Sunteți pe pagina 1din 170

Curs 1

* *

* *

Hamel & Prahalad: De cele mai multe ori, le punem conducatorilor 3 intrebari legate intre ele: * Cat din timpul dv il dedicati problemelor externe, nu interne de ex, intelegerii implicatiilor unei tehnologii noi, si cat discutiilor pe marginea alocarii cheltuielilor generale ale companiei? * Din acest timp dedicat lucrurilor din afara, cat petreceti gandindu/va la cum va arata lumea peste 5 sau 10 ani, si cat ingrijindu/va de obtinerea urmatorului contract important sau de reactia pe care o veti avea la schimbarea pretului practicat de un concurent? * Din timpul dedicat lucrurilor din afara si din viitor, cat petreceti consultandu/va cu colegii, aceasta presupunand formarea unei conceptii comune, judicioase despre viitor, si cat unei opinii personale, deformate? Raspunsurile pe care le primim de obieci se incadreaza in regula 40-30-20: * aprox. 40% din timpul unui conducator e dedicat lucrurilor din afara, iar * din acest timp, 30% e dedicat scrutarii viitorului pe o perioada de 3-4-5 sau mai multi ani. * din timpul dedicat lucrurilor din afara, conducatorul petrece mai putin de 20% incercand sa formeze o conceptie colectiva despre viitor (restul de 80% si/l petrece gandindu/se la viitorul afacerii de care se ocupa el). Asadar, in medie, conducerea dedica mai putin de 3% (40% x 30% x 20% = 2,4%) din timp formarii unei conceptii despre viitor a companiei (in unele firme, cifra e mai mica de 1%!!!). Ca nivel de referinta, pentru a elabora un punct de vedere clarvazator, distinct, cu privire la viitor, conducerea trebuie sa fie dispusa sa aloce acestui demers intre 20-50% din timpul sau, vreme de cateva luni. Ea trebuie sa fie dispusa sa revizuiasca permananet acest pdv, dezvoltandu-l si modificandu-l pe masura ce viitorul se intrezareste. 1968, Peter Drucker: * managerii nu au alt ans dect de a anticipa viitorul i de a ncerca s-l modeleze, iar managerii care se preocup numai de sarcinile imediate tind s ignore deciziile critice pentru prosperitatea i supravieuirea viitoare a firmei * anticiparea schimbrilor, chiar dac devine tot mai complex i mai dificil, este cu att mai necesar cu ct schimbrile ce apar sau se prevd sunt mai consistente i se succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu

* *

* *

solutii de comportament (strategic) / tipuri de abordari: asimilarea efectului Titanic (K.Watt, anii 70) mrimea dezastrelor descrete pe msur ce oamenii le cred posibile i proiecteaz demersuri inspre prevenirea sau mcar minimizarea efectelor lor teoria aripii de fluture cele mai mici semnale ale unor dezechilibre produse ntr-o parte a globului pot genera efecte dezastruoase la antipozi conceptul de haos creator (Nonaka) dezechilibrul este sursa unei noi ordini impune considerarea echilibrului ca etap de stagnare (+ consolidare) i orientarea n direcia managementului dezechilibrului ce ofer mediul creator dorit i poate fi un model al operrii ntr-un mediu n continu schimbare parabola vntorului fixarea intei i adaptarea comportamentului punctual la schimbarea de direcie a acesteia MANAGEMENTUL STRATEGIC * = procesul prin care se realizeaz adaptarea firmei la mediu in conditiile crearii si mentinerii avantajului competitiv durabil * reuneste un ansamblu de analize, decizii si actiuni * este guvernat deopotriva de gandirea analitica si cea intuitiva * la baza lui intrebarea: Cum si de ce unele firme au performante superioare altora? * provocarea managerilor = de a decide cu privire la strategiile care ofera avantaje competitive durabile * MG STR presupune integrarea sistemelor : * managerial, * de marketing, * financiar, * productie, * cercetare-dezvoltare, * al resurselor umane, * informational
* * in vederea asigurarii succesului organizational STRATEGIA * = instrumentul esenial de operationalizare a procesului de management strategic; * parcurs: formulare (misiune-obiective-strategii-politici) implementare (programebugete-proceduri) evaluare & control (performanta) * I. Formularea strategiei * dezvoltarea viziunii si misiunii, * identificarea oportunitatilor / restrictiilor mediului extern * determinarea punctelor forte / slabe din interior * stabilirea obiectivelor pe termen lung * generarea alternativelor strategice * alegerea variantei optime a strategiei = optiuni strategice: * Optiunile strategice pot viza: * noi domenii in care se poate intra, * domenii care trebuie abandonate * modul de alocare a resurselor

* * * * *

extindere versus diversificare atacarea pietelor internationale achizitii si / sau fuziuni evitarea preluarilor ostile

II. Implementarea strategiei presupune: * stabilirea obiectivelor anuale * dezvoltarea politicilor specifice * motivarea salariatilor * alocarea resurselor astfel incat strategiile sa poata fi executate In contextul: * dezvoltarii unei culturi organizationale suportive * crearii unei structuri organizationale eficace * directionarii adecvate a eforturilor marketingului * elaborarii bugetului * dezvoltarii si utilizarii sistemului informational * corelarii recompenselor salariatilor cu performanta organizatiei III. Evaluarea si controlul strategiei * evaluarea factorilor interni si externi care au reprezentat fundamentul strategiei alese * masurarea performantelor * luarea actiunilor corective
*

* *

Dpdv teoretic: * Managementul strategic = denumirea unui domeniu academic de studiu * Strategia = principala directie de cercetare a managementului strategic Daca stim unde suntem si ceva despre cum am ajuns acolo, ne-am putea da seama catre ce ne indreptam iar daca efectele ce ar decurge in mod natural din acest curs al lucrurilor ar fi inacceptabile, l-am putea schimba la timp. Abraham Lincoln In lipsa unei strategii, o organizatie este ca o nava fara carma, ce se invarte in cerc. Navigheaza in deriva, neavand catre ce sa se indrepte. Joel ROSS & Michael Kami Cei mai multi dintre noi ne temem de schimbare. Desi mintea noastra admite / accepta ca schimbarea este normala, stomacul ni se strange la perspectiva acesteia. Dar strategii si managerii de astazi nu au alternativa la schimbare. Robert Waterman, Jr. OBIECTIVELE CURSULUI: Identificarea, explicarea si intelegerea conceptelor specifice procesului de management strategic si strategiei; * operationalizarea acestora cu ajutorul studiilor de caz (Ro & straine)
*

Relevarea evoluiilor si tendintelor n planul teoriei i practicii strategiei si managementului strategic; * intelegerea caracterului puternic contextual (timp & spatiu) al procesului de management strategic; Intelegerea limitelor diferitelor abordari

* *

Poziionarea strategiei ca instrument esenial al operaionalizrii procesului de management strategic; * relevarea relatiei (de la intreg la parte) dintre management strategic si strategie; Evidentierea rolului si importantei analizei mediului intern i extern al firmei, precum si a analizei simultane a factorilor de mediu ca etapa prealabila definirii strategiei firmei; Relevarea componentelor, conturarea i operaionalizarea sistemului strategiilor de firm pe nivelurile strategice ale firmei; * Identificarea conceptelor, metodelor si instrumentelor utilizate in procesul de formulare & implementare a strategiei la diferitele niveluri strategice * Identificarea situatiilor de afaceri in care acestea pot fi aplicat eficace si eficient. Integrarea cunostintelor, abilitatilor si competentelor dobandite anterior intr-un cadru conceptual unic, care sa permita operationalizarea lor optima in context strategic organizational TEMATICA

1. Managementul strategic si strategia fundamente * Emergena conceptului i practicii managementul strategic * Managementul strategic esen, importan, concepte de baz * Rolul guvernantei corporative si al managementului stakeholders * Delimitri conceptuale privind strategia firmei * Noiunea de strategie; componentele si determinanii strategiei * Viziune, misiune si obiective strategice * Relaia management strategic strategie 2. Analiza mediului etap prealabil formularii strategiei firmei * Crearea unei organizatii responsabile * Mediul intern al firmei * analiza resurselor; * analiza lanului valorii; * analiza competenelor funcionale; * cultura organizaional; * evaluarea performantelor firmei; * activele intangibile ale firmei. * Mediului extern al firmei * mediul general / global / macromediul segmentele demografic, sociocultural, politico-legal, tehnologic, economic, global + relatiile dintre ele; * mediul ramurii / specific / sarcina / micromediul; * mediul concurenial modelul Porter; * clienii si segmentarea pieei * Analiza influenei simultane a factorilor de mediu * statica * dinamica. 3. Niveluri strategice i tipologia strategiilor specifice * I. Strategia corporativ Alternative strategice la nivelul organizatiei * Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor * Strategii de portofoliu * Strategii ale mijloacelor de crestere

II. Strategiile de afaceri si strategiile UAS * Strategiile generice ale modelului Ansoff * Strategiile generice ale modelului Porter * Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului * Clasificarea strategiilor generice dupa Mintzberg * Strategii situationale in functie de pozitia competitiva a firmei * Strategii tehnologice * Strategii inovationale * Strategii antreprenoriale III. Strategiile funcionale * de marketing; * de cercetare dezvoltare; * de producie/operaii; * financiar-contabile; * de personal IV. Strategiile internationalizarii crearea de valoare pe piata globala * Cadrul general * CMN sursa de conflict sau factor de crestere? * Misiunea si obiectivele CMN * Marimea CMN; Crestere si concurenta * Factorii de impact asupra structurii CMN si a procesului sau decizional * Analiza portofoliului international * Optiuni strategice * Globolocalizarea

* V. Strategiile relationale si aliantele strategice 4. Operaionalizarea strategiei * Elaborarea i formularea strategiei * Constituentii organizatiei si asteptarile lor * Procesul decizional strategic * Formalizarea strategiei * Implementarea strategiei * Prin modificarea subsistemelor organizationale * Prin managementul portofoliului de afaceri * Controlul strategic i evaluarea strategiei * * * *

Marimi si criterii de evaluare Tipuri si modele de control Probleme ale controlului si evaluarii strategice

Managementul strategic al organizatiilor atipice * Managementul strategic al organizatiilor non-profit * Managementul strategic al micii afaceri

5. Asigurarea competitivitii obiectiv primordial al demersului strategic al firmei

Competitivitate i avantaj competitiv al firmei Inovarea si managementul inovarii Calitatea i managementul calitii totale Transferul internaional de tehnologie Leadership strategic crearea organizzatiei care invata si a organizatiei etice Recunoasterea oportunitatilor si crearea de noi oportunitati 6. Procesele de schimbare si managementul acestora componente ale unei viziuni strategice * Managementul schimbarii componenta a managementului strategic * Atitudinea managementului fata de resursa umana factor suport al schimbarii si al proiectarii unei viziuni strategice * Pregatirea si / sau perfectionarea managerilor premisa pentru execitarea unui management strategic * Managementul proiectelor materializare a strategiilor manageriale
* * * * * *

7. Tendine previzibile n evoluia firmei, a mediului acesteia i a managementului strategic * BIBLIOGRAFIE SELECTIV Lucrri ale autorilor romni Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999 Bacanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2006 Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007 Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2008 Carstea, Gh. (coord.), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002 Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne 94, Bucureti, 1999 Crisan, S., Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001 Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii si structuri industriale competitive, Ed. All Educational, Bucureti, 1997; Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 2003 Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Florescu, C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii. Reevaluri n teoria si practica marketingului, Ed. Stiinific si Enciclopedic, Bucureti, 1987 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti,1996 Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii Lucian Blaga din Sibiu, 2006 Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2008 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999 Tantau A., Management strategic de la teorie la practica, Ed. C.H.Beck, 2011 Tuclea, C., Management satrategic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003 * Lucrri ale autorilor strini aprute n limba romn Allaire, Y., Frsirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 1998 Faulkner, D., Bowman., C., Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

Hamel, G., Prahalad, C.K., Competitia pentru viitor, Ed. Meteor Press, 2008 Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. ALL, Bucuresti, 2009 Lynch, R., Strategia corporativa, Ed. ARC, Chisinau, 2002 Mockler, R., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, Bucureti, 1998 Porter, M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001 Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row Publischers, New York, 1962 David, F., Strategic management. Concepts and cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London Limited, 1995 Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin, New York, 2007 Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications, London, 2004 Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press, 1997 Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper Business, 1990 Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984 Hill, C., Jones, G., Strategic management. An integrated approach, South-Western College Pub, 2007 Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide, Willey & Sons Ltd., 1999 Joffre, P., Koenig, G., Strategie dentreprise, Ed. Economica, Paris, 1985; Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management. From modernism to pragmatism, Butterworth-Heinemann, 1997 Koenig, G., Management strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004 Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1991 Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991 Pearson, G.J., Strategic Thinking, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1990 Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992 Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006

Curs 2
PARTEA 1. Managementul strategic si strategia fundamente * Emergena conceptului i practicii managementul strategic * Managementul strategic esen, importan, concepte de baz * Managementul sistemelor complexe economico-sociale * Delimitri conceptuale privind strategia firmei * Noiunea de strategie; componentele si determinanii strategiei * Viziune, misiune si obiective strategice * Relaia management strategic strategie * Lumea de azi: caracterizat prin schimbri * frecvente, * de mare amplitudine i profunzime, * care cunosc o rat a difuziei nemaintlnit. * Schimbarea: singura constant a evoluiei firmei, devenit n ultimul timp starea normala, de echilibru dinamic ntre coordonatele careia firma evolueaza. * Stabilitatea, ca si componenta esentiala a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp n urma, a cedat locul: competiiei crescnde, desfasurate la nivel global;

inovatiilor si schimbarilor tehnologice rapide; problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile; unei serii ntregi de restrictii si oportunitati complexe si provocatoare ce actioneaz exogen si endogen asupra firmei. * Sfidrile noului mileniu cer o nou abordare a dezvoltrii firmei, dac avem n vedere cel puin cteva modificri ale mediului ambiant: * Deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator * Existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect cererea * Existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine * Modificarea rapid a caracteristicilor mediului * Creterea concurenei dintre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian concurenial ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia. * Schimbri ale mediului economic global, care obliga firmele la abordarea pe scar larg a managementului strategic : * Noile tehnologii * Firme mai mici si mai flexibile * Puterea informatiei * Trendurile demografice * Diversitatea * Scurtarea ciclurilor de viata ale produselor, tehnologiilor, firmelor, industriilor * Criza si recesiunea economica mondiala * Dac cu ani n urm, accentul n privina managementului firmei era pus pe latura sa operaional, iar provocarea major a managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziie, * astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne o preocupare major a managerilor, problema cheie pentru supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului su, turbulent i in schimbare rapid. * Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac strategia sa este una eficace/corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite. * Sfera managementului strategic (care asigur o firm c face ceea ce trebuie = eficacitate) a devenit astfel precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa cum trebuie = eficienta). * Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud si nu acioneaz independent: ele intr n relaii una cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct si viitorului pe termen lung al firmei. n condiiile: * globalizrii schimburilor i interdependenei crescnde a economiilor naionale, * ale exacerbrii concurenei internaionale i * intensificrii rolului factorului tehnologic, * problema esenial a firmelor a devenit punerea n funciune a unui sistem integrat de management strategic, * care s le permit n permanen s rspund modificrilor mediului

dar, mai ales, s elaboreze ipoteze privind tendinele cele mai probabile ale evoluiei acestuia, pentru a-i adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia. Tendina de accentuare a rolului managementului strategic * fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, * formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, * fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective. MANAGEMENTUL STRATEGIC ESEN, IMPORTAN, CONCEPTE DE BAZ 1973 - Expresia management strategic i face intrarea oficial n vocabularul managementului odat cu Prima Conferin Internaional asupra Managementului Strategic (Universitatea Vanderbilt din SUA) Emergena managementului strategic ca practic a afacerilor = rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului secol al XX-lea: Perioada productiei de masa Perioada marketingului de masa Perioada postindustriala
*

Emergena managementului strategic ca practic a afacerilor = rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului secol al XX-lea 1. perioada productiei de masa de la nceputul secolului al XX-lea pna n anii 1930; orientarea activitii industriale - ctre perfecionarea mecanismului specific acestui tip de producie astfel nct s se minimizeze costurile de fabricaie. Preocuparea managerial dominant a perioadei - eficiena produciei, iar succesul pe pia era dependent de capacitatea de a produce ct mai mult la un cost unitar ct mai sczut. n consecin, activitatea managerial era introvertit, orientat spre mecanismele interne ale firmei, atenia acordat mediului de afaceri al firmei fiind minim Model: Ford T
* * *

2. perioada marketingului de masa din anii 1930 pna dupa 1960; determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i serviciilor, ca urmare a creterii continue a produciei i a reducerii costurilor de producie. Semnalul - dat de firma General Motors care, introducnd practica lansrii anuale a cte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocuprii dominante a managementului firmei de la producie la pia.

10

* * *

Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile privind mediul de afaceri i schimbrile produse n cadrul acestuia devin precumpnitoare; totodat, standardizarea produselor este nlocuit treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerial a devenit mai complex, componenta de marketing a acesteia reclamnd acceptarea noilor realiti ale luptei competitive pe pia, dobndirea de noi abiliti, adoptarea unor noi comportamente i dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor; 3. perioada postindustriala pregatita de modificrile produse n anii 1950 n structura, mecanismele i tendintele mediului economic si social al firmelor din tarile cele mai industrializate * motorul principal al acestor schimbri - progresul tehnologic, impulsionat att de progresul spectaculos al tiinei, ct i de cerinele rezolvrii ntr-o perioad relativ scurt a gravelor probleme generate de cteva sfidri globale majore: iminena epuizrii resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecionarea arsenalelor militare, etc. * centrul de greutate al cererii de produse/servicii n majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfcute n cea mai mare parte ca urmare a dezvoltrilor realizate n perioadele precedente, pe cele calitative, ale cror termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica publicitii, operativitatea i eficacitatea serviciilor post-vnzare. * Cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei, capabile nu numai s asigure soluiile necesare creterii productivitii i mbuntirii produselor/serviciilor, dar i s constituie un redutabil instrument n crearea i meninerea avantajului competitiv al firmei pe pia; * concurena pe piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor, penuriei resurselor i accesului discriminatoriu la acestea, accelerrii inovrilor tehnologice. n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice, determinand sporirea apreciabil a complexitii actelor manageriale: * accentuarea integrrii economice internaionale la nivel statal, * a celei a firmelor n economia mondial prin diferite tipuri de aliane, * restructurarea organizatoric a firmelor, * noile provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i legitimitatea acestuia, * preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor economice interne, etc. Anii 2000 noi provocari la adresa firmelor in asumarea proceselor de management strategic: * societatea, firma si managementul bazate pe cunostinte / cunoastere * crearea unei organizatii care invata * integrarea conceptului si practicii triplului biblant al firmei intr-o abordare durabila globala * teoriile adaptarii organizationale si Managementul sistemelor complexe economicosociale Din 2008: criza & recesiunea economica globala * Lumea afacerilor azi: total diferita si mult mai complexa decat cu 5 ani in urma * Mii de afaceri au disparut iar consumatorii au devenit foarte sensibili la preturi si mult mai reticenti la achizitionarea de produse/servicii

11

Reducerea pietei creditelor, somajul ridicat si milioane de noi intreprinzatori au schimbat peisajul afacerilor * Firmele care au supravietuit sunt astazi mai flexibile si mai agresive decat oricand * Dobandirea si pastrarea avantajului competitiv sunt mai dificile decat oricand pana acum * Social networking si e-commerce au modificat insasi esenta marketingului * Mii de lichidari, falimente, dezinvestitii, fuziuni, aliante si parteneriate au ajuns in prim planul atentiei media * Scandalurile corporatiste au atras atentia asupra nevoii de imbunatatire a practicilor de etica in afaceri & responsabilitate corporatista in privinta tranzactiilor financiare * Redimensionarea, reengineeringul au contribuit la modificarea peisajului corporatist * Mii de firme au demarat afaceri globale, dar mai multe mii de firme si-au inchis operatiile de acest fel * Mii de firme au prosperat, dar si mai multe au esuat in ultimii ani, de la inceperea recesiunii * Avantaje competitive detinute in mod traditional s-au erodat, aparand altele noi * Atat oportunitatile cat si amenintarile carora trebuie sa le faca fata azi organizatiile sunt mai multe decat oricand * Este tot mai putin loc pentru greseli in formularea si implementarea strategiilor firmelor Ansoff i McDonnell considera c au existat 4 stadii distincte n evolutia sistemelor de management, determinate de abordri sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile si mai complexe -managementul prin control - managementul prin extrapolare
*

managementul prin anticiparea schimbrilor managementul prin rspunsuri flexibile i rapide


*

managementul prin control, 1900-1930 * schimbrile erau rare i se produceau foarte lent, fapt ce fcea viitorul relativ uor previzibil; * specific era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale, preocuparea central a managerilor fiind exercitarea continu i riguroas a controlului financiar; managementul prin extrapolare, 1930-1960/70 * ritmul schimbrilor s-a accelerat vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedece previziunea viitorului pe baza extrapolrii datelor privind activitatea trecut a firmei; * bugetarea operaiilor i a capitalului, nceperea planificrii pe termen lung i introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existena acestui sistem; managementul prin anticiparea schimbrilor, 1960/70-1990 * ncep s apar discontinuiti, schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm care permitea anticiparea lor i luarea msurilor adecvate de rspuns; * ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit graie planificrii strategice periodice i practicrii unui management strategic incipient;

12

* *

managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, n prezent * numeroase schimbri se produc att de rapid nct nu dau rgazul necesar anticiprii lor i reaciilor adecvate; * caracteristici: * planificarea situaional; * axarea pe rezultate strategice; * perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu privire la iminena producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activitii firmei; * reacia la surprizele strategice schimbri care: * se produc brusc, neanticipat; * pun probleme n rezolvarea crora firma nu are experien; * reclam rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri normale, iar lipsa de reacie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportuniti majore sau schimbarea brusc a situaiei ei financiare Tendine majore n evoluia sistemelor de management 1. trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit * 2. creterea continua a rolului funciei manageriale de previziune
* * * * *

planificarea pe termen lung: tendinele viitoare sunt determinate pe baza extrapolrii datelor privind evoluie trecut, prin aplicarea unor coeficieni de cretere realizrilor; planificarea strategic: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare s rezulte din extrapolarea performanelor trecute i nici s fie superioare acestor performane; planificarea specific managementului strategic: adaug noi componente procesului planificrii strategice: planificarea capabilitii firmei la nivel funcional stabilirea aciunilor manageriale sistematice destinate s nving rezistena la schimbri manifestat n cadrul firmei. Managementul strategic defineste stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus si reprezinta * o forma de conducere previzionala * axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce trebuie operate n cadrul firmei si n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen si de aciune, * pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firma, producia si vnzarea acestora, ntreaga activitate desfasurata sa devina depasite, neconcordante cronic cu schimbarile produse. Drept urmare, mai degraba decat a vedea rolul managerilor ca simpli garanti ai status quo/ului firmei, acestia trebuie: * sa se manifeste proactiv, * sa anticipeze schimbarile, * ca in mod continuu sa ajusteze, iar cand e necesar, sa aduca schimbari dramatice strategiilor lor. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic

13

* *

Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A. - faze care au condus la conturarea i cristalizarea managementului strategic ca practic a afacerilor: planificarea financiar de baz managerii iniiau planificarea doar n momentul n care li se solicita bugetul pentru anul urmtor; proiectele aveau la baz analiza doar n mic msur, iar cele mai multe informaii pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forele de vnzare oferind foarte puine informaii n privina mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an; planificarea previzional prin extrapolare pe msur ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puin util, iar planificarea pe termen lung tot mai stimulat, managerii au nceput s dezvolte planuri pe cte 5 ani; n plus fa de informaiile provenind din interiorul firmei, ei au nceput s culeag orice informaii disponibile din mediul extern cel mai adesea ad hoc i s extrapoleze tendinele curente pentru urmtorii 5 ani; mare consumatoare de timp, aceast practic solicita cte o lun ntreag din timpul managerilor pentru ca acetia s se asigure c toate bugetele propuse se potrivesc ntre ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioad ntre 3 i 5 ani; planificarea orientat ctre exterior (strategic) frustrai din cauza planurilor cincinale ne-eficace, top managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniiind planificarea strategic, iar firmele au nceput s caute creterea receptivitii la schimbrile din pia i concuren prin gndirea de tip strategic; a nceput s se apeleze la consultani care s pun la dispoziia managerilor o serie de tehnici sofisticate i inovative pentru culegerea informaiilor i previzionarea tendinelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regul planuri pe cte 5 ani cu ajutorul consultanilor, dar cu minim contribuie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea aplicrii acestora; managementul strategic contientiznd faptul c i cele mai bune planuri strategice nu au nici o valoare fr contribuia managerilor de nivel mediu i inferior, top managerii au nceput s dezvolte grupuri formate din manageri i angajai cheie de la toate nivelurile, din

14

diferite departamente i echipe de lucru, n vederea realizrii planificrii la nivelul firmei. Ei au dezvoltat i integrat o serie de planuri strategice avnd drept scop atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrab dect s ncerce perfecionarea previziunilor, aceste planuri evideniau posibile scenarii i strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost nlocuit de permanena gndirii strategice la toate nivelurile firmei; informaia strategic, disponibil nainte numai la nivelul managementului de vrf, a ajuns s fie accesibil prin intermediul reelelor locale i intranet-ului pentru toi salariaii. Aceasta face ca, dei top managementul rmne cel care iniiaz prcesul de planificare strategic, strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei; planificarea este de regul interactiv inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus n jos.
* * *

* * * *

Conceptele cheie care definesc managementul strategic: competena distinctiv descoperirea punctelor forte ale firmei i a capabilitilor sale unice sau speciale; focalizarea identificarea i concentrarea asupra problemelor strategice cheie; avantajul competitiv durabil pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie s creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienii lor, s selecteze pieele pe care pot excela i s reprezinte o int n micare pentru competitori prin continua mbuntire a poziiei. ntre cei mai importani factori n acest sens se numr inovaia, calitatea i reducerea costurilor; sinergia dezvoltarea unei poziii produs-pia n care performana s fie superioar sumei prilor; analiza mediului pentru a se asigura c managementul este contient de forele i slbiciunile interne, de oportunitile i ameninrile externe ale mediului; alocarea resurselor nelegerea cerinelor n ce privete resursele umane, materiale i financiare i asigurarea c ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optim. A. Managementul strategic al unei organizatii reuneste 3 procese definitorii: * Analize * tinte strategice (viziune, misiune, obiective) * mediul intern si extern * Decizii * In ce industrii trebuie sa operam? * Cum trebuie sa concuram in aceste industrii? * Actiuni * Implementarea strategiilor * alocarea resurselor necesare * proiectarea organizatiei astfel incat intentiile sa poata fi transformate in realitate B. Esenta managementului strategic = studierea modului in care unele firme au performante superioare altora * Managerii trebuie sa determine * Cum putem concura pe piata astfel incat sa cream avantaj competitiv prin costuri, dezvoltand produse unice sau combinad aceste variante * Cum pot deveni aceste avantaje durabile unice, valoroase, dificil de imitat sau substituit Atribute cheie ale MG STR: * Se refera la tintele si obiectivele organizationale fundamentale

15

Tine cont in decizii de ansamblul stakeholders Inglobeaza perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt Vizeaza eficacitatea (a face lucrurile care trebuie) si eficienta (a aface lucrurile cum trebuie) Procesul de management strategic se bazeaza pe credinta ca organizatiile trebuie sa monitorizeze in continuu evenimentele si trendurile interne si externe astfel incat sa poata opera corectii cand e necesar. * Nivelul si magnitudinea schimbarilor ce afecteaza organizatiile cresc dramatic, iar pentru a supravietui orice organizatie trebuie sa fie capabila sa le identifice si sa se adapteze schimbarilor * Procesul de management strategic urmareste sa permita organizatiilor sa se adapteze eficace la schimbari pe termen lung
* * *

* *

Integreaza intuitia si analiza * Bazandu/se pe experienta, judecata si trairile anterioare, multa lume recunoaste ca intuitia este esentiala pentru a lua decizii strategice corecte. * Ea e mai cu seama utila deciziilor in situatii deosebit de incerte sau fara precedent * E, de asemenea, utila in situatii definite de un numar mare de variabile interconectate sau cand trebuie ales intre mai multe variante, plauzibile toate * A. Eistein: Cred in intuitie si inspiratie. Uneori simt ca am dreptate fara a sti de ce. Imaginatia e mult mai importanta decat cunoasterea, intrucat cunoasterea e limitata, in timp ce imaginatia poate cuprinde lumea intreaga * Desi unele organizatii de azi e posibil sa supravietuiasca si sa prospere intrucat au manageri intuitivi geniali, cele mai multe nu sunt atat de norocoase. * Ele pot sa se bazeze pe managementul strategic, ce integreaza intuitia si analiza in luarea deciziilor. * Managerii de la toate nivelurile apeleaza la intuitie si judecata cand fac analize de management strategic. * Gandirea analitica si cea intuitiva se completeaza reciproc Chiar dac procesul de management strategic reprezint n principiu o abordare logic, sistematic i obiectiv pentru determinarea direciei viitoare de evoluie a unei organizaii, pentru a fi eficace, el nu trebuie s mbrace de la inceput forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o serie de ntrebri simple: * unde este organizaia acum? (nu unde sper ea ca se afl!); * dac nu se va ntreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaia peste 1, 2, 5, 10 ani? * este acest rspuns acceptabil?; * dac rspunsul nu este acceptabil, ce aciuni specifice ar trebui iniiate de ctre managementul acesteia? * care sunt riscurile i beneficiile implicate? Avantajele abordrii de tip strategic oferirea unei mai bune orientari pentru ntreaga firma n ceea ce privete punctul crucial ce ncercam sa facem si ce urmarim sa realizm, asigurndu-se unitatea de concepie si de aciune la toate nivelurile ierarhice;

16

* * * * * * * * * * * * * * * *

i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la noile oportuniti i la ameninri, fiind forma de conducere cel mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare; le da posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n ceea ce privete nevoile de resurse de capital i umane, cu efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a competitivitii; ajuta la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurnd cadrul necesar implicrii puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei; crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd tendinele spre un management reactiv i defensiv. Avantajele practicarii MG STR: Permite identificarea, prioritizarea si exploatarea oportunitatilor; Ofera o viziune obiectiva asupra problemelor manageriale; Reprezinta cadrul pentru imbunatatirea activitatilor de coordonare si control; Minimizeaza efectele conditiilor adverse si schimbarilor mediului; Permite deciziilor majore sa sustina mai bine obiectivele stabilite; Permite o mai judicioasa alocare a timpului si resurselor in directia oportunitatilor identificate; Permite ca mai putine resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectarii erorilor sau deciziilor ad hoc; Creeaza cadrul unei mai bune comunicari interne intre membrii organizatiei; Sprijina integrarea comportamentelor individuale in efortul colectiv; Creeaza cadrul clarificarii responsabilitatilor individuale; Incurajeaza atitudinea pozitiva fata de schimbari; Management strategic definiii - procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983; - procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei Rue i Holland, 1986; - arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s-i ating obiectivele David, 1989; procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii Bcanu, 1999; procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. El are ca vocaie universal nfruntarea schimbrilor Russu, 1999; setul de decizii si actiuni manageriale care determina performanta pe termen lung a organizatiei; include analiza mediului (intern & extern), formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea si controlul Wheelen & Hunger, 2006.

