitori fa de iniiativele intraprenoriale manageriale moderne.

ntrebri facultative 1. Care au fost condiiile care au determinat apariia Intraprenoriatului? 2. Definii intraprenorul. 3. Care sunt factorii care condiioneaz succesul economic i social al intraprenoriatului? 4. Artai elementele care deosebesc un antreprenor de un ntreprinztor. 5. Numii avantajele utilizrii intraprenoriatului?

U2.5. Test de autoevaluare nr. 2


1. Completai: Intraprenoriatul se refer la dezvoltarea unor activiti intraprenoriale autonome n cadrul .de ctre ., acetia folosind resursele materiale care nu sunt de fapt utilizate suficient. 2. Intraprenorul este acel salariat din cadrul unei firme care iniiaz i operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de angajai dispunnd de o autonomie intraprenorial i managerial apreciabil i fiind recompensat n funcie de performanele obinute. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

3. Elementele care deosebesc un antreprenor de un ntreprinztor sunt asumarea unui grad de risc mult mai redus, datorit manifestrii activitii intraprenoriatului n cadrul unei firme care ofer resursele, prestigiu i protecie la care un ntreprinztor obinuit nu beneficiaz i constrngerile care apar temporar cu privire la accesul la resursele tehnice, materiale, umane, informaionale, financiare sunt mult mai reduse dect la ntreprinztor. 21

Adevarat sunt:

Fals

4. Factorii favorizani intraprenoriatului din rile central i Est Europene a) cultura economic a populaiei i respectiv a salariailor din firme ceva mai redus i mai puin receptiv spre activitatea intraprenoriale i interprenoriale; b) n condiiile trecerii la economia de pia s-au realizat o serie ntreag de privatizri i restructurri ale firmelor de stat conferind posibilitatea larg de dezvoltare a intraprenorului; c) existena unui numr foarte mare de firme mici i mijloci care creeaz premiza dezvoltrii intraprenoriale. Numrul lor fiind de 2 la 4 ori mai mari dect n rile UE; d) cunoaterea de ctre foarte puini specialiti a avantajului coninutului li a modului de implementarea a intraprenoriatului; e) numrul mare de firme de stat sau publice care este un factor favorizant pentru dezvoltarea intraprenoriatului. 5. Factorii care condiioneaz succesul economic i social al intraprenoriatului sunt existena unei compabiliti, a unei armonizri ntre obiectul intraprenoriatului i misiunea firmei fiind extrem de important sau esenial i manifestarea unui suport substanial i permanent al conducerii organizaionale pentru realizarea iniiativei intraprenoriale. Adevarat Fals

U2.6. Rezumat
Asupra activitilor antreprenoriale s-au distins dou viziuni: macroeconomic i microeconomic. Viziunea macroeconomic este reprezentat de trei coli: coala de gndire de mediu, coala de gndire financiar i coala de gndire a mutaiilor. Viziunea microeconomic este reprezentat de coala trsturilor antreprenoriale, coala de gndire a oportunitilor de afaceri i coala de gndire privind formularea strategic. Intraprenoriatul se aplic n cadrul unor firme de dimensiuni mai mari i necesit parcurgerea a apte faze. Implementarea intraprenoriatului aduce cu sine avantaje de eficien economic..

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 22

3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 2


1. unei firme deja existente de regul de dimensiuni mari sau mijlocii; - unii dintre salariai; 2. A; 3 - A; 4. b,c,e; 5. A;

TEMA DE CONTROL NR. 1 Realizai un studiu cu tema Iniierea unei afaceri

23

MODULUL 2

UNITATEA 3: UNITATEA 4: UNITATEA 5: UNITATEA 6:

Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii Managementul intraprenorial (MI)


Fenomenul

IMM" n economiile moderne

Condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei

TEMA DE CONTROL NR. 2

24

UNITATEA 3 Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
25 26 26 28 29 30 31 31

U3.1. Scopul i obiectivele unitii .. U3.2. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii.......................................... U3.3. Tipologia ntreprinderilor mici i mijlocii.. U3.4. Mediul intraprenorial (MI)........ U3.5. Test de autoevaluare ... U3.6. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind identificarea, clasificarea i analiza particularitilor privind ntreprinderile mici i mijlocii. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - enumerai criteriile definitorii ale ntreprinderilor mici i mijlocii i s definii microntreprinderea; - cunoatei factorii principali de care depinde; supravieuirea unei ntreprinderi mici i mijlocii; - definii mediul intraprenorial i tipurile de medii intraprenoriale existente; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

25

U3.2. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii


ndeosebi n definirea IMM s-a utilizat numrul de salariai aceeai pentru toate domeniile de activitate att n ara noastr ct i n rile din UE. Potrivit unei asemenea abordri microntreprinderea este pn la 9 salariai, ntreprinderea mic pn la 49 de salariai i ntreprinderea mijlocie ntre 50 -250 de angajai, iar ntreprinderea mare peste 250 salariai pn la 1000, ntreprinderile foarte mari sunt acelea care au un numr de salariai de peste 1000. Exprimarea dimensiunii ntreprinderii numai prin indicatorul numrului de salariai este insuficient. Deoarece la acelai numr de salariai gsim o serie ntreag de indicatori diferii de la o ntreprindere la alta. Spre exemplu gradul de dotare din punct de vedere cel mai important indicator care alturi de numrul de salariai se ia de regul n calcul privind mrimea ntreprinderii este de natur economic, respectiv cifra de afaceri. Caracteristicile i factorii de influen Att n ntreprinderile mici ct i n cele mijlocii au unele caracteristici definitorii ca de exemplu: a) orientarea ctre producia descentralizat i spre pieele locale; b) realizarea de produse i servicii pentru o cerere difereniat; c) fundamentarea activitii are ca rol central ntreprinztorul; d) suprapunerea deseori a rolurilor de ntreprinztor i cel de proprietar i cel de manager; e) exercitarea de intreprenoriat participativ; f) apelarea la strategii de cooperare cu alte ntreprinderi; g) implicarea n procesele subcontractate de produs i servicii. Exist n acelai timp foarte muli factori care au o influen asupra IMMurilor problemelor care au stat n atenia mai multor specialiti i care au stabilit n mod unanim mpreun un profesor japonez Stanka: a) producerea inovaiei tehnologice; b) schimbrile aprute n domeniu materiilor prime; c) modificrile aprute ale cererii de pia; d) schimbrile aprute n domeniu forei de munc; e) liberalizarea i globalizarea comerului; f) evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital; g) conjunctura economiei naionale i a economiei internaionale. Dintre toi factori cel mai important impact asupra supravieuirii i dezvoltrii firmei l au opiunile i strategiile care sunt alese de ntreprinztor referitoare la domeniu n care va funciona firma produselor i serviciilor pe care le va realiza, dimensiunea ntreprinderii etc.

U3.3. Tipologia ntreprinderilor mici i mijlocii


Exist mai multe variante de tipologii care sunt generate de fapt de o serie ntreag de variabile implicate n acest sens. Dar mari specialiti n acest domeniu Birlez i Esthead au stabilit existena a 8 criterii n funcie de care se clasifica IMM-urilor: a) vrsta firmei b) tipul de proprietate c) natura managementul practicat d) structura organizatoric e) producia realizat 26

f) industria de care aparine firma g) amplasarea ntreprinderilor h) profilul relaiei dintre produs i piaa pe care urmeaz s se desfac produsul respectiv Factorii principali de care depinde supravieuirea IMM-urilor sunt: a) evoluia ramurii implicate b) vrsta firmei c) existena unor mari firme concurente d) ritmul de cretere al firmei e) dimensiunea firmei f) opiunile strategice elaborate de ntreprinztor n cadrul firmelor mari tradiionale sunt de regul 2 tipuri: a) firme n cadrul crora exist un singur ntreprinztor, ceilali salariai indiferent de poziia lor fa de ntreprinztor nu au calitatea dect de executant fr s aib vreo implicare n managementul firmei. b) firme familiare unde de fapt ntreprinztorul este reprezentat de familia sa, iar cel puin 2 persoane realizeaz activitatea de management dirijnd, conducnd anumite activiti n ultima perioad un rol deosebit se acord IMM-urilor din ramurilor de vrf (High -tech). Acestea sunt: a) IMM caracterizate printr-o ridicat afinitate n derularea activiti pe internet lund n considerare ultimele dezvoltri n domeniu. b) IMM nou nfiinate de ctre liberi ntreprinztori care se bazeaz de fapt pe exploatarea oportunitilor oferite de comerul electronic i de sectorul de servicii. c) IMM integrate n mari firme care genereaz inovaii i n acelai timp comercializeaz diferite produse sub presiunea marilor clieni. n planul dezvoltrilor IMM-urilor n ultima perioad specific sfritului mileniului 2 i specific mileniului 3 s-au conturat noi tipuri de IMM-uri axate pe alte cunotine pe baza cercetrilor avansate n domeniu, avnd cteodat i noi caracteristici i anume: preponderena activelor intangibile; ncorporarea de activiti implic p puternic cunoatere n domeniu de pregtire profesionale a cunotinelor de specialitate; folosirea forei de munc cu un caracter pronunat din punct de vedere al specializrii; dezvoltarea intens a activitii de cercetare dezvoltare; apariia de noi produse i serviciu care urmare a spiritului creator; utilizarea tehnologiilor noi de vrf; oferirea pe pia a produselor i serviciilor competitive i care pot s fie exportate pe noi piee externe; durata scurt de via a produselor i serviciilor. Indiferent de tipul i caracteristicile IMM, ele au ca orice alt firm o tripl dimensiune: a) instrumental: se refer n principal la aspecte de natur economic avnd ca finalizare creterea eficienei i eficacitii firmei b) politico-sociale: se refer n principal la elementele raionale i decizionale din ntreprindere n cadrul crora aspectele conflictuale sunt extrem de importante cutndu-se soluii n eliminarea cauzelor care stau la baza acestora. c) cultural reflexiv : se refer la valoarea componentelor, la cultura organizaional care pot influena performanele i rezultate IMM-urilor. 27

U3.4. Mediul intraprenorial (MI)


MI reprezint totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, managerial, demografic, cultural, tiinific, ecologic, politic, juridic care marcheaz semnificativ desfurarea activitilor i obinerea rezultatelor. MI are un coninut parial diferit de mediu ambiant cunoscnd faptul c n ultima perioad au fost stabilite i studiate 2 tipuri de medii intraprenoriale: a) real b) perceput Indiferent de tip, MI contemporan potrivit cercettorului Dan Muzyca are 3 caracteristici principale: a) tulburena contextual: se refer la numeroase, rapide i neateptate schimbri, dar care au o amploare destul de redus i genereaz destule fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice, manageriale, juridice, politice. Factorii principali care le genereaz sunt de fapt schimbrile economice i sociale chiar i mutaiile n cadrul raporturilor dintre pia i client b) evoluia rapid a oportunitilor n afaceri, care are cel puin 2 componente. Dintre cei mai numeroi factori care contribui la accelerarea evoluiei oportunitilor, de afaceri, specialiti se refer n principal la 2 eseniale: - la schimbrile tehnologice - la schimbrile competiiei c) amplificarea incertitudinilor care este o rezultant a mai multor schimbri ce nu pot fi anticipate i nici cuantificate cu precizii. ntre cauzele principale generatoare de incertitudini cele mai frecvente se refer de fapt la schimbrile structurii pieei. Mediu intraprenorial real (MIR) MIR reprezint ansamblu elementelor contextuale care influeneaz demersul ntreprinztorilor n toate fazele activitii sale aducnd modificri n decizii, aciuni i comportamentele sale. Rezult practic principalele caracteristici ale acestuia: a) ncorporeaz activiti elementare exogene b) variaz de la un ntreprinztor la altul n funcie de rezultatele naturale, de amploarea lor de zon geografic, de domeniu iniiativei c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp n funcie de ciclu de via al produselor sau al firmei i de puterea sa economic, Ca urmare a cercetrilor n acest domeniu s-a stabilit 3 categorii de medii intraprenoriale: a) mediu intraprenorial defavorizat care se caracterizeaz prin faptul c activitile intraprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu o anumit restricie i cu mari dificulti, practic fie nu se creeaz IMM ori numrul acesta n cadrul economiei este foarte mic. b) MI permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activitile intraprenoriale n condiiile efectiv existente eterogene, unde de fapt se ntlnete o influen inhibatoare sau de temporizare a iniiativei particulare. c) MI favorizant unde prin toate componentele se stimuleaz activitile ntreprinztorului, nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderii. Aici o serie ntreag de factori economici, politici culturali, juridici stimuleaz iniiativa crerii de firme i a dezvoltrii i consolidrii celor existente. Statul sprijin n acest contest asemenea aciuni, pornind de la ideea c IMM-urile creatoare de bunuri i servicii, creeaz noi locuri de munc i sunt aductoare de venituri la bugetul statului. 28

Realizarea unui MI favorizant reprezint un proces complex i adesea de durat. Un rol major n acest sens l are statul n strategia i politicile sale. Mediu intraprenorial perceput (MIP) MIP reprezint acel element al MIR pe care ntreprinztorul le identific ca avnd un rol determinant n realizarea activitilor i performanelor sale. Deci practic MIR are o sfer mult mai mic de cuprindere dect MIR. La ntreprinztor performani MI n mare parte se suprapune de fapt cu MI real. MI are o dubl dimensiune, una cognitiv i a doua afectiv. Dimensiunea cognitiv se refer la informaiile contextuale pe care ntreprinztorul le identific, le trec n revist n cadrul procesului intraprenoriale pe care le iniiaz i le desfoar. Dimensiunea afectiv este dat de acele elemente contextuale pe care ntreprinztori le consider importante. Fie pe care se ataeaz fie c-i este fric, considerndu-le mai mult c sunt semnificative i merit o atenie deosebit. MI este de fapt activitatea ntreprinztorului n multiple planuri fiind o relaie de interdependen pentru a supravieui economic, ntreprinztori se adapteaz continuu la MI, ba mai mult modeleaz MI n scopul realizrii performanelor i obiectivelor propuse. MI i creterea economic Calitatea performanelor ntreprinztori depinde n mare parte de modul su de preocupare n creterea mai rapid sau mai ncet a acestuia n problemele legat de inovare i schimbare avnd ca int consolidarea ntreprinderii i creterea economic, dar i a eficienei. Practic creterea economic are loc n principal, n care se produc schimbri n retehnogizarea, n substituirea unor resurse de calitate superioar, dar cu preuri mai mici, n creterea productiviti n aa fel nct firmele respective ntr-un mediu concurenial s devin att de competitive nct s ocupe anumite file de pia i s scoat alte firme din circuitul economic. MI sub formele sale reale i perceput are rol determinat asupra activitii ntreprinztorii deoarece l ajut s contracteze elementele i influenele acestora negative concomitent cu sesizarea i valorificarea componentelor cu impact pozitiv contribuind astfel la conturarea unui mediu intraprenorial favorizant. ntrebri facultative 1. 2. 3. 4. 5. Enumerai caracteristicile definitorii ale IMM. Specificai criteriile n funcie de care se clasific IMM-urile. Care sunt factorii principali de care depinde supravieuirea IMM-urilor? Definii mediul intraprenorial. Ce tipuri de medii intraprenoriale cunoatei?

U3.5. Test de autoevaluare nr. 3


1. Caracteristicile definitorii ale ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: a) orientarea ctre producia descentralizat i spre pieele locale; b) realizarea de produse i servicii pentru o cerere difereniat; c) fundamentarea activitii are ca rol central ntreprinztorul; d) suprapunerea deseori a rolurilor de ntreprinztor i cel de proprietar i 29

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

cel de manager; e) exercitarea de intreprenoriat participativ; f) apelarea la strategii de cooperare cu alte ntreprinderi; g) implicarea n procesele subcontractate de produs i servicii; h) toate soluiile sunt corecte. 2. Completai: MI reprezint totalitatea elementelor .. firmei de natur economic, managerial, demografic, cultural, tiinific, ecologic, politic, juridic care marcheaz semnificativ desfurarea activitilor i obinerea . 3. Completai: Factorii principali de care depinde supravieuirea IMMurilor sunt: . 4. MIR reprezint ansamblu elementelor contextuale care influeneaz demersul ntreprinztorilor n toate fazele activitii sale aducnd modificri n decizii, aciuni i comportamentele sale. Adevarat Fals

5. MI permisiv reprezint acel element al MIR pe care ntreprinztorul le identific ca avnd un rol determinant n realizarea activitilor i performanelor sale. Deci practic MIR are o sfer mult mai mic de cuprindere dect MIR. Adevarat Fals

6. Mediu intraprenorial defavorizat se caracterizeaz prin faptul c: a) ofer posibilitatea de a iniia i derula activitile intraprenoriale n condiiile efectiv existente eterogene, unde de fapt se ntlnete o influen inhibatoare sau de temporizare a iniiativei particulare; b) stimuleaz activitile ntreprinztorului, nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderii. Aici o serie ntreag de factori economici, politici culturali, juridici stimuleaz iniiativa crerii de firme i a dezvoltrii i consolidrii celor existente. c) activitile intraprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu o anumit restricie i cu mari dificulti, practic fie nu se creeaz IMM ori numrul acesta n cadrul economiei este foarte mic.

U3.6. Rezumat
Legea nr. 346/2004 precizeaz att definirea ntreprinderii, n sensul larg al termenului (art. 2), ct i definirea specific pentru IMM (art. 3). Astfel, prin ntreprindere se nelege orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare. Exist mai multe variante de tipologii care sunt generate de fapt de o serie ntreag de variabile implicate n acest sens. MI reprezint totalitatea elementelor exogene firmei de natur economic, managerial, demografic, cultural, tiinific, ecologic, politic, juridic care marcheaz semnificativ desfurarea activitilor i obinerea rezultatelor. 30

MI are un coninut parial diferit de mediu ambiant cunoscnd faptul c n ultima perioad au fost stabilite i studiate 2 tipuri de medii intraprenoriale: real i perceput.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 3


1. h; 2. exogene; 3 - evoluia ramurii implicate, vrsta firmei, existena unor mari firme concurente, ritmul de cretere al firmei, dimensiunea firmei i opiunile strategice elaborate de ntreprinztor; 4. A; 5. F; 6 c.

31

UNITATEA 4 Managementul intreprenorial (MI)

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
32 33 34 34 35 36 36

U4.1. Scopul i obiectivele unitii .. U4.2 Trsturile definitorii ale MI.......................... U4.3. Definirea MI i a formelor sale... U4.4. Test de autoevaluare ... U4.5. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind definirea, clasificarea i trsturile managementului intreprenorial.. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - definii managementul intreprenorial; - identificai principalele trsturi ale managementului intreprenorial; - identificai prin ce se deosebete managementul intreprenorial de managementul firmei; - precizai formele pe care le mbrac managementul intraprenorial; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

32

U4.2. Trsturile definitorii ale MI


Diferena dintre managementul clasic i managementul intreprenorial Mi se caracterizeaz printr-o pronunat eterogenitate. n abordarea Mi este necesar s pornim de la 2 premize: a) este o disciplin i un domeniu al managementului i ca urmare elementele de baz ale managementului (definiie, funcie, subsisteme) se regsesc i n cadrul acestuia b) are unele aspecte specifice care decurg din natura sa intreprenorial, Trsturile definitorii ale MI MI practicat de ctre ntreprinztori se axeaz pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri lund decizii i acionnd rapid de regul pe un termen scurt folosind sistemul manageriale, simple i suple cu puine niveluri ierarhice motivnd puternic personalul firmei i imprimnd totodat firmei sau ntreprinderii un dinamism accentuat. Nevoia de apelare a ntreprinztorului la management se coreleaz strns cu dezvoltarea firmei nfiinate. Trsturi: a) identific i valorific oportunitile n afaceri b) realizat de schimbri majore n structura i dinamica activitilor implicate c) promovarea de intense motivaii ale personalitii, dar li de inovaii n domeniu tehnic, economic i managerial Dominaia specific i intens a M este una din trsturile definitorii ale acestuia fiind i cea mai puternic, deoarece fiecare ntreprindere imprim o pronunat amprent personal, managementul pe care-l utilizeaz. n ansamblul elementelor importante care influeneaz activitatea i performanele intraprenoriale un rol important l are cultura intreprenorial. Cu cele 5 caracteristici ale sale, aa cum de fapt a rezultat din cercetarea lui Jean Marie Toulouse: a) acord nalt consideraie i prioritate activitilor intreprenoriale b) pune accent pe iniiativa individual i colectiv c) pune n valoarea perceperea i hotrrea ntreprinztorului d) promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al ntreprinztorului e) faciliteaz realizarea unui echilibru ntre stat, stabilitate i schimbare la nivelul firmei.

U4.3. Definirea MI i a formelor sale


Mi reprezint o disciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenoriale i manageriale.Este definit de regul n firme (organizatoric) de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul ntreprinztor, de descoperirea legislaiilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care au menirea s creeze eficacitatea i eficiena deciziilor luate i a aciunilor n vederea valorificrii oportunitilor de afaceri. Deci practic Mi se ocup de toate problemele manageriale, i prin prisma rolului determinat al ntreprinztorului care-i imprim de fapt particularitile specifice al acestui manager.

33

Principalele particulariti de Mi prin care se deosebete de managementul firmei n special sunt: a) se refer la o firm de dimensiuni mici caracterizate prin resurse i inerie relativ reduse b) se confrunt cu o mare varietate de situaii determinate de eterogenitatea IMM-urilor c) se manifest n extrem diversitate a elementelor manageriale n IMMuri specifice acestora d) personalul managerial n condiiile n care exist, nu este specializat pe domeniu, fiind de fapt un manager de tip general e) apeleaz la specialiti din afara firmei i n deosebi la consultan n vederea soluionrii unor probleme manageriale specializate f) este un manager puternic personalizat datorit impactului decisiv al viziunii i al personalitii ntreprinztorului n ultima perioad de timp s-a conturat ideea unei noi tiine ui anume intreprenologia care are drept scop preocuparea n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale Mi mbrac n principal 2 forme care au unele elemente identice, dar altele au deosebiri semnificative.: a) managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm este cea mai rspndit form i cea mai cunoscut. Specific ei este puternicul coninut intreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitilor de afaceri b) managementul utilizat n dezvoltarea firmelor deja existente atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare cu pronunat caracter inovaional bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice. n cazul acestei forme de Mi elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice, pentru faptul c deja elementele manageriale exist firma, la fel i elementele economice, tehnice, ntreprinztorul ocupndu-se n principal de probleme de dezvoltare i eventual anumite mutaii ce trebuie realizate n atingerea obiectivelor prevzute. Indiferent de form Mi are aceleai caracteristici eseniale n Romnia fiind cea mai frecvent utilizat principal form a mi deoarece este mai cuprinztoare i de aceea este i cel mai des utilizat. ntrebri facultative 1. Definii managementul intreprenorial. 2. Identificai principalele trsturi ale managementului intreprenorial. 3. Prin ce se deosebete managementul intreprenorial de managementul firmei? 4. Precizai formele pe care le mbrac managementul intraprenorial.

U4.4. Test de autoevaluare nr. 4


1. Potrivit cercetrii efectuate de Jean Marie Toulouse, MI are urmtoarele caracteristici: a) acord nalt consideraie i prioritate activitilor intreprenoriale; b) pune accent pe iniiativa individual i colectiv; 34

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

c) pune n valoarea perceperea i hotrrea ntreprinztorului; d) promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al ntreprinztorului; e) faciliteaz realizarea unui echilibru ntre stat, stabilitate i schimbare la nivelul firmei; f) toate soluiile sunt corecte. 2. Completai: Managementul intreprenorial practicat de ctre ntreprinztori se axeaz pe .. lund decizii i acionnd rapid de regul pe un termen scurt folosind sistemul manageriale, simple i suple cu puine niveluri ierarhice motivnd puternic personalul firmei i imprimnd totodat firmei sau ntreprinderii un dinamism accentuat. 3. Mi reprezint o disciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenoriale i manageriale, definirea de regul n firme (organizatoric) de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul ntreprinztor de descoperirea legislaiilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care au menirea s creeze eficacitatea i eficiena deciziilor luate i a aciunilor n vederea valorificrii oportunitilor de afaceri. Adevarat Fals

4. Dominaia specific i intens a M este una din trsturile definitorii ale acestuia fiind i cea mai puternic, deoarece fiecare ntreprindere imprim o pronunat amprent personal, managementul pe care-l utilizeaz. Adevarat Fals

5. Managementul intreprenorial mbrac n principal dou forme care au unele elemente identice:..

U4.5. Rezumat
n ultima perioad de timp s-a conturat ideea unei noi tiine i anume intreprenologia care are drept scop preocuparea n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Managementul intreprenorial se ocup de toate problemele manageriale, dar prin prisma rolului determinat al ntreprinztorului care-i imprim de fapt particularitile specifice al acestui manager. n abordarea managementului intreprenorial este necesar s se porneasc de la dou premize, anume: faptul c este o disciplin i un domeniu al managementului i ca urmare elementele de baz ale managementului (definiie, funcie, subsisteme) se regsesc i n cadrul acestuia i c are unele aspecte specifice care decurg din natura sa intreprenorial.

35

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 4


1. f; 2. identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri; 3 - A; 4. A; 5. - managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm este cea mai rspndit form i cea mai cunoscut i managementul utilizat n dezvoltarea firmelor deja existente atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare cu pronunat caracter inovaional bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.

36

UNITATEA 5 Fenomenul IMM n economiile moderne

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
37 38 39 41 43 44 44 45

U5.1. Scopul i obiectivele unitii .. U5.2 Fenomenul IMM in economiile moderne... U5.3. Sectorul IMM - uriaul ascuns" al economiilor occidentale.. U5.4. Msuri de dezvoltare a sectorului IMM luate n rile Uniunii Europene U5.5. Test de autoevaluare ... U5.6. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U5.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii n economia actual modern i identificarea i analiza msurilor de dezvoltarea a IMM-urilor n rile UE. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - enumerai factorii care determin echilibrul organic la scara economiei ntre diferitele categorii dimensionale de ntreprinderi; - identificai Care este necesitatea stimulrii legturilor de parteneriat dintre IMM i dintre IMM i ntreprinderile mari, la scar naional i internaional; - identificai care sunt oportunitile i ameninrile pe care le prezint pentru IMM crearea i consolidarea pieei unice europene; 37

- precizai care sunt coordonatele unei politici guvernamentale stimulatoare i eficiente de dezvoltare a sectorului IMM desprinse din experiena rilor Uniunii Europene; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

U5.2. Fenomenul IMM in economiile moderne


Intreprinderile mari domin viaa economic n rile dezvoltate, dein poziiile de lider necontestat n industriile n care opereaz, sunt principalele motoare ale inovrii i se impun prin cteva atuuri: fora economico - financiar apreciabil, care le confer o poziie puternic pe pia; capacitatea investiional mare, ceea ce le permite realizarea unui efort intens, constant i de durat n domeniul cercetrii si dezvoltrii i, implicit, nnoirea frecvent a produselor i tehnologiilor, dobndirea unor avantaje competitive substaniale i chiar ocuparea unor poziii de monopol; capacitatea mare de acces la credite bancare i la alte surse de capital; posibilitatea de atragere a unei fore de munc superior calificat; posibilitatea lansrii unor campanii promoionale ample i eficace, cu efecte benefice asupra imaginii proprii i poziiei competitive pe pia; posibilitatea participrii la corporaii transnaionale i multinaionale i, implicit, a penetrrii n for pe pieele altor ri. n acelai timp, ntreprinderile mari prezint i deficiene care le fac vulnerabile, din aceste puncte de vedere, pe pia, i anume: lipsa de flexibilitate, ndeosebi tehnologic, i implicit de adaptabilitate rapid la cererile pieei; posibilitile limitate de a conduce complexe mari de oameni echipamente i capitaluri care depesc un anumit prag dimensional, peste care dificultile de coordonare devin insurmontabile; dispersarea excesiv a acionariatului, existena unui numr mare i foarte mare de acionari eterogeni i cu interese divergente. La rndul lor, IMM prezint cteva puncte forte, care le explic de altfel poziia redutabil pe care o dein n economiile rilor industrializate: flexibilitatea apreciabil, adaptabilitatea deosebit la schimbri; capacitatea de a satisface cerinele unor segmente variabile de pia, de a oferi produse / servicii care au ca grupuri - int beneficiari mai numeroi sau mai puini; capacitatea de a acoperi nie de pia lsate libere de ctre marile ntreprinderi, prin folosirea unor tehnologii de vrf i realizarea unor produse / servicii foarte performante; nregistrarea unor costuri de producie sensibil mai reduse dect cele ale marilor ntreprinderi; impactul asupra lor al eventualelor crize, pierderi financiare, falimente este simitor mai redus comparativ cu cel resimit de ctre marile 1ntreprinderi; managementul de tip antreprenorial, flexibil i eficace, este practicat n cea mai mare parte a sectorului IMM, caracteristicile cele mai pregnante ale acestui tip fiind exercitarea ntr-o structur organizatoric simpl, flexibil i eficient, comunicaiile interpersonale i organizaionale intense, 38

motivarea personalului stimulativ i generatoare de performane individuale ridicate, ncurajarea iniiativelor i aplicarea lor rapid i eficient. n schimb, punctele slabe ale acestei categorii de ntreprinderi explic vulnerabilitatea lor i dificultile pe care le ntmpin n anumite situaii specifice: lipsa la nivelul fiecrei ntreprinderi a unui potenial economic semnificativ i, implicit, a unei puteri economice reale pe pia, ceea ce o face extrem de vulnerabil n perioadele de declin economic, de recesiune i, mai ales, de criz; fora de negociere cu furnizorii i cu cumprtorii redus, ceea ce genereaz costuri suplimentare la achiziiile de pe pia i la lansarea pe pia de produse / servicii noi; adoptarea, de regul, a unui comportament de urmritor al liderului de pe pia, n majoritatea covritoare a cazurilor o mare ntreprindere, tocmai din cauza forei economice reduse de care dispun; dificultile de comunicare i cooperare att ntre ele ct i cu ntreprinderile mari; subcontractarea de ctre IMM a realizrii unor subansamble, repere, piese i servicii pentru marile ntreprinderi, pe care acestea din urm nu sunt interesate s le produc, le creeaz primelor o stare de dependen, obligndu-le s-i modeleze strategia de dezvoltare n funcie de opiunile strategice ale marilor firme. Punerea fa n fa a avantajelor i deficienelor pe care le prezint ntreprinderile mari, pe de o parte, i cele mici i mijlocii, pe de alt parte, explic simplu de ce ambele categorii dimensionale de ntreprinderi coexist armonios n cadrul unei esturi industriale dense, cu un numr imens de legturi de cooperare i subcontractare stabilite ntre ele i care se dovedesc benefice pentru ambele pri. Experiena mondial a evideniat faptul c exist o relaie de proporionalitate direct ntre nivelul de dezvoltare economico - social a unei ri i densitatea legturilor dintre ntreprinderile de diverse dimensiuni integrate n estura ei industrial.