* *

17

DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC I CONFIGURAREA ACESTUIA

* *

Managementul sistemelor complexe economico-sociale

De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a adus cte un nou punct de inflexiune n gndirea managerial; relativ greu acceptat la nceput, fiecare nou idee sau abordare major a dobndit n timp o att de mare acceptabilitate nct acum ne-ar fi dificil s ne imaginm lumea fr ea: * deceniul ce a urmat celui de-al doilea rzboi mondial a dat natere erei strategiei, care a fcut ca la sfritul anilor 1970 concepte strategice precum analiza SWOT, curba experienei, portofoliul strategic sau avantajul competitiv s devin artileria standard n arsenalul managementului; * de-a lungul anilor 1980-1990, mbuntirea performanelor (prin recurgerea la tehnici, metode i instrumente precum managementul calitii totale, kaizen, reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat gndirea i aciunea strategic. * Dar acum se simte nevoia pentru ceva mai mult, cci metodele deja ajunse tradiionale nu mai sunt suficiente pentru ctigarea rzboiului competitivitii.

Vestea bun = apariia teoriilor privind sistemele adaptive complexe, care relev progresele nregistrate n ultimul timp n privina nelegerii i descrierii modului n care funcioneaz lumea vie. * Abordarea, n acest context, a firmelor ca sisteme economico-sociale complexe i adaptive ofer noi valene demersurilor manageriale strategice. * Pentru ca o entitate s poat fi denumit sistem adaptiv complex, condiii: * s fie compus din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;

18

elementele constitutive s se rearanjeze permanent n cadrul entitii, genernd niveluri multiple de organizare i structuri diverse; * s poat fi supus celei de-a doua legi a termodinamicii, genernd entropie i extingndu-se dac nu este rencrcat cu energie; * s dein capacitatea de recunoatere a unui model i cea adaptare (prin nscrierea n tiparele acestuia), pentru a putea anticipa schimbrile. * Din aceast perspectiv, tiina complexitii abordeaz organizarea, stabilitatea i schimbarea n sistemele sociale i naturale, complexitatea avnd n vedere o lume care este departe de a se afla n echilibru, este creativ i evolueaz n moduri pe care nu putem spera s le previzionm; ea ne arat limitele fundamentale ale abilitii noastre de a nelege, controla i conduce lumea, i ne oblig s acceptm impredictibilitatea i schimbarea. tiina complexitii - principii fundamentale, eseniale pentru noua abordare strategic: * echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe, un precursor al morii, n timp ce neechilibrul poate deveni surs de ordine. tendina ctre un echilibru controlat se relev a fi un pericol pentru firme, reducndu-le capacitatea de adaptare la schimbri; opusul acestei atitudini i cheia succesului poate deveni perturbarea echilibrului i cultivarea diversitii, a varietii n interiorul sistemului firm; * sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin capacitate de auto-organizare (ca manifestare a inteligenei n nodurile reelei care le definesc) i complexitate emergent (generat de nclinaia structurilor simple de a determina noi modele evolutive, varietate infinit i, adesea, sinergie); Alctuit din indivizi purtnd fiecare zestrea sa genetic unic generatoare de creativitate ce poate fi exploatat, firma se poate lovi ns uneori de anticorpi precum normele sociale sau diferitele credine de natur a anihila diversitatea i manifestarea creativitii; * instabilitatea continu a sistemelor adaptive complexe este factorul decisiv al evoluiei acestora: odat ce au atins un maxim relativ n ceea ce privete adaptarea la mediu, trebuie s coboare pentru a putea urca din nou; i aceasta ntruct variaia continu a unor parametri externi semnificativi pentru un anume sistem poate duce la discontinuiti n evoluia unei mrimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaia brusc, prin salt, a unei asemenea mrimi), pentru gsirea unei noi faze, sistemul trecnd printr-o catastrof. * sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin legturi slabe de tipul cauz-efect (schimbri majore pot produce efecte minore, n timp ce schimbri relativ mici i izolate pot produce efecte uriae), ceea ce le face dificil de condus. Caracterizate printr-un numr foarte mare de variabile, sistemele complexe sunt supuse unui principiu de dominare conform cruia variabilele instabile determin de o manier unic variaia variabilelor stabile. * STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
* * *

Strategia pune activitile organizaiei n legtur cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea. Ca urmare a ameliorrii nivelului de via, a schimbrilor n modelele industriale,

19

* *

a mutaiilor n raporturile de fore ntre naiuni i a multor altor factori, acest mediu se afl ntr-o continu evoluie. Prin definiie, strategia i raionamentele ce stau la baza ei se vor modifica concomitent cu evoluia mediului n care-i desfoar activitatea organizaia. la nceputul sec. XX, n special n SUA i Europa, industriaii, mai degrab dect teoreticienii au nceput s cerceteze i s defineasc funciile managementului. * ei erau preocupai mai ales de analiza amnunit a funciilor organizaionale specifice n vederea perfecionrii sarcinilor manageriale individuale. Mutaia spre o perspectiv mai larg a strategiei urma s se produc mult mai trziu. n aceeai perioad, i pn dup Primul Rzboi Mondial, ali industriai de seam s-au confruntat cu circumstane pe care azi le-am califica drept probleme strategice majore: industrializarea a dat natere economiilor de scar, unei concurene mai intense ntre firme i ri, precum i pieelor de mas pentru produse cum ar fi automobilele. Proprietari ntreprinztori precum Henri Ford au nceput, ntr-un mod pragmatic, s experimenteze n propriile companii pentru a produce mrfurile mai ieftin i a satisface astfel cererea sporit a pieei. Ford a elaborat n perioada 1908-1915 strategii avnd la baz concepte precum: * tehnologie inovatoare, * nlocuirea oamenilor cu maini, * identificarea unor noi standarde de calitate, * reducerea permanent a costurilor prin raionalizarea spaiilor de producie, * repercutarea reducerii cheltuielilor prin reducerea preurilor automobilelor model T (automobilele Ford ale perioadei extrem de simple i doar negre). Ford nu avea ncredere n n diferenierea substanial a modelelor de produse i nici n segmentarea pieei, spre deosebire de marele su rival din perioada anilor 1920 General Motors, condus de Alfred Sloan. Ford nu avea ncredere nici n importana nivelurilor ierarhice medii i superioare ale structurii manageriale; el i-a concediat toi responsabilii de vrf, lsnd ca motenire o companie n mare dificultate. Prin urmare, GM, rivalul su a avut mai mult succes, datorit aplicrii unor strategii diferite, ce sunt n egal msur acceptate i azi: * modelele de automobile proiectate pentru nie de pia specifice; * schimbarea rapid a modelelor; * echipe de gestiune structurate i scheme ierarhice de raportare; * separarea funciilor gestiunii curente de sarcina definirii strategiilor pe termen lung. Aceste evoluii s-au produs ntr-un mediu economic caracterizat prin tensiuni internaionale din ce n ce mai mari, care au culminat cu izbucnirea rzboiului i instalarea crizei economice. Piaa principal a companiilor nord americane Ford i GM era ns vast, se extindea rapid i a fost protejat pn n 1917 de efectele primului rzboi mondial. Aceste politici de succes au nceput s fie aplicate i de ctre alte companii. Ele au fost implementate n Japonia i Europa pe parcursul anilor 1920-1930. i mediul economic ncepuse s se schimbe, ns primul rzboi mondial a fost urmat de marea criz economic a anilor 1930. Aceasta a impus necesitatea unei noi ordini n sistemul valutar internaional i, la fel de important, dorina de a dispune de un control mai riguros pentru a reduce cheltuielile redundante i a restabili profitabilitatea. Criza economic a fost deosebit de

20

* *

dur n America de Nord, de aceea nu este surprinztor faptul c noi metode de contabilitate de gestiune au fost elaborate n SUA i Canada n aceast perioad. cel de-al doilea rzboi mondial a generat cereri specializate pentru echipamente militare, n paralel cu distrugeri masive n cea mai mare parte a Europei i Japoniei, continentul american rmnnd practic nevtmat; n aceeai perioad, Orientul Mijlociu i Extrem a continuat s rmn n afara dezvoltrii industriale. Aceast perioad nu a fost propice influenei specialitilor strategi. Sfritul anilor 1940 a constituit, probabil, etapa de vrf a industriei i companiilor americane, marcnd, de asemenea, adevratul punct de plecare pentru elaborarea strategiei, proces ce a continuat pe parcursul anilor 1950. El a fost nsoit de reconstrucia industriei europene i de nceputurile dezvoltrii asiatice, n special n Japonia. Pe la sfritul anilor 1950 cercettori precum I. Ansoff ncepuser s elaboreze conceptele strategiei ale cror aplicaii au continuat pn n anii 1970. Pe parcursul anilor 1960 au nceput s se contureze primele concepte ale strategiei prescriptive i ale celei emergente. Contextul general a fost dominat de 2 tendine eseniale: * (1) accelerarea ritmului de transformare; * (2) rspndirea bunstrii; anii 1970 s-au confruntat cu explozia preului petrolului, fenomen ce a survenit datorit nevoii sporite de energie la nivel mondial i a succesului rilor Orientului Mijlociu n organizarea unui cartel pentru controlul preurilor petroliere. Mediul economic al firmelor a fost supus unei schimbri dramatice i n mare parte imprevizibile, ceea ce i-a determinat pe unii strategi s reexamineze valoarea previziunii n formularea strategiei. Anii 1980 i 1990 au gzduit apariia urmtoarelor noi evoluii de mediu, toate influennd i azi strategia: * intensificarea concurenei globale pentru numeroase firme; * consolidarea i dezvoltarea acordurilor de liber schimb; * dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor informatice, fapt ce a transformat gradul de extindere a mediului, conferind comunicaiei globale fiabilitate i accesibilitate; * prbuirea economiilor dirijiste din Europa de est; * ascensiunea economiilor extrem de competitive i cu for de munc ieftin din rile Extremului Orient; * creterea nivelului de instruire i cunotine al salariailor. Aceste tendine au avut urmtoarele efecte asupra strategiei: * concurena pe piaa liber aceasta a devenit un element mai important al strategiei; * concurena rilor din Asia de Sud-Est; * interesele globale i cele locale; * necesitatea mputernicirii angajailor i a implicrii lor n procesul decizional strategic. Aceste tendine au determinat creterea interesului strategilor fa de teoriile care reflect diversitatea sporit a contextelor globale. Prin urmare, anii 1980 i 1990 au fost martorii unei distanri de obiectivul de creare a bogiei, asociat n mod exclusiv conceptelor occidentale de maximizare a profitului i, respectiv, ai apropierii de concepte mult mai complexe care introduc elemente sociale i culturale n strategie. Delimitri conceptuale privind strategia firmei

21

reprezinta rezultatul optiunii strategice a managementului de varf al firmei cu privire la caile pe care aceasta le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. este: cuprinzatoare acoperind toate domeniile de activitate ale firmei unitara orientand in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor integratoare armonizand desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza. trasaturi: Se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate E subordonata obiectivelor stabilite E interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente E un plan de actiune pe termen lung, realizat progresiv, gratie unor eforturi de durata Este elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice Necesita permanent existenta feed/back ului strategic

O
* * * *

Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu cunoate o definiie conceptual unanim acceptat n teoria i practica managementului, pentru c: * - importana deosebit a strategiei n management a fost subliniat doar relativ recent n anul 1954 de ctre Peter Drucker; * - prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de strategie, ce aparine lui Alfred Chandler a avut loc de abia n anul 1962 * - strategia i-a pierdut din reputaie i influen att ca o component a practicii de afaceri ct i ca domeniu al cunoaterii i cercetrii n anii 1980 datorit ntrzierii reaciei adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc revenirea recent n actualitate a noiunii, datorat unor motive obiective, precum: accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la origine deducii sntoase i observaii sistematice; faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv, nvarea strategiei, pe de alt parte, au devenit tot mai profesionalizate; realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent i omogen, cel puin mult mai puin fragmentat dect a fost, de exemplu, cu douzeci de ani n urm; emergena unei perspective noi i riguroase asupra strategiei ca potenial uria pentru integrarea diverselor puncte de vedere n cadrul firmei. Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i practice n domeniu au crescut enorm n ultimii cincizeci de ani:

22

abordarea clasic a anilor 1960 ii trgea rdcinile din tradiia militar, potrivit creia ntreaga lume este o ierarhie rigid unde un singur general ia decizii, * abordareaprocesual a anilor 1970 considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece omul economic raional este doar o utopie, o ficiune, un ideal, * abordarea evoluionist a anilor 1980 susinea c supravieuitorii se vor regsi doar printre cei care se adapteaz mediului, * abordarea sistemic a anilor 1990 datorit contientizrii n tot mai mare msur a determinrii comportamentului economic de ctre o reea ntreag de relaii sociale ce influeneaz att scopul ct i mijloacele de aciune ale firmei; * abordarea contextual a anilor 2000 ca urmare a constientizarii faptului ca nu exista un cel mai bun mod de a face lucrurile, o solutie miraculoasa care, odata descoperita, sa poata fi universal aplicata, ci fiecare context in parte problematica, manager, echipa trebuie tratat / gestionat in mod distinct. Analiza evoluiei de mai sus face rezonabil predicia c nc 50 de ani de progres n aceast direcie vor crea o perspectiv teoretic i o baz de cunotine mult mai sofisticate , capabile de a ghida att activitatea cercettorilor ct i pe cea a practicienilor cu atat mai mult cu cat comprimarea timpului si spatiului este un proces ce capata din ce in ce mai multa semnificatie si implicatii dintre cele mai provocatoare pentru firme. * Exist totui, o serie de definiii ale noiunii de strategie care s-au impus n timp, fiind semnificative pentru un anumit model i moment de abordare: * Alfred Chandler (1962): determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor * Igor Ansoff (1965): ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic * Henry Mintzberg (1990): * un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme; * o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; * un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context; * o poziionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; * o perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra activitilor viitoare ale acesteia * Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu (1995): ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate * Mihail Dumitrescu (2002): * direcia ctre care o organizaie se ndreapt n vederea ndeplinirii propriului scop; * o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii din mediul economico-social ce se reflect n aciunile sale viznd: piaa, tehnologia, problemele valutare, etc; * o orientare general, ntr-o etap dat, care presupune: * alegerea obiectivelor etapei * desemnarea aciunii principale care are n vedere: * momentul optim de declanare a aciunii; * mijloacele pentru optimizarea aciunilor viitoare
*

23

* *

produs al managementului strategic Conceptul de strategie; componentele i determinanii strategiei Strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Punctul de pornire in stabilirea coordonatelor dezvoltarii sistemului de management strategic = definirea afacerii careia i se consacra intreaga activitate a firmei: * Care e domeniul principal de operare al firmei si care va fi in viitor? * Care sunt principalele activitati pe care le desfasoara si pe care le va desfasura? * Ce personalitate are firma in domeniul de actiune ales, care sunt pricipalele atu/uri cu care urmareste si va urmari sa se impuna pe piata? * Pe ce piata actioneaza si va actiona? * Ce categorii de clienti si de cerinte ale acestora intentioneaza firma sa serveasca? Viziunea strategica rezultata se poate concretiza in moduri diferite: * Prin produsele oferite ce-i reflecta cu claritate profilul * Prin principalele componente ale liniei de produse ce definesc profilul de baza * Prin tehnologiile de baza folosite ce vor fi folosite la fabricare/prestare a produselor/serviciilor * Prin grupurile-tinta de clienti * Prin cererile si preferintele clientilor * Prin gama activitatilor acoperite in industrie * Prin gama activitatilor desfasurate in domenii de afaceri inrudite sau diferite * Prin gama activitatilor neinrudite in industrii diferite Componentele strategiei: * 1. Misiunea * concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung, * rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma * declararea ei trebuie s ia n considerare: * nevoile clienilor ce se satisface; * grupurile de clieni cine sunt satisfcui; * tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor. Peter Drucker: * o afacere este definita prin nevoia pe care un client si-o satisface cand cumpara un produs sau serviciu. * Satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei afaceri Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune implicit i definirea domeniului de cuprindere al activitii desfurate: * precis, n sens restrns, desemnndu-se grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma de ex.: * autoturisme de capacitate mic, * mobilier de birou, * frigidere i congelatoare, * afaceri imobiliare cu terenuri,
*

24

consultan juridic comercial. * la modul general, n sens larg, indicndu-se industria n care se nscrie activitatea ei de ansamblu de ex.: * industria automobilelor, * industria mobilei, * industria produselor electro-menajere, * sectorul tranzaciilor imobiliare, * sectorul serviciilor profesionale. Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare i n sens restrns i n sens larg pentru c: * Concentrarea misiunii pe un domeniu ngust de operare poate genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinztoare asupra industriei i de a ignora, astfel, oportuniti i ameninri * Definirea numai n sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei n care firma opereaz i intenioneaz s opereze * Definirea i formularea misiunii condiii: * Luarea n considerare a naturii activitii organizaiei prin ntrebri precum: n ce domeniu ne desfurm activitatea; n ce domeniu ar trebui.... * Rspunsurile luate n considerare din perspectiva clienilor mai degrab dect din cea a organizaiei: activitatea noastr const n publicarea de cri care vor informa cititorii nostri despre strategie * Trebuie s reflecte valorile i convingerile de baz ale organizaiei noi credem c este important s protejm mediul nconjurtor i s oferim locuri de munc fr prejudeci legate de cultur, ras sau religie * n msura posibilitii, trebuie s reflecte avantajul concurenial durabil scopul nostru este s devenim lideri n acest domeniu * Trebuie s rezume principalele argumente pentru abordarea aleas suntem o echip. Trebuie s dm dovad de ncredere i respect unii fa de alii * Definirea misiunii exemplu Firma X, specializat n producia de echipamente audio-video i anume n cea de difuzoare stereo, este o companie angajat n satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt calitate. ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i echitabile acionarilor ei, prin desfurarea unei activiti profitabile i prin dezvoltarea unei organizri eficiente orientat spre reducerea continu a costurilor. Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n ct mai mare msur, a clienilor ei, pentru mbuntirea situaiei economice i a climatului de afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens, firma va ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile sale socioeconomice, astfel nct s serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continu a tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor. Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi i eficace, prin acordarea de salarii i stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de munc foarte bun. Totodat, managementul firmei stabilete i menine standarde morale ridicate i militeaz
*

25

pentru asigurarea transparenei depline n activitatea pe care o desfoar i n comunicarea cu toi deintorii de interese n aceast activitate. Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a activitii firmei, pentru care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor. * Redefinirea misiunii Analiza periodic a misiunii presupune att evaluarea condiiei prezente a acesteia, dar i a intelor viitoare. Dei viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine i uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectiv a managementul firmei este indispensabil pentru reorientarea activitilor acesteia i redefinirea misiunii ei potrivit schimbrilor anticipate. Redefinirea misiunii se face n funcie de rspunsurile date la ntrebrile: * Ce nevoi sau preferine ale clienilor sunt nesatisfcute sau parial satisfcute * Ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i preferine * Cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor * Ce se ntrevede c vor face concurenii * Ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor pe care le desfoar i a domeniilor de afaceri n care este implicat diversificare / restrngere n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea schimbrilor predictibile, se stabilete dac redefinirea strategiei este sau nu oportun. * Comunicarea misiunii

*
*

2. Obiectivele fundamentale/strategice acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia;

26

sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru succes. Raiunile stabilirii obiectivelor: premis esenial a asigurrii unui climat de ordine si randament, condiie a eficienei asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie i pentru unitatea orientrii aciunilor ofer baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor permite poziionarea firmei n mediul de aciune D.p.d.v. al marimilor in care se exprima obiectivele: * obiective financiare unitati monetare * Cifra de afaceri * Profitul * Dividendele * Cota la bursa * Nivelul datoriei * Fluxul de numerar * Obiective strategice unitati fizice / de alta natura indica intentia strategica a firmei * Segmentul de piata * Calitatea produsului * Pozitia in top * Reputatia * Satisfactia consumatorului * Largimea gamei de produse D.p.d.v. al factorului timp: * Obiective strategice - >= 5 ani; * Obiective tactice aprox. 3 ani; * Obiective operationale - < 1 an. Exprimarea obiectivelor; elemente determinante Indicatorul la care se refer volumul fizic al produciei, cifra de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit, rata profitului .... Scara / unitatea de msur volumul fizic al produciei tone, litri, buci, megawaior, tone-km transportate; cifra de afaceri lei, euro, dolari; productivitatea lei/salariatan, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb; cota de pia procente; rata profitului procente ... Nivelul pe scar al indicatorului 500 tone; 15 mil. litri; 20%... Cerine privind obiectivele S exprime un singur element de referin S fie uor msurabile S exprime rezultate de obinut nu aciuni de ndeplinit S aib termene precise de realizare S fie realiste Caracteristici:

* * * * *

* *

* * * * * *

27

Masurabilitate exprimare in elemente cuantificabile, inclusiv in privinta legaturii cu timpul * Acceptabilitate sa corespunda unor norme cu caracter limitativ (formale si informale) impuse de mediu sau de sistemele interne ale firmei * Flexibilitate sistemul de obiective ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, cand factorii mediului intern sau extern o impun * Comprehensibilitate modul in care se fixeaza obiectivele ar trebui sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatiei catre fiecare membru * Tangibilitate intre starea prezenta si cea pe care organizatia vrea sa o realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi acoperita printr/o utilizare eficienta si efectiva a resurselor * Motivabilitate obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Ierarhizarea obiectivelor n cadrul firmei
*

28

I Nivelul strategic al firmei

Misiunea strategic i obiectivele firmei

Strategia firmei

II Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice

Misiunea strategic i obiectivele UAS

Strategia UAS

III Nivelul strategic al unitilor funcionale

Obiectivele domeniilor funcionale

Strategii funcionale

IV Nivelul strategic operaional

Obiectivele operaionale

Strategii operaionale

* * * * * * * * * *

Domeniile cheie de stabilire a obiectivelor Profitabilitatea creterea venitului din investiii cu 10% dup 3 ani... Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei vnzarea a 160.000 uniti din produsul X n anul urmtor... Inovarea lansarea a 2 noi produse n urmtorii 3 ani care s asigure creterea vnzrilor cu 12% ... Productivitatea atingerea n anul urmtor a unui nivel al productivitii superior cu 9% celui din anul de referin ... Performanele lucrtorilor efectuarea, n cursul anului, de ctre fiecare lucrtor a unui numr minim de 2 sptmni de perfecionare profesional ... Performanele i pregtirea managerilor lansarea n cursul anului viitor a 2 programe ample de investiii privind .... Resursele i materialele reducerea consumului specific mediu de ... cu 8% n anul urmtor ... Relaiile publice realizarea semestrial a a unor sondaje de opinie privind produsele firmei n rndul marilor clieni ai acesteia ... Factori majori ce afecteaza stabilirea obiectivelor: * Situatia mediului de actiune al firmei * Reglementari legislativ-normative privind: * Sistemul de impozite si taxe * Impiedicarea manifestarilor monopoliste si respectarea concurentei * Prevenirea poluarii mediului * Protejarea intereselor consumatorilor * Presiuni sindicale privind: * Majorari salariale * Reducerea programului de lucru * Modificarea sistemului de sporuri acordate pt conditii speciale de munca * Presiuni din partea clientilor, furnizorilor

29

Conditia interna a firmei * Resursele disponibile * Distributia prerogativelor decizionale * Sistemul de valori promovat de managementul de varf al firmei corespunzator: * Formatiei de baza si pregatirii managerilor * Experientei managerilor * Mediului socio-cultural din care provin si caruia ii apartin * Convingerilor managerilor * Informatiilor pe care le receptioneaza Mediul firmei si valorile specific
*
Mediul firmei si valorile specifice Tipul de mediu si caracteristici Tipul I Presiune concurentiala puternica Presiune puternica din partea fortelor politice, sociale etc Dinamic, impredictibil Rata inalta a schimbarilor tehnologice Firme de inalta tehnologie Tipul II Presiune concurentiala slaba Presiuni exterioare slabe Static, sigur, usor previzibil Rata redusa a schimbarilor tehnologice Firme de joasa tehnologie Valori ce trebuie promovate de firma Flexibilitate Asumarea riscurilor Atitudine orientata spre inovare Structura organica, putin formalizata Nevoia de planificare sistematica si rationala Rigiditatea, procedurile detaliate Evitarea riscului Atitudine ostila inovarii Structura mecanicista, puternic formalizata Planificare

30

Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei

Prile interesate

Cultura Etica organizaional Misiunea

Conducerea

Obiectivele

3.
* *

Prile interesate stakeholders i asteptarile lor (primare + secundare) * Proprietarii rentabilitate financiar + valoare adugat * Angajaii remunerare + satisfacia muncii, instruire profesional * Clienii ofert de bunuri / servicii + calitate * Creditorii solvabilitate + rambursare la timp * Furnizorii achitarea facturilor + relaii de lung durat * Societatea respectarea legilor + competitivitate crescnd Cultura organizationala se va reflecta n subiecte precum: * Atitudinea fa de risc * Abilitatea de a ntreprinde schimbri Conducerea * Liderii pot avea o influen profund , fiind deosebit de importani n propulsarea organizaiei * Metoda analitic a potrivirii perfecte ntre directorul executiv, managerii de vrf/mijloc i strategiile alese este considerat adeseori drept cea mai potrivit Etica organizaional arii ce pot fi explorate n context: * Profunzimea aspectelor etice * Costul aspectelor etice * Destinaia responsabilitii Opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei din cadrul lor va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice * restructurarea organizrii, * retehnologizarea,

31

* * * * * * *

reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.

Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice


Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice Misiunea firmei Firma X isi propune sa ofere pe piata produse si servicii de inalta calitate in domeniile: a) Utilaj tehnologic pt ind alimentara b) Aparatura de masura si control Cresterea, in urmatorii 8 ani, a cotei de piata acoperita de firma cu grupele de produse mentionate in urmatoarele proportii: a) de la 18% la 25%; b) de la 32% la 40%; c) de la 11% la 30% Cresterea, in anul urmator, a ratei profitului pe intreaga firma de la 2,2% la 3% Achizitionarea de firme productive mai mici din domeniile mentionate Descentralizarea deciziilor in domeniile mk, c-d, productie, a.i. gama produselor oferite sa corespunda in mai mare masura nevoilor si cerintelor clientilor Tratarea cu atentie sporita a cererilor clientilor si transmiterea lor cu operativitate compartimentelor de c-d si productie Efectuarea trimestriala cu factorii de decizie implicati a analizei modului in care se raspunde, dpdv tehnic, economic si comercial cerintelor clientilor Cresterea in urmatorul an a ratei profitului de la 1,7% la 2% Reducerea costurilor de fabricatie prin retehnologizarea unor procese si aplicarea unui regim strict de reducere a consumurilor tehnologice si de manopera Reproiectarea unor procese tehnologice si a unor echipamente cheie, indeosebi in domeniul productiei de utilaj tehnologic pt ind chimica, in vederea reducerii consumurilor tehnologice si de manopera Cresterea disciplinei tehnologice, stimularea adecvata a economisirii materiilor prime, materialelor si energiei Cresterea in anul urmator a ratei profitului de la 2,8% la 3,4% Reducerea costurilor prin schimbarea furnizorilor traditionali si apelarea la noi furnizori capabili sa ofere materii prime si materiale la preturi mai reduse Identificarea de furnizori mai avantajosi, negocierea de noi contracte comercial, adoptarea unor pozitii ofensive in relatiile de aprovizionare

Obiectivele pe termen lung ale firmei Obiectivele pe termen scurt ale firmei Strategiile firmei Politici

Obiectivul unitatii de afaceri strategice a) Strategia UAS a) Strategia functionala in domeniul C-D Strategia functionala in domeniul productiei Obiectivul UAS b) Strategia UAS b) Strategia functionala in domeniul comercial

* *

4. Resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice aspectul principal const n stabilirea mrimii fondurilor, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii 5. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei prin ele se precizeaz momentul declanrii, termenele intermediare i momentul finalizrii implementrii strategiei 6. Avantajul competitiv provocarea strategiei competitive este de a crea i susine un avantaj competitiv, adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor

32

* *

* *

- pe termen scurt, competitivitatea unei firme deriv din raportul pre/performan nregistrat pentru produsele curente; dar supravieuitorii primului val al competiiei globale au convers ctre standarde formidabile similare n privina produselor, costurilor i calitii obstacole minime n calea competiiei continue i globale, dar tot mai puin importante ca surse ale avantajului diferenial; - pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sczute dect competitorii i mai rapid dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie s se gseasc n abilitatea managementului de a integra tehnologiile i capabilitile de producie n competenele care permit firmei s se adapteze rapid mediului n schimbare Sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice 2+2=5 Determinanii strategiei

Determinanii strategiei
Determinai endogeni proprietarul firmei managementul superior dimensiunea firmei complexitatea organizaiei inzestrarea tehnic i tehnologiile dispersia teritorial a subdiviziunilor potenialul uman potenialul informaional starea economic a firmei cultura organizaional Determinani contextuali economici manageriali tehnici i tehnologici socio-culturali ecologici politici juridici

Principalii factori determinanti ai strategiei firmei:


*

Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil * Situatia de ansamblu; * tendinte pe piata; * grad de atractivitate pt investitori; * orientari majore ale c-d-i in domeniu si tendinte tehnologice majore * fortele competitive * Strategiile concurentilor * Cadrul legislativ-normativ cu incidenta asupra industriei

33

* *

Situatia ec-soc generala pozitii:


* *

Definirea strategiei trebuie sa inceapa cu identificarea oportunitatilor Trebuie inceput cu definirea afacerii, misiunii si obiectivelor Capabilitatile firmei Puncte forte Slabiciuni Competente distinctive * pe plan: * uman, * comercial, * tehnologic, * economic * in directiile: * potential creativ, * sistem de TQM, * retea de distributie, * service post-vanzari, * aparat de productie, * designul produselor, * relatii cu clientii Amenintarile potentiale * Instabilitate politica, * reglementari legislativ-normative, * inovare tehnologica, * aparitia de produse de substitutie, * modificari in nevoile/preferintele consumatorilor, * epuizarea progresiva a resurselor naturale, * Tendinte economice nefavorabile, * Aparitia unor noi firme concurente, * Schimbari in configuratia pietei specifice, ca urmare a fuziunilor, achizitiilor, aliantelor strategice Viziunea strategica a managerilor, valorile persoanale si aspiratiile lor * Judecati de valoare subiective datorita sistemelor de valori si experientelor diferite * Filosofia centrata pe maximizarea profitului vs filosofia axata pe asumarea si indeplinirea de responsabilitati sociale * Atitudinea fata de risc strategii conservatoare vs strategii indraznete Realitatile economice, sociale, politice, legislative si etice ale mediului firmei * Influenta societii in general asupra perspectivelor de evolutie ale firmei * Situatia generala economica a tarii * Problemele sociale cele mai stringente * Orientarile majore ce prevaleaza in spectrul politic
* * *

34

* *

Normele etice de comportament in afaceri recunoscute si promovate de societate * Cultura firmei * Identitatea membrilor firmei * Importanta acordata factorului uman * Coeziunea colectivului firmei * Accentul pus pe munca de echipa * Masura in care se asuma riscul * Masura in care se tolereaza conflictele * Criteriile de recompensare * Deschiderea spre exterior n legtur cu strategia se definesc urmtoarele stadii Formarea strategiei * Analiza mediului intern i extern al organizaiei * Generarea de alternative * Alegerea strategiei optime * Detalierea analitic a procesului
*

* * * * *

* * *

Implementarea strategiei * Msuri organizaionale la nivel de ansamblu i individualizate * Aciuni de ntreprins dictate de coninutul strategiilor Evaluarea strategiei * Continuitatea evalurilor * Luarea de decizii de corecie * Obinerea de performane Principalele caracteristici ale strategiei (corporatiste): Se sprijin pe obiective cuantificabile i pe misiune Presupune o anume extensie temporal de regul 3-5 ani, dar care poate fi redimensionat n funcie de specificitatea domeniului de activitate Recurge la o viziune holistic, ce trebuie s cuprind att toate componentele unei organizaii, ct i mecanismele lor relaionale Pe baza configuraiei mediului economico-social i de afaceri la nivel naional i internaional strategia, mai ales dac este de extindere, este util s conin schimbri majore n toate planurile economic, tehnologic, ecologic, managerial Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin coninutul su, va avea printre prioriti susinerea unui comportament inovaional competitiv, luarea n considerare a diferitelor tipuri de interese (ale acionarilor, ale colectivitii, ale principalilor parteneri) Centrarea pe rezultatele finale de obinut profit, productivitate, valoare adugat i pe modul inteligent de susinere prin instituii a viabilitii firmei Relaia management strategic strategie Orice privire lapidar asupra literaturii de management a ultimelor dou decenii relev omniprezena managementului strategic i a strategiei. Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratai ca atare; dar: * managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu * strategia este principala direcie de cercetare a managementului strategic

35

managementul strategic este un proces ce vizeaza adaptarea firmei la mediu strategia este principalul instrument de operationalizare a procesului de management strategic Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i utilizare sistematic a unei strategii, avnd drept caracteristici de baz: abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis , n continu corelaie cu mediul su exterior; atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane i informaionale) necesare; acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora. nelegerea locului ocupat de strategie ca si component a procesului de management strategic reclam o abordare etapizat a acestuia.
* *
ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE

Studierea datelor eseniale n evoluia lor (trecut-prezent)

IDENTIFICAREA MISIUNII ORGANIZAIEI

Studii definitorii privind perspectiva organizaiei i performanele mediului competiional

STABILIREA OBIECTIVELOR MSURABILE PE TERMEN LUNG Analiza mediului economic i de afaceri CONCEPEREA I PROIECTAREA STRATEGIILOR ALTERNATIVE
ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR

Analiza sistemului propriu i a entropiei acestuia

Pstrarea n baza de date a celorlalte alternative de strategie

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE Identificarea factorilor perturbatori externi ai procesului de management strategic Identificarea factorilor perturbatori interni ai procesului de management strategic

NTREINEREA SOLUIILOR ADOPTATE PENTRU STRATEGIA NOMINALIZAT

OBINEREA PERFORMANELOR EVALUARE I CONTROL REGLARE

36

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Definirea scopului i misiunii firmei

Stabilirea obiectivelor performanei

Formularea strategiei

Implementarea i execuia planului strategic

Analiza performanei i reformularea planului strategic

Redefinire (dac este necesar)

Revizuire (dac este necesar)

Reformulare (dac este necesar)

Reevaluare (dac este necesar)

Reluarea fazelor 1,2,3,4 (dac este necesar)

Relaia management strategic strategie (dup Thompson & Strickland, 1992)

Constituentii organizatiei si asteptarile lor


Constituentii organizatiei si asteptarile lor Constituent organizational Consumatori Actionari Salariati Creditori Furnizori Guvern Grupari speciale de interes Criteriu propriu de apreciere a organizatiei Pretul pt o valoare data a produsului, Disponibilitatea produsului Valoarea actiunilor, Dividende platite Nivel salarii, Conditii de munca, Stabilitatea postului Respectarea contractelor, Dependenta Regularitatea platilor, Consistenta comenzilor Respectarea legilor si a regulilor, Sprijinirea programelor guvernamentale Tratament egal pt minoritati, Facilitati pt categorii dezavantajate

Elemente privind cunoasterea constituentilor organizationali: * Identificarea pt o organizatie a constituentilor sai * Stabilirea pozitiei lor pt diferitele strategii ale firmei * Identificarea posibilelor aliante intre acesti constituenti in functie de strategiile alese * Stabilirea caracteristicilor de comportament, putere si nivel de interes ale constituentilor

37

Curs 3
MEDIUL INTERN AL FIRMEI totalitatea elementelor asupra carora organizaia are, teoretic, un control total, si practic o influen determinanta (B. Bacanu) ntreaga organizatie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strnsa coordonare si sincronizare (Allaire & Farsirotu): A. structura caracteristicile formale si tangibile ale organizaiei: obiectivele si strategiile, activele fizice, politicile si regulile de funcionare, sistemul de guvernare strategica a resurselor umane, relaiile ierarhice, formele explicite de conducere i de exercitare a puterii; B. indivizi cadre si personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse aptitudini, cunostine si abilitai specifice, ei interpreteaz evenimentele organizaionale si se comporta potrivit presupunerilor si asteptrilor care sunt rodul experienei lor n organizaie; C. cultura care nglobeaza tradiiile, valorile, credinele si cutumele proprii; exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura organizaional este curentul invizibil care activeaz structurile i sistemele. * Managementul strategic este un proces puternic interactiv, care necesita o coordonare eficace intre top management (prin modul de exercitare de catre acesta a functiilor specifice: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) & domeniile functionale ale organizatiei/firmei: * marketing, * finante/contabilitate, * productie/operatii, * cercetare-dezvoltare, * sistem informational al managementului. * Desi procesul de management strategic este supervizat de managementul de varf al firmei, pentru succesul acestuia e necesar ca managerii si angajatii de la toate nivelurile firmei & din toate domeniile functionale ale acesteia sa conlucreze in a furniza idei & informatii. * Esecurile in recunoasterea si intelegerea relatiilor dintre top management si domeniile functionale ale afacerilor pot fi daunatoare pentru managementul strategic; numarul acestor tipuri de relatii care trebuie sa fie gestionate creste dramatic odata cu

38

marimea, diversitatea, dispersia geografica si numarul de produse/servicii oferite de o firma. 1. Analiza mediului intern pe baza resurselor
*

Studiul mediului intern al firmei trebuie s identifice resursele de care aceasta dispune si dac este capabil s urmeze strategia aleas pentru asigurarea competitivitatii.

Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje competiionale. Performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii acesteia, a cror valoare se defineste prin comparaie cu ceilali. Prezumtii: - fiecare firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse - anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat Resursele = atribute ale firmei ce se prezint sub 2 forme: tangibila capital: financiar, uman, fizic, organizaional intangibila marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur organizaional. Analiza firmei pe baza resurselor considera ca performanta organizationala va fi determinata in primul rand de resursele interne ale acesteia, ce pot fi grupate in: Resurse fizice fabrici & echipamente, locatii, tehnologii, materii prime, masini Resurse umane angajatii: training, experienta, inteligenta, cunostinte, abilitati si competente Resurse organizationale structura firmei, procesele de planificare, sistemele informationale, patente, marci, drepturi de autor, baze de date Teoria firmei bazata pe resurse sustine ca resursele sunt cele care, de fapt, ajuta firma sa exploateze oportunitatile si sa neutralizeze amenintarile din mediul extern. Capabiliti i competene Competenele organizaiei rezult din cunoaterea modului de transformare a resurselor n rezultate i particularitile acestuia. Capabilitatea strategic posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de concureni. Competena reprezint partea teoretic, iar capabilitatea partea practic, necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare. n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla in situatia de: - avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic are tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de firme concurente; - paritate competiional cnd posed competene comune, adic are tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;

39

dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la nivelul performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor concurente distinctive au ca surse principale:

Competenele

- experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs - competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse n valoare i modul n care este coordonat efortul comun - asigurarea suportului financiar, productiv i comercial generator de valoare. Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse, competene sau capabilitati se poate utiliza o comparaie axat pe 4 caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate, exploatare de catre organizaie ce formeaz un cadru de analiz etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991). Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele ntrebri legate de caracteristicile menionate: a. este competena (resursa) valoroas? (in masura in care genereaza un profit suplimentar in comparatie cu situatia in care ar lipsi respectiva competenta) b. este competena (resursa) rar? (caracteristica unui numar restrans de organizatii in mod ideal: uneia singura) c. este competena (resursa) inimitabil? (daca reproducerea ei de catre un concurent e dificila/imposibila contract guv exclusiv, management superior, brevet) d. este competena (resursa) exploatat de ctre firm printr-o strategie corespunztoare? (daca organizatia are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaza competenta respectiva) 2. Analiza mediului intern prin intermediul lanului valorii Analiza lanului valorii nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat , legtura fiind teoretizat n ceea ce se numete analiza lanului valorii. Initial: considerente contabile cautarea de cai pentru reducerea costurilor si imbunatatirea profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Procesul de productie era astfel analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la valoarea nou creata ==== eforturile roganizatiei se vor concentra asupra activitatii cu contributia cea mai mare, in timp ce celelalte activitati: cedate altor organizatii Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de valoare. Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca urmare a: 1. calitii legturilor dintre activitile menionate 2. modului n care se utilizeaz resursele.

40

Activitati primare: * Logistica interna activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie * Productia (operatiile) activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final * Logistica externa activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre consumatori * Marketing si vanzari genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura * Service consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii, instalare, pregatirea personalului utilizator, etc Activitati suport:
* * * *

Aprovizionarea procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare Dezvoltarea tehnologiei know-how legat de produs, de proces sau de o resursa particulara Managementul resurselor umane recrutarea, motivarea si antrenarea personalului Infrastructura sistemele de planificare, finantare, control al calitatii + elemente de cultura organizationala

Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele etape: dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de valoare, adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie; identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care pot asigura succesul; identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final; identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului, care confer avantaje competiionale; identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate; optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile primare i cele de susinere; optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem, procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare.

3. Analiza mediului intern prin prisma competenelor funcionale

41

Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciunilor organizaiei; la cele 5 funciuni se va aduga analiza competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante: atributele funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe termen lung modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic. 1. producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale (bunuri sau servicii). Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie: amplasarea geografic capacitatea de producie calitatea produciei costurile de producie stocurile termenele de realizare 2. marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete, anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se asigur contactul cu piaa i cu concurena. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte - poziionarea pe pia in raport cu clientii / concurentii - definirea mixului de marketing produs, pret, promovare, distributie - identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului lansare, crestere & dezvoltare, maturitate, declin 3. cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii, cele mai semnificative fiind: selecia produsului i tehnologiei amplasare facilitati, alegere echipamente & tehnologie, incadrare forta de munca proiectarea concepere produs, tehnologie, echipament, metode de munca, sisteme de control momentul de nlocuire a unei tehnologii optimizarea transferului de resurse controlul asigurarea continua a produselor cu caracteristicile dorite 4. personal din punct de vedere strategic se cer analizate competenele asociate urmtoarelor aspecte principale: proiectarea posturilor recrutarea i selectarea personalului mentenana resurselor umane 5. finane esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei. Competenele importante n acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei:

- colectarea resurselor financiare - utilizarea resurselor financiare - controlul resurselor financiare

42

6. sistem informaional analiza competenelor aferente acestei noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente:

- focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important asupra succesului organizatiei - calitatea informaiei acuratete, cost scazut, furnizarea la momentul si locul dorite - flexibilitatea in abordarea modificarilor care apar in mediul intern & extern pentru evitarea situatiilor de criza

4. Analiza mediului intern prin prisma culturii organizaionale Apariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor legate de cultura organizaional a fost determinat de: (1) performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific; (2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide devenite anacronice i inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-industrial. n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare se afl ntr-un proces de tranziie spre economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, intrucat realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil de imitat cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului organizaiei. Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia. Factorii culturii organizaionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei, sistemul de management,

43

mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional, etc.

Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale:

A. practicile culturale: - simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea este amenajat, etc.); - normele de comportament formale i informale; - ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri) B. valorile culturale: - valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei; - valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin comportamentul social. n lucrarea International Business, autorii B.J. Punnett i D.A. Ricks - avanseaz un model al influenei factorilor naionali i culturali asupra valorilor i comportamentului individului n societate.

Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care: i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i obiectivele guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important pentru ele. n principiu, toate firmele au o cultur specific, format dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane

44

conturate n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea i performanele organizaiei, dar acest mod particular de via nu este vizibil dect:

n cazul n care el este comparat cu stilul altor organizaii, atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui, n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un impact puternic asupra angajailor n sensul mprtirii scopului i realizrii obiectivelor propuse.

Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum:

iniiativa individual, direcia (gradul n care organizaia dezvolt obiective clare i performana ateptat), integrarea i coordonarea, controlul, gradul identificrii personale cu organizaia, sistemul de recompense, tolerana fa de conflicte, modelele de comunicare formal i informal, etc.

O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ deosebit, asigurnd angajailor o protecie corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s nsemne munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor limite. Asemeni personalitii unui individ permanent i stabil, cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de durat i relativ fix. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale poate fi justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare:

45

- mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; - industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; - firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut. Lista factorilor determinanti ai pozitiei competitive a firmei Factori cu actiune pozitiva:
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Posedarea unor avantaje competitive Posedarea unor abilitati in domeniul marketingului superioare mediei pe industrie Posedarea, in domeniul C-D, a unor abilitati superioare mediei pe industrie Posedarea, in domeniul productiei, a unor abilitati superioare mediei pe industrie Detinerea unor competente distinctive Practicarea unui management creativ, dinamic, eficace Aplicarea unei strategii distinctive Capacitatea manageriala de intelegere corecta a realitatilor indutriei si pietei Capacitatea de sesizare si fructificare rapida si eficienta a oportunitatilor Controlul unui segment important al pietei Cresterea segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile proprii Implicarea intr-un segment al pietei care are cea mai ridicata rata de crestere a vanzarilor Apartenenta la un grup strategic important din cadrul industriei Detinerea imaginii de competitor redutabil pe piata Oferirea unor produse/servicii sensibil diferentiate de cele ale concurentilor Cresterea fidelitatii consumatorilor fata de produsele/serviciile firmei Extinderea gamei de cumparatori ai produselor/serviciilor firmei Realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestoa pe piata Realizarea unor marje de profit superioare mediei acestora pe piata

Curs 4
*

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

46

Mediul extern al firmei = ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz: * stabilirea obiectivelor, * obinerea resurselor necesare, * adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor Orice firm trebuie s fie descris de un astfel de model sistem deschis, care implic interaciuni permanente ntre aceasta i mediul su extern.

Este posibil ca firma s nu poat face nimic sau numai foarte puin pentru a schimba elementele i forele externe ce-i condiioneaz evoluia, dar ea nu are alternativ la necesitatea identificrii, evalurii, previzionrii, receptivitii i reaciei, provocrii chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dac se are n vedere faptul c firma opereaz ntr-o societate pluralist (ansamblul stakeholders), format din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul firmei trebuie s le integreze i armonizeze. Auditul mediului extern are in vedere identificarea si evaluarea tendintelor si evenimentelor care nu se afla sub controlul unei firme (precum cresterea concurentei internationale, trendurile demografice, volatilitatea pietei financiare, etc.) releva oportunitati si amenintari cheie cu care se confrunta organizatia, astfel incat managerii sa poata formula strategii care sa valorifice oportunitatile si sa evite / reduca impactul amenintarilor

* *

* *

47

* *

are ca scop: dezvoltarea unei liste finite de oportunitati & amenintari NU lista exhaustiva a tuturor factorilor de posibila influenta, ci doar a acelor variabile cheie care pot determina raspunsuri strategice din partea firmei Trsturi i tendine actuale i de perspectiv ale economiei mondiale i ale managementului firmei pe plan mondial: procesul de globalizare i regionalizare (integrare) competitie globala vs competitivitate locala/regionala (globo-calizare) * manifestat prin: * (1) globalizarea pieei mrfurilor; * (2) internaionalizarea produciei, tehnologiei, serviciilor i pieei financiare; * determinat de: * (1) reducerea barierelor din calea liberei circulaii a fluxurilor de bunuri, servicii i capitaluri care a fcut posibil globalizarea din punct de vedere teoretic; * (2) dezvoltarea deosebit a sectorului tehnologiilor de telecomunicaii, informatice i de transporturi ce a fcut ca globalizarea s devin realitate; transnaionalitatea care a devenit motorul major al integrrii economiei mondiale si globalizarii datorit: * dimensiunilor, * ariei de activitate, * prezenei i activitii pe care societile transnaionale le desfoar n aproape toate domeniile, inclusiv n interdependen cu fluxurile financiare; * Indicele de transnationalitate al firmei = medie a 3 raporturi: * Active straine / active totale * CA inregistrata in strainatate / CA totala * Nr angajati in strainatate / nr total angajati * conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului ce se manifest pe urmtoarele planuri: * fundamentarea n mai mare msur a strategiilor i politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea n considerare a evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via internaional al produselor; * intensificarea utilizrii n fiecare ar de metode, tehnici i proceduri valoroase n domeniul managementului, concepute i utilizate iniial n firme din alte ri; * conturarea unor noi domenii ale managementului managementul internaional i cel comparat; * extinderea firmelor la ale cror management i funcionare particip parteneri economici din mai multe ri; * trecerea la pregtirea de specialiti n management i economie specializai pe activiti internaionale; * conturarea unui stil de management internaional. n concluzie, cea mai potrivit modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea prin prisma ntregii economii mondiale n curs de globalizare.

48

Desigur c numrul factorilor ce vor fi luai n considerare, ca i gradul de profunzime a analizei vor fi diferite n funcie de caracteristici ce in de firm (mrime, potenial, domeniu de activitate, competene specifice, etc.) i de personalitatea managerului chemat s o realizeze (temperamentul, aptitudinile i comportamentul su), acest model fiind unul al abordrii maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru firm la un moment dat. O corect cunoatere, evaluare i interpretare a componentelor i factorilor de influen ai mediului extern din punct de vedere cantitativ i calitativ va conduce la o mai rapid i profund integrare/ancorare a firmei n realitile prezente i viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bun fructificare a oportunitilor, evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive att asupra activitii i rezultatelor firmei ct i asupra modului n care ea este perceput i acceptat de mediul su. Analiza ansamblului factorilor de influen ai mediului extern asupra firmei comport n literatura de specialitate optici diferite n privina numrului, gruprii i corelaiilor dintre factorii luai n considerare, ct i a gradului de detaliere teoretic i practic a abordrilor. * B.J. Punnett i D.A. Ricks, n International Business privesc firma drept o realitate dinamic, ce evolueaz dinspre trecut spre viitor sub influena mediului global (constituit din ansamblul comerului internaional, balanele de pli ale statelor, instituiile i investiiile internaionale) n care se integreaz mediul firmei internaionale, i asupra cruia i pun amprenta factori precum cultura, politicile statului (economic, comercial, investiional, extern, monetar-valutar, financiar, etc.), tehnologia i concurena. * n lucrarea Management strategic, B. Bcanu propune analiza mediului nconjurtor internaional n funcie de dou dimensiuni principale:
*

mediul nconjurtor general format din tendinele i condiionrile externe de natur politico-legal, economic, socio-cultural, tehnologic, ecologic i demografic cu influen indirect asupra firmei i cu aciune asupra tuturor firmelor; mediul competiional constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influeneaz i care sunt influenate direct de ctre firm. David (2011) in Strategic Management. Concepts and Cases Fortele externe cheie pentru firma:

Economice Sociale, culturale, demografice, naturale Politice, legislative, guvernamentale Tehnologice Competitive Trendurile si evenimentele externe precum recesuinea economica globala afecteaza semnificativ produsele, serviciile, pietele si organizatiile de pe intreg globul

49

Schimbarile care se produc in fortele externe


se traduc in modificari ale comportamentului consumatorilor, afecteaza tipurile de produse dezvoltate, natura pozitionarii pe piata si a strategiilor de marketing, tipologia serviciilor oferite, optiunea afacerilor intre a vinde / cumpara afecteaza direct furnizorii si distribuitorii, etc.

Corecta identificare & evaluare a oportunitatilor & amenintarilor permite firmei


sa dezvolte o misiune clara, sa contureze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si sa dezvolte politici propice indeplinirii obiectivelor anuale.

Procesul de realizare a auditului extern trebuie sa implice cat mai multi manageri & salariati aceasta abordare va conduce la intelegere si angajament in favoarea atingerii obiectivelor Pentru realizarea auditului extern, firma trebuie sa culeaga informatii privind trendurile diferitelor componente ale mediului extern printr-o monitorizare continua a surselor de informatii & formularea de rapoarte periodice catre conducerea firmei Odata colectate, informatiile trebuie asimilate & evaluate prin reuniuni ale managerilor pentru a decide cu privire la principalele trenduri ce trebuie asumate in baza prioritizarii factorilor de posibila influenta (probabilitate de aparitie & impact) Lista finala a celor mai importanti factori: comunicata & distribuita in organizatie

ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL AL FIRMEI Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaiei, se pot folosi dou instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST i modelele alternative de evoluie.
1. Analiza PEST analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale i

tehnologice.