U5.3. Sectorul IMM - uriaul ascuns" al economiilor occidentale


Cteva cifre ilustrative demonstreaz realismul metaforei din titlul acestui subcapitol: n S. U. A. : sectorul IMM acoper aproape 50% din PIB, fiind considerat ca ocupnd locul patru n lume dup cifra de afaceri realizat; exist aproximativ 15 milioane de firme, anual aprnd n medie circa 700.000 de firme noi; rata natalitii firmelor mici i mijlocii este foarte ridicat (circa 9 firme noi / 1 firm care falimenteaz). n Japonia: exist aproximativ 6.450.000 IMM cu circa 40 milioane salariai, adic 80% din numrul total al angajailor;

39

circa 2 milioane IMM sunt societi pe aciuni, restul sunt firme familiale. n Uniunea European, n anul 1995 nivelul principalilor indicatori privind existena i activitatea IMM, precum i a ntreprinderilor mari, era cel prezentat n tabelul urmtor. Tabelul nr. 5.1. Situaia firmelor din Uniunea European, n anul 1995
Indicatori Micron-treprinderi ntreprinderi ntreprinderi ntreprinderi mici mijlocii mari (1-9 (10-49 (50-249 (>250 salariai) salariai) salariai) salariai) Total

Numrul de ntreprinderi (mii) Fora de munc utilizat (mii) Mrimea medie a unei firme (numr de salariai) Cifra de afaceri medie pe ntreprindere (milioane ECU) Valoarea adugat pe persoan ocupat (mii ECU) Ponderea costurilor salariate n valoarea adugat (%)

17285 37000 2 0,2

1105 21110 20 3

1651 15070 90 16

35

18590

38220 111410 1035 175 6 0,8

30 38

40 63

50 60

55 53

40 53

Sursa: Date EUROSTAT n industria rilor Uniunii Europene, n medie circa 46% din salariaii industriali formeaz efectivul IMM - aproximativ 38% n Germania i n Regatul Unit, 61% n Italia, 72% n Spania. n toate rile comunitare, IMM predomin, practic, n aceleai sectoare industriale: bunuri de consum: textile, mbrcminte, lemn i mobil, imprimerie, edituri; bunuri de echipament: construcii de maini mecanice, instrumente de precizie, optic; bunuri intermediare: fabricaia de lucrri n metal, hrtie i carton. Direciile majore ale politicilor guvernamentale de susinere a IMM, dominante n ultimul deceniu, s-au dovedit a fi urmtoarele: facilitarea accesului la finanrile necesare; promovarea cercetrii & dezvoltrii, a inovrii i difuzrii tehnologice; mbuntirea furnizrii ctre IMM a serviciilor de: - informare general (cu privire la procedurile administrative care trebuie respectate i aplicate, oportunitile de afaceri, de stabilire a legturilor de parteneriat etc.); - formare a managerilor i a personalului; - consultan de gestiune; ntrirea potenialului de export; 40

promovarea legturilor de parteneriat ntre IMM i ntre IMM i marile ntreprinderi. Transpunerea n practic a acestor direcii majore, n fapt orientri generale ale politicilor politicilor aplicate de rile comunitare cu privire la IMM, este fcut prin intermediul unei reele bine structurate de organisme guvernamentale i instituii, precum i al unei diversiti apreciabile de msuri, detaliate n subcapitolul urmtor pe cteva planuri eseniale.

U5.4. Msuri de dezvoltare a sectorului IMM luate n rile Uniunii Europene


a) Pe plan instituional => Crearea unei reele de peste 200 Euro - Infocentre, aflate la dispoziia IMM pentru a le informa privitor la problemele juridice privind activitatea lor, incitaiile financiare, fiscale, sociale i regionale de care pot beneficia, programele de C & D europene, standardele i normele n vigoare, posibilitatea de stabilire a legturilor de parteneriat; => Crearea unei reele de consultani de ntreprinderi BCNet (Business Cooperation Network) n Europa comunitar (peste 450) i n cteva ri tere; => mbuntirea condiiilor de cooperare prin aplicarea unor forme de identificare a unui partener de afaceri: cercurile de ntreprinderi; saloanele anuale de europarteneriat; serviciile de mesagerii i bnci de date; => Crearea de organisme speciale pentru elaborarea strategiilor la scar naional viznd favorizarea dezvoltrii IMM i sprijinirea efectiv a sectorului acestora: n Frana - Agenia Naional pentru Crearea de ntreprinderi (ANCE), reeaua de Puncte - ans, pepinierele de ntreprinderi (structuri de primire temporar care pun la dispoziia creatorilor de ntreprinderi localuri adaptate cu servicii telefonice, de copiatoare, de fax etc. la costuri mutualizate); n Grecia Organizaia Elenic a IMM (EOMMEH); n Portugalia - Institutul de Sprijinire a IMM Industriale (IAPME); n Regatul Unit - o reea de 82 Consilii pentru formare i ntreprinderi (Training and Enterprises Council - TEC) n Anglia i Irlanda de Nord, de 22 Consilii locale pentru ntreprinderi (Local Entreprise Council - LEC) n Scoia etc. b) Pe planul incitaiilor fiscale i financiare => n Belgia: crearea unui fond de participare pentru asistarea prin diferite forme de mprumuturi i de avansuri a micilor ntreprinderi; => n Germania: crearea de programe de mprumuturi i de luri de participaie pentru finanarea ntreprinderilor din landurile de est; => n Frana: reduceri de impozite, facilitri pentru creterea capitalului, asigurarea capitalului risc (cauionarea mprumuturilor acordate ntreprinderilor din anumite sectoare) etc.; => n Olanda: crearea unui mecanism de finanare" public i privat, destinat s furnizeze IMM capitaluri cu risc ridicat; => n Regatul Unit: programul de ajutor la demararea ntreprinderii (Entreprise Allowance Scheme); garantarea mprumuturilor acordate micilor ntreprinderi (Small Firms Loan Guarantee Scheme); fondul care acord tinerilor ntreprinztori mprumuturi cu condiii privilegiate, servicii de consultan i de formare a personalului (Prince's Youth Business Trust); centre de servicii gratuite sau cu tarife reduse pentru IMM (One Stop Shop) etc. 41

c) Pe planul promovrii cercetrii si dezvoltrii, a inovrii i difuzrii tehnologice => finanarea parial a proiectelor de inovare; => reducerea impozitului pe venitul rezultat din aplicarea proiectelor de inovare; => Programul Managementul Resurselor Tehnologice" (Frana); => Ajutorul pentru Montarea Parteneriatului Tehnologic European", care acoper 75% din costul proiectului (Frana); => Legea privind sprijinirea inovrii i dezvoltrii IMM (Italia); => Aciunea de ncurajare a aplicrii microelectronicii n IMM (Olanda); => Programul LINK (destinat s ntreasc legturile dintre industrie i cercetare), Programul de Tehnologii Avansate, Programul SPUR (Support for Products under Research - Sprijin pentru produse aflate n curs de cercetare), Programul SMART (Small Firms Merit Award for Research and Tehnology Premierea meritelor n domeniul Cercetrii i Tehnologiei ale ntreprinderilor mici), Programul MPI (Manufacturing Planning and Implementation Studies Programme - care ajut IMM s plteasc experi exteriori n vederea utilizrii unor tehnologii de fabricaie avansate) etc. (Regatul Unit); d) Pe planul promovrii serviciilor de formare, de informare i de consultan => Msurile pe acest plan vizeaz, de regul, acoperirea unei pri din cheltuielile de formare i perfecionare profesional, de testare a personalului, de consultan n domeniul problemelor muncii etc. e) Pe planul ntririi potenialului de export => Acordarea de credite pentru finanarea aciunilor de prospectare a pieelor externe; => Crearea unei reele de export care s favorizeze penetrarea ntreprinderilor, inclusiv a IMM, pe pieele internaionale (Danemarca) etc.; f) Pe planul promovrii legturilor de parteneriat => Programul Cercetare & Tehnologie, pentru ntrirea parteneriatului ntre IMM, organisme de Cercetare & Dezvoltare din industrie i parcuri tiinifice i tehnologice (Grecia); => Programul Senior Academics in Industry Scheme, pentru stimularea parteneriatului industrie - universitate (Regatul Unit); => Programul Strategic Alliances Services, pentru sprijinirea ntreprinderilor medii dornice s se alieze cu ntreprinderi asemntoare din S. U. A. (Regatul Unit) etc. n general, sprijinul acordat IMM mbrac forme care se extind ntr-o gam larg i sunt de natur: financiar - subvenii, mprumuturi, avansuri rambursabile, ajutoare, credite prefereniale, asigurri etc.; fiscal - exonerare integral sau parial de impozit, exonerare de anumite sarcini sociale, reducerea bazei impozabile, prevederea de rate speciale de amortizare, avantaje fiscale n caz de pierderi etc.; social - prime de angajare, ajutoare pentru formarea personalului, subvenii pentru angajarea omerilor, convenii industriale privind formarea personalului etc.; regional - exonerare de impozite locale i n zonele industriale, contribuii nerambursabile pentru implantarea n anumite regiuni, prime de instalare n zone defavorizate, exonerare de taxa funciar, prime pentru dezvoltarea regional etc.; sectorial (pentru anumite activiti) - exonerare sau reducere de TVA, 42

subvenii directe etc.

ntrebri facultative 1. Specificati raiunile sprijinirii intense i n forme variate a sectorului IMM n rile dezvoltate. 2. Enumerati factorii care determin echilibrul organic la scara economiei ntre diferitele categorii dimensionale de ntreprinderi. 3. Care este necesitatea stimulrii legturilor de parteneriat dintre IMM i dintre IMM i ntreprinderile mari, la scar naional i internaional. 4. Care sunt oportunitile i ameninrile pe care le prezint pentru IMM crearea i consolidarea pieei unice europene? 5. Care sunt coordonatele unei politici guvernamentale stimulatoare i eficiente de dezvoltare a sectorului IMM desprinse din experiena rilor Uniunii Europene?

U5.5. Test de autoevaluare nr. 5


1. ntreprinderile mari prezint anumite deficiene care le fac vulnerabile, din aceste puncte de vedere, pe pia, i anume: Timp de lucru : 15 min a) lipsa de flexibilitate, ndeosebi tehnologic, i implicit de Punctaj 100p adaptabilitate rapid la cererile pieei; b) posibilitile limitate de a conduce complexe mari de oameni echipamente i capitaluri care depesc un anumit prag dimensional, peste care dificultile de coordonare devin insurmontabile; c) dispersarea excesiv a acionariatului, existena unui numr mare i foarte mare de acionari eterogeni i cu interese divergente. Adevarat Fals

2. n S.U.A. exist aproximativ 6.450.000 IMM cu circa 40 milioane salariai, adic 80% din numrul total al angajailor i circa 2 milioane IMM sunt societi pe aciuni, restul sunt firme familiale. Adevarat Fals

3. Completai: n S. U. A. sectorul IMM acoper aproape .. din PIB, fiind considerat ca ocupnd locul patru n lume dup cifra de afaceri realizat i exist aproximativ de firme, anual aprnd n medie circa 700.000 de firme noi; 4. Sprijinul de natur social acordat IMM-urilor se acord sub forma: a) subveniilor, mprumuturilor, avansurilor rambursabile, ajutoarelor, creditelor prefereniale, asigurrilor,etc; 43

b) primelor de angajare, ajutoarelor pentru formarea personalului, subveniilor pentru angajarea omerilor, conveniilor industriale privind formarea personalului etc.; c) exonerarii sau reducerii de TVA, subveniilor directe, etc. 5. Capacitatea de a acoperi nie de pia lsate libere de ctre marile ntreprinderi, prin folosirea unor tehnologii de vrf i realizarea unor produse / servicii foarte performante reprezint unul dintre punctele forte ale IMM-urilor. Adevarat Fals

6. Msurile de dezvoltare a sectorului IMM luate n rile Uniunii Europene sunt: a) pe plan instituional; b) pe planul incitaiilor fiscale i financiare; c) pe planul promovrii cercetrii si dezvoltrii, a inovrii i difuzrii tehnologice; d) pe planul promovrii serviciilor de formare, de informare i de consultan; e) pe planul ntririi potenialului de export; f) pe planul promovrii legturilor de parteneriat; g) toate soluiile sunt corecte.

U5.6. Rezumat
Avnd o mare importan pentru buna funcionare a unei economii moderne, IMM se regsesc n toate sectoarele industriei, ale comerului i serviciilor. Ele au marele avantaj c se adapteaz cu uurin condiiilor economice i sociale, inoveaz i exploateaz pieele neglijate de marile ntreprinderi. De aceea, IMM-urile au ajuns s reprezinte 95% din ntreprinderile existente n spaiul U.E. i dein o pondere ridicat n numrul de salariai. Uniunea European sprijin n special financiar ntreprinderile mici i mijlocii, care pot beneficia de mprumuturi i ajutoare prin intermediul unor surse finanatoare comunitare, precum: Banca European de Investiii (BEI, Fondul European de Investiii (FEI) i fondurile structurale.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 44

5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 5


1. A; 2. F; 3 50%,; 15 milioane; 4. b; 5. A; 6. g.

45

UNITATEA 6 Condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
46 47 48 51 52 55 56 57 57

U6.1. Scopul i obiectivele unitii .. U6.2. Condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei.. U6.3. Ci de formare a IMM ... U6.4. Cadrul juridic, instituional i economic specific . U6.5. Perspectivele dezvoltrii.. U6.6. Test de autoevaluare ... U6.7. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U6.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai care este importana pentru sectorul IMM a definirii clare i complete a regimului dreptului de proprietate; - precizai rolul i activitile specifice ale unui incubator de afaceri; - specificai principalele caracteristici ale IMM private din Romnia,determinate de modul n care acestea au fost create, de particularitile mediului lor de afaceri, de modul n care sunt sprijinite de autoriti; - precizai care sunt raiunile extinderii continui a gamei ajutoarelor financiare, incitaiilor fiscale, stimulentelor sociale, avantajelor regionale destinate s promoveze dezvoltarea activitii IMM i s le consolideze poziia pe pia; 46

- s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

U6.2. Condiia actual a sectorului IMM n economia Romniei


Dezvoltarea n economie a sectorului privat dup anul 1989 a nceput n Romnia practic de la zero, aceasta fiind ara care, sub vechiul regim, a cunoscut sistemul politic cel mai centralizat din Europa Central i de Est i a avut un sector privat redus la proporii infime. Expansiunea rapid a sectorului privat n economie s-a datorat, n prima faz, dezvoltrii la proporii impresionante a IMM, ceea ce s-a nscris n tendina general manifestat n toate rile aflate n tranziie la economia de pia - consolidarea unui puternic sector al IMM ca o direcie prioritar a reformei produse n aceste ri, ca un factor determinant pentru ntrirea bazei economice a pluralismului politic. Principalele caracteristici ale mediului de existen i aciune al IMM erau, n prima faz a crerii i dezvoltrii spectaculoase a sectorului acestora, urmtoarele: existena unei stabiliti politice i a poziiei favorabile a majoritii factorilor de decizie privitor la dezvoltarea sectorului privat; orientarea manifest a puterilor publice spre economia de pia; intrarea economiei, dup 1989, ntr-o perioad de puternic i prelungit recesiune dup care, n a doua parte a anului 1993, au nceput s se manifeste timid semnele unei nviorri; declanarea procesului de privatizare a ntreprinderilor de stat prin nceperea vnzrii de active i realizarea privatizrilor - pilot; abia din anul 1992, deci la trei ani de la declanarea procesului de reform, au nceput s se manifeste preocupri ale factorilor de decizie pentru acoperirea golurilor existente pe plan instituional, juridic i economic n ceea ce privete sectorul IMM; cadrul juridic privind crearea i funcionarea IMM, att cele cu capital exclusiv autonom ct i cele cu participare strin, a fost creat progresiv, dei cu o notabil ntrziere; instituiile internaionale i guvernele a numeroase ri au iniiat numeroase programe de asisten tehnic acordate Romniei, care conineau numeroase oportuniti pentru expansiunea rapid a sectorului IMM; la nceputul procesului de reform climatul general privind IMM nu a fost ntru totul favorabil, situaie concretizat n reticenele pe care o parte a populaiei le-a manifestat fa de ntreprinztori i n atitudinea manifest negativ a anumitor factori de decizie i de execuie din administraie fa de sectorul privat. Principalele reglementri legislative care au declanat procesul de creare i de dezvoltare a sectorului IMM n economia romneasc au fost: Decretul - lege nr. 54/1990 privind organizarea i conducerea activitii economice bazate pe libera iniiativ; Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice publice i transformarea lor n regii autonome i societi comerciale; Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale; Legea nr. 58/1991 privind privatizarea societilor comerciale cu capital de stat; 47

Legea nr. 35/1991 privind crearea ntreprinderilor private cu participare strin. Aceste reglementri care pot fi considerate iniiale, la care s-au adugat ulterior numeroase altele, au determinat declanarea procesului de reform a ntreprinderilor i de schimbare profund a statutului acestora. Drept urmare, sectorul privat s-a dezvoltat ntr-un mod spectaculos: practic inexistent n 1989, partea acestuia n PIB, n 1990, a fost de 16,4% i a ajuns n 1998 la 58,4%. Din numrul total de 761.842 de ageni economici nregistrai la Registrul Naional al Comerului ntre 1990 i mai 1999, circa 98,4% sunt privai. Cea mai mare parte a acestor ageni economici - circa 84,16% - sunt societi comerciale, la care se adaug peste 100.000 de ntreprinztori persoane fizice i peste 5000 de organizaii cooperatiste. Este de evideniat faptul c cei mai muli ageni economici privai s-au nfiinat ntre anii 1991 i 1994.

U6.3. Ci de formare a IMM


Cile de dezvoltare a sectorului privat n economie, prevzute de cadrul legislativ, au constat n crearea de ntreprinderi private, privatizarea societilor comerciale publice i crearea de ntreprinderi private cu participare strin. a) Crearea de ntreprinderi private Creterea rapid a numrului ntreprinderilor private nou create este ilustrat de datele nscrise n tabelul urmtor. Crearea de ntreprinderi noi s-a produs n toate sectoarele de activitate ale economiei naionale, provocnd schimbri semnificative n structura acestora. De exemplu, n anul 2002 distribuia ntreprinztorilor privai pe sectoare i obiecte de activitate era urmtoarea: 35,3% n sectoarele de producie i comer, din care 9,2% n producia i / sau comerul de produse alimentare; 8,0% n producia i / sau comerul de esturi, confecii, tricotaje, nclminte, marochinrie; 4,3% n agricultur, zootehnie, apicultura, sericicultur; 64,7% n sectorul de servicii, din care 12,6% n transportul de mrfuri i persoane; 9,8% n servicii la comand de confecii; 5,3% n alimentaia public; 4,4% n activiti de ntreinere, reparaii i recondiionri ale bunurilor de folosin ndelungat. b) Privatizarea societilor comerciale publice Aceast cale de formare a IMM a cunoscut trei perioade cu trsturi distincte i a presupus folosirea mai multor metode de privatizare. Perioada 1992 -1995, n care metodele folosite au fost: privatizri - pilot, realizate, potrivit prevederilor Legii nr. 58 / 1991, de Agenia Naional de Privatizare, naintea constituirii Fondului Proprietii de Stat i Fondurilor Proprietii Private. Programul privatizrilor - pilot cuprindea o list de 32 de societi, din care au fost privatizate doar 22; metoda MEBO (management employees by - out - cumprarea firmei de ctre managementul i salariaii acesteia), prevzut de Legea nr. 77/1994, care a fost cea mai larg utilizat n perioada 1993 - 1995, n ciuda numeroaselor deficiene pe care le prezint (noii proprietarii nu aduc, n majoritatea cazurilor, capital proaspt pentru retehnologizarea i modernizarea ntreprinderii cumprate; ntreprinderile prezint niveluri de rentabilitate foarte diferite, 48

determinate, in buna parte, de preturile in vigoare, ceea ce genereaz inegalitati intre cumparatorii din diferite sectoare etc.); vnzarea la licitaie, cu preselecie sau cu plic nchis; oferta publica; negociere directa cu investitorii strategici; Perioada 1995 1996, a ,,privatizrii de masa In aceasta perioada s-a aplicat Programul Privatizrii de Masa (PPM), destinat sa accelereze procesul de privatizare prin oferirea spre vnzare a unui numr de societati comerciale si acordarea posibilitii de achiziionare cu ajutorul ,,voucherelor a peste 30% (pana la 60%) din capitalul social al societatilor incluse in lista PPM. Metoda s-a dovedit insa lipsita de eficacitate, aceasta contribuind si la faptul ca din cele 4803 societati comerciale incluse in lista PPM, la circa 17% dintre acestea s-a oferit subscrieri gratuite doar o participaie minoritara, dei societile respective reprezentau circa 62% din capitalul social total al societilor din lista. Perioada 1996 2004, a privatizrilor caz cu caz n aceast perioad s-a trecut la privatizri de anvergur a unor bnci cu capital de stat (Banca Romn pentru Dezvoltare, BancPost) i a unor mari societi de utiliti publice (ROMTELECOM). Pe lng utilizarea n continuare a unor metode folosite anterior, mai puin MEBO, s-au folosit pe scar larg tranzaciile mediate prin piaa de capital pentru vnzarea aciunilor aflate n proprietatea statului. O anumit accelerare a procesului de privatizare s-a produs n aceast perioad, de la 1 ianuarie 1997 pn la 30 iunie 1999 vnzndu-se circa 22% din capitalul social iniial aflat n administrarea Fondului Proprietii de Stat, comparativ cu circa 10% vndut n patru ani anteriori. De-a lungul celor trei perioade menionate, procesul de privatizare a avansat n ritm crescnd, aa cum reiese din tabelul urmtor. Tabelul nr. 6.1. Evoluia nivelului unor indicatori relevani ai procesului de privatizare n anii 1993 -1999 Anul Numrul societilor Volumul capitalului social comerciale privatizate privatizat (miliarde lei) 1993 265 44,8 1994 595 348,5 1995 620 1840 1996 1245 1337 1997 1163 2166 1998 1267 4103,7 1999 1772 6784 Sursa: Raport privind activitatea FPS n anul 1999, pag. 28 29 n ciuda a numeroase dificulti i obstacole de natur obiectiv i subiectiv, privatizarea s-a dovedit a fi un proces care a generat efecte ample n economie. Astfel, pe unele piee emergente aflate n curs de instituionalizare, trecerea la proprietatea privat a determinat producerea unor schimbri atitudinale i comportamentale semnificative att ale proprietarilor ct i ale salariailor, ceea

49

ce a avut efecte deosebit de benefice asupra productivitii i eficacitii activitii desfurate. c) Crearea ntreprinderilor private cu participare strin Apelarea la capitalurile strine este necesar pentru a putea beneficia de aport de devize, de transfer de tehnologii adecvate modernizrii aparatului productiv i de transfer de know-how n domeniile inovrii, gestiunii i marketingului. Capitalurile strine pot s favorizeze creterea produciei i a veniturilor i s mbunteasc competitivitatea produselor / serviciilor pe pieele interne i externe. n perioada 1990 - mai 2000, investiiile strine directe (ISD) n Romnia s-au ridicat la suma total de 4,68 miliarde USD, la care se adaug 2 miliarde USD reprezentnd investiii n privatizare, nivel mult inferior potenialului real al economiei romneti i volumului nregistrat n alte ri n tranziie (Polonia - 40 mld. US$, Ungaria - 23 mld. USD, Cehia -14 mld. USD). Diferenele fa de rile menionate se explic prin faptul c oferta Romniei a fost mai srac i mai puin atrgtoare pentru capitalul strin pn n anul 1996, iar dup aceast dat lrgirea ofertei s-a dovedit tardiv. Evoluia prezenei ISD n Romnia n ultimii zece ani este reflectat n tabelul urmtor. Tabelul 6.2. Evoluia investiiilor strine directe n Romnia n perioada 1991 Numrul nmatriculrilor de societi cu participare strin de capital 6314 12208 10803 11555 3794 4035 5755 9134 7843 3329 Valoarea capitalului Social subscris (mii USD) 729 364 414 907 323 723 516 332 325 60

2000 Anul

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Sursa: Date de la Oficiul Naional al Registrului Comerului Peste 80% din capitalul investit este concentrat n doar circa 1% din numrul societilor comerciale cu participare strin, n timp ce circa 95% din numrul acestora concentreaz doar 12% din capitalul investit. Doar 7,7% din investitorii strini i 8,3% din partenerii romni sunt persoane juridice, restul fiind persoane fizice. Principalele sectoare n care s-au concentrat ISD n Romnia sunt: industrie (extractiv, construcii de maini, maini i utilaje) - 25,9%; servicii profesionale - 20,6%; comer cu ridicata - 14,5%; industria alimentar - 13,0%; 50

industria uoar 10,8%; comer cu amnuntul - 7,8%; agricultura - 2,75; transporturi - 2,0%; construcii - 1,9%; turism - 0,8%.

U6.4. Cadrul juridic, instituional i economic specific


Cadrul juridic cuprinde urmtoarele principale reglementri: actele legislative menionate la nceputul capitolului; Ordonana Guvernului nr. 25/1993 - primul act normativ emis dup 1990 dedicat exclusiv problematicii IMM, care cuprinde prevederi referitoare la; accesul acestora la finanrile necesare; promovarea cercetrii & dezvoltrii i a inovrii tehnologice n cadrul lor; furnizarea ctre IMM a serviciilor de formare a personalului, de informare i de consultan de gestiune; promovarea exporturilor; stimularea legturilor de parteneriat; Legea nr. 133/1999 pentru stimularea ntreprinderilor mici i mijlocii, modificat prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 64/2000. Cadrul instituional specific sectorului IMM s-a modificat semnificativ pe parcursul perioadei 1990 - 2000, cuprinznd n prezent urmtoarele principale organisme sau entiti: Subcomisia de IMM la Camera Deputailor a Parlamentului Romniei; Agenia Naional pentru IMM, organism guvernamental; Fundaia Centrul Romn pentru IMM (CRIMM), organizaie independent, apolitic i nonprofit, cu rolul de a promova i a susine dezvoltarea sectorului IMM, precum i de ncuraja cooperarea dintre ntreprinztorii romni i cei strini; centre teritoriale de dezvoltare a IMM (CDIMM); Consiliu Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR), organizaie patronal a sectorului a crei principal vocaie este ameliorarea cadrului legislativ specific; Institutul Naional pentru IMM; Centrul ONU pentru promovarea IMM private; - Centrul romno american pentru promovarea iniiativei private (funcioneaz sub patronajul Academiei de Studii Economice din Bucureti i a Universitii de Stat din Washington - SUA). Cadrul economic n care i desfoar activitatea sectorul MM prezint urmtoarele aspecte: - a fost n ultimii ani puin favorizant pentru dezvoltarea i Consolidarea sectorului IMM, care a ajuns ntr-o situaie critic din cauza decapitalizrii ntreprinderilor, evoluiei nefavorabile a cursului de schimb i a ratei dobnzilor, fiscalitii mpovrtoare i legislaiei incomplete (drept urmare, investiiile n sector s-au diminuat cu aproximativ 40%, iar sectorul s-a transformat dintr-un furnizor de noi locuri de munc ntr-un generator de omaj); - activitatea celei mai mari pri a IMM continu s fie grevat de persistena a numeroase deficiene: lipsa de cunotine adecvate a numeroase cadre de conducere din IMM n domeniul economiei, managementului i marketingului; lipsa viziunii strategice de dezvoltare a propriei firme; mentalitatea deficitar a personalului; posibilitile reduse de acoperire a nevoilor de finanare; lipsa contactelor strnse cu bncile, cu instituiile publice, cu ali ntreprinztori; identificarea dificil a potenialilor parteneri strini; greuti de evaluare i prevenire a riscului pe care l comport afacerile iniiate; percepia deformat a 51

unei pri a populaiei privind investitorii; stimularea insuficient a potenialului inovaional al salariailor; organizarea neadecvat a muncii etc.