50

2. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii n contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezint modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale crui implicaii strategice pot fi astfel analizate. Scenariile in de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situaia actual i o extrapoleaz n viitor. Scenariile se refer la situaii diverse, avnd puncte de pornire alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibiliti. O combinaie de evenimente e reunit, de obicei, ntr-un singur scenariu i analizat apoi din punctul de vedere al semnificaiei ei strategice. Repere pentru construirea scenariilor

51

pornii de la un punct de vedere neobinuit: schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radical a guvernului sau izbucnirea unui rzboi; elaborai o descriere calitativa a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativ care arat modul n care se vor desfura evenimentele. E puin probabil ca aceast faz s necesite proiecii cantitative; cercetai rezultatele (deznodmintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot ntmpla. De obicei, e anevoios s mnuim mai mult de 3 scenarii. Dou scenarii se contureaz firesc n cel mai optimist rezultat i cel mai ru posibil rezultat; includei incertitudinea inevitabil n fiecare scenariu i cercetai consecinele acestei incertitudini pentru firm de ex., Ce s-ar ntmpla dac se va ajunge la cel mai optimist rezultat? Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaii; testai utilitatea scenariului n funcie de msura n care acesta conduce la o nou gndire strategic, i nu pur i simplu la o extindere a strategiei existente.

* *

ANALIZA MEDIULUI RAMURII coala analizei strategice sau a poziionrii n cadrul unei industrii formalizat de ctre M. Porter la nceputul anilor 80 ofer cadrul cel mai general al analizei mediului competiional. Scopul de a investiga modul n care organizaia trebuie s-i formeze strategia astfel nct s valorifice oportunitile oferite de mediu i s se protejeze mpotriva concurenei i a altor ameninri. Ipoteza de baz a modelului toate organizaiile vor dori mai nti de toate s beneficieze de oportuniti i s-i protejeze propriile interese. Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci fore ce acioneaz asupra acesteia. Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci fore ce acioneaz asupra acesteia:

* *

Noi intrai Competitori ai industriei Intensitatea concurenei Produse de substituie Consumatori Furnizori
52

Mediul competiional al firmei


Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci fore ce acioneaz asupra acesteia:
* * * *

* * *

1. nivelul sau intensitatea concurenei la nivel mondial n cadrul industriei de referin. n anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate concurenial deosebit de dur: cnd concurenii sunt cam de aceeai mrime, iar unul din ei decide s-i majoreze cota de pia pe seama celorlali, atunci rivalitatea sporete substanial, iar profiturile scad; dac o pia crete ncet, iar o firm dorete s domine, atunci aceasta din urm trebuie s-i mreasc vnzrile pe seama concurenilor, ceea ce duce la rivaliti; n ramurile n care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari, firmele ar putea s-i majoreze cota de pia pentru a atinge pragul de rentabilitate sau profituri mai nalte; n cazul n care capacitile de producie suplimentare dintr-o ramur apar n valuri mari, firmele pot fi tentat s exploateze noua capacitate printr-o reducere a preurilor, cel puin temporar; n cazul n care produsele sau serviciile se difereniaz greu, concurena se desfoar, n special, n domeniul preurilor i este dificil s se asigure loialitatea cumprtorilor; n cazul n care prsirea ramurii este dificil sau costisitoare n ramur vor exista probabil capaciti de producie excedentare i rivaliti intense; n cazul n care nou-veniii sunt hotri s acapareze o cot de importan strategic din piaa vizat, costurile unei asemenea ptrunderi vor fi relativ nensemnate n raport cu cheltuielile totale ale firmei i cu avantajele pe termen lung ale prezenei pe pia. 2. presiunea furnizorilor Porter a sugerat c furnizorii sunt mai influeni n urmtoarele situaii: exist puini furnizori (ceea ce face dificil schimbarea lui n caz c acesta ncepe s fac presiuni); nu exist substitueni pentru produsul oferit (mai ales n cazul n care bunurile furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producie sau a unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui); preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a cheltuielilor totale de exploatare ale organizaiei (orice majorare a preurilor va afecta valoarea adugat dac firma nu va izbuti s-i majoreze preurile n compensaie); furnizorul i poate, n principiu, nsui procesul de adugare a valorii al organizaiei (printro integrare n aval).

* * *

53

* * * * *

3. presiunea clienilor / consumatorilor Cumprtorii dispun de o putere de negociere mai mare n cazurile n care: cumprtorii sunt concentrai i sunt puin numeroi; produsul oferit de firm nu este difereniat; integrarea n amonte este posibil; preul de vnzare al firmei are o pondere nensemnat n cheltuielile totale ale cumprtorului. 4. ameninarea noilor intrai n ramur Porter a susinut c exist 7 surse majore pentru barierele de intrare: economiile de scar costul de producie unitar poate fi redus proporional cu creterea volumului de producie ntr-o perioad dat, ceea ce impune ca un nou venit s ptrund pe pia cu un volum de producie suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja prezeni; diferenierea produsului brevetarea produselor, cunoaterea clientelei, nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-venii, forndu-I s cheltuiasc mai multe fonduri sau pur i simplu s atepte un timp mai ndelungat pentru a se stabili pe pia; nevoile de fonduri ptrunderea pe unele piee poate necesita investiii majore n tehnologie, spaii de producie, distribuie, reea de servicii, etc., capacitatea de a colecta aceste resurse financiare i riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital descurajnd unele firme; costuri de reorientare cnd un cumprtor este satisfcut de un produs sau un serviciu existent i va fi dificil s se reorienteze spre un nou venit; accesul la canalele de distribuie poate fi controlat de firmele existente deja pe pia; dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar ncrederea principalilor cumprtori n firmele deja afirmate, investiie masiv a acestora n infrastructura de servicii, deinerea unei experiene profesionale, etc.; politica guvernului adoptarea unor legi care s protejeze anumite firme / ramuri. 5. ameninarea produselor de substituie Din punctul de vedere al strategiei, aspectelecheie ale analizei sunt: * riscul posibil de uzur moral; * capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituie; * cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor mpiedica reorientarea; * reducerea posibil a marjei profitului n cazul n care preurile se reduc sau sunt ngheate. * Analiza mediului concurenial
*

* *

* * *

* *

n cadrul oricrei analize a concurenilor i a relaiilor dintre acetia i firm este util s se ntreprind 2 forme de analiz:

1. Definirea profilului concurentului unul sau doi concureni care reprezint cea mai direct ameninare pentru firm, tratndu-se: obiectivele; resursele; istoricul performanelor; produsele i serviciile existente; strategiile existente.

54

2. Analiza portofoliului de produse majoritatea firmelor ofer mai multe produse/servicii i multe dintre ele au mai mult dect un singur client, iar deciziile strategice se refer, de obicei, la o gam de produse, oferite unei game de piee. * Strategia-cheie pentru firm const n formarea unui portofoliu echilibrat de produse unele cu risc redus, dar cu o cretere anemic, altele cu risc sporit, dar cu potenial i beneficii viitoare. * Rezultatele pot fi msurate att n termeni de profit, ct i n termeni de disponibiliti bneti (acestea din urm sunt folosite ca referin ntruct este posibil ca o firm s intre n faliment, n ciuda unei activiti profitabile fapt ce se ntmpl deoarece firma are o trezorerie deficient, dar i reinvestete profiturile n vederea extinderii activitii). * Una dintre tehnicile folosite n analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group BCG) . Potrivit matricei BCG, 2 factori de baz definesc poziia strategic a produsului pe pia:
*

cota relativ de pia pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate i cota liderului de pia; n confruntarea concurenial de pe pia este avantajos s fii mai mare dect rivalii: aceasta i ofer spaiu de manevr, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiii i capacitatea de a influena distribuia; indicele creterii pieei pentru fiecare produs, indicele creterii pieei categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru c pieele care cresc rapid ofer mai multe oportuniti pentru vnzri dect cele cu cretere redus. O cretere rapid a pieei va rezulta mai curnd de pe urma cotelor nou-veniilor dect din acapararea cotelor de pia ale concurenilor existeni. Cota relativ de pia i indicele creterii pieei sunt mbinate n matricea portofoliului de produse BCG, cele patru domenii avnd denumiri distincte pentru a scoate n eviden semnificaia lor strategic.

vedetele sunt produsele cu cote mari pe pia i care se vnd pe piee cu cretere rapid. Ritmul de cretere nseamn c ele au nevoie de investiii substaniale, i, prin urmare, vor deveni consumatori de resurse bneti. Oricum, deoarece aceste produse ocup cote mari de pia, se presupune c ele vor permite economii de scar i vor fi n stare s genereze volume mari de ncasri; vacile de muls sunt produse ce dispun de cot mare de pia, dar care exist pe piee cu cretere redus. Produsul este matur i se presupune c va necesita doar investiii minore, temei pe care se afirm c produsele de acest tip vor fi capabile s genereze att mijloace bneti, ct i profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate n sprijinul vedetelor; totui, exist un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient i ncep s piard din cota de pia; dilemele sunt produsele cu cot mic de pia dar existente pe piee cu cretere rapid. Ele nc nu au obinut o poziie dominant pe pieele cu cretere rapid sau, probabil, cotele lor de pia i-au pierdut dominana din cauza agresivitii sporite a concurenei. Creterea

55

pieei nseamn c va fi nevoie de investiii considerabile iar cota mic pe pia nseamn c aceste produse se vor confrunta cu dificulti n generarea unor volume substaniale de disponibiliti bneti; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrab consumatoare de mijloace bneti;
*

pietrele de moar sunt produse ce dispun de o cot relativ redus pe pia, n arii de activitate care cresc ncet. Se presupune c produsele vor avea nevoie de investiii minore, dar ele nu vor genera, cu siguran, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie s se echilibreze ntre ele i, astfel, trebuie s devin neutre sub aspect de trezorerie. n practic, ele pot absorbi mijloace bneti din cauza investiiilor necesare pentru meninerea poziiei lor. Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracie pe termen lung i se recomand abandonarea lor.

Matricea portofoliului de produse n linii generale, strategia curent const n a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finana vedetele i pentru a investi n viitoarele produse noi care nici nu apar n matrice. Resursele bneti pot fi, de asemenea, investite selectiv n unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma n vedete, n timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaii. De obicei, n multe firme, pietrele de moar formeaz cea mai mare categorie i, deseori, reprezint cea mai dificil decizie strategic. Analiza clienilor i segmentarea pieei Dat fiind faptul c veniturile care permit existena firmei i care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clieni, importana acestora este crucial pentru strategia firmei. Analiza clienilor este format din 3 faze utile: 1. Identificarea clienilor i a pieei necesitatea identificrii corecte a mediului de pia poate rezulta din prezentarea urmtoarelor mutaii: pieele de gustri definirea dulciurilor i a gustrilor condimentate ca produse destinate unor piee diferite ar neglija faptul c gusturile consumatorului s-au reorientat n ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate; materialele de construcii uile i ferestrele din aluminiu au nlocuit tot mai mult n ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uoare, mai rezistente i putnd fi turnate n forme imposibile pentru lemn.

56

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie fcut distincie ntre clientela nemijlocit i clientela alternativ i elaborarea de strategii care identific att consumatorii, ct i concurenii. Mai mult, este vital s se analizeze att clienii viitori, ct i profilul clienilor actuali. 2. Segmentarea pieei i implicaiile ei strategice majoritatea pieelor au depit etapa de comercializare n mas, axndu-se pe comercializarea focalizat. Segmentarea pieei const n identificarea unor pri specifice ale ei i crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este important pentru strategia firmei ntruct:

unele segmente pot fi mai profitabile i mai atractive dect altele (de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar i la aceste niveluri de profitabilitate); pe unele segmente concurena poate fi mai intens dect pe altele (un segment specializat poate avea doar un numr limitat de concureni); unele segmente pot crete mai repede i pot oferi mai multe oportuniti de dezvoltare dect altele.

Porter recurge la segmentarea pieei pentru a face distincie clar ntre 2 domenii majore ale strategiei:

segmente int largi ce implic un numr mare de clieni; segmente int nguste ce cuprind mici nie de pia.

Dei uneori se identific cu segmentarea pieei pe care ns o include segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeaz activitile elementare ale firmei dup omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmrindu-se trinomul pia-produs-tehnologie, iar scopurile sale vizeaz:

identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma din punctul de vedere al posibilitilor de aciune strategic; evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de informare strategic din punctul de vedere al asigurrii coerenei i complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele segmente identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei.

3. Rolul serviciilor oferite clienilor i al calitii produselor n prezent nu mai este suficient s vinzi produsul sau s prestezi un serviciu n mod ocazional; pentru a concura pe anumite piee a devenit esenial s oferi un serviciu superior.

57

Mai mult, un accent considerabil a nceput s fie pus pe calitate, aa cum este ea perceput de consumator. Att serviciile prestate clienilor, ct i calitatea produselor au oferit oportuniti reale n cadrul strategiei firmei, fora lor gsindu-se n atracia pe care ele o reprezint pentru consumatori i n dificultatea cu care se confrunt concurenii n ncercarea de a le imita.

ANALIZA INFLUENEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU ETAP PREALABIL DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI Firma = sistem deschis=> Necesitatea abordrii simultane a firmei prin prisma att a factorilor (variabilelor) interni (interne) ct i a celor externi (externe) =>Posibilitatea unei evaluri ct mai corecte a influenelor posibile i a variantelor de rspuns din partea managementului prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia Legtura static, la un moment dat, dintre mediul intern i mediul extern al firmei i surprinderea influenei lor simultane asupra managementului firmei analiza SWOT, a forelor i slbiciunilor proprii firmei privite fa n fa cu oportunitile i ameninrile mediului extern n acest context, termenii analizei SWOT au urmtoarele semnificaii:

punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive (respectiv abiliti sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuri concureniale pentru firm) pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor; punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute; ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare.

58

Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT Puncte slabe poteniale

inexistena unei direcii strategice clare; lipsa unor abiliti sau competene deosebite; existena unei structuri inadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa competenei manageriale; deteriorarea continu a poziiei competitive; erodarea imaginii firmei n percepia stakeholders; vulnerabilitatea la presiunile concurenei; reducerea ponderii pe pia; existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.); meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg/ngust);

atenia precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv Ameninri poteniale

adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil; intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; schimbri demografice nefavorabile; schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; intrarea unor noi competitori pe pia; cererea crescnd pentru produse de substituie;

59

presiunea crescnd a concurenei; puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau clienilor; vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri

Analiza mediului intern al firmei Puncte forte poteniale


suficiena resurselor financiare disponibile; existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor i/sau serviciilor, pregtirea personalului, costuri, comercial; posedarea unor brevete de invenii de produse/tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; posedarea unor abiliti produselor/serviciilor; deosebite n materie de inovare a

deinerea poziiei de lider sau de vrf pe pia; posedarea unor abiliti comerciale deosebite; existena unei imagini favorabile despre firm; posibilitatea de a practica economia de scar; existena unui strategic; sistem bine organizat i eficace de planificare

viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern; calitatea culturii organizaionale

Analiza mediului extern al firmei Oportuniti poteniale creterea rapid a pieei;

posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clieni;

60

existena cererii de noi produse/servicii pe pieele existente sau pe noi piee; existena cererii pe noi piee a produselor/serviciilor existente; posibiliti de integrare vertical; manifestarea unei stri de stagnare sau de regres la firmele concurente; posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri, etc. avantajoase;

posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Analiza SWOT utilizeaz instrumente de tip matriceal cu o ax intern (SW) i una extern (OT), rezultatul su fiind sugerarea uneia din urmtoarele strategii: Factori interni Factori externi Oportuniti (O) Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Ameninri (T)

Strategii SO AGRESIVE Strategii WO REORIENTARE Tip maxi-max Tip mini-max se utilizeaz forele pentru a profita dese depesc slbiciunile folosind oportuniti oportunitile Strategii ST DIVERSIFICARE Strategii WT DEFENSIVE Tip maxi-min Tip mini-min se utilizeaz forele pentru a evitase minimizeaz slbiciunile i se ameninrile evit ameninrile

SO strategie agresiv ce urmrete crearea unui avantaj fa de concuren prin utilizarea forelor firmei pentru a profita de oportunitile mediului; ST strategie de diversificare ce utilizeaz forele firmei pentru a reduce ameninrile unor situaii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor; WO strategie de reorientare ce utilizeaz oportunitile oferite de mediu pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile, prin redirecionarea resurselor ctre crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil;

61

WT strategie defensiv care urmrete evitarea ameninrilor mediului extern, reducerea pierderilor i lupta pentru supravieuire n condiiile n care punctele slabe interne sunt preponderente. Analiza SWOT se preteaz
*

att unei abordri calitative prin determinarea tuturor componentelor sale urmat de combinarea acestora n cadrul celor patru strategii generice enunate sau alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se consider a avea cele mai mari anse de reuit) ct i uneia cantitative caz n care determinarea componentelor este urmat de ponderarea lor i calcularea scorurilor pariale pentru factorii interni, respectiv cei externi i a scorului total. Analiza pe baza de ratio/uri economico/financiare
*

Ratio = raport, exprimat sub forma unui indicator, intre 2 marimi caracteristice prin prisma carora * se poate evalua starea, potentialul sau randamentul activitatii ce face obiectul analizei, * ceea ce permite evidentierea aspectelor favorabile / nefavorabile si * conturarea masurilor de perfectionare A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare determinate la un anumit moment B. analiza pe baza datelor statistice a evolutiei nivelului ratio/urilor economico/fianciare

* *

C. analiza datelor comparabile privitoare la sisteme similare A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare determinate la un anumit moment a. indicatori de lichiditate * Lichiditateaa globala * reflecta posibilitatea de a transforma, intr/un termen scurt, active circulante in lichiditati, pentru satisfacerea obligatiilor de plata exigibile * LG = active circulante / datorii curente * e favorabila cand raportul are valoarea 2-2,5 * Lichiditatea redusa / testul acid * Reflecta posibilitatea de a transforma rapid in bani anumite active (fara stocuri) pt a satisface obligatii de plata curente * LR = activele circulante stocurile / datorii curente * nivelul indicatorului e corespunzator cand tinde catre 1. * Lichiditatea imediata * LI = trezoreria (casa, dispozitiile bancare si plasamenetele de scurta durata) / datorii pe termen scurt
*

62

Perioada de recuperare a creantelor * Exprima timpul necesar recuperarii sumelor aferente facturilor emise si neincasate * PRC = (debitori + facturi neincasate / cifra de afaceri) * 365 (zile) Perioada de rambursare a datoriilor * Timpul necesar platii furnizorilor firmei * PRD = (obligatiile de plata / cifra de afaceri) * 365 (zile) Rata de acoperire a creditelor * Exprima proportia din profitul firmei ramasa disponibila, dupa reducerea dividendelor, pt plata ratelor de credit si a dabanzilor aferente * RAC = profit net + amortizarea dividende platite / rate de capital scadente + dobanzi aferente

Rata autonomiei financiare (rata general a solvabilitatii / rata de autofinantare) * Reprezinta raportul dintre capitalul strain si capitalul propriu al firmei, exprimand masura in care creditorii acesteia sunt protejati de risc prin capitaluri apartinand firmei b. Indicatori privind datoria
* *

Gradul de indatorare * Arata masura in care firma e finantata din alte surse decat fondurile proprii * GI = (plati exigibile / total active) * 100 Solvabilitatea patrimoniala * Reprezinta masura in care firma poate face fata obligatiilor de plata * SP = (capital propriu / total pasive) * 100

c. Indicatori privind profitabilitatea


*

Pragul de rentabilitate * Reflecta nivelul cifrei de afaceri la care profitul e nul * PR = costuri fixe / pret de vanzare unitar costuri variabile unitare Rata profitului * RP = (profit brut / cifra de afaceri) * 100 Rata rentabilitatii economice * Exprima eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate de firma pt desfasurarea activitatii ei * RRE = (profitul exploatarii / total active) * 100 Rata rentabilitatii financiare * Exprima capacitatea capitalului propriu de a produce profit * RRF = (profit net / capital propriu) * 100

63

d. Indicatori privind activitatea


*

Productivitatea muncii * Eficienta cu care e cheltuita munca angajatilor * W = CA / nr total de salariati Eficienta utilizarii activelor * EUA = (CA / total active) * 100 Potentialul de dezvoltare al firmei * PDF = (prelevari din profit pt fondul de dezvoltare / fondul de rulment) * 100 Rata capitalului de lucru * Exprima capacitatea capitalului de a genera profit * RCL = (profit net/capital de lucru)*100 Rata de eficienta a stocurilor * RES = (cheltuieli directe / stocuri)*100 Rotatia stocurilor * RS = (CA / total stocuri facturi neincasate)* 365 zile Securitatea financiara * Masura in carecapitalurile proprii ale firmei asigura finantarea activitatii acesteia * SF = capitaluri proprii / datorii pe temren mediu si lung

* * * * * * * * *

Rezultate ale analizei ofera informatii relevante despre: * Starea economica generala * Potentialul de dezvoltare * Starea financiara. Analiza industriei si a atractivitatii acesteia dimensiunea ei, punctul in care se gaseste in ciclul de viata structura, gradul de concentrare sau de dispersare a firmelor care o populeaza, existenta sau nu a unor firme cu pozitie dominanta dimensiunea pietei specifice, raportul in care se gaseste cu dimensiunea industriei Dependenta de variatia cererii (sezonalitate, volatilitatea preferintelor, presiunea produselor de substitutie) Natura si intensitatea barierelor intrare / iesire Reglementari legislativ-normative Cerinte de capital si perspective de recuperare a investitiilor Factorii dominanti de succes

64

Probleme majore ce se prefigureaza Ca orice sistem economico-social, firma are, ns, un comportament dinamic, sub aciunea influenei multitudinii de factori care i determin evoluia i de aceea, pe msura scurgerii timpului, variabilele cu care se msoar starea sistemului firm fluctueaz n mod semnificativ.
*

n acest cadru intervine rolul:


1. dinamicii sistemelor ca metod de abordare tiinific a problemelor n care timpul

reprezint un factor esenial i care se ocup de studierea modului n care un sistem poate fi protejat mpotriva, sau poate fi ajutat de perturbaiile la care este supus din exterior
2. managementului sistemelor care presupune n esen, depistarea secvenelor de intrri

care ndrum un sistem dat spre o anumit traiectorie. Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variaiilor nedorite i/sau favorizarea variaiilor benefice; metode i tehnici :

analiza de sistem metod ce permite definirea precis a obiectivelor i limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependen dintre subsisteme precum i cu alte sisteme din mediul nconjurtor; modelarea metod utilizat n principal pentru elaborarea modelelor de dinamic ale sistemului studiat, modele alctuite din ecuaii cu diferene finite cu ajutorul crora se aproximeaz comportamentul continuu al sistemului modelat; simularea metod ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor i comportamentul sistemului studiat nainte ca acestea s fie aplicate sistemului propriu-zis, n vederea determinrii strategiei decizionale optime. Caracterul multifactorial al modelelor genereaz dificulti n modelare, n sensul c necesit apelarea la un numr mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele i folosirea unor indicatori rezumativi i convenionali, capabili s in locul cunoaterii structurii obiectului investigat.

Modelele cantitative de modelare regresia, analiza spectral a seriilor cronologice, modelele econometrice i indicatorii economici, extrapolrile, etc. bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozrii strilor viitoare ale variabilelor pertinente -nu pot dect s proiecteze relaiile stabilite prin structurile modelului, -nu pot capta modificrile de structur ce au loc (modificri importante n relaiile internaionale, n comportamentele sociale i n tehnologie). Identificarea posibilelor stri viitoare ale mediului i construcia alternativelor de aciune necesit abordarea structurat i utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate

65

fi prognozat dect pe termen scurt, singura soluie pentru firm ar fi flexibilitatea, care s i permit adaptarea rapid la schimbri, avnd n vedere c planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.

alternativ dezirabil pentru firm,

dar numai n condiiile ntrunirii unei serii de factori din partea celor implicai n proces factori ce in de pregtirea, experiena, intuiia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare i concretizare, cea de analiz i sintez, de gndire raional i creativ, cea de previziune o reprezint abordarea calitativ dinamic a firmei i a mediului acesteia bazat pe raionament metod folosit adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazeaz pe ipoteza c spiritul uman este unealta de analiz cea mai sensibil i cea mai apt de a sesiza, pornind de la diferite fapte i precedente istorice, ceea ce ne rezerv viitorul. Vezi Allaire si Firsirotu Management strategic

Pentru a da o anumit metod acestor abordri calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:
1. tehnica Delphi - demers ce vizeaz obinerea unui anumit grad de consens asupra unor

evenimente viitoare ntre oameni ce posed n principiu cunotine, experien i intuiie n domeniul de referin; folosirea tehnici Delphi presupune parcurgerea mai multor etape i runde:

formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor etapa se bazeaz pe identificarea variabilelor i a actorilor concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora. ntrebrile trebuie s fie concise, la fel pentru toi participanii; pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor primite se va trasa o histogram i se va calcula o valoare medie; ntrebrile se pot referi la:

valoarea pe care o poate lua o variabil; momentul cnd se va produce un eveniment major; probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor rspunsuri care se pot da pentru aceeai ntrebare de ctre acelai expert;

evaluarea primelor rspunsuri rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor, crora li se cere s formuleze noi rspunsuri; acestea pot fi: aceleai (la fel) sau altele (caz n care expertul trebuie s-i argumenteze

66

rspunsul). Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat;

evaluarea noilor rspunsuri const n evaluarea rspunsurilor extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor; confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se s confirme sau s infirme rspunsurile date.

2. matricele de impact ncruciat metod bazat pe raionament/judecat, conform creia o serie de experi determin evenimentele viitoare care ar putea s aib o influen considerabil asupra firmei, iar cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima n ce msur manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente s se produc; matricele ncruciate individuale sunt apoi convertite ntr-o singur matrice a ntregului grup de persoane ce particip la exerciiu; 3. scenariile strategice construite de la mai multe evenimente probabile, aranjate apoi ntr-o reprezentare plauzibil i coerent a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precdere pentru: evaluarea sistematic a contextelor n care evolueaz firma; recunoaterea evenimentelor viitoare care ar putea s influeneze strategia i performanele firmei; enunarea ipotezelor referitoare la evoluia acestor evenimente; conceperea unui anumit numr de viziuni coerente despre modalitatea n care structurile industriei din care face parte firma ar putea s se transforme i despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanelor viitoare ale firmei. primele dou tehnici menionate (Delphi i matricele de impact ncruciat) urmresc analiza evoluiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern i extern al firmei, a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcii de evoluie pentru firm. Odat evaluat poziia firmei fa de componentele mediului fie la un moment dat, fie n dinamic cu luarea n considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, ct i a tendinelor mediului global, aceasta i va putea dezvolta portofoliul de afaceri prin intermediul abordrilor sistemice i al lurii n considerare a problemelor strategice astfel nct s fie capabil s-i realizeze misiunea i obiectivele propuse.
* * * *

PRINCIPALELE PROBLEME DE URMARIT INDUSTRIEI, COMPETITIVITATII SI A FIRMEI - SINTEZA Analiza industriei

IN

CADRUL

ANALIZEI

1. dimensiunea ei * Ponderea in cadrul economiei * Nivelul extinderii (local, regional, national, international)

67

2. structura ei * Nr si dimensiunea firmelor componente * Structura lor (grupuri strategice, concerne, carteluri) * Gradul de concentrare a firmelor * Situatia liderilor de piata * Existenta filierelor de productie * Situatia canalelor de distributie 3. caracteristicile strategice * Pozitia actuala si viitoare a industriei pe curba ciclului ei de viata * Fortele motrice si actiunea lor specifice * Grupurile strategice existente * harta grupurilor strategice * Factorii determinanti de succes * Raporturile costuri-preturi-profit specifice industriei * Problemele specifice cu care se confrunta * Principalele coordonate ale evolutiei viitoare 4. Gradul de atractivitate * Factorii determinanti ai atractivitatii * Factorii determinanti ai lipsei atractivitatii * Concluzii privind atractivitatea pe termen scurt / lung a industriei Analiza competitiei 1. fortele competitive intensitate, resorturi si efecte * Rivalitatea intre firmele existente * Potentialii intranti si amenintarea lor * Furnizorii si puterea lor de negociere * Cumparatorii si puterea lor de negociere * Produsele de substitutie si amenintarea lor 2. firmele concurente * Analiza caracteristicilor strategice ale fiecarei firme in parte (avantaje competitive, competente distinctive, strategii competitive, segment de piata, forta competitiv, pozitie competitiva) 3. Miscari strategice previzibile ale firmelor concurente 4. perspectivele competitiei si ale armelor strategice utilizate 5. Zonele pietei asupra carora trebuie concentrata atentia Analiza firmei 1. situatia performantelor strategice, evolutia lor * Volumul vanzarilor * Rata profitului * Marja de profit net * Ponderea segmentului de piata acoperit * Venitul din investitii 2. Concluziile analizei SWOT

* *

* * * * *

68

3. forta competitiva comparativ cu cea a firmelor concurente * Avantaje competitive * Competente distinctive * Strategia competitiva urmata * Performante ec/fin * Caracteristicile si calitatea produselor / serviciilor * Economia de scara * Imaginea firmei in perceptia cumparatorilor * Accesul la resurse si costul lor * Abilitati in domeniul mk si distributiei * Abilitati in domeniul CDI * Abilitati in domeniul fabricatiei * Nivelul costurilor * Sursele avantajelor / dezavantajelor in materie de costuri (identificate pe baza analizei lantului valorii) * Forta financiara * Calitatea prestatiei manageriale 4. pozitia competitiva * Tendinta evolutiei ei imbunatatire / nu * Factorii cu actiune pozitiva avantaje competitive * Factorii cu actiune negativa 5. probleme principale ale firmei asupra carora trebuie concentrata atentia * Planul strategic si actiunile de intreprins * 1. orientarea strategica de baza * Misiunea firmei * Obiectivele strategice * 2. strategia de ansamblu a firmei * 3. Strategiile UAS * 4. Strategiile domeniilor functionale * 5. Strategiile operationale * Actiuni recomandate pe termen scurt / lung

Curs 5
69

NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE STRATEGII

Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a cror arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia. Obiectivele se ealoneaz pe nivelurile firmei, unitilor de afaceri strategice (sau diviziilor) ale acesteia, domeniilor funcionale i operaiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite i aplicate strategii cu sfer corespunztoare de cuprindere.

A. Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vrf a organizatiei

70

Direciile de aciune avute n vedere la acest nivel sunt: dezvoltarea planurilor integratoare - ntregul spectru de activiti al firmei; coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie i s se amplifice fora competitiv a unitilor componente; alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei. Deciziile majore de la acest nivel privesc: obiectivele strategice ale firmei; performanele economico-financiare ce trebuie atinse; criteriile de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie respectate; aciunile de fuzionare, achiziionare sau separare pe care le va angaja firma i n funcie de care se ajusteaz portofoliul afacerilor ei; direcia principal n care se va manifesta competena distinctiv a firmei, cea care va sta la baza avantajului ei competitiv.

B. Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care se stabilete comportamentul competiional al unitilor respective ;

unitate de afaceri strategic = o afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei (nivelul lipsete n cazul firmelor a cror activitate este definit printr-o singur afacere); deciziile majore de la acest nivel privesc: poziionarea afacerii n cadrul industriei de profil (n raport cu tendinele manifestate n cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenei pe piaa specific, cu oportunitile i ameninrile manifestate pe aceast pia, precum i cu punctele tari i cele slabe ale UAS respective);

71

competenele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competena distinctiv ntr-un domeniu reprezint abilitatea pe care o firm o are, ntr-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente); rolul pe care UAS urmrete s-l joace n cadrul industriei de profil (lider, urmritor al liderului) i factorii care i pot asigura fora competitiv necesar ndeplinirii rolului.

C. Nivelul strategic al domeniilor funcionale = cel la care se stabilesc planuri de aciune pentru conducerea activitilor funcionale din cadrul firmei;

strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unitii de afaceri strategice, stipulnd precis contribuia pe care fiecare activitate funcional din cadrul firmei trebuie s o aib la transpunere n practic a strategiei fiecrei afaceri. Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcional este delegat de ctre managerul UAS managerului activitii respective, iar raporturile dintre strategia firmei i cea a UAS, precum i cele dintre managementul de vrf al firmei i cel al UAS se reproduc i ntre nivelul strategic al UAS i cel al domeniilor funcionale. D. Nivelul strategic operaional = cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale;

el corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

A. STRATEGIA (GLOBALA A) FIRMEI


72

Stadii generice de dezvoltare a strategiei firmei


I. Concentrarea asupra unei singure afaceri, in cadrul unei singure industrii, la scara locala/regionala dimensiuni modeste, capital redus, gama restransa, pozitie pe piata fragila; strategia: profit maxim, crestere accelerata a volumului vanzarilor, consolidarea pozitiei pe piata arme competitive: pret, calitate, service, actiuni promotionale II. Strategie de extindere geografica a pietei (nationala/internationala) se consolideaza pozitia pe piata, armele competitive sunt utilizate intens in continuare, profiturile modeste de pe unele piete sunt compensate de cele substantiale de pe alte piete cand lipsa resurselor necesare continuarii extinderii se fac simtite expansiunea inceteaza III. Integrare verticala penetrare in alte secvente ale lantului tehnologic intarirea afacerii de baza

IV. Alegerea alternativei strategice privind: concentrarea asupra unei game mai restranse de produse intensificarea afacerii curente daca aceasta s/a dovedit profitabila diversificarea portofoliului afacerilor prin fructificarea oportunitatilor, etc

A. Strategia (global a) firmei / strategia corporativ se refer la principala direcie de orientare a unei organizaii spre viitor: scopul, aspiraiile i resursele sale, precum i modul n care aceasta interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea

73

Orice organizaie trebuie s-i gestioneze strategiile n trei domenii principale: resursele interne ale organizaiei efectivul uman, investiiile i capitalul utilizat n orice parte a firmei; n particular, e esenial s se investigheze capacitile distinctive ale sale. mediul extern n care organizaie i desfoar activitatea orice aspect aflat n afara organizaiei propriu-zise: circumstanele economice i politice, concurenii, clienii i furnizorii. capacitatea organizaiei de a aduga valoare produciei sale pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung, o organizaie trebuie s integreze materiile prime pe care le recepioneaz, s le adauge valoare prin activitile sale operaionale i apoi s le livreze produsul finit clienilor, odat cu valoarea adugat distribuit stakeholders (persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizaiei: acionari, angajai, manageri, stat).

Tipuri de strategii Strategia firmei care desfoar o singur afacere

Scopuri urmrite

Condiiile indicate pentru aplicare


-

Strategii de cretere
-

de concentrare de integrare vertical de diversificare - concentric - conglomerat de intrare n noi domenii de afaceri - achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat - crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria

Creterea volumului vnzrilor i a profitului Consolidarea poziiei pe pia Creterea volumului vnzrilor i a profitului Acoperirea unui segment crescnd al pieei Consolidarea poziiei competitive a firmei pe pia

Creterea rapid a pieei, industrii n expansiune Creterea rapid a pieei, industrii n expansiune, existena unor fore competitive puternice pe pia, resursele sunt pe cale de epuizare

74

vizat constituirea de societi mixte

Strategia de stabilitate (neutral)


-

variant: strategia de recoltare

Strategii defensive de inversare de restrngere propriu-zis de restructurare a portofoliului - de renunare - de lichidare - de firm captiv Strategii de combinaie
-

Meninerea - Creterea lent a poziiei deinute pieei, pe pia i a - industrii mature, cu profitabilitii, mediu stabil eventual creterea acesteia Supravieuirea Situaii de: firmei prin - recesiune reducerea economic, costurilor, pierderi severe eliminarea nregistrate de pierderilor, firm, asanarea firmei - recul persistent al de activitile activitii nerentabile Realizarea - n firmele care efectului de desfoar sinergie prin numeroase afaceri, combinarea care sunt diferitelor tipuri multidivizionale, de strategii - n perioadele de anterioare, tranziie economic, creterea - n medii turbulente volumului vnzrilor i a profitului, acoperirea unui segment

75

crescnd de pia

Strategia firmei care desfasoara o singura afacere

EXEMPLE: Coca Cola, Mc Donalds, etc.

AVANTAJE: Asigur claritatea misiunii firmei Determin claritatea direciei de urmat de ctre firm Concentreaz toate resursele Focalizeaz ntreaga prestaie managerial Permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile Simplific abordarea problemelor strategice Axeaz conducerea strategic a firmei pe identificarea tendinelor, anticiparea oportunitilor /ameninrilor i ajustarea continu a strategiei Faciliteaz sarcina managerial a detalierii performanelor de realizat Permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii unice Creeaz premise favorizante pentru impunerea firmei n poziie de lider. RISC: expunerea direct a firmei la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute ale preferinelor de consum, la tendinele nefavorabile ale industriei

A. Strategiile de cretere (active/ofensive) au n vedere urmtoarele:

- concentrarea strategie focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Variante:

76

dezvoltarea pieei a segmentului ocupat de firm cu afacerile ei curente dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau adugarea de produse, strns legate de cele comercializate pn atunci integrare orizontal adugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare i opereaz n aceleai secvene - integrarea vertical firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor, fie n cea a clienilor firme producatoare de confectii care isi extind sfera de activitate si in domeniul tesaturilor; firme producatoare ce decid sa/si comercializeze singure produsele totala/partiala - diversificarea firma i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Variante strategice:

diversificarea concentric n domenii diferite de cele ale afacerilor curente, dar apropiate; legatura: tehnologii comune ingraseminte chimice + ierbicide/pesticide; utilizarea in comun a acelorasi canale de distributie paine + patiserie/biscuiti; pozitia/renumele firmei: anvelope + saltele/barci pneumatice diversificarea conglomerat firma penetreaz n domenii de afaceri total diferite; ratiuni: Atenuarea sezonalitatii Achizitia profitabila a unei firme lipsite de lichiditati Asigurarea unui portofoliu de natura sa realizezeze corespondenta strategica intre firmele componente ale conglomeratului, etc - intrarea n noi domenii achiziionarea unei firme existente; crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri; constituirea de societi mixte.

77

B. Strategia de stabilitate este urmat de firma satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin; variant: strategia de recoltare opiune abordat de firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii pe o piata saturata/in declin; cand perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare

C. Strategiile defensive / de restrangere sunt adoptate de firme cnd ele doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Formele specifice: inversarea urmat de firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i a dimensiunii operaiilor restrngerea propriu-zis adoptat de firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile restructurarea portofoliului urmat de firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar renunarea firma vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategic sau o parte important a uneia lichidarea ntreaga firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus strategia de firm captiv are loc atunci cnd o firm independent permite managementului altei firme s ia anumite decizii privind afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele sale.

Caracteristici ale strategiei globale: - se refer la ntreaga organizaie abordeaz toate domeniile i funciile entitii economice prelund cele mai bune practici din fiecare component, mbinndu-le i crend astfel ceva mai mult dect doar suma lor. - va aborda probabil supravieuirea ca obiectiv minim i crearea (maximizarea) valorii adugate ca obiectiv maxim; - cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercit;

78

- orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre organizaiei i mediul ei; - e crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei; - elaborarea sa este crucial pentru acumularea valorii adugate.

Factori determinanti ai alegerii strategice

- Perceptia manageriala cu privire la dependenta externa a firmei (de proprietari, furnizori, clienti, creditori, institutii publice) si a afacerilor acesteia - Atitudinea manageriala cu privire la asumarea riscurilor; variante: Asumarea riscului e indispensabila pentru succesul firmei: proiectele ce incumba riscuri mari sunt puternic dorite si bucuros acceptate Riscul e inerent pentru afacerile firmei si, in consecinta, asumarea lui e inevitabila si trebuie facuta in limite rationale: alegerea strategica trebuie sa asigure achilibrarea judicioasa a proiectelor ce incumba riscuri mari cu cele ce prezinta riscuri reduse Riscurile mari pot dauna grav activitatii firmei si, in consecinta, trebuie minimizate pana la anulare: respingerea proiectelor ce incumba riscuri mari - Cunoasterea managerila a strategiilor trecute ale firmei - Relatiile de putere manageriale si structura firmei

B. NIVELUL UAS
B. Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care se stabilete comportamentul competiional al unitilor respective / strategiile de afaceri / strategiile competitive;

79

unitate de afaceri strategic = o afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei; deciziile majore de la acest nivel privesc: - poziionarea afacerii n cadrul industriei de profil - n raport cu tendinele manifestate n cadrul acesteia, gradul de intensitate a concurenei pe piaa specific, oportunitile i ameninrile manifestate pe aceast pia, punctele tari i cele slabe ale UAS respective;

- competenele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competena distinctiv ntr-un domeniu reprezint abilitatea pe care o firm o are, ntr-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);

- rolul pe care UAS urmrete s-l joace n cadrul industriei de profil (lider, urmritor al liderului) i factorii care i pot asigura fora competitiv necesar ndeplinirii rolului.

Strategiile de afaceri urmresc ctigarea unui avantaj competitiv

ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. este subordonat strategiei (globale a) firmei i realizrii obiectivelor acesteia. e similara strategiei (globale a) firmei, dac aceasta realizeaz un singur produs sau dac prezint o omogenitate a caracteristicilor produselor, tehnologiilor sau pieelor crora li se adreseaz !!!!

80

FACTORI DETERMINANTI AI AVANTAJELOR COMPETITIVE

1. Factori determinanti in domeniul marketing si distributie

- Structura pietei: Nr firmelor concurente, Cotele lor de piata, Forta lor competitiva - Segmentul de piata acoperit de firma: Dimensiunea lui, Grupurile tinta de clienti, Cerintele specifice pietei tinta - Eficacitatea sistemului de cercetare a pietei propriu firmei - Nomenclatorul produselor / serviciilor oferite si calitatea lor - Liniile de produse/servicii oferite si gradul de satisfacere de catre acestea a cerintelor consumatorilor - Stadiul de pe curba ciclului de viata in care se gasesc principalele produse/servicii oferite - Perceptiile cu privire la produsele/serviciile oferite ale consumatorilor finali - Calitatea ambalarii produselor - Eficacitatea politicilor de preturi/tarife - Nr., calitatea si structura canalelor de distributie ale firmei / la care apeleaza - Eficacitatea si eficienta activitatii de vanzari - Intensitatea legaturii cu cumparatorii cei mai importanti, a eforturilor de cunoastere a preferintelor, gusturilor lor - Gradul de vulnerabilitate a firmei in cazul concentrarii vanzarilor pe un nr redus de cumparatori - Eficacitatea formelor de promovare, masura in care au reusit crearea unei imagini favorabile si au asigurat fidelizarea clientilor - Gama si calitatea serviciilor post-vanzare, eficacitatea si eficienta lor - Acoperirea geografica a pietei de catre firma

81

- Prezenta firmei pe pietele internationale

2. Factori determinanti in domeniul cercetarii dezvoltarii

- Nivelul de intensitate tehnologica a industriei de profil, rata innoirii produselor / tehnologiilor in cadrul ei - Rata innoirii produselor / serviciilor si tehnologiilor de realizare a lor specifica firmei - Nivelul infrastructurii activitatilor de c-d-i - Nivelul de instruire a personalului de specialitate din activitatile de c-d, potentialul creativ-inovativ al acestuia - Volumul resurselor alocate de firma activitatilor de c-d - Eficienta utilizarii acestor resurse, masurata prin contributia la cresterea performantelor economice ale firmei raportata la volumul resurselor consumate - Protectia prin brevete a proprietatii intelectuale a firmei pt inventiile proprii - Nr cererilor de brevete si al brevetelor acordate firmei - Intensitatea legaturilor cu specialisti din domeniul c-d cu clientii, pt cunoasterea si anticiparea cerintelor, preferintelor, gusturilor lor - Intensitatea legaturilor compartimentelor de c-d cu universitati, institute de cercetari, laboratoare din domeniu - Imaginea firmei in cadrul competitiei tehnologice din industria de profil

3. Factori determinanti in domeniul productiei si al managementului operatiilor

- Nivelul costurilor totale comparativ cu cel al firmelor concurente - Capacitatea de satisfacere a cererii pietei - Nivelul si calitatea inzestrarii tehnice a activitatilor de productie - Nivelul, calitatea si eficienta facilitatilor / dotarilor existente

82

- Costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor, pieselor - Disponibilitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor - Eficienta amplasarii unitatilor de productie, a depozitelor, magaziilor, unitatilor furnizoare de utilitati, sediilor compartimentelor operative - Ritmul transferului in activitatea productiva a rezultatelor c-d - Eficacitatea si eficienta sistemului de gastiune a stocurilor - Calitatea procedurilor specifice activitatilor de proiectare, planificare, programare, control al productiei - Rigoarea, frecventa si fermitatea controlului calitatii productiei si al produselor - Calitatea si eficienta lucrarilor de intretinere si reparatii - Calitatea si eficienta gospodaririi resurselor energetice - Calitatea si eficienta altor activitati auxiliare

4. Factori determinanti in domeniul financiar-contabil

- Nivelul total al resurselor financiare si forta financiara a firmei determinata de acest nivel - Costul capitalului raportat la cel mediu pe industrie si la cel al firmelor concurente, determinat de pretul actiunilor si de politica de dividende - Structura capitalului dpdv al ponderii surselor proprii si al celor atrase - Flexibilitatea capitalului disponibil, posibilitatea cresterii lui prin aditiuni de capital - Profitabilitatea firmei - Capacitatea de lichiditate a firmei - Nivelul indatorarii firmei - Mijloacele de constrangere financiara de care dispune firma - Relatiile conducerii firmei cu proprietarii / actionarii - Calitatea planificarii financiare - Nivelul capitalului de lucru, eficienta utilizarii lui

83

- Calitatea procedurilor de bugetare - Calitatea sistemului de contabilitate analitica (a costurilor) si a celui de contabilitate financiara - Calitatea sistemului de planificare a bugetului si a profitului - Nivelul procedurilor de audit financiar - Politicile de evaluare a stocurilor

5. Factori determinanti in domeniul personalului si al relatiilor de munca

- Nivelul de pregatire profesionala a salariatilor - Climatul de munca la nivelul organizatiei - Fidelitatea salariatilor fata de firma, stabilitatea acestora in cadrul ei - Nivelul absenteismului si al fluctuatiei salariatilor - Atractivitatea salariilor si a adaosurilor la salarii - Obiectivitatea aprecierii si promovarii salariatilor - Intensitatea si eficacitatea relatiilor conducerii cu sindicatele - Acceptarea de catre salariati a politicilor de personal ale firmei - Functionalitatea echipei de conducere

6. Factori determinanti in domeniul resurselor organizatiei

- Dimensiunea firmei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie (bariera la intrare) - Structura organizatorica, rigoarea documentelor care o definesc - Sistemul informational, rigoarea procedurilor specifice, gradul de informatizare a acestuia - Sistemul informational pt conducere

84

- Sistemul managementului strategic - Nivelul de profesionalism al planificatorilor strategici (staff/ul managementului strategic) - Calitatea evidentelor tehnico-operative, contabile si statistice - Legaturile cu organismele reglementative si guvernamentale - Cultura organizationala - Imaginea firmei si prestigiul ei in industria de profil

Bazate fiind att pe analiza mediului intern, ct i pe analiza industriei , strategiile de afaceri includ trei grupuri principale de opiuni:

I. strategiile generice (definite de Porter), II. matricea opiunilor de pia i III. matricea metodelor de expansiune. Alturi de acestea trebuie evaluate IV. strategiile adecvate diferitelor industrii competitive. V. strategiile generice definite de Mintzberg i situaii

I. Strategiile generice

- formalizate de M. Porter n anii 1980, contribuie i astzi destul de mult la studierea opiunilor strategice, n ciuda problemelor legate de dovezile logice i empirice asociate acestor strategii generice, care le limiteaz valoarea absolut

Aspectul poate cel mai important n privina strategiilor de afaceri: ele constituie un instrument util n generarea de opiuni de baz n analiza strategic. strategiile generice ncurajeaz studierea a dou aspecte importante ale strategiei corporative: rolul reducerii costurilor i

85

folosirea produselor concurenii. Criterii fundamentale:

difereniate

relaia

cu

clienii

Natura avantajelor competitive dezvoltate de o firma dintr-un anumit domeniu de activitate strategica (DAS) Scopul vizat intr-un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica sau pe un segment unic de piata

Tipuri de strategii Lider prin costuri

Cerine privind abilitile i resursele Cerine organizaionale I. STRATEGII GENERICE - PORTER


-

Difereniere

investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital abiliti n domeniul proiectrii proceselor tehnologice supravegherea ndeaproape a proceselor de munc produsele proiectate astfel nct s faciliteze prelucrarea lor sistem de redistribuire a costurilor sczute abiliti deosebite n domeniul marketingului abiliti deosebite n proiectarea produselor potenial creativ ridicat capabiliti deosebite n domeniul cercetrii fundamentale reputaia deosebit a firmei pentru calitatea leadershipului tehnologic tradiie ndelungat n industria respectiv sau combinaii unice de abiliti derivate din alte afaceri

Controlul strict al costurilor Rapoarte de control detaliate i frecvente Organizaia bine structurat i responsabilitile clar definite Stimulente bazate pe ndeplinirea strict a sarcinilor cantitative Coordonarea strns a funciilor de cercetaredezvoltare, marketing i producie Aprecieri subiective i stimulente n locul evalurilor cantitative Stimulente pentru atragerea forei de munc nalt calificate, a oamenilor de tiin, as persoanelor cu potenial creativ ridicat

86

cooperare strns cu canalele de distribuie

Focalizare

combinarea politicilor de mai sus direcionate spre o int strategic particular

Combinarea politicilor de mai sus direcionate spre o int strategic particular

a. LIDER N DOMENIUL COSTURILOR - urmat de ctre o UAS care se dovedete capabil s produc i s furnizeze bunuri la un cost mai sczut dect concurenii

Preconditii - volumul de productie prezinta o dimensiune considerabila a economiei de scara - Beneficiaza plenar de efectele curbei invatarii si experientei - Sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de productie si de comercializare a produselor/serviciilor

Pro Venituri peste media industriei Pozitie redutabila in fata concurentilor ofensiva prin pret Marja de profit sigura chiar in fata concurentilor puternici Pozitie ofensiva in relatie cu furnizori puternici Pozitie puternica in pozitie cu noii intrati Posibilitatea folosirii reducerilor de pret ca arma concurentiala fata de produsele de substitutie

87

Coordonate de actiune:

Atentie ridicata productie si marketing Standardizarea produselor urmarire si reducere a costurilor Urmarirea consecventa experientei a amplificarii efectelor curbei invatarii si

Cresterea productivitatii muncii pe salariat Aplicarea operativa reducerea costurilor a inovarilor de produse/tehnologii ce asigura

Folosirea reducerilor de pret ca arma concurentiala ofensiva sau defensiva, stabilirea pretului minim pe piata Aplicarea politicii de obtinere a unei marje de profit reduse in schimbul cresterii volumului vanzarilor Contra

Presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei Riscul inflexibilitatii strategice Determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care leau generat investitiile anterioare Riscul focalizarii exclusive asupra reducerii costurilor Genereaza exclusivitatea aplicarii unei asemenea strategii

b. DIFERENIERE urmat de UAS capabil s realizeze produse cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice n cadrul industriei de profil.

Ci: - pe baze tehnologice HP computere personale + imprimante - calitate deosebit i performana produselor Volvo - lider tehnologic 3M benzi colorante + produse plastifiate

88

- design Ferrari - distincia i rafinamentul produselor Cartier bijuterii - rezistena produselor i sigurana n utilizare Johnson &Johnson articole pt nounascuti - ansamblul avantajelor oferite Mc Donalds restaurante expres - acordarea de faciliti de plat American Express - oferirea unei game complete de produse/servicii Knorr supe si ingrediente alimentare - imaginea de marc i reputaia firmei Chanel parfumuri - calitatea serviciilor de ntreinere la clieni IBM echipamente de birou + calculatoare - calitatea deosebita a retelei de dealeri proprie firmei

Pro

Asigura individualizarea firmei in raport cu concurentii si fidelizarea cumparatorilor Genereaza bariere la intrare rezultand din unicitatea produselor/serviciilor oferite si fidelitatea cumparatorilor pt acestea Diminueaza puterea de negociere a marilor cumparatori in masura in care produsele altor firme concurente sunt mai putin atractive pentru ei Sporeste capacitatea firmei de a face fata amenintarii produselor de substitutie

Avantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firma

Posedarea unei capacitati tehnologice superioare Oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat Asigurarea unor servicii pt clienti prompte si de calitate

89

Asigurarea unor beneficii globale pt clienti cat mai mari Contra / riscuri

Posibilitatea ca alte firme rivale sa imite intr-o perioada relativ scurta, anumite caracteristici Posibilitatea reorientarii preferintelor clientilor spre modele standard datorita costurilor mai mici Diferentierea poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice semnificativ pretul, determinand reorientarea clientilor

c. FOCALIZARE cnd UAS i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee: Modalitati

- diferenierea produselor pentru a rspunde mai bine segmentului de pia ales - costuri mai sczute ale produselor pe segmentul de pia ales - concomitent primele 2

Pro Ofera posibilitatea avantajului de cost pt firme mici, specializate Protectie eficace contra celor 5 forte competitive prin caracterul specializat al abordarii pietei Genereaza si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a unui segment al pietei Face dificila intrarea unor potential nou veniti pe nisa pe care firma si/a creat competentele distinctive Genereaza prin competentele distinctive obstacole certe de intrare

90

Asigura pozitie favorabila fata de puterea de negociere a marilor cumparatori Riscuri

Posibilitatea ca si alte firme concurente sa gaseasca modalitati eficace de servire la acelasi nivel, a segmentului de piata Schimbarile de cerinte si preferinte ale cumparatorilor astfel incat sa se distanteze de carcateristicile particulare oferite de firma Posibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, scotand/o astfel pe aceasta de pe segmentul pe care s-a specializat Ex : Rolls-Royce automobile de lux

Opiuni strategice generice dup Porter (Wheelen, T., Hunger, D, 2006)

Avantajul strategic / competitiv Poziia de cost sczut Unicitatea perceput de ctre cumprtor

inta strategic / Industria n competitiv ansamblu Numai un segment particular

LIDER N DOMENIUL COSTURILOR FOCALIZARE PE BAZA COSTULUI

DIFERENIERE

FOCALIZARE PE BAZA DIFERENIERII

91

UAS care nu reusesc sa construiasca si sa urmeze unul din tipurile de strategii de mai sus sunt considerate de Porter ca fiind tintuite in mijloc: Nu detin un segment anumit de piata Sunt lipsite de capitaluri de investitii Au un nivel scazut de profitabilitate Nu sunt capabile sa/si mentina marii clienti care cer produse la preturi reduse Nu sunt capabile sa mentina afacerile cu marja de profit mare, pierzandu/le in favoare firmelor care urmeaza strategii de diversificare sau de focalizare pe segmente cu marje mari Au o cultura organizationala insuficient sedimentata si consolidata, confuza si deficitara Prezinta numeroase situatii conflictuale generate de structura organizationala si de sistemul existent de motivare a salariatilor Pentru a iesi dintr/o astfel de situatie, aceste firme trebuie sa faca optiuni strategice fundamentale.