U6.5. Perspectivele dezvoltrii


Perspectivele de dezvoltare i consolidare ale sectorului IMM pot fi valorificate n msura n care cerinele de mbuntire a mediului socioeconomic i a strii actuale a sectorului respectiv vor fi satisfcute prin reglementri i aciuni adecvate, n cadrul crora cele prezentate n continuare sunt prioritare. a) Privind cadrul juridic i reglementar - Definirea clar a drepturilor de proprietate, care face necesare: soluionarea contenciosului retrocedrilor; continuarea accelerat i ncheierea procesului de privatizare; delimitarea patrimoniului public i privat al statului, clarificarea regimului su de funcionare; rezolvarea urgent a litigiilor de proprietate, nscrierea numrului acestora n limite normale; msuri de ntrire a ncrederii populaiei i a agenilor economici autohtoni i strini n soliditatea regimului proprietii n Romnia; b) Pe plan instituional Crearea unei bnci specializate pentru IMM; Amplificarea activitii Centrelor de Dezvoltare a IMM (CIDMM), prevzut de Programul Phare; Crearea Centrelor de Formaliti ale ntreprinderilor (CF) - care s efectueze n beneficiul ntreprinztorilor toate formalitile administrative necesare crerii, dezvoltrii i schimbrii statutului IMM -, dup modelul francez; Crearea Centrelor de Gestiune Abilitate (CGA) - care s efectueze contra cost pentru ntreprinztori operaiile de gestiune contabil financiar a firmelor lor -, dup modelul francez; c) Pe planul sprijinului financiar, incitaiilor fiscale, sociale etc. acordate IMM: Adoptarea de reglementri favorizante pentru IMM i aplicarea lor afectiv, n sensul: acordrii de faciliti stimulative (garanii pentru credite, subvenionarea de dobnd, granturi); organizrii de centre de consultan i de formare i perfecionare, de pregtire ntreprenorial, de parcuri tehnologice i de incubatoare de afaceri, asistate de ctre stat, care s furnizeze servicii IMM gratuit sau la preuri reduse; sprijinirii participrii largi a IMM la proiectele bazate pe investiii publice sau realizate cu finanare extern. Stimularea concentrrii IMM n zone industriale i n zone defavorizate. d) Pe alte planuri: Extinderea subcontractrii; mbuntirea i consolidarea climatului de afaceri favorabil pentru ntreprinztori; Asigurarea respectrii eticii afacerilor. O oportunitate deosebit pentru dezvoltarea IMM o reprezint Programul RICOP (de Restructurare Industrial i Conversie Profesional) - PHARE RO9904, al Uniunii Europene pentru Romnia, n valoare total de 100 milioane EURO.

52

Obiectivele pe termen scurt ale Programului RICOP sunt urmtoarele: sprijinirea aplicrii politicii guvernamentale de restructurare privatizare a ntreprinderilor; atenuarea efectelor pe plan social ale acestei politici; iniierea crerii de noi locuri de munc prin lucrri publice; ncurajarea activitilor economice existente i emergente. Pentru implementarea Programului este creat o structur special care cuprinde: Oficiul de Pli i Contractare PHARE (OPCP), autoritate contractant pentru toate componentele RICOP, cu excepia plilor compensatorii, aflat sub autoritatea Ministerului Finanelor; Comitetul Naional Consultativ, constituit din reprezentani ai autoritilor publice - Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, Ministerul Lucrrilor Publice i Amenajrii Teritoriului, Ministerul Industriei i Comerului, Agenia Naional pentru Dezvoltare Regional, Fondul Proprietii de Stat; n cadrul Comitetului funcioneaz Unitatea de Implementare PHARE (PIU), responsabil cu coordonarea curent a aplicrii Programului RICOP i cu managementul Programului ASAL al Bncii Mondiale; Comitete de Coordonare Zonal (CCZ) pentru fiecare dintre cele cinci zone RICOP,format din reprezentani ai celor mai importante organisme guvernamentale i nonguvernamentale care acioneaz n zonele respective i nsrcinat cu monitorizarea componentelor RICOP la nivel zonal; fiecare CCZ are un secretariat (SCCZ); Zonele int de implementare a Programului RICOP au fost stabilite n funcie de criteriul gradului de afectare de ctre restructurarea industrial i sunt urmtoarele: * Zona 1: judeele Bacu, Iai, Neam, Vaslui; * Zona 2: judeele Galai, Buzu, Brila; * Zona 3: judeele Arge, Dmbovia, Teleorman; * Zona 4: judeele Dolj, Gorj, Olt, Vlcea, Hunedoara; * Zona 5: judeele Braov i Covasna. Prin Programul RICOP se pune la dispoziia zonelor un credit nerambursabil pentru microntreprinderi i IMM n valoare de 30 milioane de EURO, din care 27 milioane de EURO pentru investiii directe n IMM. Suma efectiv alocat pentru proiecte de finanare a IMM pentru fiecare zon, fa de cea prevzut de 27 milioane de EURO, va fi direct proporional cu disponibilizrile prevzute a avea loc ca urmare a restructurrilor propuse de Guvern n Planul de restructurare. Proiectele de investiii propuse sunt identificate, selectate, evaluate i avizate cu asistena tehnic a unui Manager al Fondului (Fund Manager), selectat prin licitaie. OPCP ncheie contractele de mprumut nerambursabil (grant) cu proponenii proiectelor selecionate i le efectueaz plile direct. Pot solicita i primi finanare n cadrul Programului RICOP ntreprinderile, inclusiv cele nou nfiinate, care ndeplinesc toate criteriile de eligibilitate urmtoare: a) administrative: au personalitate juridic; au maximum 249 angajai; au cifra de afaceri de maximum 40 milioane de EURO (echivalent n lei) sau activele totale de maximum 27 milioane de EURO (echivalent n lei); dac au printre acionari firme cu mai mult de 250 angajai, acestea nu dein n total mai mult de 25% din capitalul i / sau drepturile de vot din ntreprinderea care solicit grantul 53

RICOP; dac au participri n capitalul social al unei ntreprinderi cu mai mult de 250 angajai, aceast participare nu este mai mare de 25% din capitalul social i din drepturile de vot din ntreprinderea cu mai mult de 250 angajai; n cazul societilor cu capital strin - acionarii romni dein minimum 20% din capitalul ntreprinderii i drepturile de vot, acionarii strini (persoane fizice sau juridice) din rile UE sau PHARE dein minimum 51% din capitalul ntreprinderii i din drepturile de vot; proiectul de investiii propus este localizat n unul din judeele prevzute n cele cinci zone menionate; b) financiare: nu au avut pierderi n bilanul anului fiscal trecut; nu au avut, nici ele i nici unul dintre acionarii lor, n ultimii cinci ani, mprumuturi nerambursate la timp i / sau incidente de plat (emitere de cecuri fr acoperire etc.); nu au i nu au avut n ultimii doi ani datorii nepltite la timp la bugetul de stat; i in nregistrrile contabile la zi, potrivit legislaiei n vigoare; demonstreaz cu un plan de afaceri viabil c pot genera profit i locuri de munc permanente pe urmtorii trei ani, n cazul n care proiectele de investiii vor fi finanate. Prin Programul RICOP pot fi finanate toate tipurile de proiecte de investiii n producie i servicii care genereaz profituri sustenabile i locuri de munc permanente i viabile n unul din judeele acoperite de program. Tipurile de proiecte care fac excepie de la aceast prevedere sunt detaliat specificate (cele care se refer la producia i/sau comercializarea de arme i muniie, la comer en gros i en detail, la activiti ilegale, imorale sau care fiu respect legislaia privind protecia mediului, la activiti de cazino sau Orice alte activiti ale industriei jocurilor de noroc, la speculaii financiare i valutare etc.). Grantul RICOP poate acoperi maximum 60% din valoarea proiectului propus, restul de 40% trebuind s fie acoperit de ctre beneficiar, fie din fondurile proprii, fie din alte surse. Minimum 50% din contribuia beneficiarului la finanarea proiectului trebuie s fie n cash. n bugetul proiectului pot fi incluse numai costuri care ndeplinesc urmtoarele condiii generale: s fie legate direct de implementarea proiectului de investiii propus; s fie indispensabile pentru implementarea proiectului; s nu depeasc preurile normale n zona n care se va implementa proiectul. Costurile eligibile care pot fi acoperite prin grantul RICOP se refer la: I. Investiii n imobilizri corporale (construcie de cldiri pentru producie i faciliti conexe cu scop productiv; achiziie de maini, echipamente i utilaje, de mijloace de transport cu scop productiv, noi i second - hand; leasing pentru contracte de leasing cu durata mai scurt dect durata contractului de grant RICOP); II. Investiii n imobilizri necorporale (achiziionare de licene de fabricaie, patente, franchising, software); III. Investiii n stocuri de producie; IV. Pregtire profesional legat direct de proiect; V. Rezerv de maximum 5% din valoarea mprumutului nerambursabil RICOP solicitat, pentru acoperirea unor costuri eligibile neprevzute. Sunt prevzute, de asemenea, costurile eligibile care nu pot fi acoperite din grantul RICOP dar pot fi acoperite de beneficiar din alte surse (fonduri proprii, mprumuturi etc.): investiii n stocuri de producie (dac valoarea stocurilor pentru un ciclu de fabricaie depete 25% din valoarea grantului RICOP), utiliti, transport, chirii,leasing pentru contracte de leasing cu durata mai mare dect durata contractului de grant RICOP,ntreinere,reparaii, asigurri, salarii, 54

cheltuieli administrative, cheltuieli comerciale, alte cheltuieli de promovare, cheltuieli pentru asigurarea calitii, cheltuieli pentru certificarea i atestarea conformitii produselor, costul pentru auditarea proiectului i/sau a ntreprinderii beneficiare. Totodat, sunt specificate costurile care nu pot fi incluse n bugetul proiectului: costurile survenite i/sau pltite naintea semnrii contractului de grant cu ntreprinderea beneficiar; plata unor mprumuturi sau datorii; pierderi din cursul de schimb valutar; provizioane pentru pierderi; pli compensatorii; costurile cu utilitile, chiriile, salariile i cheltuielile administrative mai mari de 10% din valoarea proiectului; achiziie de aciuni la alte ntreprinderi; TVA, cu excepia cazurilor n care ntreprinderea beneficiar justific, pe baz de documente oficiale, imposibilitatea recuperrii TVA; achiziionare de terenuri i imobile nelegate strict de implementarea proiectului de investiii propus; cheltuieli personale ale acionarilor, managementului, angajailor; finanarea aportului n natur al ntreprinderii beneficiare. ntrebri facultative 1. Care este importana pentru sectorul IMM a definirii clare i complete a regimului dreptului de proprietate? 2. Care este importana la nivel local a dezvoltrii intense a IMM de diferite profiluri i modalitile concrete prin care autoritile publice locale pot stimula aceast dezvoltare? 3. Precizai rolul i activitile specifice ale unui incubator de afaceri. 4. Specificai principalele caracteristici ale IMM private din Romnia,determinate de modul n care acestea au fost create, de particularitile mediului lor de afaceri, de modul n care sunt sprijinite de autoriti etc. 5. Care sunt raiunile extinderii continui a gamei ajutoarelor financiare, incitaiilor fiscale, stimulentelor sociale, avantajelor regionale destinate s promoveze dezvoltarea activitii IMM i s le consolideze poziia pe pia.

U6.6. Test de autoevaluare nr. 6


1. Completai: Principalele ci de dezvoltare a sectorului privat n economie, prevzute de cadrul legislativ, au constat n: 2. Cadrul juridic cuprinde urmtoarele principale reglementri: a) actele legislative menionate la nceputul capitolului; b) Ordonana Guvernului nr. 25/1993 ; c) Legea nr. 133/1999 pentru stimularea ntreprinderilor mici i mijlocii, modificat prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 64/2000. Adevarat Fals scurt ale Programului RICOP sunt

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

3. Obiectivele pe termen urmtoarele:

55

a) sprijinirea aplicrii politicii guvernamentale de restructurare privatizare a ntreprinderilor; b) atenuarea efectelor pe plan social ale acestei politici; c) iniierea crerii de noi locuri de munc prin lucrri publice; d) ncurajarea activitilor economice existente i emergente. e) nici o soluie nu este corect. 4. Prin Programul RICOP se pune la dispoziia zonelor un credit nerambursabil pentru microntreprinderi i IMM n valoare de 30 milioane de EURO, din care 27 milioane de EURO pentru investiii directe n IMM. Suma efectiv alocat pentru proiecte de finanare a IMM pentru fiecare zon, fa de cea prevzut de 27 milioane de EURO, va fi direct proporional cu disponibilizrile prevzute a avea loc ca urmare a restructurrilor propuse de Guvern n Planul de restructurare. Adevarat Fals

5. Costurile eligibile care pot fi acoperite prin grantul RICOP se refer la: .

U6.7. Rezumat
n etapa actual pe care o parcurge Romnia, dezvoltarea susinut a ntreprinderilor mici i mijlocii are o influen semnificativ asupra creterii economice, sectorul de ntreprinderi mici i mijlocii constituind tamponul care poate amortiza inerentele ocuri ale tranziiei ctre o economie de pia. ntreprinderile mici i mijlocii se afl ntr-o permanent competiie, ceea ce e n beneficiul consumatorului. Ele suport riscurile, ceea ce ajut la descentralizarea riscului de alocare a resurselor. Tot ele sunt acelea care reprezint libera iniiativ, ceea ce conduce la nnoirea permanent a produselor i la gsirea unor modaliti noi de reducere a costurilor de producie. IMM-urile constituie astfel motorul economiei de pia. ntreprinderile mici i mijlocii sunt mult mai flexibile n a satisface cererea consumatorilor. Cu oferta lor de bunuri i servicii, ele sunt mult mai aproape de client. Se poate spune c aceste ntreprinderi nu sunt doar importante ntr-o economie de pia, ci reprezint nsi esena economiei de pia.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 56

4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 6


1. crearea de ntreprinderi private, privatizarea societilor comerciale publice i crearea ntreprinderilor private cu participare strin; 2. A; 3 a, b, c, d,; 4. A; 5. investiii n imobilizri corporale, investiii n imobilizri necorporale, investiii n stocuri de producie, pregtire profesional legat direct de proiect i rezerva de maximum 5% din valoarea mprumutului nerambursabil RICOP solicitat, pentru acoperirea unor costuri eligibile neprevzute.

TEMA DE CONTROL NR. 2 Realizai un studiu privind Particularitile procesului managerial n cadrul IMM

57

MODULUL 3
Elemente de baz n U N I T A T E A 7: m i c r o e c o n o m i e i p a r t i c u l a r i t i l e acestora pentru IMM Comportamentul IMM i etica U N I T A T E A 8: afacerilor Particularitile IMM i ale U N I T A T E A 9: managementului acestora TEMA DE CONTROL NR. 3

58

UNITATEA 7 Elemente de baz n microeconomie i particularitile acestora pentru IMM


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
59 60 61 63 64 66 68 69 69 69

U7.1. Scopul i obiectivele unitii... U7.2. Elemente de baz n microeconomie i particularitile acestora pentru IMM... U7.3. Piaa i concurena . U7.4. Barierele la intrarea pe pia.. U7.5. Costurile de tranzacie. Internalizarea - externalizarea activitilor U7.6. Realizarea profitului... U7.7. Test de autoevaluare ... U7.8. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U7.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind elementele de baz n microeconomie i particularitile acestora pentru IMM. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai condiia IMM pe diferite forme de pia i formele de pia pe care prezena i activitatea IMM sunt cele mai dificile; - precizai factorii determinani ai concentrrii produciei i ai transformrii pieelor de la forma concurenei perfecte la cea de oligopol sau de monopol; 59

- specificati modalitile de aciune utilizabile de ctre IMM pentru depirea barierelor la intrarea pe o pia; - precizai sursele obinerii de ctre IMM a unor avantaje de cost n concurena cu marile ntreprinderi; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

U7.2. Elemente de baz n microeconomie i particularitile acestora pentru IMM


Conducerea unei ntreprinderi, indiferent de dimensiunea acesteia, implic efectuarea unor opiuni ntre diferitele alternative posibile de aciune care mbrac forma proceselor decizionale. Toate domeniile activitii ntreprinderii prezint probleme pentru rezolvarea crora este necesar efectuarea unor opiuni - alegerea produselor / serviciilor care s formeze obiectul de activitate al ntreprinderii, procurarea resurselor necesare, alocarea lor pentru diferite destinaii, stabilirea nivelului pn la care s se extind volumul activitii, alegerea pieelor pe care s se comercializeze produsele / serviciile respective, stabilirea profitului i a destinaiilor acestuia etc. Gsirea celor mai potrivite rspunsuri la toate aceste probleme i efectuarea pe baze raionale a opiunilor pe care le implic rezolvarea lor constituie esena oricrui demers managerial care are drept obiectiv creterea profitului ntreprinderii i care se concentreaz asupra fenomenelor i proceselor microeconomice specifice ntreprinderii. Apare deci necesitatea imperativ a abordrii problemelor manageriale n strns legtur cu cele microeconomice, ntr-o accentuat viziune pragmatic, numai o asemenea abordare asigurnd suportul indispensabil realizrii unui demers managerial raional i eficace. Microeconomia, ca ramur a tiinei economice, are drept obiect de studiu opiunile fcute de participanii individuali la procesul economic, analiznd modul n care indivizii aleg ntre diferite cursuri de aciune prin compararea beneficiilor i costurilor pe care le prezint alternativele posibile. ntruct alegerea se face n funcie, n primul rnd, de pre, analiza microeconomic se concentreaz asupra rolului preurilor n deciziile personale i n cele ale ntreprinderilor. Problemele microeconomice sunt tratate n raport cu dou criterii eseniale - al eficienei i al echitii. Criteriul eficienei privete modul de alocare a resurselor care trebuie fcut astfel nct s asigure obinerea unor rezultate maxime (sau, invers, pentru obinerea unor anumite rezultate resursele folosite s fie minime). Criteriul echitii privete faptul c este imposibil creterea produciei la o ntreprindere sau a utilitii unui bun pentru un individ fr descreterea produciei altui bun la o alt ntreprindere sau a utilitii acestuia pentru un alt individ; acest al doilea criteriu este mai dificil de operaionalizat i aplicat, ntruct depinde de posibilitatea de a stabili egaliti ale diferitelor oportuniti de producie sau ale diferitelor utiliti. Aceste criterii de apreciere a calitii activitii economice sunt i repere eseniale de referin pentru orice manager, fapt ce subliniaz, odat n plus, interferenele profunde dintre management i microeconomic, necesitatea fundamentrii unei bune pri din deciziile manageriale pe conceptele, principiile i orientrile specifice analizei microeconomice. 60

Prin prisma acestor legturi management - microeconomic pe care trebuie s se bazeze numeroase demersuri manageriale i n raport cu Specificul activitii IMM, unele probleme ale analizei microeconomice care au cea mai mare relevan pentru crearea, dezvoltarea i consolidarea poziiei IMM pe pia vor fi dezvoltate n cursul acestui capitol. ntruct este probleme i toate noiunile asociate lor sunt prezentate amplu n cadrul cursului de specialitate, ne vom limita la trecerea foarte sintetic n revista a principalelor concepte i aspecte care intereseaz n mod deosebit managementul IMM.

U7.3. Piaa i concurena


Piaa reprezint totalitatea actelor de vnzare-cumprare, adic a aranjamentelor prin care vnztorii i cumprtorii se ntlnesc i negociaz comercializarea bunurilor/ serviciilor pe care le-au produs i, respectiv, de care au nevoie. Analiza cererii i ofertei pe pia evideniaz: factorii care influeneaz cererea (relaia dintre preul unui bun/serviciu i cantitatea solicitat din acesta) * preul bunului/serviciului; * suma disponibil pentru a fi cheltuit pentru achiziionarea bunului/ serviciului; * avuia, respectiv economiile acumulate de cumprtor sub form de proprieti mobiliare i imobiliare; * preurile bunurilor/serviciilor alternative; * ateptrile agenilor economici cu privire la evoluia viitoare a preului; * gusturile i evoluia modei; * segmentul de populaie servit1; factorii care influeneaz oferta (relaia dintre preul unui bun/serviciu i cantitatea oferit) * preul bunului/serviciului; * preurile resurselor folosite pentru producia i comercializarea acestuia; * tehnologia disponibil; * preurile altor bunuri/servicii care pot fi produse cu resursele folosite sau posedate de ctre vnztor; * ateptrile agenilor economici cu privire la evoluia viitoare a preului; * numrul vnztorilor existeni pe piaa respectiv2. Echilibrul pe pia este atins atunci cnd preul unui bun se fixeaz astfel nct cantitatea cerut devine egal cu cantitatea oferit. Funciile eseniale ale preurilor le confer acestora capacitatea de a asigura ordinea pe pia i sunt urmtoarele: - de informare a productorilor, vnztorilor i cumprtorilor; - de stimulare a agenilor economici s acioneze pe pia potrivit semnalelor acesteia.

1 2

D. N. Hyman. "Microeconomics", IRWIN, Homewood, Boston, 1989, pag. 46 Ibidem,pag. 53

61

Formele de pia reprezint situaiile concrete n care se pot gsi ntreprinztorii n raporturile lor ca ageni economici care acioneaz pe pieele respective. Principalele noiuni asociate formelor de pia sunt urmtoarele: - funcia cererii (respectiv a ofertei), care reprezint ansamblul cantitilor de bunuri/servicii pe care cumprtorii (respectiv vnztorii) sunt dispui s le cumpere (vnd) n funcie de diferitele preuri care se pot cere; - costul marginal (costul ultimei uniti de bun/serviciu produs); - utilitatea marginal (utilitatea ultimei uniti de bun/serviciu; - elasticitatea cererii, respectiv a ofertei, reprezint sensibilitatea cererii (ofertei) la variaiile de pre; - economia de scar,cea n care creterea cu x % a cantitii de ,,intrri n procesul de producie determin creterea cu mai mult de x % a cantitii de ieiri" din proces; - concurena - situaia n care cumprtorii - consumatori i vnztorii productori urmresc obinerea unor condiii ct mai avantajoase de producie i comercializare a bunurilor/serviciilor lor. Formele de pia sunt determinate de numrul vnztorilor i de cel al cumprtorilor care se confrunt pe pieele specifice ale diferitelor bunuri si servicii i sunt sintetizate n tabelul urmtor. Tabelul nr. 7.1. Formele de pia
Numrul vnztorilor Numrul comparatorilor Foarte mare Mic 1

Foarte mare Mic 1

Concuren perfect Oligopson Monopson

Oligopol Oligopol bilateral Monopson contracarat

Monopol Oligopson contracarat Monopol bilateral

n funcie de profilul lor, IMM se pot regsi, fie n calitate de cumprtori fie de vnztori, pe oricare dintre formele de pia evideniate n tabel. Dat fiind dimensiunea lor redus i, implicit, potenialul economic individual sczut comparativ cu cel al marilor ntreprinderi, postura cea mai frecventa n care se gsesc IMM pe formele de pia enumerate este cea de cumprtor. Pe piaa de concuren perfect (de care se apropie cea a lor alimentare), IMM se regsesc att ca vnztori (productori, magazine de vnzare cu amnuntul sau ntreprinderi comerciale cu ridicata),cat i n calitate de cumprtori (de la ntreprinderi mari ale industriei alimentare sau de la ntreprinderi comerciale cu ridicata). n schimb, pe pieele de monopol i de oligopol, IMM trebuie s se mulumeasc, n majoritatea covritoare a cazurilor, din motivele artate, cu poziia de cumprtor. Pe pieele de oligopson i monopson, IMM ocup poziia de vnztor. Subcontractarea este forma de relaii dintre marile ntreprinderi i IMM care permite acestora din urm s participe n calitate de vnztori i pe pieele de monopol i de oligopol. Fr a deine poziii de monopol sau de oligopol pe 62

pieele respective, IMM - n calitate de furnizori, pe baz de subcontract, de repere, piese, componente, subansamble, servicii ai marilor ntreprinderi - dein, ntr-un fel, mpreun cu acestea din urm, puterea pe pia, ceea ce le ofer o marj uneori confortabil n negocierea preurilor de vnzare ale bunurilor/serviciilor subcontractate.

U7.4. Barierele la intrarea pe pia


Ptrunderea pe o pia a unor noi ntreprinderi, mari sau mici, intensific, evident, concurena pe piaa respectiv, crend probleme suplimentare ntreprinderilor deja existente. Este firesc, n aceste condiii, ca ntreprinderile aflate pe o pia vizat de ntreprinderi din afara ei s creeze piedici care s le ngreuneze ptrunderea pe pia. Potrivit lui P. Olsem, barierele la intrarea pe pia sunt circumstanele sau practicile care permit ntreprinderilor aflate pe o pia s se protejeze contra noilor concureni"3. Teoria barierelor la intrarea pe o pia a fost elaborat, n a doua jumtate a deceniului al aselea, de J. Bain i completat de P. Sylos Labini, ea constituind o abordare ntr-o viziune nou a teoriei concureniale 4. Potrivit concepiei bainiene, concurena este determinat de condiiile existente pe pia, respectiv de structura acesteia, de comportamentul ntreprinderilor aflate pe pia i de performanele lor, elemente care se condiioneaz succesiv conform modelului: Structuri (S) > Comportamente (Q) > Performane (P) Elementele constitutive ale celor trei termeni ai modelului sunt: - Structuri - gradul de concentrare a vnztorilor; gradul de concentrare a cumprtorilor; gradul de difereniere a produselor; condiiile de intrare pe pia; - Comportamente - politicile de producie i de pre ale ntreprinderilor de pe pia; mecanismele de interaciune, de confruntare sau de coordonare a politicilor vnztorilor de pe pia; - Performane - eficiena activitii desfurate de ntreprinderi; dimensiunea profitului acestora; ponderea costurilor de comercializare n costurile totale; caracteristicile produsului; realizrile ntreprinderilor n materie de inovare a produselor i proceselor (tehnologiilor). Prin prisma modelului(S) - (C) - (P), autorul citat dezvolt ideea concurenei poteniale, care se altur celei efective de pe o pia i care se bazeaz pe urmtoarele realiti: ptrunderea unor noi ntreprinderi pe o pia este mpiedicat de barierele la intrare existente pe piaa respectiv; ntreprinderile noi care au reuit s ptrund pe pia sunt dezavantajate n raport cu cele existente; piaa prezint o anumit vscozitate" care se opune intrrii sau ieirii facile i rapide a ntreprinderilor noi care urmresc obinerea unor profituri superioare celor nregistrate anterior. Barierele create prin concurena n domeniul preurilor sau n afara (nonprice competition) sunt variate i reprezint obstacole uneori surmontabile, ndeosebi pentru IMM: reglementri guvernamentale (limitarea importurilor pentru anumite industrii, fixarea la un nivel ridicat a taxelor vamale, meninerea unor structuri
J. P. Olsem. "Economie industrielle", Colection Cursus. Serie "Economie", Armnd Colin, Paris, 1991, pag. 26 4 J. Bain. "Barriers to New Competition", Harvard University Press, 1956
3

63

monopoliste sau oligopoliste pe pieele anumitor industrii date fiind importana acestora i interesul Statului de a menine mari ntreprinderi in industriile respective); economiile de scar, barier care acioneaz n favoarea marilor aderi capabile s realizeze volumele mari de producie impuse de acest criteriu; avantajele de cost, care sunt,de asemenea,de partea prinderilor existente pe o pia; potenialul inovaional al ntreprinderilor existente pe pia; diferenierea produselor, form prin care se fidelizeaz clienii anumite produse existente pe pia, ceea ce impune noilor firme dornice s intre pe pia efectuarea unor cheltuieli substaniale de cercetare si dezvoltare pentru diferenierea semnificativ a produselor lor fa de cele existente. J. Bain ntrevede i posibilitile de depire de ctre ntreprinderile care ncearc ptrunderea pe pia a unora dintre barierele la intrare menionate: pentru economiile de scar - capacitatea noilor productori de a avea de la nceput o dimensiune mare (de exemplu, pe piaa copiatoarelor de birou poziia liderului acestei piee, firma XEROX, a fost ameninat de ptrunderea altor firme mari din alte industrii - IBM, Kodak, Canon, Minolta); pentru nivelul ridicat al cheltuielilor de investiii necesare crearea posibilitilor de acces al noilor competitori la surse de capital importante; pentru diferenierea produselor - adoptarea de ctre noii competitori a unei politici de difereniere a produselor cu care ncearc s ptrund pe pia. Aceste modaliti de depire a barierelor la intrarea pe o pia nu sunt, evident, la ndemna IMM, pentru care rmn dou anse de ptrundere pe o pia protejat de bariere: => adoptarea unei strategii ofensive proprii, axat pe promovarea intens a inovrii i concretizat n lansarea unor produse noi, cu funcionalitate nou sau extins fa de cea a produselor existente, care s fie rodul unor creaii de Excepie capabile s satisfac la un nivel superior cerinele existente pe pia sau s genereze cerine noi (cazul industriei de calculatoare personale); => angajarea n relaii de subcontractare cu mari ntreprinderi, de care devin dependente, astfel putnd fi prezente pe piaa a crei penetrare direct nu a fost posibil.

U7.5. Costurile de tranzacie. Internalizarea - externalizarea activitilor


O cale de analiz a factorilor care determin performanele ntreprinderilor n modelul de mai sus este cea oferit de teoria costurilor de tranzacie, care explic raiunile deciziilor privind internalizarea sau externalizarea unor activiti ale ntreprinderilor. Teoria are la baz ideea de referin a lui R. Coase potrivit creia ntreprinderile dezvolt o organizare intern, n sensul c atunci cnd realizarea unei activiti n afara ntreprinderii, deci pe pia, este mai costisitoare dect realizarea ei n ntreprindere, aceasta o va internaliza, adic o va desfura n

64

cadrul ei5. Cu alte cuvinte, ntreprinderea substituie coordonarea prin mecanismul preurilor fcut de pia, cu o "coordonare prin management, adic prin decizia de a internaliza activitatea respectiv. Coordonarea prin management const, n opinia lui R. Coase, n favorizarea tranzaciilor care asigur alocarea dorit a resurselor; cnd coordonarea este realizat de ctre pia, aceasta genereaz costuri pe care ntreprinderea le poate evita, organiznd desfurarea activitii n cadrul ei. Potrivit acestui autor, funcionarea pieei presupune dou categorii de costuri: - de cunoatere i utilizare a sistemului de preuri (informarea agenilor economici cu privire la condiiile schimburilor de pe pia - cantitile cerute, cele oferite, preuri, clauze specifice etc. necesit cheltuieli bneti i de timp); - de negociere a contractelor (operaiile de negociere i de ncheiere a contractelor genereaz costuri din care o parte este proporional cu numrul contractelor negociate; asemenea costuri nsoesc i negocierile contractelor nefinalizate). Substituirea de ctre ntreprindere a pieei, deci a coordonrii prin preuri, nseamn internalizarea tranzaciilor i, deci, economisirea costurilor pe care le-ar genera efectuarea acestor tranzacii pe pia. Teoria lui R. Coase a fost reluat i dezvoltat de O. Williamson, care a ncercat s identifice elementele ce concur la formarea costurilor de tranzacie i s ofere o baz obiectiv opiunii ntre pia i internalizarea 6. n viziunea acestui autor, factorii care determin costurile de tranzacie sunt: - umani, respectiv * cerinele de informare, care difer n funcie de durata la care se refer contractele bilaterale care materializeaz tranzaciile; * raionalitate decizional la ncheierea contractelor,care poate fi complet (contractanii sunt capabili s anticipeze toate evenimentele ce se vor produce pe parcursul derulrii contractului, toate implicaiile acestora, precum i toate rspunsurile pe care le vor da n funcie de evenimentele care se vor produce) sau limitat (determinat de imposibilitatea prevederii tuturor evenimentelor care se vor produce, precum i de complexitatea deosebit a mediului a crui cunoatere deplin ar reclama posedarea unui volum imens de informaii; raionalitatea limitat corespunde situaiilor reale din viaa economic); *comportamentele individuale oportuniste, determinate de nevoia satisfacerii interesului individual i care se materializeaz n interpretarea incorect a unor prevederi contractuale, prezentarea deformat a unor informaii avnd legtur cu contractul etc. (evident, mpotriva acestor comportamente ntreprinderea trebuie s ia msuri adecvate de a se proteja de riscul creterii nejustificate a costurilor de tranzacie, constnd n: asigurarea unui grad ridicat de substituibilitate a contractanilor; punerea n condiii de concuren a ofertanilor de bunuri i servicii; prevederea n contracte a unor clauze asigurtorii i de prentmpinare a comportamentelor oportuniste; evitarea specializrii prea stricte a personalului propriu sau a achiziionrii unor echipamente prea specializate); - legai de mediul de aciune al ntreprinderii * incertitudinea privind prevederile contractului i efectele n perspectiv ale acestuia, care trebuie redus prin asigurarea tuturor informaiilor
R. Coase. "The Nature of the Firm", Economica, voi. 4, 1937, pag. 386 - 405 E. Williamson. "Market and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications", Free Press, New York, Mac Millan, London, 1975
6 5

65

necesare unei evaluri corecte a situaiei prezente i viitoare la care se refer contractul; * numrul de pri angajate n tranzacii, care trebuie s fie ct mai mare prin plasarea n condiii de concuren a ct mai muli ofertani. Cu toate criticile la care au fost supuse, lucrrile lui R. Coase i O. Williamson ofer un punct solid de sprijin teoretic pentru explicarea factorilor determinani ai integrrii orizontale i verticale a ntreprinderilor, prin ideea lor fundamental potrivit creia internalizarea tranzaciilor ntr-o ntreprindere nu se produce dect dac, prin internalizare, costul acestora este inferior celui al pieei. Internalizarea unor activiti sau chiar ntreprinderi se poate produce: - pe orizontal, cnd sunt nglobate n structura funcional i organizatoric a unei ntreprinderi fie activiti complementare celei de baz care se realizeaz n unitatea respectiv, fie activiti noi pentru aceasta, fie chiar alte ntreprinderi prin absorbie; - pe vertical, cnd sunt preluate ntr-o ntreprindere activiti sau uniti din amontele sau din avalul filierei de producie n care acioneaz ntreprinderea n cauz. Pentru IMM, ndeosebi n ceea ce privete strategia lor de dezvoltare, internalizarea / externalizarea activitilor prezint o importan cu totul particular. n cazul economiei romneti, caracterizat prin preponderena ntreprinderilor de mari dimensiuni i dezvoltarea nc redus a sectorului IMM comparativ cu situaia din rile dezvoltate, importana menionat este sporit de faptul, printre altele, c ntre cile de cretere a competitivitii se nscriu * dezmembrarea unei bune pri a ntreprinderilor gigantice; * reducerea gradului de integrare a fabricaiilor i specializarea mai accentuat a ntreprinderilor; * externalizarea multor activiti complementare i asigurarea finalizrii lor de ctre uniti mici i strict specializate. Aceste ci nseamn tot attea oportuniti pentru: crearea de noi IMM; orientarea funcional a celor existente i a celor noi; preluarea prin subcontracte a unor activiti de la marile ntreprinderi; adncirea Complementaritii IMM n raport cu marile ntreprinderi.

U7.6. Realizarea profitului


Profitul reprezint un indicator sintetic al performanelor economico financiare ale ntreprinderii, care reflect eficiena alocrii resurselor utilizate de ctre aceasta pentru producerea bunurilor / serviciilor ce i sunt specifice. Reprezentnd diferena dintre veniturile V pe care ntreprinderea le realizeaz ntr-o anumit perioad, de regul un an, i costurile C necesare desfurrii activitii sale n aceeai perioad, profitul este considerat frecvent ca msura cea mai relevant a rentabilitii activitii acelei ntreprinderi. Costurile totale necesare producerii i comercializrii bunurilor/ serviciilor vndute reprezint suma tuturor resurselor consumate n acest scop. Distincia care trebuie fcut ntre intrrile de resurse pe care le. asigur chiar ntreprinderea i cele achiziionate de pe pia conduce la noiunile de costuri implicite i costuri explicite, precum i la cele de cost economic i cost contabil. Costul economic este expresia bneasc a tuturor intrrilor de resurse ntr-o activitate sau ntr-o ntreprindere n cursul perioadei de referin, 66

reflectnd costul de oportunitate al resurselor consumate, adic valoarea lor n cea mai bun alt utilizare. Costurile implicite sunt cele ale intrrilor de resurse i servicii neachiziionate de ntreprindere de pe pia, deci care cuprind cheltuielile ce nu sunt de natur contractual. n aceast categorie sunt cuprinse: remunerarea muncii ntreprinztorului; dobnda capitalului pus la dispoziia ntreprinderii de ctre ntreprinztor sau reinerea n interesul acesteia a profiturilor anterioare; rentele care rezult din penuria unor active (de exemplu, pmntul) de care dispune ntreprinderea i pe care le folosete n propria activitate (aceste rente sunt echivalente veniturilor obtenabile din nchirierea activelor). Costurile explicite sunt cele ale intrrilor de resurse i servicii achiziionate de ntreprindere de pe pia, deci cuprind cheltuielile de natur contractual. Profitul economic se bazeaz pe costurile economice, reprezentnd diferena dintre veniturile totale ale ntreprinderii i costul de oportunitate tuturor intrrilor de resurse folosite de ntreprindere n cursul perioadei de folosin. Profitul contabil se bazeaz pe costurile contabile, incluznd, pe lng profitul economic, i profitul normal, adic partea din costul ntreprinderii care nu este cuprins n costurile contabile i care reprezint o msur a costului implicit al resurselor furnizate de proprietarul ntreprinderii (vezi figura urmtoare). Veniturile ntreprinderii Costul economic (de oportunitate) Costurile explicite Costurile contabile Costurile implicite Profitul normal Profitul contabil Figura 3.1. Schema determinrii profitului economic i profitului contabil Costurile i veniturile ntreprinderii variaz n funcie de volumul produciei, existnd un anumit volum pentru care profitul este maxim. n funcie de producia zilnic, pentru conducerea ntreprinderii este ns dificil s se determine producia pe o anumit perioad la care s se maximizeze profitul total, n acest sens analiza marginal dovedindu-se deosebit de util. Specifice acestei analize sunt noiunile de venit marginal - venitul suplimentar obinut din vnzarea unei uniti adiionale dintr-un bun, i costul marginal costul suplimentar al vinderii unei uniti adiionale din bunul respectiv. Profitul marginal reprezint schimbarea produs n profitul ntreprinderii ca urmare a vnzrii acelei uniti adiionale, schimbare egal cu diferena dintre venitul marginal aferent unitii respective i costul ei marginal. ntreprinderea i poate spori profitul total pn cnd, ca urmare a creterii cantitii produse, venitul marginal egaleaz costul marginal; n acel moment profitul marginal devine nul, iar profitul total este maxim ntruct vnzrile adiionale dup acest punct vor determina scderea profitului, dup punctul respectiv, costul marginal ncepe s depeasc venitul marginal. Profitul economic

67

Costul marginal rmne elementul cheie n funcie de care conducerea ntreprinderii decide la ce nivel trebuie s se situeze cantitatea produs astfel nct s se maximizeze profitul. Pentru a prevedea modificrile ce trebuie operate n cantitatea de bunuri oferite pe pia, conducerea urmeaz s ia ca reper de referin variaia costului marginal (curba Cm), determinat, la rndul ei, de tehnologia utilizat i de preurile resurselor intrate n activitatea de producie

U7.7. Test de autoevaluare nr. 7


1. Microeconomia, ca ramur a tiinei economice, are drept obiect de studiu opiunile fcute de participanii individuali la procesul economic, analiznd modul n care indivizii aleg ntre diferite cursuri de aciune prin compararea beneficiilor i costurilor pe care le prezint alternativele posibile. ntruct alegerea se face n funcie, n primul rnd, de pre, analiza microeconomic se concentreaz asupra rolului preurilor n deciziile personale i n cele ale ntreprinderilor. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

2. Completai: Problemele microeconomice sunt tratate n raport cu dou criterii eseniale .. 3. Criteriul eficienei privete faptul c este imposibil creterea produciei la o ntreprindere sau a utilitii unui bun pentru un individ fr descreterea produciei altui bun la o alt ntreprindere sau a utilitii acestuia pentru un alt individ; Adevarat Fals

4. Completai: Piaa reprezint totalitatea , adic a aranjamentelor prin care vnztorii i cumprtorii se ntlnesc i negociaz comercializarea bunurilor/ serviciilor pe care le-au produs i, respectiv, de care au nevoie. 5.Completai: Principalele noiuni asociate formelor de pia sunt urmtoarele: 1. . 2. . 3. . 4. .. 5. .. 6.

6. Costul economic este expresia bneasc a tuturor intrrilor de resurse ntr-o activitate sau ntr-o ntreprindere n cursul perioadei de referin, reflectnd
68

costul de oportunitate al resurselor consumate, adic valoarea lor n cea mai bun alt utilizare. Adevarat Fals

7. Completai: Profitul reprezent diferena dintre . pe care ntreprinderea le realizeaz ntr-o anumit perioad, de regul un an, i . necesare desfurrii activitii sale n aceeai perioad, profitul este considerat frecvent ca msura cea mai relevant a rentabilitii activitii acelei ntreprinderi.

U7.8. Rezumat
Activitatea oricrei ntreprinderi este determinat, n mod hotrtor, de pia, att n ceea ce privete intrrile specifice (resursele umane, materiale, bneti i informaionale folosite n activitatea ntreprinderii i al cror ansamblu formeaz cererea ntreprinderii pe pia), ct i ieirile (bunurile i/sau serviciile pe care le-a produs i care formeaz oferta ntreprinderii pe pia). P. Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 7


1. A; 2. al eficienei i al echitii; 3 F; 4. actelor de vnzare - cumprare; 5. 1. funcia cererii, 2. costul marginal, 3. utilitatea marginal, 4. elasticitatea cererii, 5. economia de scar, 6. concurena; 6. A; 7. veniturile, costurile

69

UNITATEA 8 Comportamentul IMM i etica afacerilor


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
70 71 73 75 77 77 78 78

U8.1. Scopul i obiectivele unitii... U8.2. Comportamentul ntreprinderii definire i trsturi. U8.3. Tipuri de comportament al ntreprinderii.. U8.4. Normele de comportament al ntreprinderii.. U8.5. Test de autoevaluare ... U8.6. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U8.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind definirea, trsturile i tipurile de comportament al ntreprinderii precum i normele acestuia. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai tipurile de comportament cele mai indicate pentru IMM; - precizai corespondena dintre strategia ntreprinderii i comportament acesteia; - specificai factorii determinani ai comportamentului ntreprinderii; - precizai alte instrumente de apreciere a comportamentului ntreprinderii i raportul convingeri individuale - comportamentul ntreprinderii; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

70

U8.2. Comportamentul ntreprinderii - definire i trsturi


n sens general, prin comportament se nelege ansamblul manifestrilor exterioare ale unui sistem prin care acesta reacioneaz la stimuli. Comportamentul ntreprinderii reprezint totalitatea aciunilor i w exterioare prin care aceasta rspunde solicitrilor sau oricror tuli recepionai din mediu. Altfel spus, comportamentul ntreprinderii constituie forma de exprimare a acesteia n interaciunile ei profunde i continue cu mediul n care fiineaz i acioneaz, form condiionat, n al doilea rnd, de personalitatea" ntreprinderii, de modul n care conducerea acesteia decide s o angajeze n relaiile cu mediul i, n al doilea rnd, dar intr-o msur aproape la fel de important, de situaia i evoluia acestuia \ urm, de conjuncturile variate pe care le prezint. Principalele caracteristici ale comportamentului ntreprinderii sunt prezentate n continuare. a) Este determinat, n mod hotrtor, de scopul i obiectivele ntreprinderii,cu alte cuvinte orice manifestare comportamental este expresia unei raiuni bine definite, concordant cu scopul acesteia, i este prescris prin strategia i politicile pe care ntreprinderea le-a stabilit n vederea realizrii scopului urmrit. Scop Strategie Politici Comportament

Relaia reprezint, deci, modelul potrivit cruia primul termen l prefigureaz i orienteaz pe ultimul, manifestrile comportamentale ale ntreprinderii fiind rspunsuri specifice la diveri stimuli din mediu, alese ns corespunztor strategiei adoptate. b) Este un ansamblu integrat i unitar de aciuni i reacii exterioare care, n ciuda diversitii lor, se subsumeaz - prin strategia i politicile ntreprinderii - scopului acesteia. c) Sufer n timp un proces de difereniere progresiv de comportamentul ntreprinderilor concurente, se specializeaz" ca urmare a restrngerii diversitii situaiilor cu care se confrunt ntreprinderea. dintre specializarea" comportamental Aparenta contradicie a ntreprinderii de mari dimensiuni i diversificarea activitilor ei ca urmare a adoptrii unei strategii n acest sens se explic prin stabilizarea tot mai pronunat a relaiilor ei exterioare, prin angajarea i consolidarea treptat a acelor relaii care s-au dovedit realmente benefice pentru ntreprindere. n procesul specializrii sale, comportamentul ntreprinderii devine i tot mai coerent, se compactizeaz n sensul c registrul reaciilor comportamentale se restrnge, iar prin definirea unor politici ale ntreprinderii mai riguroase ponderea reaciilor repetitive sporete semnificativ. d) Reflect gradul de maturizare managerial a ntreprinderii, capacitatea acesteia de a stabili prin politici modelele comportamentale urmat. e) Semnific interpretarea de ctre ntreprindere a rolului" ei n cadrul societii,corespunztorstatutului"ei. Statutul ntreprinderii reprezint ansamblul ateptrilor" sale de la societate -, iar rolul ei este determinat de totalitatea ateptrilor" societii i ale mediului din aciune de la ntreprindere. Abordarea sistemic a ntreprinderii, n ca statutul acesteia corespunde intrrilor iar rolul ieirilor, permite evidenie comportamentului ca o form 71

special de ieire care se altur celorlalte cunoscute - produse, servicii, fonduri bneti, resurse umane, informaii, ultim analiz ns, comportamentul ntreprinderii reprezint, la limit, ieirii informaionale prin intermediul crora mediul acesteia i percepe orientrile aciunile i reaciile. f) Genereaz frecvente dileme comportamentale" n alegerea modelului comportamental de urmat n anumite situaii specifice. Dilemele de comportament reprezint, n fond, oscilaii atitudinale ale ntreprinderii fata de solicitri exterioare foarte diferite ca natur i incidene asupra aii ei. Una dintre cele mai frecvente dileme de comportament ntlnit n practica organizaiilor economice este cea provocat de aparenta antinomie considerentele economice i cele sociale la stabilirea condiiilor de desfurare n continuare a activitii ntreprinderii: considerentele amice privesc cerinele de cretere a eficienei activitii desfurate, de a costurilor de producie i, implicit, a costurilor salariale, de maximal a personalului propriu etc., iar considerentele sociale cerinele de protecie social, de evitare a reducerilor de personal, de satisfacere a revendicrilor sociale etc. g) Sufer un proces progresiv de interpersonalizare cu comportamentul altor ntreprinderi, de accentuare a interdependenei i interaciunii cu acestea din urm. n procesul interaciunii comportamentelor si ntreprinderile ofer sau i nsuesc modele comportamentale, unele acestea - care s-au dovedit eficace i benefice pentru ntreprinderile care le-au adoptat - devenind repere generale de referin. h) Reprezint, concomitent, un ansamblu de stimuli pentru alte i unul de rspunsuri la comportamentele acestora. ntr-adevr, n de interaciune comportamental a ntreprinderilor care opereaz intr-un anumit mediu specific se produce transferul prin imitaie al modelului comportamental al unei ntreprinderi la altele. Astfel,comportamentul adoptat de ctre o ntreprindere incit la rspunsuri adecvate din partea altor ntreprinderi, potrivit relaiei stimul reacie,acest determinnd integrarea tot mai profund a unitii n mediul ei de a. i) Comportamentul ntreprinderii se afirm, concomitent, pe mai planuri de expresie a acesteia n relaiile sale exterioare;formele de expresie comportamental a ntreprinderii pe aceste multiple planuri sunt strns intercondiionate, toate derivnd din strategia adoptat i lu-se la politicile stabilite n funcie de aceast strategie. Planurile de stare comportamental a ntreprinderii i formele concrete de afirmare a acesteia n relaiile sale exterioare sunt urmtoarele: planul tehnico - productiv, respectiv cel al produselor/serviciilor oferite de ntreprindere, comportamentul acesteia manifestndu-se prin strategia de produs adoptat, nivelul calitativ al ofertei, gradul ei inovator, msura n care rspunde cerinelor pieei, msura n care se nscrie tendinele tehnologice, constructive i funcionale afirmate pe plan mondial; planul economic, pe care formele de expresie comportamental ntreprinderii constau n strategia de pia adoptat, politica de preturi gestiunea resurselor financiare (modificrile capitalului social prin emitere de aciuni, reducerea sau amplificarea acestuia, autofinanarea firmei, apelarea la mprumuturi pe termen lung i mediu, apelarea la leasing credit bail etc.), capacitatea de colaborare i de cooperare cu alte ntreprinderi, interesul pentru combinarea, asocierea, fuzionarea cu alte firme corectitudinea relaiilor comercial i de plat cu furnizorii i cu clienii etc.; planul social, pe care comportamentul ntreprinderii se manifest prin politica sa de personal, gradul de motivare a personalului, gradul de protecie 72

social oferit salariailor, disponibilitile de finanare a unor aciuni de asisten social, tiinifice, culturale, artistice, sportive, pe plan local i naional; planul juridic, pe care comportamentul ntreprinderii se manifest prin respectul acesteia fa de legi, hotrri guvernamentale, normative, decizii ale autoritilor locale; planul etic, pe care ntreprinderea se manifest prin imaginea sa de marc, concordana publicitii fcute cu situaia i prestaiile sale reale, corectitudinea relaiilor cu furnizorii i cu clienii, obiectivitatea rezolv dilemelor comportamentale, gradul de angajare n lupta contra corupiei, fraudelor, furturilor. Unele dintre formele artate de manifestare a comportamentului ntreprinderii se refer, de fapt, la comportamentul interior" al acesteia i] nu la cel exterior. Explicaia este c dei formele respective in de politicile! interne ale ntreprinderii, impactul lor asupra comportamentului acesteia este apreciabil (de exemplu, gradul de motivare a personalului, care poate face di ntreprinderea s devin pol de atracie pe piaa muncii sau, dimpotriv, o unitate care nu prezint interes pe aceast pia).

U8.3. Tipurile de comportament al ntreprinderii


Prin prisma formelor de manifestare a elementelor menionate in definiia dat comportamentului ntreprinderii, se pot identifica tipurile de baz ale acestuia, difereniate n funcie de caracteristicile lor definitorii, fiind prezentate n continuare. a) Comportamentul activ (ofensiv sau inovator, care const n: studierea atent a modificrilor din mediu; anticiparea modificrilor viitoare; , identificarea oportunitilor existente pe pia; exploatarea operativ i profitabil a acestor oportuniti. Caracteristicile acestui tip de comportament sunt urmtoarele: presupune practicarea consecvent a managementului strategic; implic urmrirea de ctre ntreprindere a dobndirii poziiei de lider pe pia; presupune asumarea riscurilor mari; reclam axarea ntregii activiti a ntreprinderii pe inovare susinuta de un potenial profesional, tehnico-material i financiar apreciabil; impune adaptarea deplin la cerinele schimbrii; face necesare afirmarea ntreprinderii ca reper de referin n de profil i urmrirea mbuntirii continue a comunicaiilor exterioare ale ntreprinderii. Acest tip de comportament caracterizeaz, cu precdere, ntreprinderile care acioneaz n industriile de vrf, n care se practic pe larg managementul prin inovare. b) Comportamentul pasiv (defensiv, adaptiv), care const n: urmrirea de ctre ntreprindere a modificrilor produse n mediul ei de aciune; adaptarea continu a propriei activiti la aceste modificri. 73

Caracteristicile acestui comportament sunt: nu angajeaz riscuri mari; ntreprinderea nu urmrete dobndirea unei poziii fruntae n industrie; se bazeaz pe un potenial de marketing apreciabil; se bazeaz pe o capacitate mare de dezvoltare tehnologic. c) Comportamentul anticipativ, care const n : prevederea schimbrilor; identificarea oportunitilor generate de schimbri; luarea msurilor adecvate naintea producerii schimbrilor. Caracteristicile acestui comportament sunt urmtoarele: nu permite ntreprinderii exercitarea unei influene semnificative pe piaa; a specialitilor succesul depinde de capacitatea predictiv ntreprinderii; este propriu unei pri semnificative a ntreprinderilor, ndeosebi al celor mici, fiind impus de potenialul limitat i de alte caracteristici ale acestora. Tabelul nr. 8.1.1 Tipurile de comportament corespunztoare strategiilor de ntreprindere i strategiilor inovaionale7 Strategii de ntreprindere De cretere - De concentrare - De integrare vertical - De diversificare De stabilitate Defensive - De inversare - De renunare - De lichidare De combinaie Combinat Interstiiala Pasiv, Anticipativ Tipuri de comportament corespunztor Activ,Anticipativ Strategii inovaionale Ofensiv Defensiv Tipuri de comportament corespunztor Activ,Anticipativ Activ,Anticipativ

Pasiv, Anticipativ Pasiv

Imitativa Dependena

Pasiv Pasiv, Anticipativ

Instrumentele de apreciere a comportamentului ntreprinderii, ca form de exprimare a acesteia n relaiile sale exterioare, sunt:
Pentru detalii privind coninutul acestor strategii, care vor fi prezentate n capitolul vezi: C. Russu. "Management. Concepte - Metode - Tehnici", Editura Expert, Bucu 1993, pag. 90 - 92 i 197 - 198 i "Management strategic", Editura AU Beck. Bucu 1999, pag. 120 - 146
7

74

indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe pi tehnico productiv - ponderea numrului produselor/serviciilor noi oferit de ntreprindere n perioada de referin n numrul total al produselor / serviciilor oferite de aceasta; ponderea volumului vnzrilor de noi n perioada de referin n volumul total al vnzrilor prinderii;numrul de reclamaii fcute de cumprtori n perioada de a; nivelul de satisfacere (deplin, nalt, satisfctor, nesatisfctor) a aelor cumprtorilor de ctre produsele ntreprinderii; percepia de ctre cumparatori (foarte interesant, interesant, puin interesant, neinteresant) de produse noi a ntreprinderii; indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan economic - variaia procentual a cifrei de afaceri; ponderea volumului vnzrilor ntreprinderii n volumul total al vnzrilor de pe pia; variaia procentuala a ponderii vnzrilor ntreprinderii; indicatori de lichiditate; ari privind datoria ntreprinderii; indicatori de profitabilitate; privind activitatea de ansamblu a ntreprinderii; ponderea investiiilor productive n profitul net; nivelul mediu al preurilor prinderii comparativ cu cel al pieei i cu cel al firmelor concurente; facilitilor oferite cumprtorilor;costul daunelor pltite pentru calitatea necorespunztoare a produselor vndute acestora etc.; indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan social - umrul locurilor de munc create de ntreprindere; indicatorii fluctuaiei personalului; salariul mediu al angajailor ntreprinderii; investiiile social culturale efectuate de ctre ntreprindere, finanrile de ii artistice, culturale, sportive etc.; indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan juridic - numrul nclcrilor de prevederi legislative i normative constatate de organele de control, natura i gravitatea acestora; valoarea penalizrilor pentru nerespectarea reglementrilor legislative, normative i locale etc.; indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan etic numrul, natura i obiectul de referin ale aciunilor judectoreti ntreprinderii; ponderea numrului proceselor pierdute n numrul al proceselor judectoreti n care a fost angajat ntreprinderea; al litigiilor contractuale ale ntreprinderii, defalcate pe cauze; sa numrului litigiilor de munc pierdute de ntreprindere n numrul total al celor n care a fost angajat etc.

U8.4. Normele de comportament al ntreprinderii


Problematica normelor de comportament al ntreprinderii este complex ntruct: aceste norme nu se refer numai la ce trebuie evitat, ci acoper gama mult mai larg a tuturor relaiilor ntreprinderii (cu proprii salariai, cui acionarii, furnizorii, clienii, creditorii, distribuitorii etc.), n privina crora normele respective ar trebui s defineasc ceea ce este corect" sau, just"; aceeai norm comportamental, abordat din unghiuri diferite, poate exprima imperative diferite; normele comportamentale difer sensibil ntre spaii geografice i ri, n funcie de modelele socio - culturale specifice acestora. Normele de comportament al ntreprinderii sunt principii de conduit sau, pe plan pragmatic, reguli obligatorii de conduit fixate prin lege, prin politici ale ntreprinderii sau prin cutume izvorte dintr-o practic ndelungat a acesteia. 75

Normele stabilite de ntreprinderi reprezint modalitile n care conducerea acesteia indic salariailor ei cum s acioneze n situaii specifice. Convingerile sunt standarde de gndire pe care conducerea ntreprinderii le recomand salariailor pentru a le stimula reflecia, a la forma modele atitudinale i, pe aceste baze, a-i antrena n direcia respectrii normelor de comportament. n ntreprinderile mari i reputate exist redactat un cod etic de comportament", n care normele sunt exprimate sub form de interdicii. Normele de comportament al ntreprinderii pot fi definite pe planurile menionate mai sus, n raport cu cerine specifice: * tehnico - productive, determinate de forele impersonale ale pieei; * economice, determinate de aceleai forei; * sociale, determinate de forele impersonale sociale; * juridice, determinate de aceleai fore; * etice, bazate pe valori morale personale. La definirea normelor de comportament al ntreprinderii trebuie s si in seama de urmtoarele: comportamentul ntreprinderii are consecine n cascad, direci sau induse, incerte, ncruciate pe planurile tehnico - productiv, economic, social, juridic i etic; fiecare decizie privind comportamentul ntreprinderii n sistem are alternative multiple; comportamentul ntreprinderii n diferite situaii are implicaii personale asupra salariailor firmei i persoanelor exterioare fa de care se manifesta comportamentul respectiv. Potrivit lui La Rue Tone Hosmer, n sistemul economic agenii economici urmresc s-i maximizeze: firmele - veniturile, cumprtorii - satisfacerea nevoilor, proprietarii de capital veniturile. Piaa concurenial ; care asigur punerea de acord a obiectivelor divergente ale actorilor economici menionai i modelarea" corespunztoare a comportamentului lor prin urmtoarele mecanisme: al preurilor factorilor de producie; al i de producie a firmelor; concurenial al pieei (care sancioneaz ele fr utilitate social); al preurilor bunurilor i serviciilor; al proceselor politice care determin venitul personal al fiecrui cumprtor8.

ntrebri facultative 1. Tipurile de comportament cele mai indicate pentru IMM. 2. Corespondena dintre strategia ntreprinderii i comportament acesteia. 3. Factorii determinani ai comportamentului ntreprinderii. 4. Alte instrumente de apreciere a comportamentului ntreprinderii. 5. Raportul convingeri individuale - comportamentul ntreprinderii.

La Rue Tone Hosmer. 'The Ethics of Management", ERWIN, Homewood, Illinois, 1987, pag.3435

76

U8.5. Test de autoevaluare nr. 8


1. Completai: Statutul ntreprinderii reprezint ansamblul . sale de la societate -, iar rolul ei este determinat de totalitatea ateptrilor" societii i ale mediului din aciune de la ntreprindere. 2. Completai: Tipurile de baz ale comportamentului ntreprinderii sunt: a) .. b) . c) . 3. Comportamentul ntreprinderii reprezint totalitatea aciunilor i exterioare prin care aceasta rspunde solicitrilor sau oricror tuli recepionai din mediu. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

4. Comportamentul activ, const n: o urmrirea de ctre ntreprindere a modificrilor produse n mediul ei de aciune; o adaptarea continu a propriei activiti la aceste modificri. Adevarat Fals

5.Completai: Instrumentele de apreciere a comportamentului ntreprinderii, ca form de exprimare a acesteia n relaiile sale exterioare, sunt: a) . b) . c) . d) .. e) ..