II. MATRICEA OPIUNILOR DE PIA

92

II. MATRICEA OPIUNILOR DE PIA optiuni:

retragerea opiunea este abordat / asumat n cazurile n care: ciclul de via al produsului se afl n faza de declin fr a exista vreo posibilitate de reducere a costurilor; are loc extinderea exagerat a gamei de produse, care poate fi rezolvat doar prin retragerea unor produse; se produce vnzarea filialelor de ctre firma mam; se atrag fonduri pentru investiii n alte domenii de activitate; fragmentarea opiunea este folosit pentru a evidenia valoarea activelor de baz ale firmelor cotate la burs, cci, pentru unele dintre ele, aceast valoare poate fi mai mare dect valoarea indicat de preul aciunilor. Se produse atunci fragmentarea, ce are i avantajul c o firm cu uniti de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilor sale s se concentreze asupra propriilor activiti fr a mai intra n concuren pentru resurse limitate; privatizarea rezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori considerabile n privina: stilului de management, transparenei, schimbrilor de proprietate i de strategie, gamei de produse, nivelului serviciilor, etc. intrarea pe o pia existent fr a renuna la gama actual de produse a firmei, aceasta poate atrage o parte din cumprtorii produselor direct concurente prin intrarea pe piaa existent; strategia ar trebui s nceap de la clienii existeni. Ofensiva direct aspra clienilor concurenei poate genera o ripost direct, care s anuleze ctigurile iniiale i s erodeze marja de profit a firmei, n timp ce pstrarea unui client deja atras este, de obicei, mai ieftin;

93

dezvoltarea pieei prin folosirea produselor existente apelnd la aceast opiune strategic, firma caut atragerea de noi cumprtori pentru gama de produse existent; ea poate cuta noi segmente de pia, noi zone geografice sau noi utiliti pentru produsele sale, care s aduc noi clieni; dezvoltarea produsului pentru piaa existent zona cu cel mai mare potenial pentru o astfel de opiune este de regul cea asociat cu inovaiile. Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu corespund perfect unei piee existente, mpingnd adeseori firmele spre piee sau clieni care nu sunt servite (servii) n prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea natural a firmelor; diversificare: piee similare avnd drept principal motiv obinerea sinergiei, opiunile care pot fi adoptate vizeaz: integrarea n aval (productorul se implic n activitile legate de ieirile firmei distribuie, transport, logistic), integrarea n amonte (firma se extinde n domenii legate de intrrile sale activitile furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau integrarea orizontal (firma intr n domenii direct legate de activitile sale existente fie pentru c se afl n concuren cu ele, fie pentru c sunt complementare); diversificare: piee diferite cnd o firm se ndreapt ctre piee total diferite, ea se supune riscului de a opera n domenii n care cunoaterea factorilor cheie ai succesului este limitat, dar unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes.

III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE

94

95

III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE studiaz n mod structurat metodele prin care pot fi realizate opiunile de pia, examinnd oportunitile de expansiune intern i extern ale firmei, precum i aria geografic a activitilor:

achiziii opiunea are drept motivaie principal activele specifice firmei numele de marc, cota de pia, competenele de baz, tehnologiile dar poate fi adoptat i din motive legate de concuren; fuziuni dei sunt similare achiziiilor, prin prisma faptului c presupun unirea a dou firme, acestea apar de obicei pentru c niciuna dintre firme nu are anvergura necesar pentru a o achiziiona pe cealalt; firme mixte i aliane n timp ce firma mixt reprezint situaia n care se creeaz o firm ale crei aciuni sunt deinute mpreun de dou companii, aliana reprezint o form de acord contractual mai slab sau chiar deinerea unor pachete minoritare de aciuni ntre dou firme; concesiuni acestea reprezint forme de acord de licen prin care contractantul ofer concesionarului un set prestabilit de activiti ce poate include un nume de marc, expertiz tehnic sau sprijin publicitar; opiuni internaionale intensificarea activitii comerciale la nivel global a fcut ca o serie de opiuni strategice de internaionalizare s fie mbriate de ctre firme: proiectele la cheie, licena, exportul, biroul n strintate, producia peste hotare, operaiunile multinaionale i operaiunile globale.

IV. STRATEGII COMPETITIVE ADECVATE DIFERITELOR SITUAII COMPETITIVE SI INDUSTRII


- Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre UAS se face n funcie de 2 factori determinani: situaia industriei de profil n care opereaz fiecare UAS; situaia competitiv a firmei n mediul ei de aciune.

96

- Analiza modului de manifestare a celor 2 factori i a reaciei firmelor la aciunea lor permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive:

Strategii competitive Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant


-

Situaii competitive meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea c cea mai bun aprare este atacul ATT, Levi Strauss, McDonalds; strategia apuc i menine, axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii nou venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai ferme; strategia de huire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri. strategia de ni disponibil strategia de specialist strategia de combinaie difereniere-focalizare concentrat pe calitatea produselor / serviciilor strategia urmritorului mulumit strategia de construire a unei imagini distincte strategia de dezvoltare n defavoarea unor firme concurente mai mici strategia strategia strategia strategia de cretere i de construire apuc i menine de abandonare de recoltare

Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia

Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau declin

97

Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz

reconsiderarea strategiei curente adoptarea strategiei de cretere a veniturilor reducerea costurilor reducerea / restrngerea volumului activelor aplicarea unei combinaii a modalitilor de aciune precedente

Industria de profil n care opereaz firma poate fi caracterizat ca fiind:

- industrie emergent, tnr cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a cror activitate se bazeaz pe o inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare profund de mediu care au generat noi produse/servicii; este caracterizat prin: strategia dominant e axat pe crearea cererii; nivel nalt al riscului afacerii; importana determinant a acceptrii rapide prod/serviciilor oferite; piaa insuficient structurat; reguli concureniale necristalizate; factorii de succes pe pia nc nedefinii; standardizarea produselor n stadiu incipient; lipsa de cunoatere a cumprtorilor; lipsa informaiilor despre firmele concurente; bariere de intrare slabe; nevoia de for financiar a firmelor;

de

ctre

pia a

- industrie matur cea a crei perioad de cretere rapid trecnd, intr n una de cretere mai redus, fapt reflectat de intensificarea competiiei pe pia, creterea numrului de cumprtori care i polarizeaz preferinele asupra unor mrci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor productoare de reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor, existena supracapacitilor de producie, creterea competiiei la scar internaional; Caracteristicile industriei mature sunt date de: consolidarea structurii i regulilor concurenei; rata redus a produselor / serviciilor noi;

98

factorii de succes ai industriei clar conturai; standardizarea produselor / serviciilor; informaii suficiente despre competiie; - industrie n declin este cea care nregistreaz o scdere absolut a volumului vnzrilor de-a lungul unei perioade lungi de timp, fiind caracterizat prin: rata cresctoare a numrului ieirilor de firme din industrie; existena unor bariere la ieire determinate de natura activelor, localizarea lor, nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalitilor pentru neonorarea obligaiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilitii financiare a firmei, etc.; - industrie fragmentat este cea n care nu exist o firm dominant, care s acopere un segment de pia mult mai mare dect cel aparinnd celorlalte firme, fiind prezente i opernd pe pia numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, ntre care se manifest o concuren puternic;

- industrie global este cea n care competiia la scara unei anumite zone geografice este influenat de poziia deinut la scar mondial de ctre firmele concurente.

Tipuri de industrii Industrii tinere, emergente

Strategii competitive
-

procurarea resurselor necesare susinerii unei creteri proprii mai rapide dect cea a pieei i cuceririi unei poziii consolidate printre firmele de vrf; identificarea segmentelor de pia i a avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adic pentru perioada n care se va produce reducerea inevitabil a volumului vnzrilor i scoaterea de pe pia a firmelor mai slabe.

99

Industrii n cursul tranziiei la maturitatea industriei

accentuarea rolului inovrilor de proces evaluarea riguroas a costurilor de producie i comercializare n scopul scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile concentrarea eforturilor n direcia reducerii costurilor pe diverse ci stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor produselor n scopul evalurii corecte a contribuiei fiecrui produs n parte creterea vnzrilor ctre cumprtorii existeni achiziionarea de active i faciliti la preuri sczute de la firme aflate n situaie precar extinderea la scar internaional a sferei de desfurare a afacerii focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda stagnrii / restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea oportunitilor pe aceste segmente intensificarea inovrii de produse i mbuntirea vizibil a calitii acestora creterea semnificativ a eficienei produciei i distribuiei descentralizarea puternic i riguroas a activitilor crearea de faciliti tip Formula creterea valorii adugate a afacerii specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs specializarea pe tip de client focalizarea pe o arie geografic local sau regional strategia de austeritate competiia global pe un front larg focalizarea pe anumite segmente de pia practicarea unor strategii specifice fiecreia din rile vizate stabilirea anumitor nie protejate pe pia

Industrii mature sau n declin

Industrii fragmentate

Industrii globale

V. STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG

100

Clasificarea urmrete divizarea strategiilor in 5 gupe ce vizeaz urmtoarele caracteristici:

- pozitionarea afacerii principale intr/una dintre etapele procesului de transformare a materiei prime intr/un produs final - deosebirea afacerii principale pe baza elementelor ce permit organizatiei obtinerea unei pozitii competitionale in propriul context - elaborarea afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta - extinderea afacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afaceri - reconceperea afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afaceri

V. STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG

a. strategii privind pozitionarea afacerii principale strategii ale stadiului operatiilor / strategii ale industriei - Strategii ale fazelor primare de transformare transformarea materiilor prime intr/un material de baza (lemn, otel) cu utilizare multipla. Aceste afaceri implica acumulari importante de capital investit pt obtinerea unor costuri reduse - Strategii ale fazelor secundare de transformare Cele care genereaza dintr/un material de baza (lemn, otel) o multitudine de produse ce se pot combina pt realizarea produselor finale -Strategii ale fazelor tertiare de transformare Marcheaza convergenta spre un loc de asamblare / distributie finala a multitudinii de produse realizate in faza secundara

101

b. strategii privind deosebirea afacerii principale sunt bazate pe conceptele lui Porter lantul valorii si strategiile generice - Pe baza lantului valorii: Strategii pt asigurarea resurselor oameni, bani, materiale Strategii pt procesare dezvoltarea procesului, dirijarea operatiilor incluzand productivitatea, amplasarea si fabricatia propriu-zisa Strategii de livrare marketing, distributie si service Strategii de suport control,m antrenarea personalului, asistenta juridica, aprovizionare Strategii de proiectare c-d de produs - Pe baza strategiilor generice ale lui Porter - Strategii de diferentiere

a pretului un pret mai scazut pt un produs comun a imaginii o imagine diferita pt un produs comun a activitatilor de sprijin ale produsului livrarea, service, creditarea, etc diferentiaza un produs comun a calitatii un produs mai bun decat cele cu finalitate similara a designului caracteristici de forma diferite nediferentierii un produs care copiaza un alt produs - Pe baza strategiilor generice ale lui Porter strategii privind anvergura afacerii

Strategia nesegmentarii un produs pt toti Strategii de segmentare cateva tipuri pt cateva categorii de consumatori Strategii de nisa focalizarea asupra unui singur segment Strategia individualizarii produs personalizat pt fiecare consumator

c. strategii privind elaborarea afacerii principale

102

Strategia de penetrare a pietei marirea volumului vanzarilor unui produs existent pe o piata curenta Strategia dezvoltarii pietei crestere a vanzarilor unui produs curent pe noi piete Strategia dezvoltarii produsului crestere a vanzarilor prin imbunatatirea produsului existent sau crearea unui nou produs pt piata curenta Strategia expansiunii geografice forma speciala a dezvoltarii pietei cu referire la noi zone geografice d. strategii de extindere a afacerii principale

Strategii ale intrarii in lant integrare verticala in aval / amonte Strategii de diversificare concentrica sau conglomerat Strategii de intrare si control fac referire la mijloacele utilizate pt extinderea afacerii initiale intr/o multitudine de afaceri prin: Control si proprietate deplina dezvoltare interna sau achizitie Control si proprietate partiala minoritate / majoritate sau parteneriat sub forma joint venture / control temporar Control partial fara drept de proprietate licenta / franciza / contract pe termen lung Strategii combinate de integrare diversificare Strategii de restragere cu semnificatia strategiilor de restrangere

e. strategii de reconcepere a afacerii principale apar ca ultima treapta in dezvoltarea unor afaceri mature, treapta ce consta in rationalizarea corelarii produsului si pietei:

Strategia redefinirii afacerii reconfigurarea structurii industriei, stabilirea unor reguli noi intre partenerii afacerii Strategia recombinarii afacerii reconsiderarea legaturilor, uneori doar conceptuale, ale afacerii cu industria de apartenenta si alte afaceri conexe Strategii de repozitionare a afacerii constau in mutarea centrului de greutate in alta etapa a procesului de productie sau chiar in afara acestuia

103

CREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVE - Dimensiunea mare sau foarte mare a firmei - Oferire de produse/servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ - Oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerintelor cumparatorilor - Dominarea unui segment specific de piata (grup specific de cumparatori, zona geografica) - Oferirea unei valori globale cat mai mari pt pretul primit calitate inalta + pret convenabil + service deosebit

!!! Crearea unui segment viabil si suficient de mare de cumparatori care sa fie interesat de achizitionarea produselor/serviciilor oferite de firma pt ca le percep ca avand o valoare globala superioara.

1. avantaje competitive prin costuri instrumente:


Economii de scara Efectele curbei invatarii / experientei Gradul de utilizare a capacitatilor de productie Interconditionarile activitatilor de pe lantul activitati-costuri specific optimizare si coordonare a legaturilor dintre activitati Extinderea integrarii verticale si internalizare Fructificarea oportunitatilor impreuna cu alte UAS Folosirea adecvata a avantajelor si dezavantajelor primului intrat Luarea deciziilor strategice si operationale ce privesc: Nomenclatorul de produse/servicii; efortul de cercetaredezvoltare; caracteristicile constructive si functionale ale produselor; nr canalelor de distributie folosite; nivelul salariilor si al adaosurilor la salarii; efortul de crestere a productivitatii Localizarea unitatilor pe zone geografice

Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentine pe 2 cai:

control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu realizarile firmelor concurente

104

reanalizarea structurii lantului valori-costuri in vederea efectuarii corectiilor de fond necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative: Materii prime, materiale, mai ieftine Tehnologii noi, mai performante Automatizarea proceselor si operatiilor cu costuri ridicate Folosirea de cai si mijloace promotionale ieftine si cu impact sporit Efectuarea vanzarilor prin canale proprii Plasarea unitatilor de productie si comercializare cat mai aproape de sursele de aprovizionare si clienti Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se adreseaza unei piete tinta cu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimensiune Nivel mai bun al integrarii afacerii

2. Avantaje competitive prin diferentiere


A. Reducerea costurilor totale ale cumparatorului la achizitionare

Reducerea risipei si a deseurilor la folosirea materiilor prime Accelerarea proceselor de prelucrare Reducerea stocurilor si a costurilor acestora Diminuarea costurilor salariale Reducerea volumului lucrarilor de intretinere si simplificarea lor Reducerea altor nevoi in legatura cu utilizarea produsului Asigurarea compatibilitatii cu echipamentele auxiliare existente Asigurarea multifunctionalitatii produsului Livrarea si instalarea produsului la preturi mai scazute Reducerea nevoilor de asistenta tehnica si consultanta cu privire la posibilitatile de utilizare a produsului

B. Cresterea performantelor pe care cumparatorul le obtine prin achizitionarea produsului/serviciului Asigurarea usurintei si a unor inlesniri in folosirea acestuia Extinderea functionalitatii lui, pt a acoperi o gama cat mai larga de cerinte ale cumparatorului

105

Crearea unor variante optionale ale acestuia pt satisfacerea anumitor cerinte speciale Asigurarea capacitatii acestuia de a I se adauga alte caracteristici, precum si a usurintei de a l schimba in viitor Imaginarea de aplicatii flexibile ale acestuia pt a permite cumparatorului adaptarea sa mai usoara la nevoile specifice Asigurarea capacitatii acestuia de a satisface nevoile viitoare de expansiune a activitatii cumparatorului Inzestrarea acestuia cu alte caracteristici care nu sunt de natura economica imagine de marca, prestigiu, infatisare, confort

3. avantaje competitive prin focalizare


Se pot crea in conditiile in care firma reuseste sa asigure realizarea de produse/servicii la cele mai scazute costuri sau diferentierea produselor/serviciilor oferite pe unul sau mai multe segmente alese din cadrul unei industrii. Problema esentiala: identificarea segmentelor industriei in care firma sa concureze alegerea cailor de creare si mentinere a avantajului Alegerea segmentelor tinta depinde de atractivitatea lor, determinata de: Dimensiunea segmentelor si puterea de cumparare manifestata in cadrul lor; Profitabilitatea acestora; Perspectivele de crestere; Prezentata pe ele a unor firme importante; Intensitatea si formele actiunii fortelor; competitive; Concordanta punctelor forte ale firmei cu cerintele si particularitatile segmentelor respective Mentinerea avantajului depinde de capacitatea firmei de: A apara pozitia competitiva cucerita; a ridica bariere la intrarea pe piata segmentului respectiv a altor firme concurente; a alege segmente de operare care sa nu fie amenintate de reducerea dimensiunilor pana la pragul critic sub care devin neatractive

4. avantaje competitive prin strategii ofensive

prin care firmele incearca sa aiba si sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand astfel celelalte firme concurente sa reactioneze defensiv

Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente Front larg Front selectiv Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente Atacul simultan pe mai multe fronturi

106

Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente Ofensive tip guerilla / hartuire Strategia de preemtiune efectuarea primei miscari pe piata pt a dobandi si asigura firmei o pozitie avantajoasa la accederea careia firmele concurente sunt excluse / descurajate angajarea rapida de relatii contractuale pe termen lung; extinderea inaintea concurentilor a capacitatilor de productie pe baza anticiparii rapide a cresterii pietei; asigurarea accesului la cele mai bune canale de distributie; impunerea unei imagini distincte

5. avantaje competitive prin strategii defensive


A. Tactici destinate sa impiedice actiunile ofensive ale firmelor concurente Largirea nomenclatorului de produse oferite, in scopul inchiderii eventualelor nise ramase libere; lansarea de produse cu caracteristici asemanatoare celor ale concurentei; Evitarea furnizorilor care servesc firmele concurente Incheierea de contracte cu cei mai avantajosi si siguri furnizori avand prevazuta clauza de exclusivitate Incheierea de contracte cu distribuitori si vanzatori avand prevazuta clauza de exclusivitate Acordarea de reduceri substantiale de preturi distribuitorilor si vanzatorilor ce au contracte cu firma Mentinerea preturilor scazute la acele modele de produse care sunt cele mai apropiate de ale concurentilor Asigurarea de servicii de instruire gratuita sau la tarife reduse a cumparatorilor cu privire la folosirea produselor firmei, pt a le spori fidelitatea Acordarea de reduceri de preturi cumparatorilor firmei care ar fi tentati sa incerce si ofertele firmelor concurente Reducerea duratei livrarilor de produse si piese de schimb B. Tactici de disuasiune destinate sa asigure incunostiintarea firmelor concurente cu privire la masurile de represalii la care se pot astepta in conditiile lansarii unor atacuri la adresa firmei si, prin aceasta, sa le descurajeze Anuntarea publica a hotararii ferme a managementului firmei de a mentine segmentul de piata acoperit de aceasta Prezentarea publica a planurilor de construire a noi capacitati de productie in scopul de a tine pasul cu cresterea cererii si de a o devansa

107

Anuntarea publica a intentiei firmei de a urma in mod consecvent politici de preturi, facilitati de vanzare, servicii oferite cumparatorilor la nivelul si cu efectele celor specifice firmelor concurente Realizarea unor scurgeri controlate si discrete de informatii cu privire la perspectivele firmei de a realiza strapungeri tehnologice spectaculoase, de a lansa noi produse, noi marci, in scopul de a transmite semnale firmelor concurente pt a le determina sa amane initierea unor actiuni de contracarare pana in momentul in care semnalele devin realitate Intensificarea corespondentei cu firme concurente slabe in scopul crearii imaginii firmei de aparator ferm al pozitiei competitive C. Tactici destinate sa determine firmele concurente sa renunte la lansarea unei ofensive la adresa firmei Prin renuntarea la unele profituri pe termen scurt

108

D. Strategii functionale

Tipuri de strategii i aspecte urmrite Strategii funcionale ale firmei strategia de pre: strategia de promovare: Strategiile funcionale de - lider n domeniul preului - de atragere orientata spre marketing - urmritor n domeniul preului cerere reclama + vanzari (aspecte ale promotionale - acaparare de mpingere axata pe luare a potului/smantanire mixului de oferta vanzari personale penetrare marketing) strategia de distribuie: strategia de produs: Intensiv catre un nr cat mai mare de cumparatori Selectiv - comparatie Exclusiv pt produse de lux / de specialitate meninerea mix-ului de produse existent - modificarea produsului - dezvoltarea liniei de produse - restrngerea liniei de produse - renunare la linia de produse strategia ofensiv urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii de top pe plan tehnologic / comercial n cadrul industriei, prin introducerea pe pia a noilor produse i tehnologii naintea concurenilor; strategia defensiv urmat de firma care urmrete s-i menin poziia dobndit pe plan tehnologic / comercial n cadrul industriei; strategia imitativ prin preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industrie; strategia dependent urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit / subordonat al unei firme mari creia i furnizeaz, ca i subcontractant, componente sau servicii tehnice; strategia interstiial urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil.

Strategiile funcionale de cercetaredezvoltare:

strategiile inovaionale

109

Strategiile funcionale de producie / operaii;

probleme de rezolvat:

Strategiile funcionale financiarcontabile;

probleme de soluionat: Strategiile funcionale de personal;


-

stabilirea strategiei de produs stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie existente elaborarea planului de producie definirea politicilor privind stocurile de producie stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere i reparaii definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i desfurarea restului activitilor auxiliare, de servire i anexe stabilirea cilor prioritare i obiectivelor msurilor de reducere a costurilor de producie stabilirea politicilor privind coordonarea programrii i urmririi produciei gestiunea contabil contabilitatea generala + analitica obinerea resurselor financiare necesare activitii curente a firmei i dezvoltrii ei surse + conditii de obtinere structura resurselor financiare ale firmei sau UAS evaluarea oportunitilor de investiii determinarea rentabilitatii finanarea activitii viitoare conform planului de finantare structura financiar - relatiile dintre posturile bilantului rate financiare

aspecte de urmrit:

planificarea forei de munc recrutarea personalului selecia profesional integrarea psiho-socio-profesional aprecierea personalului promovarea personalului salarizarea personalului formarea i perfecionarea personalului asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social

CEL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PARIALE

A. Strategia n domeniul activitii de cercetare-dezvoltare ansamblu de aciuni prin care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor n domeniul descoperirii de idei noi i al transferului efectiv al acestora n activitatea firmei, valorificndu-se astfel progresul tiinific realizat ntr-o anumit perioad.

110

la sfritul deceniului opt al secolului trecut, datorit recunoaterii faptului c succesul crerii i comercializrii de noi produse i tehnologii se datoreaz, n afara activitii de cercetare-dezvoltare, i unei serii ntregi de ali factori cum ar fi piaa produselor i tehnologiilor, accentul s-a mutat de la strategiile cercetrii-dezvoltrii spre strategiile inovrii;

un nou punct de inflexiune a fost nregistrat la nceputul celui de-al noulea deceniu, n direcia abordrii strategiilor tehnologice, prin punerea accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii i pe creterea ponderii capitalului mixt investit n cercetare-dezvoltare;

cea mai recent evoluie a reprezentat-o trecerea la strategiile endogene, axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, ndreptate spre asistena firmelor mici i mijlocii i crearea de noi firme inovative

B. Strategia de perfecionare tehnologic urmrete realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii unui potenial tehnologic ridicat, ca suport al creterii gradului de performan a firmei pe plan concurenial, element esenial pentru supravieuirea firmei n economia global;

1. strategii ale dezvoltrii

- strategia dezvoltrii de vrf - alegerea i concentrarea mijloacelor asupra unui numr limitat de aplicaii, n care poate fi asigurat o superioritate tehnologic,

- strategia liderului tehnologic - efort investiional ridicat n activitatea de cercetaredezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovaii originale pentru deschiderea de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector,

- strategia imitrii - urmrete evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baz i const n urmrirea rezultatelor obinute de lider pentru folosirea lor,

111

- strategia raionalizrii cand stpnirea unei game complete de tehnologii nu este posibil, aceast strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui numr limitat de tehnologii cheie i abandonarea proiectelor neconvenionale);

2. strategii ale achiziiei

- strategia cooperrii cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii (ce vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor, n condiiile existenei unei identiti a punctelor de vedere asupra direciilor de dezvoltare i ale evitrii problemelor concureniale ntre firme),

- cumprarea de firme sau departamente care stpnesc noile tehnologii (poate fi adoptat n cazul n care exist astfel de uniti de vnzare iar cheltuielile de achiziie nu constituie o problem deosebit pentru firm),

- contracte cu organizaii exterioare (strategie ce urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice cu organizaii de cercetare din exterior, beneficiind de potenialul de inovare al acestora),

- cumprarea de licene (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alii),

- cumprarea de componente (se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau subansamble ce ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea i apoi vnzarea lor sub marca firmei);

3. strategia vnzrii de tehnologii

strategie specific firmelor ce nu doresc s valorifice n domeniul operaional propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat.

112

C. Strategia investiional stabilete, pe baza unor studii, analize sau simulri:

obiectivele principale ale firmei n domeniul investiional, aciunile care urmeaz a fi ntreprinse pentru atingerea acestor obiective, sursele de finanare i metodele de alocare a resurselor antrenate n procesul investiional. Tipologia strategiilor investiionale :

strategii care susin realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de creterea cantitativ a activitii firmelor, strategii pentru consolidarea calitativ a activitii firmelor, strategii mixte, strategii pentru meninerea capacitii de producie, strategii pentru reprofilri. D. Strategia de pia prin intermediul acestei strategii se stabilete n mod sintetic raportul dintre firm i mediul ambiant, poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei eficiene corespunztoare; criteriu: vectorul de cretere:

penetrarea pieei presupune concentrarea eforturilor firmei prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale n condiiile oferirii n continuare a acelorai produse; dezvoltarea pieei orienteaz firma spre gsirea unor noi segmente de cumprtori care s-i solicite produsele actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi; reformularea conduce la mbuntiri ale produselor cu scopul de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale firmei; extinderea pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere;

113

nlocuirea vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi, mbuntite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial; diferenierea produselor i segmentarea pieei este conceput cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs i de a le lansa pe pia n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia; extinderea liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse ce au la baz tehnologii nrudite cu cele ale produselor actuale i sunt destinate acelorai segmente de pia; diversificarea concentric presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd la linia actual de produse variante noi, ce ofer avantaje sinergice att pe plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului; diversificarea orizontal const n dezvoltarea de noi produse pentru care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia; diversificarea lateral reprezint alternativa care conduce firma spre realizarea de produse noi, ce nu au legtur cu produsele actuale nici din punct de vedere al segmentelor de pia i nici din punct de vedere tehnologic. E. Strategia calitii - aciuni pe care firma le ntreprinde n procesul realizrii obiectivelor referitoare la calitate, mpreun cu mijloacele i resursele antrenate n aceast direcie

Dup nivelul complexitii strategiilor se disting: strategii procedurale de asigurare a performanelor de calitate n diverse aciuni sau activiti; strategii globale de calitate bazate pe sistemul calitii totale i care presupun orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs; strategii axate pe costurile calitii care exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n

114

realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor

NOILE STRATEGII A. strategia internaionalizrii alternative manageriale : exportul cale de minimizare a riscului legat de investiii i testare a acceptabilitii unui produs; licena nelegere prin care o firm acord producere/vnzare a unui produs propriu unei alte firme; dreptul de

achiziia strategie prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin adugarea unor competene complementare; societatea mixt mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale i de a obine intrarea pe o nou pia; operaiunile la cheie presupun realizarea unui contract ce implic executarea unei faciliti de operare ntr-o anumit ar contra unei pli; parteneriatul n producie strategie prin care se ncearc obinerea unui avantaj prin combinarea unor componente/subansamble realizate n diferite ri; dezvoltarea de la zero alternativ pentru o achiziie, cu avantajul c demararea unui contract permite alegerea celei mai bune variante n momentul respectiv; B. strategia de externalizare / recentrare const n orientarea spre degajarea de activitile periferice, care nu sunt de natur a determina avantajul competitiv al firmei (contabilitate, paz, curenie, recrutare i selecie a personalului) cutndu-se concentrarea numai asupra uneia sau

115

anumitor activiti pentru care firmele consider c dispun i vor dispune de potenialul cel mai performant; C. strategiile relaionale vizeaz relaionarea colaborativ a firmelor fie prin jocul cu sum nul din care fiecare partener are ceva de ctigat, fie prin continuarea concurenei sub alte forme. se bazeaz pe relaiile privilegiate care se stabilesc ntre firm i ceilali parteneri din mediul su statul, concurenii, furnizorii, clienii sau grupurile de presiune. D. strategia tehnopolurilor strategie cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund n mod eficient mutaiilor ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem, printr-o concentrare tehnoindustrial ce asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, universitate i firme, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de pregtire a cadrelor de nalt nivel i un nucleu de industrie inovatoare, crora li se asociaz i un climat socio-cultural adecvat, n msur a asigura dezvoltarea economic rapid bazat pe progres tehnico-tiinific susinut.