U8.6. Rezumat
Transferarea noiunii de comportament din domeniul psihologiei, n i are originea, n cel al microeconomiei, unde a fost asociat celei de prindere sau de cumprtor, s-a fcut pe baza raiunii c ntreprinderea reprezint un sistem socioeconomic, dinamic, complex, deschis - adic aflat f interaciune strns cu mediul n care fiineaz - stabil i autoreglabil, cu cuvinte are caracteristicile definitorii ale unui organism biologic. Folosirea adecvat a noiunii de comportament al ntreprinderii presupune definirea exact a accepiei n care o folosim i evidenierea conotaiilor. Comportamentul ntreprinderii constituie forma de exprimare a acesteia n interaciunile ei profunde i continue cu mediul n care fiineaz i acioneaz, 77

form condiionat, n al doilea rnd, de personalitatea" ntreprinderii, de modul n care conducerea acesteia decide s o angajeze n relaiile cu mediul i, n al doilea rnd, dar intr-o msur aproape la fel de important, de situaia i evoluia acestuia \ urm, de conjuncturile variate pe care le prezint. Orice ntreprindere poate avea urmtoarele tipuri de comportament: activ, pasiv i anticipativ. Tipurile de comportament al ntreprinderii sunt influenate de strategia acesteia, precum i de strategiile inovaionale ce pot fi adoptate de ea.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 8


1. ateptrilor"; 2. a) activ, b) pasiv, c) anticipativ; 3 A; 4. F; 5. a) indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe pi tehnico productiv; b) indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan economic; c) indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan social; d) indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan juridic; e) indicatori de evaluare a comportamentului ntreprinderii pe plan etic.

78

UNITATEA 9 Particularitile IMM i ale managementului acestora


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
79 79 83 86 87 87 87

U9.1. Scopul i obiectivele unitii... U9.2. Caracteristicile distinctive ale existenei i activitii IMM .. U9.3. Particulariti manageriale ale IMM .... U9.4. Test de autoevaluare ... U9.5. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U9.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind particularitile IMM i ale managementului acestora. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai determinanii dinamismului IMM i, implicit, ai demografiei acestora; - precizai care sunt trsturile comune i deosebirile ntre procesul managerial din IMM i cel din marile ntreprinderi; - specificai gradele de libertate i limitele rolului de proprietar manager; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

U9.2. Caracteristicile distinctive ale existenei i activitii IMM


Trecerea sintetic n revist a celor mai semnificative trsturi ale IMM permit circumscrierea mai riguroas a acestei categorii de uniti economice nu numai din punct de vedere dimensional, ci i funcional i comportamental. 79

a) Dimensiunea redus sau relativ redus Nu exist o dimensiune unic, general acceptat, n funcie de care s se delimiteze precis IMM. n aceast privin, fiecare ar are standarde definite n funcie de particularitile economiei sale naionale, le activitii economice, gradul de concentrare a acesteia, condiia jeturilor aflate la dispoziia acestei categorii de ntreprinderi. n Uniunea European, limitele dimensionale pentru delimitarea IMM, refer la numrul de salariai ai acestora, limite menionate deja n primul capitol: microntreprinderi - 0 9 salariai; ntreprinderi mici - 10 - 49 salariai; ntreprinderi mijlocii - 50 - 250 salariai; ntreprinderi mari - 250 salariai. n Romnia, definirea IMM s-a fcut, pentru prima dat, prin Ordonana guvernamental nr. 25/1993, care le delimita n funcie de criteriile efectivului salarial i al cifrei de afaceri: ntreprinderea mic are efectivul de la 5 la 25 salariai, iar cea medie de la 26 la 200 salariai; pentru ambele categorii, cifra de afaceri anual variaz ntre 10 milioane i 2 lei (la nivelul cursului monedei naionale din anul 1993). Ulterior, alinierea la standardele Uniunii Europene a devenit realitate. Indiferent de criteriile cantitative sau funcionale folosite pentru delimitarea dimensional a IMM, aceast prim caracteristic a lor urmtoarele implicaii principale: determin un potenial productiv de bunuri/servicii redus, ceea limiteaz partea deinut individual pe pia de aceste ntreprinderi la pondere de regul nesemnificativ; determin imposibilitatea de a realiza economii de/scar i de a beneficia de efectele acestora asupra costurilor de producie si implicit asupra profitului; face ca IMM s acioneze pe piee destul de atomizate deci pe care exist muli ageni economici (de regul alte IMM), care exercit o presiune concurenial puternic (deci pe o pia concurenial imperfecta); oblig IMM s joace, pe aceste piee, de cele mai multe price taker ca efect cumulat al implicaiilor precedente; determin IMM s adopte, n cele mai multe cazuri, o strategie de dependen fa de una sau mai multe uniti mari, fa de care joac rolul satelii i creia sau crora i/le furnizeaz, n calitate de subcontractai piese, repere, componente, subansamble sau servicii tehnice. b) Demografia extrem de dinamic Aceast caracteristic este determinat de natalitatea mortalitatea ridicat a IMM n cursul unor perioade reprezentative, de reguli un an. Aceast caracteristic este determinat de cea precedent dimensiunea redus a IMM determinnd mobilitatea lor accentuat. Populaia ntreprinderilor cuprinde un ansamblu de unitati economice cu autonomie de decizie, a crui componen variaz n timp urmare a existenei unor fluxuri de intrri, de transfer dintr-o industrie n i de ieiri. Naterea ntreprinderilor nseamn crearea lor juridic (nregistrate la organele desemnate, adoptarea statutului sau a contractului de societate) si economic (asigurarea subscrierii i a vrsrii capitalului social, for patrimoniului). Moartea ntreprinderilor nseamn dispariia lor juridic economic potrivit reglementrilor privitoare la dizolvare, faliment etc. Statistica demografic a ntreprinderilor evideniaz: - ratele brute de creri/dispariii ale ntreprinderilor, determinate prin raportarea fluxului respectiv de intrri/ieiri la stocul existent de ntreprinde 80

- ratele nete de creri/dispariii, determinate prin raportarea soldului net de intrri/ieiri la stocul existent de ntreprinderi. Urmrirea structurii ntreprinderilor i a gradului de nnoire a stocului de ntreprinderi permite identificarea n funcie de criterii precise a miscarilor efective ale ntreprinderilor (creri reale de noi ntreprinderi, dispariii ireversibile) i separarea acestora de micrile scriptice" efectuate scopuri de cele mai multe ori oneroase (dispariii de ntreprinderi urmate renfiinarea lor sub alt firm, transferuri de proprietate sub form de fuziuni, absorbiri de ntreprinderi fr dispariia economic a acestora). Analiza demografiei IMM permite conturarea ctorva concluzii: raiunile crerii IMM sunt extrem de variate (vezi Capitolul 7); ntreprinderile noi au cea mai mare probabilitate de dispariie; la ntreprinderile mici probabilitatea de dispariie este mai mare la cele mijlocii; riscul de dispariie rapid dup nfiinare este ignorat de majoritatea ntreprinztorilor; natalitatea i mortalitatea IMM sunt rezultatul aplicrii politicii care vizeaz; sectoarele cu contribuiile cele mai semnificative la creterea economica sunt cele cu rate ridicate ale crerilor i dispariiilor de ntreprinderii; concluzia implicit este aceea c ritmul creterii economice este parial legat de dinamismul IMM. c) Dimensiunea relativ redus a IMM este un factor determinant i favorizant al specializrii acestora. Specializarea este rezultatul aplicrii unei strategii corespunztoare stabilite de conducerea IMM i se poate face n formele cunoscute, specifice unei ntreprinderi productoare de bunuri: pe produse, cnd se fabric un produs finit sau o grup restrns de produse finite, complexitatea acestora putnd s varieze n limite largi; organologic, atunci cnd se execut piese sau subansambluri ale unui produs finit (de exemplu, producia de piese i accesorii pentru produse casnice); tehnologic, cnd se execut numai anumite faze, adic stadii ale procesului tehnologic (de exemplu, IMM productoare de piese turnate sau forjate care execut filarea sau esutul, care realizeaz montajul final al unor produse complexe etc.). d) Potenialul productiv relativ redus al IMM, precum i specializarea acestora n formele artate, determin o alt caracteristic a lor - ponderea individual redus pe care o dein, de regul, pe piaa pe care acioneaz, ceea ce le oblig s adopte, n majoritatea cazurilor, o poziie de price taker". e) IMM ntmpin dificulti la intrarea sau ieirea pe/de pe o pia care sunt aceleai pentru toate ntreprinderile dar care, pentru aceast categorie dimensional de ntreprinderi, presupun eforturi mai mari de surmontare. In alegerea profilului lor de activitate, IMM trebuie s in seama de faptul c barierele la intrare sunt mai puternice pe pieele industriilor cu ritm lent de cretere dect pe cele aflate n cretere accelerat. De asemenea, n stabilirea strategiei privind evoluia lor viitoare, IMM trebuie s in seama de existena barierelor la ieire care constau n: costul lichidrii echipamentelor prea specializate sau convertirii acestora potrivit noilor obiective; relaiile pe care ntreprinderea le are pe pia i care o determin s rmn n cadrul acesteia; simmntul de apartenen la o anumit industrie i pia, precum i de team la 81

ideea prsirii acesteia; politica guvernamental de restricionare a prsirii unei industrii sau piee din considerente privind utilizarea forei de munc, valorificarea resurselor unei regiuni etc. n funcie de intensitatea barierelor la intrarea/ieirea pe/de pe o pia variaz i veniturile obtenabile de ntreprinderi pe piaa respectiv, potrivit grilei propuse de M. Porter, prezentat n figura urmtoare9 Bariere la ieire Bariere la intrare Joase Venituri sczute si stabile Venituri mari si stabile nalte Venituri sczute cu risc Venituri mari cu risc

Figura 5. 1. Variaia veniturilor ntreprinderilor de pe o pia n funcie de intensitatea barierelor la intrarea/ieirea pe/de pe aceasta Pentru ntreprinderi, piaa cea mai favorabil este cea cu bariere la nalte i la ieire joase, care ofer perspectiva unor venituri mari i stabile ntruct noii competitori sunt descurajai s intre, iar ntreprinderile neperformante prsesc uor piaa. f) Potenialul inovaional ridicat este o alt caracteristic a IMM, in ciuda disponibilitilor lor bneti reduse alocate cercetrii & dezvoltrii. Este cunoscut faptul c o pondere redus a IMM fac un efort semnificativ n direcia cercetrii & dezvoltrii, mai ales a celei interne. n ciuda acestui fora creativ a IMM este apreciabil, explicaiile pentru aceast realitate fiind multiple: necesitatea de a fora" intrarea n unele industrii in realizarea de produse noi sau produse difereniate sensibil fa de cele existente pe pia; contactul nemijlocit cu clienii, ceea ce constituie o surs fertila de idei noi; existena unui mare numr de IMM, fiecare dintre acestea constituind un potenial centru generator de idei; presiunea exercitat pe iude marile ntreprinderi prin nnoirea continu a produselor i serviciilor le ofer; poziia de subcontractant al multor IMM n raporturile cu ntreprinderi, care le oblig pe primele s mbunteasc continuu piesele, subansamblele sau serviciile pe care le furnizeaz acestora din urm, in ritmul nnoirii produselor n care sunt incorporate componentele oferite. Prin prisma acestor principale caracteristici, se poate afirma c IMM prezint cteva particulariti cvasiexclusive10: Riscul mare asumat de ctre ntreprinztori, care poate fi diminuat efectuarea unei prospectri temeinice a pieei i a unui studiu aprofundat al cerinelor specifice iniierii unei noi afaceri; Flexibilitatea apreciabil, n sensul c IMM sunt capabile s-i rapid produsele / serviciile oferite n funcie de condiiile schimbtoare ale pieei i s se adapteze operativ la cerere; Personalul multicalificat folosit, n sensul c majoritatea a salariailor IMM nu se ncadreaz n modelul specializrii nguste propriu marilor ntreprinderi, ci desfoar concomitent mai multe, realiznd o gam simitor lrgit de atribuii; contactul nemijlocit cu piaa,ceea ce le permite s-i individualizeze, n anumite cazuri, oferta de produse / servicii, adic s o cu mici
M. Porter. "Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and CompetitorsFree Press, Nev/ York, 1980, pag. 22 10 L.C. Megginson, Ch. R. Scott, Jr., L. R. Trueblood, W. L. Megginson. "Successful Small Business Management", 5 edition, BPI / Irwin, 1988, pag. 16 -19
9

82

variaii, la cerinele diferite ale clienilor, ceea ce constituie un stimulent puternic de atragere a acestora. Totodat, contactul nemijlocit cu piaa al IMM accentueaz caracterul concurenial al acesteia nu att pe planul preului ct, mai ales, prin individualizarea produselor, designul acestora i eficiena activitii. n acelai timp, IMM prezint o serie de deficiene proprii, ndeosebi, celor mici: managementul inadecvat, determinat, de cele mai multe ori, mai ales n ntreprinderile unipersonale i familiale, de faptul c proprietarul - manager i asum, ndeosebi n perioada debutului i a consolidrii afacerii, rolul deomorchestr",ncercnd s realizeze funcii diversificate care, frecvent, depesc sfera cunotinelor i competenelor lui; insuficiena capitalului disponibil, propriu sau atras, ceea ce constituie un handicap semnificativ al IMM n competiia cu marile ntreprinderi; dificultile resimite n faa reglementrilor legislativ normative i a procedurilor birocratice existente care, frecvent, nu sunt difereniate pentru marile ntreprinderi i pentru cele mici i mijlocii, acestea din urm resimindu-le ca pe obstacole greu de trecut.

U9.3. Particulariti manageriale ale IMM


Caracteristicile IMM prezentate mai sus influeneaz, n msur semnificativ, managementul acestora, imprimndu-i trsturi care l difereniaz ntructva de cel al marilor ntreprinderi. n continuare vor fi prezentate sintetic trsturile distinctive ale managementului IMM, care vor fi reluate i dezvoltate n capitolele 9-13. a) Situaia de proprietar - manager a conductorilor unei pri nsemnate a IMM O asemenea situaie prezint, evident, o serie de avantaje: suport motivaional superior pentru ntreprinztor determinat de aptul c i conduce propria afacere; concentrarea prerogativelor decizionale la o singur persoan, ceea ce permite evitarea riscului producerii unor distorsiuni, neconcordane decizionale etc.; cunoaterea de ctre manager a tuturor informaiilor privind mersul firmei; - evitarea cheltuielilor pentru retribuirea unui manager. n acelai timp, situaia comport i dezavantaje: lipsa de pregtire managerial adecvat a proprietarului firmei, aceasta fiind cauza cea mai frecvent a ratei nalte a mortalitii ntreprinderilor mici n primii ani ai existenei lor; riscul ca proprietarul - manager s se nconjoare de rude sau prieteni a cror prestaie n cadrul ntreprinderii s fie deficitar; riscul persistenei n contiina proprietarului - manager a unor modele conceptuale, acionale i atitudinale din activitatea sa anterioar, neadecvate condiiilor specifice ale funcionrii ntreprinderii pe care o conduce. Pe msur ce o ntreprindere mic se dezvolt ca urmare a succesului acesteia n afaceri, complexitatea managementului ei sporete simitor. Peste un anumit prag dimensional, se desemneaz un manager care asigur conducerea ntreprinderii, iar n IMM organizate ca societi comerciale pe aciuni acionarii 83

angajeaz manageri specialiti. De cele mai multe ori, interesele acionarilor (principals, mandani) nu concord cu cele ale managerilor(agents),primii urmrind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii maximizarea retribuiei lor, dobndirea prestigiului profesional, amplificarea prerogativelor lor etc. Relaiile manager - acionari genereaz costuri de natur special: - de supraveghere, suportate de ctre acionari pentru urmrirea modului n care managerii le servesc interesele; - suportate de manageri pentru garantarea executrii obligaiilor lor potrivit contractului cu mandanii(de exemplu, suportarea de despgubiri n cazul nerealizrii obiectivelor fixate prin contract); - reziduale, care reprezint costuri de oportunitate i corespund pierderilor suferite de ambele pri, mandani (acionari) i mandatari (manageri), n caz existenei unor divergene. b) Funcia de previziune a conducerii IMM prezint urmtoarele particulariti: strategiile adoptate predilect de aceast categorie dimensional de ntreprinderi sunt cele de diversificare, de stabilitate (neutral) i de lichidare. Cnd sunt n expansiune accelerat, IMM aplic strategii de cretere: de concentrare pe produs, de concentrare pe pia, de integrare orizontal; de integrare vertical; de diversificare a produselor / serviciilor, n domeniul cercetrii & dezvoltrii, strategiile inovaionale aplicate frecvent de IMM sunt cea dependent, cea imitativ i cea defensiv; activitile de prognoz, planificare i programare, care sunt incluse n funcia de previziune, sunt mult mai puin formalizate dect n marile ntreprinderi. c) Funcia de organizare a conducerii IMM prezint urmtoarele trsturi: structura organizatoric a IMM este, precumpnitor, de tip organic, n sensul c descrierea funciilor i posturilor este general, flexibil, specializarea funciilor este redus, compartimentarea se face pe obiective - pe produse, pe piee, pe categorii de clieni, pe furnizori etc.,gradul de descentralizare a activitilor este proporional cu dimensiunea ntreprinderilor,configuraia structural este aplatizat, documentele care definesc structura organizatoric (regulamentul de organizare i funcionare,fiele posturilor,organigrama)sunt absente n microntreprinderi, se ntocmesc sporadic n ntreprinderile mici i sunt prezente n cele mijlocii; sistemul informaional este simplu, fr proceduri i circuite informaionale riguros formalizate, larg deschis spre mediul de aciune al ntreprinderii, circulaia informaiilor este precumpnitor orizontal, existena mijloacelor de prelucrare automat a datelor reduce simitor timpul de reacie decizional a conducerii ntreprinderii; cadrul de relaii exterioare este mai restrns dect n cazul marilor ntreprinderi. d) Funcia de antrenare a conducerii IMM se caracterizeaz prin: faptul c IMM prezint cadrul cel mai propice de exercitare a funciei, ntruct dimensiunile reduse ale acestei categorii de ntreprinderi permite stabilirea relaiilor interpersonale strnse ale conductorilor cu fiecare dintre subordonaii lor; personalizarea relaiilor interumane permite conductorilor 84

evaluarea corect a contribuiei subordonailor la realizarea obiectivelor ntreprinderii i motivarea lor material i spiritual adecvat; motivarea operativ i individualizat a salariailor mbrac formele concrete ale i) stimulrii bneti sensibil difereniate ntre salariai, ii) mbogirii muncii" (job enrichment) - respectiv creterea libertii decizionale a subalternilor privind desfurarea muncii lor (alegerea metodelor de lucru, ealonarea aciunilor etc.), ncurajarea participrii subordonailor la luarea anumitor decizii de conducere, asigurarea dreptului subordonailor de autocontrol al propriilor performane, implicare lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de munc etc., iii) participrii subordonailor la conducere; stilul de conducere practicat poate fi, potrivit clasificrii propuse de R. 11 Likert , exploatativ - autoritar (ntlnit n ntreprinderile mici nou create), binevoitor - autoritar (folosibil pe msur ce ntreprinderea se dezvolt i se consolideaz) i consultativ (aplicabil mai ales n ntreprinderi mici i mijlocii consolidate), la care se adaug cel participativ de grup,practicat n ntreprinderile din domeniile serviciilor intelectuale cercetare tiinific & dezvoltare tehnologic, proiectare, consultan - n care. Nivelul pregtirii profesionale a salariailor este relativ apropiat. e) Funcia de coordonare a conducerii IMM prezint urmtoarele trsturi: beneficiaz n aceast categorie dimensional de ntreprinderi de condiii deosebit de favorabile de exercitare; precumpnesc comunicaiile informale; barierele comunicaionale (care produc distorsiuni, filtraje, bruiaj blocaje) sunt aceleai cu cele din marile ntreprinderi, ntruct in de firea umana i nu de dimensiunea firmei. f) Funcia de control a conducerii IMM se caracterizeaz prin: exercitare facilitat de dimensiunea relativ redus a ntreprinderii; efectuarea direct a controlului, fr intermediari; reunirea n atribuiile aceleai persoane a celor dou laturi ale funciei de control cea activ, corectiv, i cea pasiv, constatativ; folosirea acelorai metode i tehnici de control ca cele utilizate n marile ntreprinderi i anume * de control nebugetar tradiional (analiza datelor statistice; analiza observarea programului de rentabilitate; revizia contabil operaional; personala); * de control bugetar tradiional (privitor la balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital, bugetul cash, bugetul de materiale, bugetul de timp de lucru etc.). ntrebri facultative 1. Numii determinanii dinamismului IMM i, implicit, ai demografiei acestora. 2. Atractivitatea pentru IMM a diferitelor piee n funcie de barierele joase sau nalte existente la intrarea pe piata sau la ieirea de pe pieele respective.
11

R. Likert New Patterns of Management", McGraw - Hill Book Company, New York

85

3. Care sunt trsturile comune i deosebirile ntre procesul managerial din IMM i cel din marile ntreprinderi? 4. Determinai gradele de libertate i limitele rolului de proprietar manager. 5. Gradul de formalizare mai redus al unora dintre funciile manageriale din IMM comparativ cu cel specific realizrii acestora n marile ntreprinderi acioneaz n favoarea primei categorii ntreprinderi sau este contraproductiv pentru ele ?.

U9.4. Test de autoevaluare nr. 9


1. Completai: Caracteristicile distinctive ale existenei i activitii IMM
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

sunt: a) . b) . c) . d) . e) . f) .. 2. Funcia de control a conducerii IMM se caracterizeaz prin: a) strategiile adoptate predilect de aceast categorie dimensional de ntreprinderi sunt cele de diversificare, de stabilitate (neutral) i de lichidare.; b) activitile de prognoz, planificare i programare, care sunt incluse n funcia de previziune, sunt mult mai puin formalizate dect n marile ntreprinderi. Adevarat Fals

3. Funcia de coordonare a conducerii IMM prezint urmtoarele trsturi: a) b) c) . 4. Completai: Populaia ntreprinderilor cuprinde un ansamblu de uniti economice cu autonomie de decizie, a crui componen variaz n timp urmare a existenei unor fluxuri de intrri, de transfer dintr-o industrie n i de ieiri. Adevarat Fals

5. n Romnia, definirea IMM s-a fcut, pentru prima dat, prin Ordonana guvernamental nr. 25/1993, care le delimita n funcie de criteriile efectivului salarial i al cifrei de afaceri: ntreprinderea mic are efectivul de la 5 la 25 salariai, iar cea medie de la 26 la 200 salariai; pentru ambele categorii, cifra de afaceri anual variaz ntre 10 milioane i 2 lei (la nivelul cursului monedei naionale din anul 1993). Adevarat Fals

86

U9.5. Rezumat IMM-urile formeaz un univers caracterizat prin diversitate, dinamism i flexibilitate. Starea de sntate a oricrei economii depinde de numrul de ntreprinderii mici i mijlocii create n fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor i adaptarea la cerinele, dinamica pieei induc o serie de elemente specifice n abordarea teoretic i n modalitile de practicare a managementului n cadrul acestora. Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct ns integrat managementului general.

Bibliografie minimal

1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 9 1. a) dimensiunea redus sau relativ redus; b) demografia extrem de dinamic; c) dimensiunea relativ redus a IMM este un factor determinant i favorizant al specializrii acestora; d) ponderea individual redus pe care o dein, de regul, pe piaa pe care acioneaz, ceea ce le oblig s adopte, n majoritatea cazurilor, o poziie de price taker".; e) IMM ntmpin dificulti la intrarea sau ieirea pe/de pe o pia; f) potenialul inovaional ridicat. 2. F; 3 a) beneficiaz n aceast categorie dimensional de ntreprinderi de condiii deosebit de favorabile de exercitare; b) precumpnesc comunicaiile informale; c) barierele comunicaionale (care produc distorsiuni, filtraje, bruiaj blocaje) sunt aceleai cu cele din marile ntreprinderi, ntruct in de firea umana i nu de dimensiunea firmei. 4. A; 87

5. A.

TEMA DE CONTROL NR. 3 Realizai un studiu cu tema: Procesul decizional n cadrul IMM. Studiu de caz

88

MODULUL 4

UNITATEA 10: UNITATEA 11: UNITATEA 12: UNITATEA 13: UNITATEA 14:

Procesul managerial al IMM Iniierea unei afaceri Decizii majore privind funcionarea IMM Previziunea dezvoltrii Rolurile de baz ale managerului IMM

TEMA DE CONTROL NR. 4

89

UNITATEA 10 Procesul managerial al IMM


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:
U10.1. Scopul i obiectivele unitii...

pag.
90 91 93 95 97 98 98 99

U10.2. Profilul ntreprinztorului.... U10.3. Fluxul crerii i dezvoltrii IMM .... U10.4. Procesul de conducere a IMM.. U10.5. Test de autoevaluare ... U10.6. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U10.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind cunoaterea i analiza procesului managerial al unei IMM. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai care este profilul unui ntreprinztor; - precizai care este rolul ntreprinztorului n formarea i consolidarea culturii ntreprinderii pe care a creat-o i, implicit, n creterea performanelor acesteia; - identificai etapele crerii i dezvoltrii IMM-urilor; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

90

U10.2. Profilul ntreprinztorului


ansele de supravieuire i de dezvoltare ale unei ntreprinderi nou create depind, n msur nseninat, de personalitatea ntreprinztorului care a iniiat-o, de competena sa afirmat pe diferitele planuri ale activitii ntreprinderii, de vocaia sa pentru afaceri. ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i administra. Principalele mobiluri care i determin pe unii oameni s-i asume rolul de ntreprinztor sunt urmtoarele: dorina de obinere a unui ctig superior celui anterior sau suplimentar celui actual. Acest mobil acioneaz ns cu intensitate i n direcii diferite asupra tinerilor (este extrem de puternic),salariailor(aciunea mobilului este restricionat de obligaia de a respecta programul lucru n unitatea n care sunt angajai) i pensionarilor (al cror efort aerat afacerii este limitat de nevoia fireasc de a dispune de ct mai n timp liber, de probleme de sntate etc.); dorina de a avea independen de aciune; dorina de a materializa o idee sau un proiect privitor la un produs sau serviciu nou sau mbuntit (este interesant de semnalat n aceast a faptul c numeroase produse noi care au invadat rapid piaa au fost n mici ntreprinderi sau au determinat crearea unor asemenea ntreprinderi fermoarul, maina de ras, alimentele congelate rapid, folierea tiat felii, copiatorul de birou, stimulatorul cardiac,aparatul de aer condiionat, calculatorul personal, aparatul foto tip Polaroid, pielea artificiala, croirea automat a esturilor, valva cardiac, defibrilatorul, senzorul de cldur, frna hidraulic, scanerul cu RMN, lentilele de contact, prefabricatele de construcii etc.12. Efectul incitant al acestor mobiluri pentru demararea unei afaceri nu este ns suficient pentru succesul ei; ntreprinztorul trebuie s aib o serie de trsturi personale i de abiliti care contribuie hotrtor la reuita afacerii. Analize psihologice temeinice i extinse au pus n eviden principalele caracteristici de personalitate i abiliti ale ntreprinztorului de succes: => energia, manifestat prin vigoare, spirit de iniiativ, ambiia de a reui, simul responsabilitii, tenacitate, spirit finalizator); => abiliti mentale, concretizate n inteligen (coeficientul de inteligen superior mediei), capacitate de analiz i sintez, gndire creativ, capacitate de conceptualizare; => abiliti de comunicare, constnd n capacitatea de a transmite mesaje clare, sintetice, uor de neles, de a depi barierele comunicaionale, de a stabili un climat de nelegere; => abiliti privitoare la relaiile umane, concretizate n posedarea unui spirit sociabil, capacitatea de a stabili i menine relaii interpersonale bune, stabilitate comportamental, tact, tratarea cu consideraie a interlocutorilor, empatie; => capacitate decizional, care presupune spirit hotrt, consecven, claritate n transmiterea deciziei, fermitate n aplicarea acesteia, persisten n controlul materializrii ei. Pe baza acestor elemente se poate schia profilul tipic al ntreprinztorului de succes, caracterizat prin:
12

L. C. Megginson, Ch. R. Scott, Jr., L. R. Trueblood, W. L. Megginson, op. cit., pag.

91

spirit de independen dezvoltat; capacitatea de asumare a unor responsabiliti; capacitatea de a face eforturi intense; preferina pentru afaceri cu risc moderat; capacitatea de sesizare i fructificare rapid a oportunitilor; simul puternic al ntreprinderii, al apartenenei organice la aceasta; capacitatea de reacie rapid; capacitatea de organizare judicioas a timpului de lucru; dorina de a obine rapid rezultate concrete; consacrarea ntregii energii ntreprinderii nou create; ncrederea profund n succesul personal; motivarea afacerii prin considerente de ordin personal sau familial; capacitatea prospectiv. n lumina acestor trsturi de personalitate s-au conceput numeroase chestionare pentru efectuarea analizei introspective pe care trebuie s o efectueze persoanele care intenioneaz s devin ntreprinztori; ntrebrile coninute n aceste chestionare se refer la aspiraiile i obiectivele proprii, capacitile mintale, cunotinele de profil posedate, atitudinile caracteristice. Pe baza analizrii rspunsurilor obiective date la ntrebri, persoanele n cauz pot aprecia dac sunt sau nu indicate s devin ntreprinztori. Autoanaliza trebuie s evidenieze, printre altele, i capacitatea ntreprinztorului de a respecta etica afacerilor, potrivit celor artate n Capitolul 4. Din punctul de vedere al comportamentului firmei i al, respectrii eticii afacerilor, IMM se mpart n urmtoarele categorii: care ignor etica afacerilor (nu urmresc dect profitul, obinut prin indiferent ce mijloace); care respect prevederile legale; care i asum responsabiliti sociale sporite; care respect etica afacerilor; care promoveaz etica afacerilor. n procesul trecerii succesive de la o categorie la alta, practic de la stadiu la ultimul, se formeaz i se consolideaz cultura ntreprinderii, prin care se nelege patrimoniul intangibil al acesteia, care const ansamblul caracteristicilor ce o difereniaz sensibil de orice alt ntreprindere n ceea ce privete personalitatea" ei, climatul organizaional de conducere, tradiiile, zestrea" de evenimente i intamplari prin care a trecut, filozofia de aciune a conducerii ei. ntreprinztorul i pune amprenta hotrtoare asupra culturii tinderii pe care a creat-o, ale crei elemente definitorii sunt: structura organizatoric, reglementrile i regulile care o guverneaz; gradul de autonomie individual a salariailor; sprijinul acordat de conductor subordonailor; gradul n care salariaii se identific cu ntreprinderea; modul de recunoatere i recompensare a performanelor individuale; msura n care este acceptat asumarea riscului de ctre salariai; sistemul de valori promovat de conducere. Robert D. Gilbreath, una dintre autoritile americane n materie de management, ofer, prin lucrarea sa Pune-te n valoare. ase ci pentru a te realiza n afaceri", un ghid remarcabil al artei de a supravieui i de a progresa n lumea afacerilor. Propria companie a autorului, Change Management Associates, i-a ctigat o bine meritat reputaie n domeniul consultanei acordate companiilor, serviciile sale dovedindu-se deosebit de utile unor firme de renume precum General Motors, Kraft sau Johnson & Johnson. 92

Gilbreath consider c acei manageri care triesc i muncesc bazndu-se pe aa - zisele reguli vechi, sunt sortii eecului. Marile fore actuale, i n primul rnd progresul tehnologic accelerat, au ajuns o ameninare. Sfatul su este apropierea de sufletul propriei afaceri", singura cale pentru a rmne n siguran. Aceast apropiere" se realizeaz urmrind direciile: l. Nu te ataa de cel care lucreaz n pierdere ! 2. Nu pleda niciodat cauze pierdute ! 3. Nu te plnge - acesta este genul cel mai evitat de oameni! 4. Apropie-te de client; cu ct o faci mai atent, cu att cresc ansele de succes! Gilbreath nu este n favoarea specializrii. El recomanda deprinderea calificrilor care permit transferul facil de la o slujb la alta construirea de puni ntre diferite genuri de tranzacii, care lrgesc numi carierelor posibile. Un conductor adevrat tie s asculte, s fac legturi i proiecteze structuri, examinnd minuios noianul de informaii pe care le primete, inovnd cu entuziasm, cutnd rezultate, rspunznd inteligent prompt. Cele ase ci de reuit n afaceri pot fi sintetizate n urmtoarele imperative: a asculta, a prospecta, a inova, a rspunde, a te adapta, a conduce.

U10.3. Fluxul crerii i dezvoltrii IMM


Procesul crerii i dezvoltrii unei ntreprinderi private are drept de oprire ideea ntreprinztorului privind producerea i comercializarea unui anumit produs sau serviciu i cuprinde o serie de aciuni care conduc la nfiinarea ntreprinderii i la demararea activitii acesteia. Principalele aciuni care jaloneaz acest proces sunt evideniate n luare. a) Luarea deciziei de intrare n afacere presupune: analiza obiectiv i evaluarea lucid de ctre ntreprinztor a propriilor caliti i deficiene; abiliti; disponibiliti financiare; consultarea micilor ntreprinztori din domeniul de activitate respectiv i din zona de aciune vizat pentru amplasarea ntreprinderii; apelarea, eventual, la un consultant de specialitate n domeniul crerii ntreprinderilor mici private. b) Identificarea produsului /serviciului care va constitui obiectul viitoarei ntreprinderi Sursele de inspiraie pentru conturarea ideii privind produsul/serviciul care va fi oferit pot fi: cererile manifestate pe pia dar total nesatisfcute; cererile manifestate dar satisfcute parial; posibilitile de utilizri neobinuite ale produselor obinuite; schimbrile n obiceiurile populaiei; preocuprile extraprofesionale ale ntreprinztorului (hobbies); discuiile cu specialitii marilor ntreprinderi; discuiile cu consultani manageriali, cu ageni de vnzare i cu specialiti ai bncilor care acord credite IMM. c) Studierea pieei produsului/serviciului avut n vedere 93

Studiul pieei unui produs/serviciu reprezint aciunea de culegere, nregistrare i analiz a datelor i informaiilor privind comercializarea acestuia. Evaluarea cererii poteniale privind produsul/serviciul respectiv face pe baza analizei informaiilor referitoare la: numrul consumatorilor dintr-o anumit zon; preurile de vnzare; tarifele de transport; obiceiurile de consum ale cumprtorilor (cantitile medii ce se cumpr, frecvena cumprrilor, condiiile de livrare etc.). Metodele i tehnicile de culegere a informaiilor necesare sunt: anchetarea consumatorilor prin chestionare (difuzate direct sau prin pot); paneluri; sondaje de opinie; nregistrarea sugestiilor fcute de vnztori, salariai ai unitile service, cumprtori, salariai ai compartimentelor de vnzri din firme etc.; analiza informaiilor furnizate de recensminte i de anuarele, buletinele periodice statistice; identificarea produselor cu vnzare lent sau fr vnzare. De asemenea, este necesar estimarea similare existente pe pia, numrul IMM nou nfiinate/lichidate n anii anteriori, activitatea celorlalte IMM concurente. Pe baza acestor elemente ntreprinztorul poate evalua volumul cererii i al ofertei pe piaa respectiv. d) Alegerea modului de intrare n afacere Exist n acest sens urmtoarele posibiliti opionale: crearea unei ntreprinderi noi; cumprarea unei ntreprinderi existente; ncheierea unui contract de franchising. La crearea unei IMM noi de tip societate n nume colectiv (SNC) sau societate cu rspundere limitat (SRL), prevzute de Legea nr. 31/1990 a societilor comerciale, care formeaz majoritatea covritoare a IMM, fluxul aciunilor necesare cuprinde urmtoarele faze: I. Verificarea la oficiul local al Registrului Comerului acceptabilitii numelui ales pentru firm; II. Legalizarea la notariat a contractului de societate/ statutului societii; III. Depunerea capitalului iniial la o banc sau la CEC > Obinerea certificatului de depunere (eventual) Evaluarea aportului n natur al asociailor fcut de ctre o banc sau de ctre un expert ANEVAR >Obinerea certificatului de evaluare; IV. Autorizarea la judectoria teritorial pe baza: cererii de autorizare; contractului de societate; statutului societii; certificatului de depunere;(eventual) certificatului de evaluare i actelor de proprietate pentru aportul n natur;dovezii dreptului de folosin pentru sediu; chitanei de plat a taxei de autorizare; avizului consultativ de utilitate; Darea sentinei judectoreti (devine definitiv dup 15 zile); V. Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial pe baza: contractului de societate; statutului societii; sentinei definitive; dovezii de primire a sumei trimise prin mandat potal; VI. nregistrarea la Registrul Comerului pe baza dosarului coninnd: cererea de nmatriculare (obinut de la Oficiul teritorial al Registrului Comerului 94

pe baza dovezii de publicare n Monitorul Oficial); contractul de societate;statutul societii; sentina definitiv; dovada de primire de la Monitorul Oficial; dovada dreptului de folosin pentru sediu;certificatul de depunere; certificatul de evaluare; chitana de plat a taxelor de nmatriculare, eliberarea certificatului de nmatriculare (obtenabil n 15 zile lucrtoare), dobndirea calitii de persoan juridic; VII. nregistrarea fiscal la Direcia general a finanelor publice din cadrul Primriei >tampil pe certificatul de nmatriculare; la organul financiar teritorial > se atribuie codul fiscal; VIII. Deschiderea contului bancar Procurarea tampilelor Procurarea formularelor contabile i financiare Deschiderea registrelor contabile (Sursa:Ghidul ntreprinztorului", Centrul ONU pentru promovarea ntreprinderilor particulare mici i mijlocii, Editura Tehnic, Bucureti, 1993, pag. 14 -16) e) Stabilirea planului operaional privind demararea activitii ntreprinderii; Cuprinde:alegerea sediului ntreprinderii; amplasarea locurilor de achiziionarea echipamentelor; stabilirea furnizorilor;alegerea personalului necesar; stabilirea structurii organizatorice;ncadrarea structurii cu personal; stabilirea sistemului informaional. f) Evaluarea investiiilor necesare, cheltuielilor curente, precum i a veniturilor ce vor rezulta g) Identificarea surselor de acoperire a capitalului necesar h) ntocmirea planului de afaceri (vezi subcapitolul 9. 4.) i) Aplicarea planului de afaceri

U10.4. Procesul de conducere a IMM


Problemele cu care se confrunt conducerea IMM sunt, n esena aceleai cu cele din marile ntreprinderi, diferind ns scara problemelor i soluiilor pentru rezolvarea lor. Procesele de conducere desfurate n IMM comport suita general i logic de aciuni constnd n: analiza situaiei, formularea problemei, stabilirea direciei de evoluie, fixarea obiectivelor,stabilirea strategiei de urmat,evaluarea resurselor disponibile, alocarea acestora, alegerea! metodelor, luarea deciziei de a aciona, organizarea sistemului de aciune, realizarea obiectivelor, controlul realizrilor, luarea deciziilor de corecie. n analiza procesului de conducere trebuie s se in seama de: esena conducerii, care rmne aceeai indiferent de obiectul conducerii i de nivelul de referin (ntreprindere, activitate, compartiment etc.); coninutul conducerii, care variaz n funcie de obiectul conducerii i de nivelul de referin. n cadrul IMM, procesele de conducere prezint unele trsturi distinctive. a) Dubla ipostaz de proprietar i manager a unei pri apreciabile a conductorilor de IMM. 95

b) Funciile managerului se condiioneaz succesiv, se ntreptrund organic i se desfoar ciclic pe dou coordonate: - pe vertical, la diferite niveluri ierarhice din cadrul ntreprinderii; - n timp, n raport cu diferitele stadii prin care trece ntreprinderea mic care se transform, cnd este performant, ntr-una mijlocie i apoi ntr-una mare. c) Relaii directe ale conductorilor, inclusiv ale directorului ntreprinderii, cu subordonaii lor, sunt considerabil facilitate de dimensiunea relativ redus a IMM, ansamblul acestor relaii permind instaurarea unui climat organizaional favorabil. d) Se bazeaz pe servicii de susinere" (prognoz, marketing, analize economico - financiare, relaii publice etc.) mult mai reduse, frecvent chiar inexistente, comparativ cu cele din marile ntreprinderi. e) Polivalena conductorilor de IMM, obligai s posede cunotine multilaterale - tehnologice, economice i juridice mai ales - i s se implice nemijlocit n domenii diversificate de activitate. f) Pregtirea i luarea deciziilor sunt mult mai sumare ntruct dispun de o baz informaional simitor mai redus dect n marile ntreprinderi; n schimb, managerii IMM sunt obligai s ia decizii mai diversificate dect managerii specializai din marile ntreprinderi, ceea ce impune lrgirea orizontului lor de cunotine, efectuarea de judeci multicriteriale i antrenarea permanent a colaboratorilor la luarea deciziilor. g) Sistemul informaional existent n IMM este, de regul, simplu, cu circuite scurte, puin formalizat, cu date i informaii limitate la cerinele lurii unor decizii ct mai bune, dezechilibrat ntre informaiile privind propria ntreprindere (care abund) i cele privind mediul de aciune al acesteia (mult mai sumare) h) Stilul de munc al conductorilor evolueaz, pe msura dezvoltrii ntreprinderii, de la cel autoritar(folosit predilect n faza de demarare a ntreprinderii) la cel democratic i chiar la cel participativ, i este determinant pentru ntreaga activitate a ntreprinderii. i) n ciuda dimensiunii i resurselor reduse ale IMM, practicarea a managementului strategic este o cerin imperioas a conducerii acestora, determinata de faptul c aceast categorie de ntreprinderi este puternic dependenta de mediul de aciune; or, managementul strategic se axeaz pe armonizarea continu a situaiei interne a ntreprinderii i a mediului extern al acesteia.

ntrebri facultative 1. Considerai important specializarea ?Raportai-v la punctul de vedere al lui R. D. Gilbreath i argumentai rspunsul dat! 2. Dezvoltai conceptul de proces managerial" pornind de la calitile managerului eficient care este i ntreprinztor (patron al propriei afaceri) ! 3. Conturai profilul ntreprinztorului patron i manager al propriei afaceri, pornind de la cteva exemple concrete pe care le cunoatei! 4. Care considerai c este reeta succesului" n mediul afacerilor la romni ? Argumentai! 5. Care este rolul ntreprinztorului n formarea i consolidarea culturii ntreprinderii pe care a creat-o i, implicit, n creterea performanelor acesteia? 96

6. Care sunt informaiile necesare elaborrii planului operaional privind demararea activitii ntreprinderii? 7. Precizai premisele necesare practicrii cu succes n IMM a managementului strategic. 8. Polivalena conductorilor de IMM - avantaje i dezavantaje.

U10.5. Test de autoevaluare nr. 10


1. Completai: ntreprinztorul reprezint ....................................... .. 2. Prin cultura ntreprinderii, se nelege patrimoniul intangibil al acesteia, care const ansamblul caracteristicilor ce o difereniaz sensibil de orice alt ntreprindere n ceea ce privete personalitatea" ei, climatul organizaional de conducere, tradiiile, zestrea" de evenimente i ntmplri prin care a trecut, filozofia de aciune a conducerii ei. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

3. Completai: Un ntreprinztor poate avea urmtoarele posibiliti de intrare ntr-o afacere, i anume: a) b) c) 4. n analiza procesului de conducere trebuie s se in seama de: - esena conducerii, care rmne aceeai indiferent de obiectul conducerii i de nivelul de referin (ntreprindere, activitate, compartiment etc.); - coninutul conducerii, care variaz n funcie de obiectul conducerii i de nivelul de referin. Adevarat Fals

5. Completai: La crearea unei IMM noi de tip societate n nume colectiv (SNC) sau societate cu rspundere limitat (SRL), prevzute de Legea nr. 31/1990 a societilor comerciale, care formeaz majoritatea covritoare a IMM, fluxul aciunilor necesare cuprinde urmtoarele faze: a) . b) . c) .. d) . e) . f) . g) . 97

h)

..

U10.6. Rezumat
Profilul unui ntreprinztor este definit n general de urmtoarele trsturi: - un sim dezvoltat de independen. - dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere - capacitate crescut la efort intens i de durat - organizare eficient a timpului de munc - preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc - spirit inovator - nevoia de mplinire - spirit de iniiativ - perseverena IMM-urile pot fi create prin urmtoarele procedee: prin fore proprii; prin cumprarea unei ntreprinderi existente; prin franciz. Fiecare dintre aceste metode are la baz motivaii dependente de situaia ntreprinztorului respectiv. Cea care beneficiaz de avantajul existenei unei reputaii, o constituie franciza. n funcie de domeniul de activitate n care se acioneaz, franciza poate fi: franciz industrial, franciz de distribuie, franciz de servicii i franciz principal. Obligaiile i drepturile celor dou pri participante n afacere (francizorul i francizatul) sunt stipulate prin contractul de franciz. Nu trebuie confundat franciza cu clasica revnzare, cu o sucursal, cu un concesionar.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

98

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 10


1. persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i administra; 2. A; 3. a) crearea unei ntreprinderi noi; b) cumprarea unei ntreprinderi existente; c) ncheierea unui contract de franchising. 3 A; 4. A; 5. a) verificarea la oficiul local al Registrului Comerului acceptabilitii numelui ales pentru firm; b) legalizarea la notariat a contractului de societate/ statutului societii; c) depunerea capitalului iniial la o banc sau la CEC d) autorizarea la judectoria teritorial; e) publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial f) nregistrarea la Registrul Comerului g) nregistrarea fiscal h) deschiderea contului bancar

UNITATEA 11 Iniierea unei afaceri

99

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
100 101 103 105 108 109 109 110

U11.1. Scopul i obiectivele unitii..... U11.2. Decizii de angajare ntr-o afacere..... U11.3. Alegerea modului de intrare ntr-o afacere .... U11.4. Alegerea formei juridice a firmei . U11.5. Test de autoevaluare ... U11.6. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U11.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind modalitile de angajare ntr-o afacere i alegerea formei juridice a acesteia. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai avantajele i dezavantajele modurilor posibile de iniiere a unei afaceri; - precizai avantajele i dezavantajele prezentate de diferite domenii de afaceri; - determinai caracteristicile comune i distinctive ale tipurilor de societii comerciale prevzute de legislaia romneasc; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

100

U11.2. Decizia de angajare ntr-o afacere


Afacerea reprezint, potrivit definiiilor prezentate n Micul dicionar enciclopedic: 1. Activitate comercial industrial sau (mai ales) financiar. 2. Aciune (important), ndeletnicire"13. n lumea modern afacerile ocup, aadar, n lumina acestor definiii, un loc foarte important n cadrul vieii sociale, n societatea bazat pe economia de pia, lumea afacerilor constituie, pe drept cuvnt, motorul economiei, o component primordial a ntregii viei socioeconomice, cea care determin, n msur decisiv, prin dinamismul i eficiena ei, progresul societii, prosperitatea acesteia i bunstarea cetenilor. Prezente n activitile productive, comerciale sau financiare, publice sau private, afacerile implic, deopotriv, perspective promitoare de dezvoltare profesional i prosperitate material, dar i riscuri mari, ambele diferite pentru domenii variate de afaceri, aa cum relev tabelul urmtor. Tabelul nr. 11.1. Avantajele i dezavantajele prezentate de diferite domenii de afaceri Domeniul Avantaje Dezavantaje Productiv - Stabilirea pieei in cazul produselor - Nevoia de capital de baza iniial mare - Posibilitile de dezvoltare rapida - Accesul uneori dificil - Oportuniti numeroase de la sursele de materii prime fructificare a ideilor originale si materiale - Riscul mare al iniierii afacerii Comercial Nevoia de capital iniial mic (Perspectiva profiturilor rapide ) Servicii - Nevoia de capital iniial mic - Dependena de variaiile cererii Perspectiva profiturilor sigure i - Concurena puternic pe piaa constante anumitor sectoare - Gama ofertelor practic nelimitat - Oportuniti numeroase de fructificare ideilor Financiar - Piaa a sigur originale i constant - Nevoia de capital iniial mare Perspectiva profiturilor mari i - Riscul mare al iniierii i constante dezvoltrii afacerii - Posibiliti de penetrare n alte domenii de afaceri Numeroase studii au pus n eviden gama larg a motivaiilor care anim iniiatorii afacerilor, sistematizate n trei categorii: Psihologice dobndirea independenei de aciune; dobndirea statutului de propriul stpn"; dobndirea statutului de conductor al unei colectiviti; creterea prestigiului social; afirmarea personalitii proprii;
13

"Mic dicionar enciclopedic", Editura Enciclopedic Romn, Bucureti, 1972, pag.

101

extinderea relaiilor n societate; Morale i profesionale afirmarea competenei profesionale; creterea prestigiului profesional; nevoia de schimbare a statutului profesional; posibilitatea de a materializa o idee; dorina de a oferi produse / servicii noi; impunerea n lumea afacerilor; dorina de a realiza lucruri deosebite; dorina de a contribui la progresul general; Materiale perspectiva de a realiza ctiguri mari; posibilitatea de a ridica standardul de via al familiei; nevoia de schimbare a locului de munc, determinat de perspectiva omajului. Decizia de angajare ntr-o afacere, care implic o profund responsabilitate fa de sine, de propria familie i social, presupune efectuarea unei informri prealabile temeinice privitoare la o gam larg de probleme: caracteristicile fizice, psihice, profesionale, sociale ale propriei persoane i a msurii n care acestea asigur capacitatea de a opera n viitor cu succes n afacerea iniiat; cadrul legislativ - normativ n vigoare, cu inciden asupra afacerii; piaa pe care se va desfura afacerea; resursele financiare, umane i materiale disponibile; produsul / serviciul avut n vedere ca obiect al viitoarei afaceri; concurena de pe piaa respectiv; alte aspecte - relaiile avute n prezent care pot fi folosite n cadrul viitoarei afaceri, posibilitatea de meninere a actualei ocupaii n paralel cu desfurarea afacerii, consultanii la care se poate apela pentru demararea afacerii etc.

U11.3. Alegerea modului de intrare ntr-o afacere


Opiunea privitoare la calea pe care se va merge pentru nfiinarea afacerii este condiionat de urmtorii factori: natura afacerii (productiv, comercial, de servicii); obiectul afacerii (profilul acesteia); fondurile disponibile; riscul asumat de ctre ntreprinztor. Ultimii doi factori au un puternic caracter restrictiv i determinant disponibilitatea ntreprinztorului de a iniia afacerea n diferite domenii, aa cum relev tabelul urmtor.

102

Tabelul nr. 11.2. Cerinele afacerilor de diferite profiluri Disponibilitile financiare iniiale Reduse Modul de asumare a riscului Individual Nivelul riscului Redus Profiluri de afaceri corespunztoare Croitorie,Reparaii nclminte, Atelier foto, Legtorie - toate la domiciliul ntreprinztorului ntreinere i reparaii de instalaii sanitare, aparatur electromenajer, aparatur audio-video Mari Individual Mare Magazine mici de articole diverse Restaurante familiale Minihoteluri, campinguri Ateliere mici productive (de mobil, de articole de materiale plastice, de obiecte de artizanat etc.) Birouri de consultan (tehnic, economic, managerial, de marketing, financiar, contabil, juridic) Magazine mai mari de articole diverse Restaurante mici Ateliere productive mai mari Afaceri de anvergur - bnci private, societi de asigurri, uniti productive mari etc.

Moderate Mari

Individual Individual

Redus Mare

Reduse

Parteneriat

Redus

Mari

Parteneriat

Mare

Foarte mari

Colective (societate pe aciuni)

Mare

Avantajele i dezavantajele modurilor posibile de iniiere a unei afaceri 1. Iniierea unei afaceri Avantaje: Alegerea libera a naturii si profilului afacerii; Posibilitatea achiziionrii celor mai recente tehnologii; Posibilitatea alegerii personalului; Evitarea prelurii unor probleme, dificulti, datorii etc.; Beneficierea de facilitai fiscale si logistice acordate creatorilor de ntreprinderi probleme, dificulti, datorii etc.; Beneficierea de facilitai fiscale si logistice acordate creatorilor de ntreprinderi; Posibilitatea dimensionrii afacerii dup disponibiliti. Dezavantaje: Riscul ,,noului; Alegerea dificila a profilului afacerii; Necesitatea procurrii in termen scurt a resurselor; Angajarea personalului nou, necunoscut; Existenta barierelor la intrarea pe piaa puternic concureniala; 103

Penetrarea pe o piaa puternic concureniala; Accesul dificil la canalele de distribuie existente; Dificultile crerii sistemului de management al noii ntreprinderii; Lipsa dec experiena a ntreprinztorului. 2. Cumprare a unei afaceri existente Avantaje: Folosire a personalului specializat care lucreaz n continuare; Existena facilitailor fizice; Producia in curs a unor bunuri/servicii, comercializarea acestora pe o piaa testat; Preluarea unor relaii comerciale si financiare existente; Preluarea amplasrii existente; Perspectiva ctigurilor imediate; Fructificarea in continuare a experienei dobndite. Dezavantaje: Personalul preluat poate fi plafonat; Facilitile fizice pot fi uzate fizic si/sau moral; Afacerea cumprata preluata poate fi neprofitabil; Stocurile preluate pot fi constituite din bunuri nevandabile sau cu micarea lent; Localizarea ntreprinderii poate fi necorespunztoare; Relaiile preluate pot fi ncordate ; Afacerea cumprata nu este ,,creaia ntreprinztorului. 3. Cumprare a unei franchise (conexiuni) Avantaje: Pentru franchisee: Beneficiaz de asistenta franchiserului; Utilizarea unei mrci de produs/serviciu bine cunoscuta; Beneficierea de reclamam fcuta la scara naionala de franchiser; Comercializarea unor produse/servicii standardizate; Posibiliti de aprovizionare si potenial de venituri considerabil amplificate; Perspective de succes asigurate de renumele franchiserului. Dezavantaje: Pentru franchisee: Obligaia plaii periodice a onorariului prevzut in contractul de franchise; Obligaia de a se conforma unor proceduri si operaii standardizate; Obligaia de a se limita la produsele/serviciile concedate de franchiser; Dispunerea de competente limitate in probleme de aprovizionare; Suportarea unor restricii n vnzri. n cazul cumprrii unei afaceri existente, riscurile pot fi diminuate n msur semnificativ dac ntreprinztorul caut cele mai realiste rspunsuri la urmtoarele ntrebri: - De ce se vinde afacerea ? - Cine vinde afacerea ? - Facilitile fizice existente sunt corespunztoare pentru viitor ? - Realizarea actual a afacerii este corespunztoare ? - Situaia financiar actual a afacerii este corespunztoare ? - Care este preul de vnzare a afacerii ? (un pre sczut poate stimula cumprarea afacerii, dar poate fi i o ncercare de escamotare a strii precare a acesteia) 104

Ce investiii sunt necesare pentru mbuntirea afacerii ? Care este venitul estimat din aceste investiii ? n ceea ce privete modurile de cumprare a unei afaceri, acestea pot fi: Cumprarea ntregii afaceri de ctre un ntreprinztor (buy - in); Cumprarea afacerii din interiorul acesteia (buy - out) n Romnia, acest mod de cumprare s-a desfurat potrivit Normelor metodologice privind procedura standard de privatizare a, societilor comerciale mici prin vnzarea de aciuni" sau MEBO - management employees by out (cumprarea societii de ctre conducerea i salariaii ei, conform prevederilor art. 25, lit. a din Legea nr. 58/1991 privind privatizarea societilor comerciale, ale Ordonanei Guvernului nr. 10/1992, aprobat prin Legea nr. 114/1992, ale art. 23, lit. h din Hotrrea Guvernului nr. 643/1992, i normelor elaborate de Fondul Proprietii de Stat, Fondurile Proprietii Private i Agenia Naional pentru Privatizare) Cumprarea parial a unei afaceri din exterior; Cumprarea afacerii concomitent din interior i din exterior (metoda BIMBO - buy - in management by - out). Cel de al treilea mod de intrare ntr-o afacere menionat, cumprarea unei franchise, necesit unele explicaii i detalieri. Franchise reprezint un contract n baza cruia se acord dreptul de a face o afacere i se precizeaz condiiile i obligaiile sub care se desfoar afacerea. Asociaia Internaional de Franchise definete franchisingul (sistemul de concesionare) ca o relaie continu n care franchiser-ul (concendentul, cel care acord concesiunea) ofer sub licen unui ntreprinztor - franchisee (concesionarul, cel care primete concesiunea) privilegiul de a face o afacere, acordndu-i asisten n organizare, formarea personalului, comercializare i management, n schimbul unei prestaii a ntreprinztorului". n mod obinuit, franchiser-ul acord franchisee-ului drepturile exclusive de distribuie a unui produs sau tehnologii ntr-o arie specific, potrivit concepiei sale proprii. n sistemul franchising exist dou tipuri de contracte: franchise de produs sau de marc comercial, prin care se pun bazele relaiei pe linie de vnzri ntre furnizor i dealer (revnztor); . franchise pentru ansamblul afacerii (business format I franchise), prin care se stabilete un sistem integrat de relaii franchiser franchisee ce acoper ansamblul operaiilor efectuate de acesta din urm ,(este un tip mai restrictiv dect primul).