Tipurile de Legturi strategii intra-firm SM Proprietate, De unul singur Tehnologii, Financiare; Cu precdere unidirecionale Integrare simpl Proprietate,

Tipul de Gradul filiale din de Mediul de afaceri strintat integrare e

Copie miniatural Slab a firmei mam

ara gazd favorabil IDS; bariere comerciale; comunicaii i transport costisitoare

Productor Puternic n Regim deschis pentru comer i raionalizat unele IDS cel puin pe baze bilaterale; Tehnologii, al unuia sau verigi ale aranjamente nemobiliare permise Piee, Finane, al ctorva lanului de (puine) valori i Alte contribuii; elemente slab n din lanul altele Cu precdere de valori bidirecionale;

116

Subcontractri

Regimuri deschise pentru comer, Specializat IDS i activiti nrudite; Integrare pe un Potenial complex la Toate funciile; produs sau puternic Utilizarea tehnologiei nivel pe un Cu precdere pe ntregul informaionale avansate, regional sau multidireciona proces; apropiere n privina gradului de lan de global le competitivitate, mostrelor i Specializare valori (reele) costurilor sczute ale funcional comunicaiilor i transporturilor.

Curs 6
OPERAIONALIZAREA STRATEGIEI n termeni operaionali, strategia poate fi identificat cu stabilirea direciei de aciune a firmei i realizarea unui efort concentrat i constant n condiiile asigurrii flexibilitii organizaionale. Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent i dinamic ntre angajamentul n favoarea unei direcii de succes i abilitatea de a schimba direcia cnd aceasta devine necesar

117

Aceasta impune abordarea strategiei nu ca o proiecie rigid a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de modificri i adaptri .

alegerea strategic = actul decizional al managementului de vrf al firmei ce are ca obiect opiunea pentru acea strategie / acel sistem al strategiilor alternative care reprezint cea mai bun cale de realizare a obiectivelor firmei; definirea strategiei firmei reprezint ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei.

Factorii ce trebuie s fie luai n considerare n alegerea i definirea strategiei - in contextul informaiilor oferite de analiza SWOT:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

realitile sociale, politice, legislative, economice, etice i cele innd de responsabilitatea social a firmei ambiiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea fa de risc i credinele etice ale managerilor influena valorilor mprtite i a culturii organizaionale asupra strategiei oportunitile pieei i situaia industriei n profilul creia se nscrie firma capabilitile interne ale firmei ameninrile poteniale.

Procesul de formare a strategiei / procesul decizional strategic cunoate n literatura de specialitate dou mari tipuri de abordri:

1. strategia rezultat al unui proces raional, formalizat ca plan strategic , modelele de planificare dezvoltate cunoscnd evoluia de la un caracter preponderent normativ-restrictiv la unul mai complicat, cu numeroase etape i bucle de reglare; 1. formarea strategiei proces de natur incremental realizat fie prin comparare succesiv limitat a opiunilor strategice i alegerea celei considerate mai potrivite n condiiile date, fie printr-un incrementalism logic sau adaptiv , a crui esen o reprezint continua modificare a strategiei pentru a rspunde

118

provocrilor mediului n condiiile pstrrii eficienei i satisfacerii intereselor stakeholders

Formularea strategiei firmei reflect direct claritatea concepiei managementului firmei cu privire la coordonatele majore ale activitii ei i la performanele care trebuie atinse, se constituine ntr-o declaraie care subliniaz misiunea i direcia viitoare ale firmei, intele pe termen mediu sau lung i strategia firmei n lumina situaiei sale interne i poziiei sale externe ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordrii la mediul global .

Etapa alegerii strategiei i a formulrii acesteia este urmat de cea a implementrii strategiei adoptate, care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a strategiei alese, urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse.

Trecerea de la etapa alegerii & formularii strategiei la cea a aplicarii stratgiei adoptate = producerea unor schimbari profunde in natura si continutul demersului strategic: Caracterul pronuntat intelectual, informational-decizional, de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale e inlocuit cu unul de actiune si experimentare in circumstantele concrete ale activitatii firmei / UAS, circumstante caracterizate de multe ori de Conflicte Reactii adverse Respingerea ideii de schimbare Lupte de interese Neintelegerea sensului schimbarii Erori involuntare sau deliberate

In acest context, aplicarea strategiei = proba relevanta a capacitatii de actiune a conducerii, a abilitatilor acesteia de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit a intregului personal favorabile angajarii plenare in eforturile apreciabile pe care le presupune transpunerea in fapt a

119

strategiei, Stare esentiala pentru reusita demersului strategic intrucat aplicarea strategiei este sarcina intregului personal Gradul de implicare generala a salariatilor + Capacitatea de efort colectiv = Factori determinanti ai succesului / esecului implementarii Daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategie, ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa aplicarii, schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pt a-i adapta mai bine noilor strategii e mult mai greu de realizat.

Implementarea strategiei prin operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale va trebui s aib n vedere realizarea unei serii de schimbri majore de natur: tehnic; economic; uman; managerial.

Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i concomitente:

detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale; stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie rezultatele implementrii; punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile; structurarea adecvat a firmei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitilor; implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin discuii explicite despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate;

120

comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia; modificarea sistemului de cointeresare/motivare pentru comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei; a determina

adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz n permanen acest proces. Responsabilitatea primordiala in aplicarea strategiei revine conducatorului executiv al organizatiei, care poate adopta diferite cai pt aplicarea strategiei:

Asumarea rolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control sau descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea deciziilor prin consens, asumandu-si un rol secundar Stabilirea ritmului de aplicare a strategiei foarte accelerat, ce presupune desfasurarea actiunilor hotarate pe mai multe fronturi concomitent, sau lent, caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mai lung de timp

Principalii factori care decurg din personalitatea organizatiei si din situatia ei interna si care determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii:

Experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale manageriale Personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale Vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurile persnalului, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti a acesteia Concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei copetitive a acesteia pe piata Natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia Disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei Presiunea pt realizarea pe termen scurt a unor performante superioare Gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei, intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia Stilul de conducere care ii este propriu.

121

ASPECTE CHEIE: I. Rezistenta la schimbari strategice II. Structura firmei si strategia acesteia III. Alocarea resurselor IV. Exercitarea conducerii strategice V. Crearea sistemelor administrative de sprijin VI. Cultura si angajare

I. REZISTENTA LA SCHIMBARI STRATEGICE = atitudinea individuala / colectiva care genereaza instabilitatea procesului de schimbare strategica si intarzieri in desfasurarea acestuia in cursul procesului schimbarii forme: incetinirea ritmului activitatii, taraganarea si producerea de intarzieri in declansarea procesului propriu-zis producerea de intarzieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in cursul schimbarii, care ii incetinesc ritmul si ii maresc simtitor costurile peste cele anticipate intensificarea eforturilor de contrare a schimbarilor sau de ratacire a acesteia printre alte prioritati dupa terminarea procesului de schimbare forme: inregistrarea unor decalaje de performanta, tipice, si a unor intarzieri in producerea rezultatelor schimbarii intensificarea eforturilor in cadrul organizatiei pt anularea efectelor schimbarii si revenirea la situatia de dinaintea producerii acesteia

Concluzii ale studiilor in privinta intensitatii rezistentei: Rezistenta e direct proportionala cu amploarea schimbarii, cu gradul de discontinuitate produs in cultura firmei si/sau in structura de putere din cadrul ei Rezistenta e invers proportionala, pt o anumita discontinuitate data, cu intervalul de timp necesar difuzarii schimbarii, respectiv cu viteza producerii ei

Directii de actiune si masuri:

1. Stabilirea inaintea demararii procesului de aplicare a strategiei a unui program de actiune care sa vizeze:

122

- Reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare

- Asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la momentul si in ritmul preconizate

- Stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a actiunilor care urmeaza sa se desfasoare si a modului in care urmeaza a se conjuga pt realizarea schimbarii

- Definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestora pt aplicarea lor corespunzatoare

2. anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii ei, precum si a comportamentelor pe care le va determina: Rezistenta: Unicitatea sau repetitivitatea schimbarii Timpul de care dispune firma pt a raspunde eficace schimbarii Capacitatile necesare firmei pt a asigura sprijinul indispensabil aplicarii strategiei si producerii schimbarii Comportamente: Amploarea perturbarilor ce se vor produce in structurile puterii, sistemele de norme si valori din unitatile supuse schimbari Factorii responsabili cu pozitii cheie in cadrul firmei care sustin schimbarea sau care se opun acesteia si ratiunile determinnate ale atitudinii lor Atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere / respingere a schimbarii Importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a succesului schimbarii

3. asigurarea climatului necesar de sprijin:

Explicarea clara pt toti a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale ei pt perspectiva dezvoltarii afacerii

123

Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prin informarea detaliata cu privire la efectele (+ / -) produse de schimbare asupra lor Asigurarea unei structuri de putere in firma care sa sustina eficace schimbarea prin efectuarea schimbarilor necesare, acordarea de recompense pt sustinatorii schimbarii, atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilor cu pozitie indecisa, neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente.

4. realizarea in sensul dorit a schimbarilor comportamentale prin:

Eliminarea din procesul schimbarii, in masura posibila, a persoanelor si grupurilor ce continua sa manifeste rezistenta la schimbare Antrenarea in procesele decizionale privind aplicarea stratgiei a tuturor persoanelor implicate in realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lor decizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita procesului Demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile ei si angajate efectiv Extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati Organizarea unor programe problematica schimbarii de formare-perfectionare axate pe

II. STRUCTURA FIRMEI SI STRATEGIA ACESTEIA

- In procesul dezvoltarii lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a diversificarii slabe, in care una dintre afaceri e dominanta, si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri - In acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari De la forma managementului unipersonal La cea a managementului functional pluri-personal Si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul UAS

124

Adaptarea structurii organizatorice la strategia adoptata etape: Identificarea functiilorcheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a strategiei Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei Gruparea activitatilor in unitati organizationale Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale Coordonarea strategica a unitatilor organizationale

Tipuri de structuri organizatorice care pot fi adoptate: Ierarhica firme mici: intreprinzatorul-manager --- executanti Functionala o singura afacere: manager general --- manager de mk + manager CD + manager productie + manager finante-conta + manager RU Pe zone geografice firme mari, cu unitati dispersate gegrafic, ale caror strategii tb adaptate pietelor: manager general --- staff central (functional) --- manager zona I , II --- staff zonal Divizionala (pe unitati de afaceri descentralizate) firme cu nomenclator diversificat, gama larga de tehnologii si piete diverse diviziile sunt specializate pe linii de produse sau in efectuarea anumitor afaceri Pe UAS firme foarte mari si diversificate UAS = grup de divizii cu strategii comune Matriciala executantii sunt subordonati, concomitent, unor conducatori functionali si unor conducatori de produs /afacere fapt ce asigura specializarea sporita a salariatilor si raspunsuri mai rapide la piata

III. ALOCAREA RESURSELOR FINANCIARE, FIZCE SI UMANE

DILEME DE REZOLVAT: Criterii de alocare

125

Cai de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile Modul de angajare in timp a resurselor

Alocarea resurselor financiare si a celor fizice Prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugete formale anuale declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate in termeni financiari (balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa) Bugetarea tb facuta potrivit scopului declarat al firmei de a aloca astfel fondurile incat sa obtina cel mai mare profit pe termen scurt / lung Capacitatea firmei de a obtine castiguri viitoare e determinata in mare masura de deciziile care luate cu privire la investitiile ce vor fi efectate si care vor schimba volumul si structura resurselor fizice

Criterii decizionale privind investitiile :

- Venitul din investitii ponderea venitului net in activele utilizate de catre o unitate de afaceri

- Perioada de recuperare a investitiilor intervalul de timp necesar fluxului net de lichiditati, generat de un activ de capital, sa acopere costul total al activului

- Rata interna a venitului rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichiditati generat de un activ de investitii cu costul activului respectiv

- Valoarea prezenta neta valoarea prezenta a fluxului net de lichiditati asteptat de la un activ de investitii minus costul activului respectiv

126

- Modelul de stabilire a preturilor activelor de investitii model matematic bazat pe ideea ca venitul pe care pietele de capital il permit pt fiecare activ e o rata fara risc si un premiu de risc proportional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectiv la schimbarile in veniturile pietei

Alocarea resurselor umane

- Determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei si pe componente organizatorice

- Stabilirea transferarii specialistilor si cadrelor de executie din unele compartimente in altele in functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice

- Luarea in considerare a nevoilor individuale si a preferintelor persoanelor vizate sa fie transferate in alte compartimente

- Identificarea nevoilor de resurse umane ce nu pot fi acoperite din disponibilitatile interne si recrutarea de personal adecvat

- Negocierea cu sindicatele pt castigarea aderentei lor

- Gestiunea RU pt maximizarea valorii lor pe termen lung

- Folosirea unor forme adecvate pt crearea unei stari de spirit favorabile

IV. EXERCITAREA CONDUCERII STRATEGICE

- Leadershipul capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensul angajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte. COORDONATE:

127

Promovarea unui climat organizational si a unei culturi de firma care sa antreneze eficace intregul personal in procesul de implementare strategica Mentinerea stabilitatii organizatiei la schimbarile strategice si la aparitia unor oportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei invational, promovarea emiterii de idei noi Stabilirea politicilor clare privitoare la formularea si aplicarea strategiei, realizarea consensului tuturor factorilor decizionli implicati in proces Orientarea adecvata si initierea la momentul oportun a actiunilor corective necesare imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresterii performantelor organizatiei

V. CREAREA SISTEMELOR ADMINISTRATIVE DE SPRIJIN

PROBLEME DE REZOLVAT: Stabilirea politicilor si procedurilor necesare in cadrul procesului de aplicarea strategiei Asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile monitorizarii adecvate a aplicarii strategiei Crearea sistemului de control strategic necesar managementului pt mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, de aplicare a strategiei si materializare a acesteia in performante

VI. CULTURA SI ANGAJARE

ASPECTE: Cultura firmei parghie sau constrangere pt aplicarea strategiei Armonizarea culturii firmei cu strategia aplicata Cultura firmei si exercitarea puterii Cultura firmei orientata spre rezultate si spre stimularea spiritului de excelenta

128

CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI

In procesul aplicarii strategiei, politicile si procedurile care ghideaza actiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic si evalarea strategiei

Controlul strategic are rolul de a evidentia abaterile care apar intre realizari si standarde, si de a asigura corectarea lor Prin evaluarea strategiei se urmareste aprecierea globala a efectelor ei si a masurii in care se dovedeste potrivita pt dezvoltarea firmei

Parcurs toretic:

Intocmirea planurilor strategice si stabilirea sandardelor Realizarea performantelor strategice Inregistrarea de abateri intre standarde si performante Masurarea abaterilor si localizarea lor prin control strategic Modificarea planurilor strategice si a standardelor si corectarea performantelor strategice

In practica:

Aparitia abaterilor si a problemelor este aleatorie, si nu urmeaza logica planurilor si programelor strategice

n cadrul controlului strategic (ca secventa a procesului de management strategic): se urmrete strategia aplicat, se identific problemele aprute i cele poteniale i se fac coreciile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu standardele prestabilite

129

Standardele reprezint elementele de comparaie folosite n evaluarea planurilor i a performanelor; ele pot fi:

- fizice (la nivelul operatiilor) exprimate de regul n mrimi cantitative (numr de ore munc pe unitatea de produs, numr de clieni servii n unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta i aspecte calitative (durabilitatea unei esturi, de exemplu);

- de costuri mrimi monetare folosite la nivelul operaiilor, ce reflect dimensiunea valoric a consumurilor de resurse pentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de produs, costuri unitare totale, etc.);

- de capital se refer la capitalul de investiii (venit din investiii, active curente raportate la pasive curente, etc.);

- de venituri rezult din exprimarea n valori monetare a volumului vnzrilor (valoare edie vnzri pe client, valoare ncasri pe ton de produs vndut, etc.);

- privitoare la realizarea programelor se refer la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru ndeplinirea unor programe complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, etc.);

- intangibile care nu sunt exprimate n uniti fizice sau monetare, rezultnd de aici dificulti apreciabile de exprimare i folosire a lor (mbuntirea imaginii pe pia, creterea gradului de fidelitate a cumprtorilor, etc.).

Referirea la standardele de performanta permite evidentierea decalajelor de performanta - care se produc cand performantele proiectate pe baza strategiei se ce aplica se situeaza sub cele dorite

!!!!! Cu cat standardele stabilite cu privire la planurile strategice si la performante sunt mai specifice si precise, cu atat evaluarea progreselor facute in raport cu ele e mai usoara!!!!!

130

De cele mai multe ori, standardele privitoare la performate sunt obiectivele propuse a fi realizate.

Cand obiectivele sunt prea generale pt a servi drept element de referinta in aprecierea realizarii planurilor strategice, e indicata dezagregarea lor in elemente separate ce pot fi folosite drept standarde in operatiile de control

Ex: Profitul net

Profit net inainte de impozit Profit brut: vanzari (pret x cantitate) (minus) costul bunurilor vandute: materii prime, materiale: cantitate x cost unitar + (plus) salarii: numar de ore de munca x cost real pe ora + (plus) cheltuieli generale de productie - (minus) Cheltuieli de operare: Cheltuieli de vanzare + (plus) cheltuieli generale si administrative

- (minus) impozitul pe profit

Efectuarea controlului strategic e simtitor facilitata cand firma e descentralizata organizatoric si diferitele parti componente ale ei au suficienta autonomie de functionare pt a fi considerate centre de responsabilitate.

Centrul de responsabilitate = orice entitate organizatorica din cadrul firmei care are suficienta autonomie de functionare pt responsabilizarea precisa a sefului ei cu privire la cheltuirea resurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate CENTRUL DE PROFIT CENTRUL DE CHELTUIELI CENTRUL DE VENITURI CENTRUL DE INVESTITII

131

Centrul de profit = orice entitate din structura organizatorica a firmei pt care profitul se calculeaza, in mod separat, ca parte a procesului normal de bugetare Centrul de cheltuieli / cost = orice element din structura organizatorica a unei firme pt care cheltuielile sunt stabilite si controlate separat (ex: compartimentul de personal din firma) Centrele de venituri = unitatile din structura organizatorica a afirmei a caror activitate e evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza (ex: oficiile regionale de vanzari) Centrul de investitii = o forma specifica de centru de profit caruia i se aloca resurse si care e evaluat pe baza eficientei, masurate prin venitul din investitii, cu care activele din investitii sunt utilizate

Controlul performantelor strategice

intre perioada aplicarii strategiei si cea in care rezultatele acesteia incep sa se faca simtite, se scurge un anumit interval de timp in care atat situatia interna a firmei cat si conditiile mediului ei, pe baza carora s-a stabilit strategia respectiva, sufera modificari semnificative Controlul strategic trebuie sa permita identificarea problemelor generate de aceste modificari si corectarea cursului actiunilor pe baza performantelor intermediare care se inregistreaza succesiv in procesul aplicarii strategiei si ulterior, in cel al functionarii integrale a firmei pe baza noii strategii

Aceasta se realizeaza prin urmarirea permanenta a modului in care se infaptuiesc prevederile planurilor strategice, comparandu-se performantele cu standardele. Cand decalajele depasesc anumite limite se iau masuri corective.

Sistemul de control strategic este axat pe

132

identificarea elementelor strategice care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate, elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizri, n vederea depistrii semnalelor de avertizare care prevestesc schimbrile care se vor produse, deci care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor corespunzatoare

Instrumente de control:

1. bugetele exprimate n termeni

financiari bugetul bugetul bugetul bugetul

de venituri i cheltuieli, cheltuielilor de capital, pentru resurse umane, cash

nefinanciari bugetele de timp, de spaiu, de materiale, de producie (ore de munca directa, ore-masini, capacitati de productie, spatiu alocat, materiale alocate); In privinta apelarii la bugete: avantaje: Permite examinarea atenta si perceperea semnalelor timpurii

Se bazeaza pe sistemul contabilitatii analitice si financiare ce ofera un flux continuu de informatii precise

133

Faciliteaza efectuarea comparatiilor intre unitati, activitati si comprtimente Permite analiza si evaluarea eficientei consumarii resurselor

Dezavantaje: Dependenta de calitatea sistemului contabil, de promptitudinea inregistrarilor si de rapiditatea prelurarii datelor Incapacitatea de a oferi elemente pt raportarea la standadele intangibile Riscul bugetarii excesive Existenta presiunii unor raportari financiare care sa prezinte intro lumina favorabila realizarile

2. analiza ratelor financiare venit net/active totale, valoare net/volum vnzri, datorie/capital total, datorie/active totale, lichiditatea firmei, etc.; Analiza se face prin comparara nivelului inregistrat al ratelor cu standardele de referinta, care sunt: Performantele anterioare ale firmei Nivelurile medii ale industriei Drept urmare se identifica tendintele si cauzele lor; se detecteaza semnalele timpurii se iau masurile corective necesare

3. metode i instrumente de control nebugetar

date statistice cu caracter istoric sau previzional, sub forma de tabele, diagrame ------ tendinte rapoarte speciale i analize localizeaza si dau de regula dimensiunea exacta a unor deficiente nesesizabile prin folosirea altor instrumente graficul punctului de echilibru, auditul operaional evaluarea periodica efectuata de un grup de specialsti contabili interni a operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale firmei

134

n practica managerial actual: funcia de control strategic - rol:

de a privi nainte, pe de o parte analiznd diferenele care intervin fa de planul strategic n desfurarea aciunilor, pe de alt parte innd sub control persistena premiselor aferente condiiilor din firm i din mediul extern, care au stat la baza opiunilor strategice; supravegherea modului n care se realizeaz unele schimbri organizatorice i funcionale cu caracter strategic; verificarea coerenei ntre strategia firmei i msurile strategiei adoptate efectiv de subunitate, precum i buna funcionare a sistemului de informare strategic; asigurarea reaciei inverse de feed-back, n cadrul sistemului de management strategic.

Ratiunile si obiectivul evaluarii strategiei

Evaluarea strategiei = secventa a procesului mg str in cadrul careia mg de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral, in urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate cu cele prevazute. trebuie s fie un proces permanent, cerin determinat de nsi continuitatea aplicrii i ajustrii unei strategii pentru a o face adecvat condiiilor de evoluie ale firmei; n urma ajustrilor rezult o nou strategie care se implementeaz i se modific, procesul fiind reluat i continuat.

Ratiuni pro/contra deriva din:

135

Dezvaluirea aspectelor uneori delicate privind judiciozitatea criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea judecatilor de valoare si la temeinicia alegerii strategiei Masura in care remunerarea managerilor e legata de performatele strategiei Reclama existenta unui sistem informational pt conducere adecvat, capabil sa furnizeze managerilor informatii complete, relavante si optune cu privire la rezultatele aplicarii strategiei

Obiectivul evaluarii: A stabili in ce masura strategia corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si extern

Criterii de evaluare a strategiei:

cuantificabile ce surprind efecte msurabile obinute n urma implementrii strategiei:

profitul net, rata profitului, ctigul pe aciune, lichiditatea, productivitatea, gradul de ndatorare, nivelul mediu de salarizare, segmentul de pia acoperit;

necuantificabile a cror evaluare presupune judeci de valoare ce trebuie s stabileasc:

136

coeziunea strategiei pt a fi unitara, coerenta, strategia tb sa prezinte obiective si politici reciproc concordante consonana sa - existena concordanei ntre strategie i tendinele majore ale mediului, avantajul aplicrii strategia tb sa asigure crearea si/sau mentinerea avantajului competitiv fezabilitatea pt a fi acceptabila, strategia nu tb sa suprasolicite resursele firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile

Cadrul 7-S al firmei McKinsey de evaluare a strategiei

Premisa: Valoarea unei strategii e data nu numai de continutul ei, ci si de masura in care aceasta poate fi aplicata cu succes, fapt ce impune ca strategia sa se armonizeze cu cultura firmei care o aplica Cultura firmei e vazuta ca fiind o functie de urmatoarele variabile: Strategia firmei Structura firmei Sistemele specifice ale firmei Stilul ei de conducere Stafful existent Abilitatile personalului skills Valori comune shared values Strategia are succes daca cele 7 variabile ce definesc cultura firmei se armonizeaza cu ea, adica o sustin.

Procesul evaluarii strategiei

Formal cu reguli stricte, ce se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Etape: Analiza ratiunilor pt care strategia prezenta a fost aleasa Identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei Reevaluarea oportunitatilor si amenintarilor Reevaluarea punctelor forte si a clor slabe, a constrangerilor determinate de resursele disponibile

137

Analiza raporturilor risc-recompensa si a aspectelor legate de programarea desfasurarii actiunilor Stabilirea modului in care tb modificata strategia in lumina conditiilor prezente si a celor viitoare previzibile

Informal ocazional cand se schimba leadershipul sau se produc inrautatiri ale performantelor

Evaluarea permite membrilor managementului de varf ai firmei sa realizeze:

Cat de corect au facut judecatile de valoare cu privire la alternativele strategice disponibile si optiunea strategica finala. Cat de consecventi s-au dovedit in raportarea la criteriile de analiza si evaluare a acestor alternative Cat de temeinica a fost analiza SWOT Cat de fundamentata a fost asumarea riscurilor strategice si stabilirea directiilor strategice pt diminuarea lor Cat de puternica a fost restrictia resurselor si in ce masura strategia aeasa a asigurat valorificarea optima a lor Cat de sensibili s-au dovedit la semnalele timpurii de avertizare si cat de prompti s-au aratat in operarea modificarilor care sa le integeze Cat de judiciosi s-au dovedit in alegerea orizontului de timp pt care s-au stabilit planurile si programele strategice Cat de constanta a fost preocuparea pt asigurarea avantajelor competitive sustenabile si cat de constanta a fost prioritatea acordata problemelor pe termen lung Cat de adecvat pt strategia aleasa a fost leadershipul aplicat Cat de judicios au fost esalonate si operationalizate responsabilitatile strategice Cat de larga si aprofundata a fost explicarea strategiei pt toti salariatii Cat de receptivi s-au dovedit la opiniile, sugestiile, recomandarile, cerintele salariatilor Cat de stimulator a fost sistemul de motivare Cat de temeinic a fost stabilit sistemul evaluarii strategice si cat de receptivi sunt managerii la semnalele rezultate in urma evaluarii

Nereuitele practicrii managementului strategic relevate de controlul i evaluarea strategiei:

incapacitatea de a gndi cu adevrat strategic; insuficienta adaptare a mecanismelor i procedurilor specifice planificrii pe termen lung, precum i a sistemului informaional al firmei, cerinelor specifice ale sistemului managementului strategic;

138

antrenarea neadecvat a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic; utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare; preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt i mediu n raport cu cele realizabile pe termen lung; schimbrile neprevzute ale cadrului legislativ cu inciden asupra activitii firmei; schimbrile produse n preferinele clienilor ca urmare a apariiei unor inovri de amploare sau a unor noi tendine, curente, modele; lansarea pe pia a unor noi produse / servicii de ctre firmele concurente, ca urmare a realizrii unor inovri de succes; apariia unor nou venii pe pia sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concureni importani; evenimente climatice care dureaz o perioad lung.