U11.4. Alegerea formei juridice a firmei


Factorii de influen n alegerea formei legale de constituire a ntreprinderii i elementele de comparare ntre diferitele forme posibile sunt: avantajele / dezavantajele prezentate de diferitele forme juridice posibil de adoptat; nivelul impozitului pe profit; concentrarea sau descentralizarea responsabilitilor; timpul disponibil ce poate fi consacrat afacerii; disponibilitatea membrilor familiei pentru afacere; posibilitile oferite de diferitele forme pentru demararea ntreprinderii; 105

riscurile financiare implicate de demararea i funcionarea ntreprinderii. Forma juridic este strns legat de regimul juridic al dreptului de proprietate. Proprietatea reprezint raportul social care ia natere ntre oameni n legtur cu nsuirea i stpnirea deplin a bunurilor materiale i spirituale i care este guvernat de norme sociale specifice. Atributele juridice ale dreptului de proprietate sunt: posesiunea - stpnirea de fapt a unui bun material sau spiritual; folosina - posibilitatea proprietarului de a trage dintr-un bun toate foloasele corespunztoare destinaiei lui; dispoziia - dreptul proprietarului de a dispune cum dorete de bunul su; uzufructul - dreptul care confer titularului (uzufructuarul) uzul i foloasele unui bun proprietate a altei persoane (nudul proprietar), cu obligaia celui dinti de a conserva substana bunului i de a-1 restitui celui de al doilea la ncetarea dreptului. Cedarea tuturor acestor atribute ale dreptului de proprietate d natere la relaii de vnzare - cumprare, iar cedarea unuia, a dou sau trei atribute genereaz relaii de nchiriere, arendare, concesionare, locaie de gestiune. Principalele elemente ale proprietii sunt: obiectul proprietii - bunuri materiale sau spirituale (idei, brevete, informaii); subiectul acesteia - persoane fizice sau juridice. n funcie de natura proprietarului se disting formele de proprietate detaliate n continuare. proprietatea privat, care poate fi individual; asociativ, care mbrac forma - asociaiilor de proprietari individuali (cooperative, asociaii); - societilor de capitaluri; proprietatea public; proprietatea mixt (public i privat). a) Proprietatea individual Este cea mai veche form de proprietate existent, cea mai simpl i mai frecvent ntlnit. n Romnia, funcionarea ntreprinderilor mici n care exist aceast form a fost reglementat prin Decretul - lege nr. 54/1990 asupra organizrii i conducerii activitii economice bazate pe libera iniiativ, pe baza cruia s-au creat uniti mici antreprenoriale n urmtoarele forme: ntreprinderi mici cu pn la 20 salariai; asociaii cu scop lucrativ, cuprinznd pn la 10 parteneri ce urmresc realizarea activiti profitabile; asociaii familiale; activiti desfurate independent de persoane fizice, ntreprinderile mici i persoanele juridice organizate pe baza acestui decret au putut s-i continue activitatea pe o perioad limitat dup promulgarea Legii nr. 31/1990 a societilor comerciale, fiind ulterior obligate s se reorganizeze ntr-una dintre formele de organizare a afacerilor recunoscute de codul comercial. b) Proprietatea asociativ Parteneriatul reprezint asocierea voluntar a dou sau mai multe persoane n scopul realizrii, n calitate de coproprietari, a unei afaceri Comparativ cu proprietatea individual, parteneriatul prezint avantaje i dezavantaje evidente. 106

Potrivit Legii nr. 31/1990, forma de parteneriat se regsete n ntreprinderile societare ce funcioneaz ca societi de persoane sau de interese i au forma: societii n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor; societii n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, care asigur gestiunea societii; asociaii comanditari (care asigur capitalul ntreprinderii cu pri sociale transmisibile numai cu acordul tuturor asociailor) rspund pn la concurenta aportului lor. c) Corporaia Aceast form juridic, mai complex dect formele precedente de proprietate, este formalizat prin proceduri prescrise de cadrul legislativ i corespunde societii de capitaluri, n care responsabilitatea persoanelor care aduc capitaluri este limitat la nivelul capitalului adus. Societatea de capitaluri, denumit societate pe aciuni sau societate anonim, este caracterizat prin mprirea patrimoniului n pri denumite aciuni, fiecare cu o anumit valoare nominal; posedarea de ctre o persoan a unui numr de aciuni constituie baza juridic a dreptului de proprietate al acelei persoane asupra unei pri corespunztoare din patrimoniul societii. Personalitatea asociailor nu prezint importan, societatea avnd un patrimoniu propriu, distinct de cel al asociailor, responsabilitatea acestora limitndu-se la nivelul capitalului adus. Societatea pe aciuni prezint o serie de avantaje evidente: este o entitate juridic separat i distinct de proprietari; permite colectarea economiilor cetenilor i investirea acestora ntr-o afacere; permite practicarea conducerii competente a afacerii; permite gestiunea flexibil a afacerii, n sensul c remunerarea capitalului este funcie de profitul obinut; rspunderea fiecrui proprietar este limitat la capitalul depus; permite atingerea unui volum apreciabil al capitalului investit. n acelai timp, dezavantajele prezentate de aceast form juridic sunt: este impersonal", caracter accentuat de creterea numrului de acionari; necesit proceduri complexe de creare i dezvoltare; necesit rapoarte i declaraii ctre administraia public foarte complexe; prerogativele proprietarilor sunt limitate. Detaliile privind organizarea, conducerea i funcionarea societii pe aciuni sunt prevzute n Legea nr. 31/1990 a societilor comerciale. Astfel, organul suprem al societii pe aciuni este Adunarea general a acionarilor, la care trebuie s participe deintorii a cel puin jumtate din capital. Fiecare aciune este echivalent cu un vot, dar contractul de nfiinare a societii poate limita numrul voturilor unui acionar. Operaiile societii sunt conduse de unul sau mai muli administratori numii de Adunarea general a acionarilor. Dac exist doi sau mai muli administratori, acetia formeaz Consiliul de administraie, care se ntrunete cel puin o dat pe lun. Societatea pe aciuni trebuie s aib un numr impar de revizori (auditori") alei de Adunarea general pe termen de trei ani. n toate societile comerciale pe aciuni n care Statul deine cel puin 20% din aciuni, unul dintre revizori este numit de Ministerul Finanelor. 107

Tot n categoria corporaiei pot fi incluse i societile de tip intermediar care constituie o form adecvat ntreprinderii de dimensiune medie, situat ntre forma ntreprinderii individuale i a societii de persoane, adoptat de ntreprinderile mici, i cea a societii pe aciuni, adecvat ntreprinderilor mari. Societile de tip intermediar prevzute de legislaia romneasc sunt: - societatea n comandit pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; capitalul social al societii este mprit n aciuni, asociaii comanditari fiind obligai numai la plata aciunilor lor; - societatea cu rspundere limitat (SRL), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale. Prile sociale nu sunt negociabile, transferurile de pri ntre asociai sunt libere, dar transferurile ctre teri trebuie aprobate de un numr de asociai care s reprezinte cel puin 3/4 din capitalul nregistrat. O SRL nu poate avea mai mult de 50 asociai sau nu poate fi capitalizat sub o anumit sum, fiecare parte avnd o anumit valoare nominal minim. Contribuiile n natur nu pot reprezenta mai mult de 60% din capital. Organul principal de conducere a SRL este Adunarea general a asociailor; pentru luarea deciziilor n aceast adunare este necesar majoritatea absolut a asociailor i a prilor sociale. Conducerea curent a SRL este ncredinat unuia sau mai multor administratori alei de Adunarea general. Revizorii, desemnai de ctre asociai, trebuie s existe n societile cu mai mult de 15 asociai.

ntrebri facultative 1. Care sunt posibilitile de culegere de ctre potenialul ntreprinztor a informaiilor necesare fundamentrii deciziei sale de a iniia o afacere cu un anumit profil? 2. Care sunt libertile i restriciile alegerii de ctre un potenial ntreprinztor a unei afaceri? 3. Pentru fiecare dintre urmtoarele situaii n care se poate gsi un ntreprinztor potenial care ar fi forma cea mai potrivit de intrare ntr-o afacere: i) nu dispune deloc de capital; ii) dispune de capital limitat; iii) dispune de anumite active imobile (teren, spaiu); iv) dispune de capital i active imobile, dar barierele la intrarea pe pia sunt foarte ridicate. Argumente pentru fiecare caz n parte 4. Explicai expansiunea spectaculoasa n ntreaga lume a franchisingului (sistemului de concesionare). Precizati avantajele i dezavantajele sistemului pentru franchiser (concendent) i franchisee (concesionar). 5. Determinai caracteristicile comune i distinctive ale tipurilor de societii comerciale prevzute de legislaia romneasc.

U11.5. Test de autoevaluare nr. 11


1. Avantajele angajrii ntr-o afacere n domeniul productiv sunt: a) Piaa sigur i constant; b) Perspectiva profiturilor mari i constante; c) Posibiliti de penetrare n alte domenii de afaceri. 108

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

d) toate soluiile sunt false. 2. Opiunea privitoare la calea pe care se va merge pentru nfiinarea afacerii este condiionat de urmtorii factori: - natura afacerii (productiv, comercial, de servicii); - obiectul afacerii (profilul acesteia); - fondurile disponibile; - riscul asumat de ctre ntreprinztor. Adevarat Fals

3. Completai: Dezavantajele angajrii ntr-o afacere n domeniul financiar sunt: a) b)

3. Proprietatea reprezint .. .. 5. Uzufructul reprezint: a) posibilitatea proprietarului de a trage dintr-un bun toate foloasele corespunztoare destinaiei lui; b) dreptul proprietarului de a dispune cum dorete de bunul su; c) dreptul care confer titularului (uzufructuarul) uzul i foloasele unui bun proprietate a altei persoane (nudul proprietar), cu obligaia celui dinti de a conserva substana bunului i de a-1 restitui celui de al doilea la ncetarea dreptului.

U11.6. Rezumat
Decizia de angajare ntr-o afacere depinde foarte mult de avantajele i dezavantajele pe care le ofer domeniul n care ntreprinztorul dorete s investeasc. Cu avantajele i dezavantajele pe care le prezint, lumea afacerilor atrage numeroase persoane din societate, dornice s prospere material, s se afirme profesional, s dobndeasc un statut social superior. n ceea ce privete alegerea formei juridice, pentru efectuarea judicioas a acestei opiuni este indicat apelarea la un consultant de specialitate n problemele crerii i dezvoltrii IMM.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 109

2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 11


1. d; 2. - A; 3. a) nevoia de capital iniial mare; b) riscul mare al iniierii i dezvoltrii afacerii. 4. raportul social care ia natere ntre oameni n legtur cu nsuirea i stpnirea deplin a bunurilor materiale i spirituale i care este guvernat de norme sociale specifice; 5. c.

110

UNITATEA 12 Decizii majore privind funcionarea IMM


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
111 112 113 115 117 118 118 118

U12.1. Scopul i obiectivele unitii..... U12.2. Alegerea amplasamentului firmei..... U12.3. Apelarea la diferite surse de finanare .... U12.4. Asumarea riscului i asigurarea activelor firmei... U12.5. Test de autoevaluare ... U12.6. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U12.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind modalitile de angajare ntr-o afacere i alegerea formei juridice a acesteia. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai care sunt principalele elemente care trebuie luate n considerare la organizarea spaiului de producie al unei IMM; - precizai principalele criterii de comparare a surselor de finanare a IMM pentru alegerea celei mai avantajoase; - determinai care sunt factorii determinani i criteriile n funcie de care se stabilete de ctre conducerea IMM strategia de gestionare a riscului; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

111

U12.2. Alegerea amplasamentului firmei


Amplasarea firmei condiioneaz o serie de elemente care se reflect n costurile ei de producie i anume: distana fa de sursele de materii prime, de infrastructura energetic i de cea de transporturi; distana fa de zonele de recrutare a forei de munc necesare; situarea fa de zonele de vad comercial; standardul mediu de via al populaiei n zon etc. Alegerea amplasamentului IMM se face n raport cu trei niveluri de referin - zonal,local i punctual(pentru firmele care funcioneaz la domiciliul ntreprinztorului sau n imediata apropiere a acestuia, primele dou niveluri nu au nici o relevan). La alegerea zonei de amplasare a firmei trebuie s se in seama de: compatibilitatea zonei cu profilul afacerii; potenialul demografic al zonei; potenialul economic al zonei; obiceiurile de consum ale populaiei din zon; ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de feritele localiti urbane i rurale din zon. La alegerea amplasamentului firmei n cadrul localitii se va ine seama de: factorul de amplasare", adic numrul de oameni care trec zilnic faa sediului firmei (un factor de amplasare care reprezint circa 25% din numrul locuitorilor localitii este considerat ca indicnd o amplasare foarte bun); amplasarea concurenilor; natura bunurilor / serviciilor oferite; natura proceselor de producie realizate de firmele productive. La alegerea amplasrii punctuale a firmei trebuie s se in seama de: densitatea concurenilor din vecintate; apropierea de sursele de alimentare cu utiliti; intensitatea circulaiei oamenilor pe la punctul respectiv. Stabilirea amplasrii componentelor firmei pe suprafaa ocupat de aceasta presupune efectuarea urmtorilor pai: stabilirea planului general de amplasare, pe blocuri pentru seciunile amplasrii (producie, depozite, magazii intermediare, anexe, administraie); stabilirea planului detaliat de amplasare, n care dispunerea componentelor fizice ale aparatului productiv se poate face n trei variante) n funcie de produs, n cadrul creia mainile, utilajele i locurile de munc sunt dispuse dup principiul pe obiect, adic semifabricatele, produsele i oamenii se deplaseaz potrivit fluxului operaiilor, succesiunii acestora; n funcie de proces, n cadrul creia mainile i utilajele pe care se execut aceleai operaii i muncitorii care au aceeai specializare se grupeaz dup principiul tehnologic, adic execut o anumit secven a procesului tehnologic pentru toate produsele/serviciile ntreprinderii care necesit parcurgerea acestei secvene; mixt, care const n combinarea celor dou alternative precedente.

112

U12.3. Apelarea la diferite surse de finanare


Activele oricrei firme se finaneaz prin contribuia proprietarului (equity partea proprietarului n activele firmei) i prin capitaluri atrase (debite, cu termene de rambursare aproximativ egale cu viaa productiv a activelor), ntre aceste dou surse de finanare trebuind s existe un echilibru judicios. IMM trebuie, de asemenea, s dispun de suficient capital de lucru (care cuprinde active ca stocuri, valori realizabile pe termen scurt sau disponibile i disponibilul cash); determinarea nevoilor de capital de lucru se face pe baza bugetului cash, care proiecteaz cheltuielile ce vor fi efectuate pentru producia de bunuri / servicii i momentele ncasrilor din vnzarea acestora. Garaniile pentru debite constau n mprumuturi i bonduri pe termen scurt, mediu i lung (bondul reprezint un debit pe termen lung pe care firma este obligat s-l plteasc indiferent c realizeaz profit sau nu). Firma face dou tipuri de pli deintorilor de bonduri - plata periodic a dobnzii i plata sumei angajate (principal), cnd termenul bondului expir. Sursele pentru finanarea contribuiei proprietarilor (equity) cuprind: ntreprinztorul; micii deintori de capital; organizaiile de investiii pentru IMM. Sursele pentru finanarea debitelor includ: creditele comerciale; organizaiile de investiii pentru IMM; instituii comerciale i financiare - bnci comerciale, bnci de investiii, asociaii de economisire i mprumuturi, societi de asigurare; organizaii de dezvoltare industrial. Sintetizarea surselor de finanare la care poate apela IMM este fcut in tabelul urmtor. Tabelul nr. 12.1. Surse de finanare a IMM, clasificate pe tipuri de capital i pe destinaii Tipul de capital necesar Capitaluri pe termen lung Terenuri i construcii Societi de asigurri Investitori privai Bnci comerciale Productori i distribuitori de echipamente Investitori privai Capitaluri pe termen scurt Capital de lucru Credit clieni Bnci, comerciale Bnci comerciale ntreprinderi Companii financiare Stocuri 113 Bnci comerciale Destinaia Sursa

Echipamente de producie i de birotic, mobilier

Vnztori Toate tipurile de capital Surse private Surse guvernamentale

Dup cum reiese i din tabel, cea mai solicitat surs o constituie bncile comerciale, care acord credite pe termen scurt (curente, pe cel mult 12 luni) i credite pentru investiii i condiioneaz acordarea de credite de: prezentarea documentaiei necesare; prezentarea garaniilor materiale; dovedirea credibilitii solicitantului sau a proiectului de investiii. n general, condiiile acordrii creditelor curente sunt urmtoarele: prezentarea cererii de credit, nsoit, n cazul societilor comerciale private care l solicit pentru prima dat, de copii legalizate dup contractul de societate, statutul societii i autorizaia de funcionare, precum i de o fi de prezentare a societii; creditul nu poate depi de 10 ori capitalul social efectiv vrsat, nregistrat la ultimul bilan contabil; prezentarea de ctre solicitani, persoane fizice sau juridice, de garanii de asigurare care s acopere creditul plus dobnzile aferente n proporie de 100 200%; obligaia utilizrii creditului potrivit solicitrii; negocierea nivelul dobnzii i a termenului de rambursare. Garaniile prezentate de solicitanii de credite curente pot fi: titluri de valoare (aciuni, obligaiuni, cambii, bilete la ordin), admise cu o parte din valoarea lor, restul fiind destinat acoperirii riscului bancar; bunurile mobile din patrimoniul firmei, considerate la valoarea rmas; bunurile imobile din patrimoniul firmei, considerate la valoarea rmas; creanele cesionate de solicitant bncii; garania bancar oferit printr-o scrisoare de o alt banc sau instituie financiar; depozite n valut depuse n conturi personale ale membrilor societii sau ale giranilor acesteia, transformarea n lei a acestor depozite fcndu-se la rata de schimb stabilit la fixing; obiecte din metale preioase expertizate de organele autorizate i evaluate la preul de achiziii practicat de stat. Condiiile acordrii creditelor pentru investiii (pe termen scurt - 1 an, mediu -1-5 ani, i lung - 5-15 ani) sunt urmtoarele: depunerea documentaiei solicitate (cererea de credit, autorizaia de construcii, studiul de fezabilitate, avizele de specialitate cu privire la utilizarea terenurilor, protecia mediului nconjurtor,ntocmirea documentaiei tehnice,ocrotirea sntii oamenilor i animalelor etc.); finanarea unei pri din volumul lucrrilor (circa 15-20%) din fondurile proprii; depunerea garaniilor asigurtorii; acordarea de ctre unele bnci a unei perioade de graie la creditele pentru investiiile productive; stabilirea de ctre banc a duratei de acordare a creditului; 114

verificarea permanent de ctre banc a bonitii solicitantului de O surs atractiv pentru ntreprinztorii privai din Romnia de aere a fondurilor necesare demarrii unei afaceri o reprezint liniile de credit n valut; de exemplu, ntreprinztorii din agricultur, horticultura, agricultur, industria alimentar, piscicultura,serviciile aferente de transport, comercializare etc. pot obine mprumuturi n valut n cadrul iilor de credit deschise de Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BIRD) i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD). Creditele se acord potrivit condiiilor specifice stabilite de ctre bncile creditoare, pe perioade variabile, cu o dobnd sensibil mai mic dect cele practicate de bncile autonome i cu posibilitatea rambursrii n lei sau n valut.

U12.4. Asumarea riscului i asigurarea activelor firmei


O problem important pentru conducerea 1MM este pregtirea afacerii pentru confruntri cu situaii neprevzute. Activitatea unei ntreprinderi implic o gam larg de riscuri determinate de posibilitatea producerii unor evenimente cu urmri negative pentru ntreprindere (incendii, furturi, calamiti naturale cutremure, inundaii, furtuni etc.). Din punctul de vedere al posibilitilor de asigurare contra sa, riscul este de dou feluri: - riscul pur, determinat de incertitudinea producerii unui eveniment care genereaz sigur pierderi; un asemenea risc poate fi asigurat; - riscul speculativ, determinat de incertitudinea profitului/pierderii pe care l/o va nregistra o afacere; acest risc nu poate fi asigurat (nu exist posibilitatea asigurrii contra conducerii defectuoase a firmei, nvingerii acesteia pe pia de ctre concureni etc.). Pentru asigurarea contra riscului pur, ntreprinderea trebuie s aib o strategie de gestionare a riscului, aleas potrivit condiiilor specifice dintre urmtoarele alternative: de evitare a riscului ( se consider c o ntreprindere poate evita un risc prin msuri asigurtorii dac este capabil s absoarb pierderi care s reprezinte pn la 10% din cifra ei de afaceri); de diminuare a riscului (reducerea prin msuri adecvate a mrimii i frecvenei pierderilor); de prevenire a riscului, pe care se bazeaz autoasigurarea,respectiv constituirea unui fond de rezerv destinat acoperirii eventualelor pierderi; de transfer al riscului asupra unei societi de asigurri pe baza unui contract de asigurare, care mbrac forma poliei de asigurare ncheiat ntre asigurat i asigurtor prin care cel de al doilea se angajeaz s plteasc primului, n schimbul plii vinei prime de asigurare de valoare relativ mic, o sum de bani n cazul producerii unor evenimente, n condiii dinainte stabilite. Contractarea unei asigurri se poate face numai n urmtoarele condiii: paguba s poat fi riguros estimat; costul asigurrii s poat fi suportabil pentru asigurat; riscul asigurat s poat fi definit precis n spaiu, n timp i pe cauze; riscul asigurat s afecteze potenial o comunitate suficient de mare; societatea de asigurri s opereze pe o arie geografic suficient de mare; 115

probabilitatea afectrii simultane a tuturor asigurailor de ctre operaiunile ce pot fi afectate de evenimente trebuie s se afle sub controlul asiguratului. Asigurrile facultative se pot ncheia pentru: cldiri i construcii speciale; maini, utilaje, instalaii, echipamente; geamuri, oglinzi, reclame luminoase, alte obiecte casabile; bunuri i valori contra furturilor prin efracie sau tlhrie; bunuri i valori contra pagubelor produse la transportul acestora; asigurarea de rspundere civil, pe baza creia asigurtorul pltete despgubiri unor tere persoane pgubite din vina asiguratului; asigurarea mijloacelor de transport auto, a navelor, a tractoarelor etc. contra avariilor; asigurarea de via sau de accidente. O problem important pentru conducerea IMM este alegerea societii de asigurri, care trebuie efectuat n raport cu urmtoarele criterii: situaia financiar a diferitelor societi de asigurri luate n considerare; elasticitatea ofertelor acestora privind condiiile de asigurare; gama serviciilor oferite. O alt problem important cu care se confrunt conducerea IMM pe planul asigurrii contra riscurilor este stabilirea pierderilor poteniale care pot fi acoperite prin asigurri sau care pot fi evitate sau reduse prin msuri adecvate privind furturile; delictele personalului tehnic - administrativ (falsificarea nregistrrilor contabile, nelegeri frauduloase cu furnizori sau cu clieni ai firmei materializate n tranzacii nenregistrate n evidenele ntreprinderii, efectuarea unor operaii frauduloase pe calculator, permiterea accesului la calculatoarele ntreprinderii a unor persoane strine etc.); actele de jaf narmat. ntrebri facultative 1. Efectuai analiza comparativ a factorilor determinani ai amplasrii ntreprinderii la nivel zonal, local i punctual. 2. Care sunt principalele elemente care trebuie luate n considerare la organizarea spaiului de producie al unei IMM? 3. Precizai principalele criterii de comparare a surselor de finanare a IMM pentru alegerea celei mai avantajoase. 4. Care sunt factorii determinani i criteriile n funcie de care se stabilete de ctre conducerea IMM strategia de gestionare a riscului? 5. Numii cteva argumente i contraargumente cu privire la necesitatea unei afaceri mici de a se asigura contra riscurilor.

116

U12.5. Test de autoevaluare nr. 12


1. Amplasarea firmei condiioneaz o serie de elemente care se reflect n costurile ei de producie i anume: - distana fa de sursele de materii prime, de infrastructura energetic i de cea de transporturi; - distana fa de zonele de recrutare a forei de munc necesare; - situarea fa de zonele de vad comercial; - standardul mediu de via al populaiei n zon etc. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

2. Completai: La alegerea amplasrii punctuale a firmei trebuie s se in seama de: a) b) c)

3. Completai: Activele oricrei firme se finaneaz prin contribuia i prin ntre aceste dou surse de finanare trebuind s existe un echilibru judicios. 4. Riscul pur este determinat de incertitudinea profitului/pierderii pe care l/o va nregistra o afacere; acest risc nu poate fi asigurat (nu exist posibilitatea asigurrii contra conducerii defectuoase a firmei, nvingerii acesteia pe pia de ctre concureni etc.). Adevarat Fals

5. La alegerea amplasamentului firmei n cadrul localitii se va ine seama de: a) factorul de amplasare", adic numrul de oameni care trec zilnic faa sediului firmei (un factor de amplasare care reprezint circa 25% din numrul locuitorilor localitii este considerat ca indicnd o amplasare foarte bun); b) amplasarea concurenilor; c) natura bunurilor / serviciilor oferite; d) natura proceselor de producie realizate de firmele productive; e) toate soluiile sunt corecte.

117

U12.6. Rezumat
Cauzele ce pot duce la declinul unei firme sunt multiple: evaluarea greit a pieei; neglijarea legislaiei n vigoare, insuficienta cunoatere a potenialului concurenei; subestimarea, de ctre client a necesitilor financiare; supraestimarea pieei, n spe a clientelei poteniale; poziionarea greit a unitii; insuficient interes pentru strategia de cretere; aciuni precipitate; alegerea greit a personalului firmei; inocent i credulitate; rigiditate fa de oportunitile mediului; conflictele sociale, motiv pentru care orice ntreprinztor ce dorete s se angajeze ntr-o afacere, trebuie s ia nite decizii majore n ceea ce privete nfiinarea i dezvoltarea unui IMM.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 12


1. A; 2. a) densitatea concurenilor din vecintate; b) apropierea de sursele de alimentare cu utiliti; c) intensitatea circulaiei oamenilor pe la punctul respectiv; 3. proprietarului (equity - partea proprietarului n activele firmei) i prin capitaluri atrase (debite, cu termene de rambursare aproximativ egale cu viaa productiv a activelor); 4. F; 5. e.

118

UNITATEA 13 Previziunea dezvoltrii


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
119 120 122 125 126 127 128 128 128

U13.1. Scopul i obiectivele unitii..... U13.2. Strategia - baza stabilirii planurilor. Studiul de fezabilitate U13.3. Marketingul - suportul definirii strategiei U13.4. Planificarea operrii unei afaceri.... U13.5 Planul de afaceri - expresie sintetic a previziunii viitorului IMM. U13.6. Test de autoevaluare ... U13.7. Rezumat .. Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare ..

U13.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind strategiile unui ntreprinztor n procesul nfiinrii i dezvoltrii unui IMM.. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai procesul stabilirii strategiei IMM i tipurile de strategii; - precizai ce presupune activitatea de marketing; - identificai ce reprezint planul de afaceri; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

119

U13.2. Strategia - baza stabilirii planurilor. Studiul de fezabilitate


Potrivit lui A. Chandler, strategia firmei constituie determinarea obiectivelor de baz pe termen lung ale ntreprinderii, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor"14. Strategia IMM se stabilete, de regul, pe o perioad de 2-3 ani, mai scurt dect n cazul marilor ntreprinderi. Procesul stabilirii strategiei IMM presupune, ca n cazul oricrei ntreprinderi de altfel, parcurgerea etapelor detaliate n continuare. a) Identificarea misiunii ntreprinderii Misiunea, echivalent scopului, determin existena ntreprinderii, legitimat de manifestarea unei cereri pe pia, deci a unor nevoi care sunt acoperite sau urmeaz s fie acoperite cu produsele / serviciile ntreprinderii respective. Misiunea, care sintetizeaz inteniile conducerii ntreprinderii cu privire la rolul pe care urmeaz s-1 joace aceasta n lumea afacerilor, se contureaz n termeni de: clienii vizai; nevoile acestor clieni care urmeaz s fie satisfcute; produsele / serviciile pe care le va furniza ntreprinderea; modul n care ntreprinderea intenioneaz s satisfac nevoile vizate; pieele pe care intenioneaz s ptrund i s opereze; punctele tari i punctele slabe ale ntreprinderii n competiia de pe pia; imaginea de marc" pe care dorete ntreprinderea s i-o impun pe pia. b) Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii. Analiza trebuie s acopere toate laturile activitii ntreprinderii tehnologic, comercial, a potenialului productiv, financiar, inovativ, uman. c) Analiza pieei i a competitorilor Trebuie s evidenieze: structura i dinamica pieei; segmentul de pia acoperit de ntreprindere; factorii de influen a pieei i a segmentului acoperit de ntreprindere; concurenii ntreprinderii pe pia; factorii cheie ai succesului pe

pia.
d) Stabilirea alternativelor strategice i selectarea strategiei optime. Obiectivele pe care ntreprinderea i propune s le ating n perioada pentru care i stabilete strategia transpun misiunea ei n form cuantificabil i sunt:i) generale, strategice, stabilite pentru ansamblul ntreprinderii; ii) derivate, tactice, stabilite pentru alocarea resurselor n lumina obiectivelor generale; iii) specifice, operaionale, stabilite pentru activitatea curent. n funcie de obiectivele stabilite, strategia pe care i-o stabilete o firm s o urmeze se alege dintr-un registru larg de opiuni, care poate fi sistematizat n cteva tipuri de baz15. a. Strategii de cretere
14

A. Chandler. "Strategy and Structure: Chapters of the American Industrial Enterprise", Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1962 15 Pentru detalii privind aceste strategii vezi C. Russu. "Management. Concepte - Metode Tehnici", Editura Expert, Bucureti, 1993, pag. 96 - 98; "Management strategic", Editura AU Beck, Bucureti, 1999, pag. 120-148

120

de concentrare * prin dezvoltarea pieei pe baza > reducerii preurilor; > diferenierii produselor / serviciilor; * prin dezvoltarea produsului; * prin integrare orizontal; de integrare vertical * nainte (n aval); * napoi (n amonte); de diversificare * concentric; * conglomerat; b. Strategie de stabilitate (neutral) * o variant a acesteia: strategia de recoltare"; c. Strategii defensive de inversare; de renunare; de lichidare; d. Strategii de combinaie Examinarea strategiilor alternative presupune: - analiza mediului * general al firmei (economic, social, tehnologic, juridic, politic); * concurenial, care cuprinde: industria din care face parte ntreprinderea respectiv, prin care se nelege ansamblul productorilor de bunuri / servicii identice sau deplin substituibile ntre ele. n funcie de profilul lor i de formele de pia care le sunt caracteristice, industriile pot fi de mai multe tipuri: fragmentate, cu numeroase IMM (comercianii cu amnuntul, hoteluri, moteluri, restaurante, snack - baruri etc.); n dezvoltare, n care rata nnoirii produselor este ridicat, iar piaa este concurenial (de exemplu, industria computerelor personale, a telefoniei celulare etc.); mature, aflate la sfritul perioadei de cretere rapid (de exemplu, industria autoservirilor alimentare, cea a buturilor nealcoolice etc.); n declin, caracterizate prin tendina constant de scdere absolut a volumului vnzrilor (de exemplu, industria ceasurilor cu afiaj electronic); globale, n care concurena dintr-o zon geografic implic productori din ntreaga lume(de exemplu, industria oelului, a laminatelor din oel, a automobilelor) furnizorii; cumprtorii; noii concureni. - analiza intern a ntreprinderii, pe funciunile acesteia, destinat s evidenieze capabilitile ei de a-i realiza obiectivele fixate. e) Aplicarea strategiei, controlul aplicrii i evaluarea rezultatelor. Procesul de stabilire a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii corespunde ntocmirii studiului de fezabilitate, care, potrivit prevederilor HG nr. 64/1991, are drept scop fundamentarea din punct de vedere tehnic i economic a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii, a deciziilor majore privind evoluia n perspectiv a acesteia, evideniind implicaiile dezvoltrii asupra propriei ei activiti i asupra mediului general de aciune. 121

Elaborarea studiului de fezabilitate este precedat de efectuarea: unei prognoze tehnologicei n domeniul tehnologiilor aplicate de ntreprindere; unei prognoze a produselor din domeniul de activitate specific ntreprinderii. Studiul de fezabilitate trebuie s cuprind, n principiu, urmtoarele capitole: Cadrul general al activitii ntreprinderii; Piaa intern i internaional; Prognoza tehnologic i prognoza pe produse; Situaia economic i financiar a ntreprinderii pe ultimii 5 ani; Definirea premiselor dezvoltrii viitoare a ntreprinderii; Definirea alternativelor dezvoltrii viitoare; Fundamentarea strategiei de dezvoltare propus.