Curs 7
Analiza influenei simultane a factorilor de mediu etap prealabil definirii strategiei firmei Asigurarea competitivitii obiectiv primordial al demersului strategic al firmei n condiiile competiiei globale
* * *

Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei Creterea calitii prin recurgerea la managementul calitii totale Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie Strategia firmei principal instrument de operationalizare a procesului de management strategic

Delimitri conceptuale privind strategia firmei


* * *

noiunea de strategie; componentele strategiei; tipologia strategiilor; sistemul strategiilor de firm

139

Operaionalizarea strategiei
* * *

formularea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic si evaluarea strategiei

ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI

Obsesie periculoas (P. Krugman) sau doar obsesie in directia dobandirii abilitii de a crea bunstare cu externaliti pozitive la toate nivelurile: organizaional, regional, naional (Aiginger), competitivitatea ntrunete toate atuurile necesare pentru a se afla n centrul cercetrilor, discursurilor i dezbaterilor ce au loc att n zona politicului/publicului, ct i n sfera afacerilor. Organic legat de noiunea de competiie, conceptul de competitivitate exprim la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menine n competiia intern i internaional i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta. A produce nu mai reprezint o problem. O problem major o reprezint astzi realizarea unor produse/servicii competitive precum i vinderea lor. De aceea managerii trebuie s dirijeze compania n direcia oferirii unor soluii i nu doar a unor produse/servicii . Oferirea unor soluii performante este principalul mijloc de a fi competitiv . The Three Waves in Globalization and Competitiveness (Garelli, 2008)

140

the concept and nature of competitiveness are often controversially -

at global level --- intermediary level (industry and/or regional/cluster based) --- firm level
in their search for (global) competitiveness, entities (countries ---

locations --- firms) are looking for more and more unique, refined and sophisticated sources of (sustainable) competitive advantages, able to ensure long term and sustainable competitiveness;
so, their efforts are differently evaluated and measured and the

achieving of their purposes is differently judged and appreciated.


(Krugman, 1994):

141

People who believe themselves to be sophisticated about the subject

take it for granted that the economic problem facing any modern nation is essentially one of competing on world markets that the United States and Japan are competitors in the same sense that CocaCola competes with Pepsi and are unaware that anyone might seriously question that proposition. Most people who use the term "competitiveness" do so without a second thought. It seems obvious to them that the analogy between a country and a corporation is reasonable.
In fact, trying to define the competitiveness of a nation is much more

problematic than defining that of a corporation:


the bottom line for a corporation is literally its bottom line: if a

corporation cannot afford to pay its workers, suppliers, and bondholders, it will go out of business. So when we say that a corporation is uncompetitive, we mean that its market position is unsustainable that unless it improves its performance, it will cease to exist;
countries, on the other hand, do not go out of business. They

may be happy or unhappy with their economic performance, but they have no well-defined bottom line. As a result, the concept of national competitiveness is elusive.
(Aiginger, 2006)

According to my interpretations, the consensus will soon be that

competitiveness should be defined as the ability to create welfare. ()


On

the firm level, business economists and management scientists search for factors which create competitive advantage and then for capabilities and processes which help to sustain the advantages created.

142

On the regional level, we look for supportive institutions, firm

clusters, spillovers, and forward and backward linkages.


On the national level, economists analyze the innovation system,

the quality of education, life long learning, physical and intangible infrastructure, trust, etc.
The research on competitiveness, with its focus on firms, regions

and nations, carves out the factors and processes which increase incomes and provide employment over the long run
(Porter, 2004 + 2006)

while firms compete on market share and profitability , nations

compete in providing a platform for operating at high levels of productivity and therefore attracting and retaining an ample investment in those activities that support high returns to capital and high wages... (so, when we talk about competitiveness we have to be very accurate about the goals we are trying to achieve): in the case of a company it is return on invested capital; in a region or country it is productivity measured by value, not productivity in the narrow sense of volume (Snowdon & Stonehouse, 2006, interview with M. Porter).
the productivity of a country is ultimately set by the productivity of its

companies. An economy cannot be competitive unless companies operating there are competitive, whether they are domestic firms or subsidiaries of foreign companies. However, the sophistication and productivity of companies are inextricably intertwined with the quality of the national business environment
Companies in a nation must upgrade their ways of competing if successful economic development is to occur . Broadly, companies must shift from competing on endowments or comparative advantages (low-cost labor or natural resources) to competing on competitive advantages arising from superior or distinctive products and processes (Porter, 2004).

143

1994, OCDE: competitivitatea = capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie precum si un venit superior din valorificarea forei de munc

Porter identifica trei stadii de evoluie a competitivitii economice a unei ri: economia bazat pe factorii de producie creia i sunt specifice costul redus al forei de munc i accesul relativ facil la resurse naturale ca principali determinani ai avantajului competitiv; economia bazat pe investiii faz n care competitivitatea este rezultanta creterii eficienei produciei i a mbuntirii calitii produselor i serviciilor; economia bazat pe inovaii n care abilitatea de a produce bunuri i servicii inovative la nivel de vrf tehnologic global, utiliznd cele mai avansate metode, este cea care devine sursa dominant a avantajului competitiv. Pillars of Competitiveness (WEF)

144

Weights of the three main subindexes at each stage of development

145

The most recent WEF report (released on the 5th of September 2012) defines Competitiveness as the set of institutions, policies, and factors that determine the level of productivity of a country. The level of productivity, in turn, sets the level of prosperity that can be earned by an economy. The productivity level also determines the rates of return obtained by investments in an economy, which in turn are the fundamental drivers of its growth rates. In other words, a more competitive economy is one that is likely to sustain growth. The concept of competitiveness thus involves static and dynamic components. Although the productivity of a country determines its ability to sustain a high level of income, it is also one of the central determinants of its returns to investment, which is one of the key factors explaining an economys growth potential. (WEF, 2012)

146

In line with the economic theory of stages of development, the GCI assumes that economies in the first stage are mainly factor-driven and compete based on their factor endowments primarily low-skilled labor and natural resources. Companies compete on the basis of price and sell basic products or commodities, with their low productivity reflected in low wages. Maintaining competitiveness at this stage of development hinges primarily on well-functioning public and private institutions (pillar 1), a well-developed infrastructure (pillar 2), a stable macroeconomic environment (pillar 3), and a healthy workforce that has received at least a basic education (pillar 4). As a country becomes more competitive, productivity will increase and wages will rise with advancing development. Countries will then move into the efficiency-driven stage of development, when they must begin to develop more efficient production processes and increase product quality because wages have risen and they cannot increase prices. At this point, competitiveness is increasingly driven by higher education and training (pillar 5), efficient goods markets (pillar 6), wellfunctioning labor markets (pillar 7), developed financial markets (pillar 8), the ability to harness the benefits of existing technologies (pillar 9), and a large domestic or foreign market (pillar 10). Finally, as countries move into the innovation-driven stage, wages will have risen by so much that they are able to sustain those higher wages and the associated standard of living only if their businesses are able to compete with new and/or unique products, services, models, and processes. At this stage, companies must compete by producing new and different goods through new technologies (pillar 12) and/or the most sophisticated production processes or business models (pillar 11). (WEF, 2012) avantaj competitiv = realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru

147

consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor

- caracteristici majore ale avantajului competitiv:

se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma. - M. Porter: avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

- Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut pe o perioad ndelungat, (n caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabila)

- n condiiile internaionalizrii activitilor economice, tot mai multe firme puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional.

R. Carbaugh - competitivitatea internaional: O firm este competitiv dac poate s produc bunuri sau servicii de calitate superioar sau la un pre mai sczut dect rivalii si interni sau externi. Pentru o naiune, competitivitatea internaional poate fi definit n mai multe moduri. Toate au ns un factor comun: () abilitatea ei de a utiliza eficient oportunitile de pe piaa mondial

148

M. Porter The Competitive Advantage of Nations strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz: 4 categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm

Concurena, structura i strategia firmei Industrii nrudite i suportive Condiiile factorilor de producie

Condiiile cererii
Pe lng diamantul naional, Porter menioneaz

1. ansa ce se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenii, rzboaie, schimbri radicale n configuraia zonelor geografice i politicilor externe);

2. guvernul ce posed multe prghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz.

Concluzia: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara unde i au sediul permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate.

The Nine-Factor Model (Cho & Moon, 2005)

149

The Competitiveness Cube (Garelli, 2008)

150

n aceste condiii, competiia ntre firme se deplaseaz tot mai pregnant ctre zonele de aciune viznd: generarea i promovarea inovaiei; asimilarea rapid a celor mai recente achiziii ale tiinei i tehnologiei de vrf; accesul firmelor la cele mai noi i mai relevante informaii de natur tehnico-economic i comercial; promovarea, n exterior, a unei imagini publice ct mai credibile; crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i gestionarea interactiv a unor competene i capabiliti competitive. Elements of Industry Structure (Porter, 1985)

151

Entry Barriers Economies of scale Proprietary product differences Brand identity Switching costs Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design Government policy Expected retaliation

New Entrants Threat of New Entrants Industry Competitors

Rivalry Determinants Industry growth Fixed (or storage) costs / value added Intermittent overcapacity Product differences Brand identity Switching costs Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers

Suppliers

Bargaining Power of Suppliers

Bargaining Power of Buyers

Buyers

Intensity of Rivalry
Determinants of Supplier Power Differentiation of inputs Switching costs of suppliers and firms in the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the industry Impact of inputs on cost or differentiation Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry

Determinants of Buyer Power Bargaining Leverage Buyer concentration vs. firm concentration Buyer volume Buyer switching costs relative to firm switching costs Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through

Threat of Substitutes

Substitutes

Determinants of Substitution Threat Relative price performance of substitutes Switching costs Buyer propensity to substitute

Price Sensitiv Price/total pu Product diffe Brand identit Impact on qu performance Buyer profits Decision mak incentives

COMPETITIVITATE PRIN:

152

strategii inovationale strategii antrepreoriale inovatii de sistem internationalizare strategii relationale aliante strategice

Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei

1. Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei

Michael West - trsturi ale inovrii la nivelul organizaiei:

este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n cadrul firmei; o idee nou = punctul de plecare al unei inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine; trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea social n care este introdus, dei nu trebuie s fie n mod necesar nou pentru persoanele care o introduc; trebuie s fie mai curnd intenionat dect accidental; nu trebuie s fie o schimbare de rutin; trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit organizaiei, unei componente a acesteia i/sau ntregii societi trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale. Inovarea exploatarea cu succes a ideilor noi este esenial pentru realizarea unei competitiviti susinute i crearea de bogie . O ar care dorete s se menin n fruntea competitorilor si are nevoie de firme care inoveaz. Inovaiile de succes impun un bun

153

management, finane corespunztoare, aptitudini i un climat de afaceri suportiv. Dar, trebuie fcute unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs a avantajului concurenial la nivel microeconomic datorate faptului c exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat (calculatoare), dup cum, n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele marnd pe alte mijloace n obinerea competitivitii economice. Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia societii omeneti, fenomenul accentundu-se ns ameitor n ultimele decenii, ducnd la schimbarea a nsui conceptului de inovare. Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace i precis direcionat, mai curnd dect al inspiraiei, al scnteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare numr de inovri de succes, a determinrilor i implicaiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat n conceptul de inovare este c aceasta reprezint un proces de distrugere creatoare, aa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil, ntruct are de nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea firmei vreme ndelungat. De aceea, inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia ntr-un proces de cutare permanent (organizat i cu un scop bine definit) de schimbri, urmat de analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi i de asumarea schimbrii. Tipologia inovarii, 1973 - G. Zaltman; criterii/dimensiuni: inovarea programat ce apare de multe ori ca i consecin necesar, fireasc a unei alte inovri i cea neprogramat ce este

154

fie un rspuns imediat dat unei situaii de criz, fie un utilizrii mai bune a resurselor disponibile.

rezultat al

Acestora, N. King le-a adugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activ caracterizat prin faptul c un individ sau un grup ncearc s atrag atenia firmei ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu a fost nc recunoscut;

inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei inovri viitoare i care are deci un caracter instrumental i inovarea rezultat/scop introdus pentru ea nsi; radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate i de risc ce nsoete inovarea. Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic.

Ea se poate produce, tot att de bine, n privina:

canalelor de distribuie, managementului, organizrii, strategiilor adoptate, iniierii unei noi afaceri, n orice domeniu n care se poate asigura alocarea i utilizarea mai bun a resurselor, creterea productivitii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficien.

P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti pentru inovare:

succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin msuri adecvate. incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv i realitatea aa cum este ea perceput. cerinele (de natur tehnic, tehnologic, organizatoric, ergonomic, ecologic) ale proceselor specifice activitii firmei, care ofer, la rndul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;

155

schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care surprind oamenii nepregtii din cauza lipsei de informare, dar i incit la inovri pentru a face fa cu succes schimbrilor produse; schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe vrste a populaiei, care determin modificri uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate i, n consecin, genereaz noi oportuniti pentru inovare. schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor , precum i a semnificaiilor date de acetia anumitor modele de via; noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din cercetarea tiinific i tehnic, care ofer noi repere de referin, noi ancore de care s se agae inovrile.

Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin:

sensibilitatea i reactivitatea deosebit la schimbri; adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii tehnice, tehnologice, organizatorice filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente de referin la nivel naional i internaional, explicnd locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i, implicit, influena semnificativ pe care o are asupra creterii economice; axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la schimbrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic a conducerii i de aciune n confruntarea cu mediul; intensificarea activitilor creative cercetare, dezvoltare, marketing ale cror cerine specifice impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei; nivelul calitativ ridicat al comunicaiilor interne i exterioare ale firmei, multiplicarea enorm a legturilor comunicaionale ale acesteia; extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei i, n primul rnd, n activitile cu caracter pronunat creativ.

156

2. Creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale

Calitatea = factori important al competitivitii firmei i al determinrii performanelor sale, ntruct: 1. are o contribuie major n exprimarea celor doi termeni ai ecuaiei profitului unei firme costurile i veniturile 2. influeneaz buna reputaie i se constituie ca factor combativ n cucerirea de piee noi

Standardului ISO-8402: calitatea = ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite

Caracteristicile proprieti:

calitii

unui produs

sunt formate

din nsuiri,

trsturi,

(1) funcionale - se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia;

(2) de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentanabilitate exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti, care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri;

(3) psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

Abordarea calitii prezint, n cadrul firmei, dou aspecte:

157

1. asigurarea calitii ansamblu de mijloace, prestabilite i sistematizate, ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale, implicate n activiti ce pot influena calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s exprime certitudinea realizrii cerinelor de calitate specificate. Scop: meninerea produselor i/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii

2. gestiunea calitii rol:

identificarea, analiza i interpretarea anomaliilor aprute n timpul desfurrii produciei definirea aciunilor corective sau de orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calitii. Domenii majore pentru asigurarea calitii :

a. asigurarea intern a calitii

implic toate etapele ciclului de via al unui produs i ale proceselor, se deruleaz n cadrul unor activiti n cadrul crora firma trebuie s pun accentul pe marketing i proiectare, urmrete asigurarea calitii n aprovizionare ca premis a obinerii unor produse i servicii conforme specificaiilor prestabilite vizeaz i aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate b. asigurarea extern a calitii pentru aceasta, firma utilizeaz metodele oferite de standardele internaionale de calitate, care face referire la:

obiectivele cheie i responsabilitile pentru calitate, prile interesate n sistemul de calitate i doleanele acestora, deosebirile dintre condiiile referitoare la sistemul calitii i condiiile referitoare la produs, categoriile generice de produse, aspectele calitii,

158

conceptul de proces, reeaua de procese din cadrul firmei, sistemul calitii i relaia lui cu reeaua de proces, evaluarea sistemului calitii i documentaia pentru aprecierea calitii. Bilanul calitii = Instrumentul de analiz i de fundamentare a deciziilor n domeniul calitii = document care cuprinde ca informaii principale: (1) efectele economice ale asigurrii calitii; (2) categoriile de costuri ale calitii i raportul fiecrei categorii de cost, fa de costul total al calitii.

n ultimii ani, ca urmare a extinderii calitii la nivelul ntregii firme asupra tuturor activitilor ce particip la obinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepie, aprovizionare, fabricaie, depozitare, desfacere, service), a aprut noiunea de calitate total Realizarea calitii totale impune existena, n cadrul firmei, a unui sistem al calitii = ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procedee i resurse, avnd ca scop aplicarea politicii calitii Elementele sistemului calitii

calitatea n marketing; calitatea n specificaii i proiectare; calitatea n aprovizionare; calitatea n producie; controlul produciei; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri; neconformiti; aciuni corective; manipulare i activiti ulterioare produciei; documentaia i nregistrrile calitii; calificarea i instruirea personalului; securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului;

159

utilizarea metodelor statistice. Trecerea de la controlul calitii la asigurarea calitii i, n ultimii ani, prin restructurarea fundamental a conceptelor, la calitatea total, situeaz firma pe un alt plan al performanelor.

Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie s se manifeste continuu, ceea ce presupune:

(1) identificarea cauzelor i a locurilor de producere a noncalitii;

(2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate; (3) mobilizarea personalului, n vederea realizrii programelor; (4) desfurarea programelor pentru calitate; (5) evaluarea programelor i corectarea strategiei.

Abordarea calitii totale: global i sistemic, avndu-se n vedere att interesele firmei, ct i cele ale clienilor acesteia, ceea ce implic aportul managementului calitii totale. TQM = sintez a elementelor organizaionale, tehnice i umane pe care le iau n considerare managerii generali; condenseaz toate informaiile i ofer date impariale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare i realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la nivelul celor mai nalte standarde de calitate Scopul TQM - mbuntirea continu i dezvoltarea unei adevrate culturi a firmei care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei. Funciunea de calitate n cadrul firmei - se refer la activitile care iau n consideraie, n desfurarea lor, toi factorii care influeneaz calitatea produselor sau serviciilor.

160

Pentru realizarea funciunii de calitate, managementul va trebui s stabileasc o serie de elemente: strategia i politica n domeniul calitii; responsabilitile privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calitii; comunicaiile interne i externe cele mai eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizrii calitii; perfecionarea permanent a personalului i implicarea acestuia n obinerea calitii; documentarea corespunztoare referitoare la calitate; structur organizatoric adecvat obiectivelor cuprinse n strategiile calitii; controlul neconformitilor i msurile corective; calificarea, experiena, competena necesar pentru toate funciile care pot influena calitatea; produse i servicii obinute la nivelul calitii cerute de beneficiar, ns n condiii de rentabilitate pentru productor.

Strategia n domeniul calitii - alternative strategice :

1. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii: strategia performanei maxime punctul de vedere al firmei care-i asum rolul de leader n exclusivitate; strategia diferenierii prin calitate bazat pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori; strategia diversificrii prin calitate ofer firmei ca, prin potenialul de cercetare-dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce de a ptrunde n noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren; strategia concentrrii pe un nivel de calitate caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza;

161

strategia dominanei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor; 2. Dup nivelul complexitii:

strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la client; strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor/serviciilor n diverse activiti sau aciuni: marketing, producie, aprovizionare, audit intern i extern, etc.; strategia axat pe costurile calitii aceast orientare exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor.

Beneficiile unui program de management al calitii totale

Mai puine probleme privind calitatea produsului sau a serviciului O mare grij fa de clieni

162

O mai mare satisfacere a nevoilor clienilor Calitate mai bun Productivitate crescut Un personal mai motivat Costuri reduse Probleme rezolvate mai rapid Defecte mai puine mputernicire Mai mult apreciere Mai mult instruire, policalificare

Beneficii pentru clieni


Beneficii pentru salariai Beneficii pentru companie

3. Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie

1968, P . Drucker: la nivelul unei ri balana internaional a tehnologiilor e tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important,

1993, A. King & B. Schneider: societatea noastr actual se bazeaz, din punct de vedere material, pe o foarte reuit dezvoltare tehnologic , care a dus la:

163

creterea productivitii muncii, lrgirea pieelor de desfacere i prosperitate, succesele dezvoltrii tehnologice i ale aplicaiilor metodelor tiinifice determinnd guvernele si industriile s ofere sprijin masiv cercetriidezvoltrii. Comisia Economic a ONU pentru Europa: tehnologia = aplicarea concret a cunotinelor tiinifice i tehnice n concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui produs

Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile: cunotinele tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse). n viziune sistemic, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare, etc. Componentele eseniale ale noii revoluii tehnologice

1. Revoluia tehnologiei informaiei termen ce afecteaz ntreaga comunitate uman i toate industriile, determinnd creterea productivitii, reducerea costurilor i facilitnd comerul electronic.

P. Drucker o consider chiar o tehnologie transcendent - precum calea ferat n secolul al XIX-lea sau automobilul n secolul al XX-lea ntruct ea contribuie deja cu un sfert pn la o treime la creterea economic.

2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vrf care privesc att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i/sau eficien ridicat, ct i procedee de

164

prelucrare, montaj, care nu pot fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite: (1) obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale i aliaje compozite cu proprieti deosebite (aliaje de titan prin deformare n stare superelastic); (2) obinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate n industria modern - Kevlarul); (3) tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate, de exemplu, la tierea diamantului); (4) tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.

3. Proliferarea conceptului i practicii tehnologiei agregate un ansamblu de activiti, legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia, avnd n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.

4. Avntul utilizrii la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale creative, de prognoz, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieei, informatice, de consultan, etc., ceea ce va determina creterea apreciabil a ponderii activitilor axate pe aceste tehnologii i a compartimentelor corespunztoare.

5. Apariia i rspndirea modelului dezvoltrii tehnologice n reea . Dac modelul anterior se baza pe o concepie linear a procesului de dezvoltare tehnologic, implicnd un flux de informaii ce mergea ascendent ncepnd cu laboratoarele de cercetare tiinific pn la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai nalt de intensivitate tiinific dezvoltarea tehnologiei i aplicarea acesteia fiind procese distincte i separate, prezentul model se distinge prin relaiile de simbioz dintre creaia tiinific i difuzarea tehnologiei i printr-o serie de bucle de conexiune invers care-i sporesc eficiena i capacitatea de inovaie.

165

Tehnologiile - factor principal al decalajelor care separ diferitele ri din punct de vedere al nivelului social-economic: Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur s-i asigure o poziie predominant, ea beneficiaz automat de un know-how pe care altele nu-l au, iar acestea, dup un model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea lor, naiunea cu poziie dominant i s se adapteze, cu ntrziere, noilor condiii ale concurenei.

n mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic se afl nu n ramurile unde tehnologia este standardizat, ci n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea unor preuri pe msur. Avansul tehnologic are nc o consecin deosebit de favorabil: cel care deine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaionale, fiind singurul productor al bunurilor celor mai rare i mai solicitate. Profiturile obinute n acest caz, sunt deosebit de mari, permindu-i finanarea cercetrii i meninerea supremaiei.

Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel nct transferul de tehnologie rmne a fi singura soluie realist pentru ca o firm (sau o ar) s fac fa realitilor prezentului i provocrilor viitorului.

Transferul internaional de tehnologie = totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat n sens larg, indiferent: dac e brevetat sau nu; de forma juridic a transferabilitii; de natura prilor contractante ce efectueaz transferul TIT = proces de propagare a tehnicii de producie, a competenelor necesare, prin intermediul unor fluxuri ntre state, de cele mai multe ori fluxurile avnd form comercial.

Scopul TIT = completarea diferenei care apare, ntr-un domeniu sau altul, ntre necesarul de tehnologie si potenialul naional disponibil, proporiile acestei diferene fiind n raport invers cu gradul de dezvoltare economic a rii.

166

Componentele TIT = creaiile originale din diferite domenii productive, tehnicotiinifice, aprate de proprietatea industrial/intelectual:

brevetul de invenie, desenele si modelele tehnice, formulele secrete de fabricaie, asistena tehnic nebrevetat sau nebrevetabil, engineering, franchising, hardware si software.

Cile realizrii TIT

comerul internaional (vnzri de maini, utilaje, brevete, licene); investiii strine directe (achiziionarea pachetului de aciuni de control, a majoritii capitalului unei filiale externe, cumprarea unor ntreprinderi sau construirea unora noi); cooperarea internaional (prin construirea i exploatarea n comun a unor capaciti de producie, nfiinarea de societi mixte, executarea n comun de obiective pe tere piee, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie i rambursarea contravalorii lor n produse). Formele neconvenionale ale TIT (uneori chiar ilicite), amintite de ctre A. Toffler:

furtul de secrete tehnologice; organizarea unei drenri a creierului prin atragerea de echipe de cercettori, provenite adesea din alte ri (transferul invers de tehnologie, dinspre rile mai puin dezvoltate economic ctre cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre); ncurajarea rspndirii asociaiilor i organizaiilor neguvernamentale ce accelereaz propagarea informaiilor economice utile prin buletine informative, ntruniri, conferine; ntrunirea guvernelor in consorii de cunoatere parteneriate cu alte ri sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si tiinei, posibilitile crerii de noi materiale, etc.

167

Caracteristicile pieei TIT:

numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al vnztorilor beneficiari ai unei situaii de monopol ce le permite practicarea discriminrilor fa de cumprtori i asigurarea de profituri foarte ridicate, ca i stabilirea mai uor a unor nelegeri n scopul accenturii dominaiei asupra pieei; condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de tehnologies composites: odat cu cumprarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se import i asistena tehnic, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea fcnd greu de apreciat costul real al cunotinelor tehnico-tiinifice; pentru tehnologii similare condiiile transferului difer n funcie de puterea de negociere a prilor, impunndu-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, suprafacturrile rezultate din modificri ale preului, restricii n ceea ce privete producia si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai n anumite ri).

!!! Deosebirile de dezvoltare economic dintre ri i pun amprenta pe componenta transferului internaional de tehnologie: transferul ctre rile n curs de dezvoltare este, de regul, mai cuprinztor dect cel ce are loc ntre rile dezvoltate, datorit unor factori precum: gradul de pregtire a forei de munc, tradiiile industriale specifice, existena sau nu a competenelor necesare asimilrii i folosirii eficiente a tehnicii importate (rile mai puin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite s importe n plus tiina folosirii bunurilor de echipament sau a unui brevet).

168

TENDINE PREVIZIBILE N EVOLUIA FIRMEI, A MEDIULUI ACESTEIA I A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

- sub impactul progresului tiinific i tehnologic, dar i sub acela al mutaiilor profunde i accelerate la care sunt supuse economia mondial i economiile naionale, firma va constitui scena unor schimbri de anvergur care i vor afecta conducerea, funcionalitatea i integrarea n ansamblul societii:

creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale, dispersarea geografic a activitilor firmei, adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate, armonizarea standardizrii cu flexibilitatea, extinderea informatizrii, accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale n conducerea i funcionarea firmei, creterea potenialului creativ, creterea abilitii manageriale de anticipare a schimbrilor mediului, sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor, sporirea preocuprii pentru protecia mediului, profesionalizarea crescnd a managementului;

- caracteristicile viitoare ale mediului datorate unor cauze de ordin general (progresul tehnico-tiinific, perfecionarea mecanismelor economice) sau reaciei firmelor ce populeaz mediul respectiv i ncearc s se adapteze evoluiei acestuia, influenndu-l, la rndul lor, n mod semnificativ cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi:

dezvoltarea societii cunoaterii, amplificarea potenialului inovaional, intensificarea spiritului ntreprinztor, accentuarea internaionalizrii i globalizrii pieelor, intensificarea cooperrii ntre firme, accelerarea i aprofundarea schimbrilor.

169

Direcii n care se poate anticipa evoluia managementului strategic

apariia unui nou tip de management axat pe informaie; armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei; dezvoltarea unor noi abordri sistematice; dezvoltarea perspectivei situaionale; perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor strategice; intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale firmei; lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare; dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz; stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii firmei; creterea flexibilitii organizaionale.

170