U13.3. Marketingul - suportul definirii strategiei


Marketingul este, deopotriv, un concept i o activitate, care ncorporeaz direciile de aciune, metodele i instrumentele care servesc promovrii afacerii din momentul crerii acesteia i pn la cel al satisfacerii, cu produsele / serviciile ei, a cerinelor de consum ale cumprtorilor. Conceptul de marketing se bazeaz pe trei orientri principale: - spre client; - spre obiectivele ntreprinderii; - abordarea sistemic, potrivit creia cererile pieei reprezint informaii care trebuie s determine constituirea sistemelor interne ale ntreprinderii destinate s satisfac eficient cererile respective. Activitatea de marketing reprezint un ansamblu de activiti specifice care presupun folosirea unor metode i tehnici specializate ce au ca obiect cercetarea pieei, respectiv a cererilor cumprtorilor, i satisfacerea n condiii ct mai bune a acestora cu produse / serviciu. Obinerea informaiilor privind cererile cumprtorilor este facilitat de referirea la cteva ntrebri eseniale, legate de definirea misiunii ntreprinderii. a) Cine cumpr produsele / serviciile ntreprinderii ? Pentru a da rspunsul adecvat la aceast ntrebare este necesar clarificarea unor noiuni. Piaa produsului reprezint ansamblul consumatorilor produsului respectiv, indiferent de productorii acestuia i de mrcile sub care este comercializat, fiind caracterizat prin distribuie geografic i structur demografic specific. Piaa ntreprinderii reprezint partea din piaa produsului acoperit de ntreprindere cu produsele ei sau comercializate sub marca ei. La rndul ei, piaa ntreprinderii este condiionat de diferitele categorii de consumatori i nonconsumatori care se regsesc pe piaa produsului, precum i de piaa ntreprinderilor concurente b) Care sunt motivele care i determin pe oameni s cumpere produsele / serviciile ntreprinderii ? c) Ce cumpr clienii ? Produsele oferite de IMM se ncadreaz ntr-una din grupele urmtoare:

122

1. Produse industriale (maini, utilaje, echipamente, scule, dispozitive, piese de schimb, accesorii etc.), destinate altor ntreprinderi productoare de bunuri; 2. Bunuri de consum, destinate consumatorilor finali 3. Linii de produse, adic ansambluri de produse complementare folosite n acelai scop (de exemplu, videoplayere, casete video, accesorii curat benzile video etc.). La rndul lor, bunurile de consum (grupa 2) se mpart n mai multe subgrupe, fiecreia dintre acestea fiindu-i caracteristic un anumit comportament al cumprtorului: 2.1. Articole de utilitate general (convenience items), relativ ieftine, cumprate frecvent i cu minim de efort din partea cumprtorului (articole de bcnie, ziare, benzin, igri etc.); 2.1.1. Articole de baz (staple items), achiziionate zilnic sau la 2-3 zile (pine, lapte, produse lactate, benzin, igri); 2.1.2. Articole cumprate sub impulsul momentului (impulse items), a cror cumprare este neplanificat, fiind determinat de nfiarea lor (pixuri, reviste); 2.1.3. Articole de urgen (emergency items) -medicamente; 2.2. Articole de cumprturi" (shopping items), a cror cumprare este planificat de ctre cumprtori care fac n prealabil un efort de informare i de comparare a diferitelor mrci de produse (confecii, aparate electrocasnice, aparatur video i audio, biciclete) 2.2.1. Articole omogene, percepute ca asemntoare (de exemplu, serviciile de transport pe o anumit rut); 2.2.2. Articole eterogene, diferite (mobil); 2.3. Articole de specialitate (specialty products), pentru care nu exist substitueni acceptabili ntruct posed caracteristici unice, sunt foarte scumpe i necesit efort pentru achiziionarea lor (de exemplu, aparatur profesional, serviciile specialitilor reputai etc.); 2.4. Articole necutate" de cumprtori (unsought products), ntruct acetia realizeaz greu c au ntr-adevr nevoie de ele (roboi telefonici, detectoare de fum pentru prevenirea incendiilor, servicii de pompe funebre, locuri de veci). d) Unde cumpr produsele respective ? e) Cnd cumpr produsele respective ? Este vorba de: i) momentul zilei; ii) ziua n cursul sptmnii; iii)sptmna n cursul anului. f) Cum cumpr ? Cu bani lichizi sau pe credit (n rate). Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri presupune efectuarea unei cercetri de marketing, prin care se nelege ansamblul aciunilor de culegere, nregistrare, prelucrare i analiz a datelor privind comercializarea produselor i serviciilor. Cercetarea de marketing se desfoar n urmtoarele etape: definirea problemei; culegerea i evaluarea datelor existente; efectuarea cercetrii propriu - zise. Cercetarea de marketing trebuie s ofere informaiile necesare pentru: stabilirea obiectivelor activitii viitoare a ntreprinderii; alegerea pieei - int, care desemneaz ansamblul cumprtorilor care prezint cea mai mare probabilitate de a cumpra sau folosi produsele oferite de o anumit ntreprindere; 123

aplicarea mix-ului de marketing, adic armonizarea de ctre ntreprindere n modul cel mai eficient a variabilelor: i) produsul / serviciul oferit; ii) preul sau gama de preuri practicate; iii) promovarea vnzrilor; iv) distribuia. Pentru fiecare dintre aceste variabile, aciunile pe care le comport sunt detaliate n continuare. I. Produsul Se analizeaz din punctul de vedere al ciclului su de via, respectiv al curbei de evoluie a volumului vnzrilor sale, pe care se pot identifica stadiile evoluiei sale comerciale i anume lansarea, expansiunea, maturitatea i declinul. Pentru ntreprindere este important punctul n care se afl produsul pe care l fabric i/sau comercializeaz ntruct de acest punct depinde strategia de produs pe care o va adopta. II. Preul sau gama de preuri practicate Politica de pre a ntreprinderii trebuie s se bazeze pe urmtoarele considerente: politica poate fructifica n beneficiul ntreprinderii condiionrile dintre preuri, costuri, vnzri i profit; scopul este maximizarea profitului, nu a vnzrilor; preul este doar o component a valorii produsului, principala component a acesteia fiind utilitatea; elasticitatea vnzrilor n funcie de pre difer sensibil de la un produs la altul; preul trebuie s concorde cu imaginea dorit de firm; modificrile de pre trebuie pregtite temeinic. IMM pot practica o gam larg de preuri, sistematizate dup anumite criterii: flexibilitatea preului: pre unic; pre flexibil; nivelul preului: pre stabilit peste/la nivelul/sub preul pieei; ciclul de via al produsului: pre de luare a potului"; pre de penetrare; listarea preurilor: pre de list; pre de prestigiu; pre de lider; pre de tentaie; pre neobinuit (de tipul 9.999 lei); pre psihologic (preul ridicat induce ideea de calitate nalt, iar cel sczut de calitate inferioar); promovarea produsului: pre promoional; linie de preuri (pentru linie de produse asemntoare dar de caliti diferite); pre orientat spre cerere; pre orientat spre costuri. n fixarea preurilor exist mai multe practici: la IMM productoare: preul = costuri + cota de profit; la IMM comerciale cu ridicata: preul = preul de achiziie + cota de profit; la IMM comerciale cu amnuntul: practici diferite pentru diferitele tipuri de produse (la articolele de utilitate general - preuri determinate potrivit practicii ntreprinderii sau fixate la nivelul celui de pe pia; la articolele de mod i la cele de sezon - preuri sczute la sfritul perioadei etc.); reduceri de pre: pentru vnzri n cantiti mari; pentru vnzri extrasezon; pentru pli cash; reduceri comerciale: fcute de ntreprinderile comerciale cu ridicata celor comerciale cu amnuntul; acordarea de bonificaii: comerciale (acordate de vnztor cumprtorilor); pentru reclam (acordate cumprtorilor pentru a face reclam 124

produselor vnztorilor); de stimulare (acordate vnztorilor cu amnuntul); tip FOB (cumprtorul suport cheltuielile de transport). III. Promovarea vnzrilor Aciunile promoionale ale ntreprinderii au ca obiective: creterea volumului vnzrilor la acelai pre; creterea volumului vnzrilor efectuate la preuri diferite; modificarea concomitent a volumului vnzrilor i a preurilor. Ansamblul cilor adoptate pentru realizarea acestor obiective formeaz mix-ul promoional, care const n: detalierea obiectivelor promoionale pentru fiecare produs; stabilirea strategiei promoionale corespunztoare; identificarea combinaiei optime ntre cile i mijloacele promoionale (reclam, publicitate, vnzri promoionale, vnzri personale, expoziii cu vnzare, expoziii trguri); stabilirea plafoanelor de cheltuieli pentru fiecare cale i produs. Stabilirea obiectivelor promoionale se face folosind modelul comportamental al cumprtorului AIDA (atenie - interes - dorin - aciune). Strategiile promoionale pot fi: - de atragere, orientat spre ofert; - de mpingere", axat pe ofert. IV. Distribuia Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de produs de la productor la consumator. Canalele de distribuie folosite de ntreprinderi pot avea diferite configuraii: - cu legtur direct productor - consumator; - pentru bunuri de consum: productor - distribuitor regional - comerciant cu ridicata - intermediar (broker) - comerciant cu amnuntul - consumator; - pentru bunuri de echipament i produse intermediare: productor distribuitor regional - comerciant cu ridicata - intermediar (jobber) - client; sau productor - agent de vnzare - client. Alegerea canalelor se face n funcie de: natura produsului/serviciului ce se vinde; configuraia pieei (concentrarea / dispersia cumprtorilor); resursele alocabile pentru distribuie; disponibilitatea i costul" intermediarilor; strategiile de distribuie ale concurenilor. IMM pot adopta diferite modaliti de distribuie: intensiv, la un numr ct mai mare de cumprtori; selectiv, adoptabil la produse alese prin comparaie fcut de cumprtori ntre mrci; exclusiv, pentru produse de lux sau de specialitate.

U13.4. Planificarea operrii unei afaceri


Dei realizarea funciei de previziune - materializat n prognoze, planuri i programe - n cadrul IMM este dificil, necesitatea ei imperioas este determinat de: - caracterul limitat al resurselor, ceea ce inseamn alocarea lor riguroas; - pierderile provocate de neadaptarea activitii ntreprinderii la pierderi neprevzute. Funcia de previziune se concretizeaz n planificarea strategic, pe baza creia se efectueaz apoi planificarea operaional i programarea aciunilor.

125

Planificarea strategic (care are ca rezultat planul strategic) const n stabilirea: obiectivelor; strategiei firmei i a strategilor funcionale; politicilor; bugetelor; standardelor sau normelor; procedurile Planificarea operaional se efectueaz naintea demarm afacerii printruna din cile detaliate n paragraful 7.2. i se refer la problemele legate de nceperea funcionrii ntreprinderii, detaliate n continuare. a) Alegerea amplasamentului firmei Principalii factori n funcie de care se face alegerea sunt: - generali (accesul la utiliti, apropierea de furnizori, disponibilitatea forei de munc, reglementrile n vigoare etc.); - specifici. b) Planificarea achiziionrii bunurilor de capital necesare. Previziunea vnzrilor servete ca baz pentru planificarea componentelor de baz ale activitii ntreprinderii: bunuri de echipament, materii prime i materiale, for de munc, fonduri financiare, gestiunea stocurilor etc. Planificarea achiziionrii bunurilor de capital se face n funcie de: rezultatele analizei cost - capacitate a diferitelor variante de bunuri; suprafeele disponibile pe care se monteaz bunurile; opiunea ntre cumprarea sau nchirierea acestora. c) Identificarea surselor de aprovizionare i planificarea aprovizionrii cu materii prime i materiale d) Planificarea forei de munc necesare e) Planificarea financiar Estimarea veniturilor i cheltuielilor pentru exerciiul financiar urmtor; Determinarea pragului de rentabilitate al activitii productive a ntreprinderii; Estimarea cheltuielilor necesare demarrii ntreprinderii: costurile de demarare; cheltuielile lunare de funcionare a ntreprinderii estimate pentru un anumit volum de vnzri anuale. f) Planificarea produciei Se face n diferite variante: la nivelul mediu lunar al cererii n cadrul anului; producerea de bunuri n ritmul n care clienii le solicit; subcontractarea de capacitate; producerea de produse complementare (n scopul echilibrrii creterilor / descreterilor cererii pentru diversele produse); renunarea la acoperirea integral a cererii; folosirea unor stimulente de vnzri speciale.

U13.5. Planul de afaceri - expresie sintetic a previziunii viitorului IMM


Planul de afaceri reprezint documentul care prefigureaz perspectivele unei afaceri i potenialul de cretere a acesteia, demonstrnd n detaliu fezabilitatea ideii pe care ntreprinztorul intenioneaz s o materializeze prin ntreprinderea pe care a creat-o sau a investiiilor pe baza crora se urmrete dezvoltarea ntreprinderii. Cerina prezentrii planului de afaceri se manifest cu deosebire n momentele: 126

cumprrii unei ntreprinderi existente; solicitrii de credite la banc; solicitrii de fonduri de investiii; reconsiderrii orientrilor strategice ale ntreprinderii. Dimensiunea i gradul de detaliere a planului de afaceri difer n funcie de nevoile pe care documentul trebuie s le satisfac: plan sumar (5-7 pagini); plan integral (10-20 pagini); plan operaional (peste 20 pagini). Cuprinsul recomandat al planului de afaceri este urmtorul: 1. Prezentarea afacerii - Prezentarea firmei; Descrierea activitilor acesteia; Definirea obiectivelor ei; 2. Situaia pieei - Clienii; Segmentul de pia; Produsul / Serviciul oferit; Concurena; 3. Organizarea i conducerea ntreprinderii - Operaiile de producie i de expediie; Echipa de lucru; Conducerea i staff-ul acesteia; 4. Situaia financiar a ntreprinderii - Venituri i cheltuieli (Previziunea vnzrilor; Previziunea profitului i pierderilor; Previziunea fluxului de numerar).

ntrebri facultative 1. Numii factorii determinani ai perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderii. 2. Care sunt legturile dintre analiza mediului ntreprinderii i analiza intern a acesteia? 3. Specificai raporturile de condiionare succesiv dintre strategie - politici bugete. 4. Rolul determinant al poziiei produsului reprezentativ al ntreprinderii pe curba ciclului su de via asupra strategiei ntreprinderii. Detalieri pentru diferitele tipuri de strategii.

U13.6. Test de autoevaluare nr. 13


1. Procesul stabilirii strategiei IMM presupune, ca n cazul oricrei ntreprinderi de altfel, parcurgerea urmtoarelor etape: a) b) c) . d) . e) .. 2. Activitatea de marketing reprezint un ansamblu de activiti specifice care presupun folosirea unor metode i tehnici specializate ce au ca obiect cercetarea pieei, respectiv a cererilor cumprtorilor, i satisfacerea n condiii ct mai bune a acestora cu produse / serviciu. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

3. Completai: Studiul de fezabilitate, are drept scop . 127

4. Piaa ntreprinderii reprezint: a) ansamblul consumatorilor produsului respectiv, indiferent de productorii acestuia i de mrcile sub care este comercializat, fiind caracterizat prin distribuie geografic i structur demografic specific. b) partea din piaa produsului acoperit de ntreprindere cu produsele ei sau comercializate sub marca ei. 5. Alegerea pieei - int, care desemneaz ansamblul cumprtorilor care prezint cea mai mare probabilitate de a cumpra sau folosi produsele oferite de o anumit ntreprindere. Adevarat Fals

6. Completai: Planul de afaceri reprezint .. ..

U13.7. Rezumat
ntre funciile manageriale, cea de previziune este cea mai important, de modul n care este efectuat demersul decizional i de concluziile acestuia, materializate n strategia evoluiei viitoare a ntreprinderii, depinznd perspectivele ei de supravieuire, consolidare i dezvoltare. n economia modern, funcia de previziune const, n esen, n identificarea tendinelor existente i a celor manifestate n viitor, stabilirea obiectivelor de realizat i a resurselor necesare atingerii lor, precum i definirea celor mai potrivite ci de aciune reunite n strategia de ansamblu a evoluiei viitoare a ntreprinderii.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 13


1. a) Identificarea misiunii ntreprinderii; b) Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii; 128

c) Analiza pieei i a competitorilor; d) Stabilirea alternativelor strategice i selectarea strategiei optime; e) Aplicarea strategiei, controlul aplicrii i evaluarea rezultatelor. 2. A; 3. fundamentarea din punct de vedere tehnic i economic a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii, a deciziilor majore privind evoluia n perspectiv a acesteia, evideniind implicaiile dezvoltrii asupra propriei ei activiti i asupra mediului general de aciune; 4. b; 5. - A; 6. documentul care prefigureaz perspectivele unei afaceri i potenialul de cretere a acesteia, demonstrnd n detaliu fezabilitatea ideii pe care ntreprinztorul intenioneaz s o materializeze prin ntreprinderea pe care a creat-o sau a investiiilor pe baza crora se urmrete dezvoltarea ntreprinderii.

129

UNITATEA 14 Rolurile de baz ale managerului IMM


Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.
130

U14.1. Scopul i obiectivele unitii.....

U14.2. Capacitatea managerial i coordonatele rolului managerului 131 modern.. U14.3. Modele de analiza a rolurilor managerial 132 U14.4. Test de autoevaluare ... U14.5. Rezumat .. Bibliografie minimal 134 135 135

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare .. 136

U14.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind strategiile unui ntreprinztor n procesul nfiinrii i dezvoltrii unui IMM.. La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabil s: - identificai modalitile prin care managerul poate asigura interpretarea" echilibrat a diferitelor roluri pe care le presupune activitatea sa; - numii trsturile comune i distinctive ale ntreprinztorului i ale managerului, n cazul n care cele dou ipostaze nu se regsesc ntr-una i aceeai persoan; - descriei trsturile actuale ale muncii de conducere (care difer sensibil de cele existente acum cinci decenii); - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

130

U14.2. Capacitatea managerial i coordonatele rolului managerului modern

Capacitatea managerial reprezint rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerului, a experienei i talentului pe care le posed i care i permit s exercite o anumit influen interpersonal asupra subordonailor si n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor ntreprinderii. Capacitatea managerial se manifest pe coordonatele eseniale ale rolului managerului modern, cele care confer muncii de conducere o complexitate deosebit ce rezid n: naltele responsabiliti sociale i economice asumate; varietatea apreciabil a naturii i dificultii problemelor cu care se confrunt; gama larg de ipostaze n care trebuie s se situeze; trsturile profesionale, temperamentale, caracteriale i atitudinale pe care trebuie s le posede. Principalele coordonate ale rolului managerului modern sunt sintetizate n continuare. a) Managerul ere o responsabilitate sociala si economica ce confer actelor sale implicaii uneori apreciabile, care depesc frecvent perimetrul activitii ntreprinderii. El imprima, prin deciziile, aciunile si ntregul sau comportament, un stil anumit de munca si de aciune tuturor subordonailor, fiind un reper profesional si atitudinal pentru acetia. b) Dublul caracter al managementului de tiina si de arta presupune, pentru manager, grefarea pe unele calitati native pe care le poseda de cunotine si abilitai manageriale, care se dobndesc, se adncesc si se consolideaz prin instruire si autoinstruire permanenta. c) Managementul modern are un pronunat caracter previzional si creativ, ceea ce impune managerului: pentru latura previzional adoptarea unei constante si perpetui atitudini prospective, dinamice, posedarea unei vocaii pentru gndirea strategica, pentru tratarea problemelor actuale in termenii cerinei viitoare; pentru latura creativ adoptarea si aplicarea perseverenta a unor strategii inovatoare, axate pe pregtirea si producerea schimbrilor, pe cutarea permanenta a noului. d) Eficacitatea aciunilor manageriale depinde de importanta acordata de manager factorului uman, adic de intelegere a resortulor motivaionale ale subordonanilor si, de asigurarea cadrului favorizant necesar afirmrii personalitii fiecrui subordonat. Acesta presupune practicarea unui stil de conducere eficace, motivare difereniata a subordonailor, stimularea comunicailor interpersonale si organizaionale, antrenarea personalului la realizarea nor schimbri importante destinate sa eficientizeze ntreaga activitate a ntreprinderii. d) Dimensiunea economica a managerului modern devine din ce in ce mai complexa, managerul zilelor noastre cofruntandu-se cu o diversitate uneori copleitoare de probleme care ii solicita, in cel mai nalt grad, capacitatea de abordare a lor in termenii rationalitatii economice, de reacie decizionala si acionala rapida la modificrile produse pe piaa, de anticipare a schimburilor ce se vor produce in ntreprindere si in mediul ei de aciune. f) Procesul decizional, care constituie actul esenial al activitii manageriale, a devenit, de asemenea, mult mai complex in condiiile economiei si 131

tehnelogiei moderne, avnd determinri diversificate, trebuind sa rspund unor cerine multiple de optimizare a soluiilor si sprijinindu-se pe o baza informaionala impresionanta ca volum si diversitate a surselor. g) Gama metodelor si tehnicilor de conducere de care dispune managerul modern este extrem de larga, utilizarea cu discernmnt ai abilitate a acestora imprimnd un accentuat caracter stintific demersurilor manageriale. In aceste metode si tehnici se mbina organic limbajele economic, matematic, statistic, cibernetic informatic, ceea ce confer valene calitativ superioare practicii manageriale. h) Informatizarea activitii manageriale a contribuit in msura considerabila, la fundamentarea mult mai temeinica a actelor decizionale, la mbuntirea calitativ a acestora prin conturarea unei game largi de variante pentru fiecare decizie majora, si la lrgirea simitoare a cmpului decizional la fiecare nivel ierarhic din cadrul ntreprinderii. i) Profesionalizarea funciei de manager semnifica faptul ca, in condiiile actuale, prestaia manageriala trebuie epurata de orice urma de empirism, fiind legitimata numai pe baza unei,, atestri in funcie ca garanie a exercitrii ei cu profesionalism. Pentru managerul modern, profesionalizarea presupune instruirea permanenta, singura in msura sa-i permit a rezista ,,sfidrilor lansate nencetat de progresul tiinific i tehnologic contemporan. Instruirea si autoinstruirea permanenta si capacitatea de transpunere rapida in practicam a noilor progrese din tiina manageriala devin, astfel, repere severe de apreciere a profesionalismului managerial.

U14.3. Modele de analiza a rolurilor manageriale


Studierea atenta a prestaiei manageriale, adic a deciziilor luate de manageri si a aciunilor lor, a permis unor autori sa trag concluzii interesante cu privire la rolurile pe care acetia le joaca in procesul muncii lor specifice de conducere. H. Minzberg, corectand activitatea unui mare numr de conductori executivi din ntreprinderi nord-americane, a conturat un model de analiza potrivit caruia managerii ndeplinesc, practic, zece roluri grupate in trei categorii16. A. Roluri impersonale Rolul de figuraie, jucat cu prilejul achitrii de obligaii de natura ceremonial i simbolic. Rolul de conductor; Rolul de legtur, manifestat n contactele interpersonale; B. Roluri informaionale Rolul de recipient" de informaii (primete i pstreaz informaii); Rolul de diseminator" de informaii; Rolul de purttor de cuvnt", cnd exprim n exteriorul ntreprinderii punctul de vedere al conducerii acesteia cu privire la diverse probleme; C. Roluri decizionale

16

H.Minzberg, ,,Nature of Managerial Work, Harper si Row Publishere, Inc., New York, 1973

132

Rolul ntreprenorial, pe care managerul l ndeplinete atunci cnd urmrete mbuntirea activitii ntreprinderii prin aplicarea unor noi idei, metode i tehnici; Rolul de mnuitor al dezordinii", jucat cnd managerul ia msuri de organizare mai riguroas a activitii ntreprinderii, de reducere a gradului de dezorganizare" a acesteia sau de nedeterminare a unor situaii; Rolul de alocare a resurselor umane; Rolul de negociator. A. Kuriloff i J. Hemphil, Jr. definesc alte zece roluri ale managerilor afacerilor mici: De persoan care comunic (comunicator); De persoan care integreaz (integrator); De planificator i decident; De proiectant organizaional" (organizaional designer); De inovator; De persoan care rezolv probleme (problem solver); De instructor i sftuitor; De profesor i elev; De mediator; De model de stil managerial. Pe de alt parte, M. Bower definete, tot pe baza unor cercetri n ntreprinderi de diferite profiluri, caracteristicile managerului eficace care se impune prin urmtoarele: apreciaz resursa timp" ca fiind cea mai preioas; efectueaz munca cu pasiune; ia prompt deciziile; sesizeaz operativ i utilizeaz eficace toate oportunitile care se ivesc; identific problemele i urmrete rezolvarea lor operativ; practic o conducere sistematic. Pe de alt parte, R. McMurry a conturat caracteristicile managerului ineficace: nu recunoate i nu i asum responsabilitatea pentru propriile greeli; are poziie duplicitar; prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete; face promisiuni pe care nu le respect; se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple; este un mic tiran; ia decizii contradictorii; nu l intereseaz problemele subalternilor; se limiteaz numai la a critica; nu i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale; nu i apr subalternii aflai n dificultate 36. Prin prisma rolurilor artate i a caracteristicilor managerilor eficace i ineficace se pot evidenia finalmente cteva jaloane utile de ndrumare a managerilor IMM n exercitarea rolurilor i n desfurarea activitii presupuse de funcia lor: Managerul organizeaz activiti i conduce oameni; Managerul are autoritate formal care trebuie utilizat cu msur; Imaginea ntreprinderii se identific, de cele mai multe ori, cu imaginea managerului; 133

Activitatea i modul de a munci al managerului i pun amprenta asupra ntregii activiti a ntreprinderii; Munca de conducere presupune posedarea de caliti native i de cunotine manageriale nsuite prin forme adecvate de instruire; Fiecare manager are un profil psihosocioprofesional distinct, inconfundabil, care se reflect n stilul de conducere practicat de el; Managerul interpreteaz" n activitatea sa o multitudine de roluri; Funcia de manager ofer avantaje i satisfacii, dar i eecuri i decepii

ntrebri facultative 1. Specificai modalitile prin care managerul poate asigura interpretarea" echilibrat a diferitelor roluri pe care le presupune activitatea sa. 2. Descriei trsturile actuale ale muncii de conducere (care difer sensibil de cele existente acum cinci decenii). 3. Ce perspective ale modificrilor care se vor produce n caracteristicile definitorii ale muncii managerilor n urmtoarele dou decenii credei c se contureaz? 4. Numii trsturile comune i distinctive ale ntreprinztorului i ale managerului, n cazul n care cele dou ipostaze nu se regsesc ntr-una i aceeai persoan. 5. Delimitai regsirea aciunilor specifice ndeplinirii funciei manageriale de previziune n modelele de roluri manageriale prezentate mai sus.

U14.4. Test de autoevaluare nr. 14


1. Capacitatea managerial reprezint rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerului, a experienei i talentului pe care le posed i care i permit s exercite o anumit influen interpersonal asupra subordonailor si n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor ntreprinderii. Adevarat Fals

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

2. Roluri impersonale sunt: Rolul de recipient" de informaii (primete i pstreaz informaii); Rolul de diseminator" de informaii; Rolul de purttor de cuvnt", cnd exprim n exteriorul ntreprinderii punctul de vedere al conducerii acesteia cu privire la diverse probleme; Adevarat Fals

3. Completai: Rolurile decizionale sunt: a) 134

b) . c) . d) . 4. Managementul modern are un pronunat caracter previzional si creativ, ceea ce impune managerului: - pentru latura previzional adoptarea unei constante si perpetui atitudini prospective, dinamice, posedarea unei vocaii pentru gndirea strategica, pentru tratarea problemelor actuale in termenii cerinei viitoare; - pentru latura creativ adoptarea si aplicarea perseverenta a unor strategii inovatoare, axate pe pregtirea si producerea schimbrilor, pe cutarea permanenta a noului. Adevarat Fals

5. Completai: M. Bower definete, pe baza unor cercetri n ntreprinderi de diferite profiluri, caracteristicile managerului eficace, anume: a) .; b) ..; c) ..; d) .; e) .; f)

U14.5. Rezumat
Capacitatea managerial se concretizeaz n sensibilitatea managerului la probleme extrem de diverse care au legtur cu activitatea ntreprinderii, n potenialul su de identificare a celor mai profitabile oportuniti i de fructificare eficient a acestora, n posibilitatea de a asigura coerena i intensitatea necesar a eforturilor angajailor n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Capacitatea managerial constituie, astfel, potenialul activ, manifest, al managerului, prin care acesta i aduce contribuia determinant la organizarea, funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii.

Bibliografie minimal
1. Megginson, L.C, Scott, Ch. R. Jr., Trueblood, L. R. Successful Small Business Management", 5th edition, BPI / IRWIN, 1988; 2. Pickle, H. B., Abrahamson, R. L. Small Business Management", edition, John Wiley & Sons, New York, 1990; 3. Russu, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, Bucureti, 1996; 4. Stokes, D. R. Small Business Management - An Active Learning Approach", D. P. Publications Ltd., London, 1992; 5. Ward, G., Kennedy, R. The Business Plan Manual", Community College, Vancouver, Canada, 1990. 135

6.Istocescu A., Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia, Ed.ASE, Bucureti 2006

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 14


1. A 2. F; 3. a) Rolul ntreprenorial, pe care managerul l ndeplinete atunci cnd urmrete mbuntirea activitii ntreprinderii prin aplicarea unor noi idei, metode i tehnici; b) Rolul de mnuitor al dezordinii", jucat cnd managerul ia msuri de organizare mai riguroas a activitii ntreprinderii, de reducere a gradului de dezorganizare" a acesteia sau de nedeterminare a unor situaii; c) Rolul de alocare a resurselor umane; d) Rolul de negociator.; 4. A; 5. a) apreciaz resursa timp" ca fiind cea mai preioas; b) efectueaz munca cu pasiune; c) ia prompt deciziile; d) sesizeaz operativ i utilizeaz eficace toate oportunitile care se ivesc; e) identific problemele i urmrete rezolvarea lor operativ; f) practic o conducere sistematic.

TEMA DE CONTROL NR. 4 Realizai un studiu cu tema: Rolul managerului n cadrul IMM-urilor. Studiu de caz.

136