ORGANIZACIN: unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o ms personas, funciona constante para alcanzar una meta o conjunto

de metas comunes. Es decir son dos o ms personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especfico o un conjunto de objetivos. ADMINISTRACIN: proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos. DESEMPEO ADMINISTRATIVO: eficiencia, significa hacer correctamente las cosas y que eficacia hacer las cosas correctas. El concepto hace referencia en el caso de laeficiencia, de entrada-salida (insumo-producto). Los que logran minimizar el costo de los recursos con que obtienen las metas estn obrando de manera eficiente. En cambio, la eficacia, o es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas. Drucker opina que la eficiencia es la clave del xito de una organizacin. EL PROCESO ADMINISTRATIVO: los administradores logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se consideren necesarias, no realizando las labores por s mismos. Administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos. Un proceso es una forma sistemtica de hacer cosas. La administracin se define como un proceso porque todos los administradores, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados. en la actualidad demuestra las cuatro actividades gerenciales principales, y son planear, organizar, dirigir y controlar. PLANEACIN: Las acciones de los administradores se basan en algn mtodo, plan o lgica, ms que en una mera suposicin. Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el procedimiento para obtenerlos. Adems permiten:

que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, y que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso es la seleccin de las metas de la organizacin. Objetivos de las secciones (sus divisiones, departamentos, etc.) Programas para alcanzarlos en una forma sistemtica. (se considera factibilidad y si se aceptan )

Los planes pueden abarcar periodos hasta de cinco a diez aos. La planeacin de niveles inferiores comprende perodos mucho ms cortos. Por ejemplo, pueden referirse al trabajo del da siguiente. ORGANIZACIN: proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin de manera eficiente proceso que se denomina diseo organizacional. LIDERAZGO: implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. Se trabaja directamente con la gente. Administradores hacen que empleados den lo mejor de s. CONTROL: Se cerciora que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:

establecer normas de desempeo; medir el desempeo actual; comparar este desempeo con las normas establecidas; y si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante esta funcin, el administrador mantiene la organizacin en la va correcta EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA: Las normas y pautas se utilizan como un medio de control de los empleados; pero tambin son parte de la planeacin la motivacin de subordinados. Y las medidas correctivas, como actividad del control, supone un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. No obstante, varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera simultnea; Adems, los administradores estn limitados por consideraciones internas, su ubicacin dentro de la organizacin, su jerarqua, lo limitado de los recursos y la necesidad de coordinar sus acciones con las de otros. Los administradores tambin deben adaptarse al entorno donde opera su organizacin. TIPOS DE DIRECTORES O ADMINISTRADORES Clasificados en dos formas: por su nivel en la organizacin (de nivel primario, de nivel medio y de alto nivel) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales). Niveles de la administracin ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO: El nivel ms bajo en una organizacin . llamado administracin de primera lnea o de primer nivel. Estos dirigen a los empleados de operacin solamente; no supervisan a otros colegas. Ejemplo: capataz o supervisores. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO: Referido a ms de un nivel en una organizacin. Los administradores dirigen las actividades de otros administradores y, algunas veces, la de los empleados de operacin. responsabilidad dirigir las actividades que cumplen con las

polticas de la organizacin y coordinar exigencias de superiores con capacidades de subordinados. ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL: Grupo relativamente reducido de ejecutivos, responsable de la direccin global de la organizacin. Establece las polticas de operacin y la interaccin de organizacin con su ambiente.dministradores son presidente ejecutivo, presidente y vicepresidente. ADMINISTRADORES FUNCIONALES Y ADMINISTRADORES GENERALES: ADMINISTRADOR FUNCIONAL: El administrador funcional responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas. ADMINISTRACIN GENERAL: El administrador general supervisa una unidad compleja, digamos una compaa, una subsidiaria o una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccin, mercadotecnia, y finanzas. NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS Ejemplo cabe suponer que el director de una pequea clnica privada emplear su tiempo en forma muy distinta al jefe de un gran hospital de enseanza e investigacin. El primero sin duda, dedicar relativamente ms tiempo al ejercicio de la medicina y menos tiempo a dirigir la organizacin que el segundo. La manera en que los administradores distribuyen su tiempo depender del nivel que ocupen en la jerarqua organizacional. Robert L. Katz, distingue tres tipos bsicos de destrezas: tcnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio necesitan todos los administradores. Destreza tcnica: es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. (El cirujano, el ingeniero, el msico, y el contador tienen destrezas tcnica en su campo respectivo. Destreza humana: capacidad de trabajar con individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas. Destreza conceptual: es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades. Incluye la habilidad del administrador para verla como un todo y entender cmo un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad. Ejemplos de cmo actan bajo esta visin gerentes primario, medio y superior FUNCIONES (ROLES) ADMINISTRATIVAS: Un rol consiste en la conductas que se espera de un individuo dentro de una unidad social. o dentro de la unidad funcional. Por tanto los roles son inherentes a las funciones. HENRY MINTZBERG hay semejanza en el comportamiento de los administradores en todos los niveles. Afirma que tienen autoridad formal sobre las unidades de su organizacin y que la autoridad da status (condicin), el cual hace que tenga relaciones interpersonales con los subordinados, colegas, superiores, quienes brindan informacin para la toma de decisiones. conjuntos organizativos de comportamientos. (vase la figura 1-3). FIGURA 1-3 Los roles de un administrador

ROLES INTERPERSONALES: Ayudan a los administradores a mantener sus organizaciones funcionando normalmente. FIGURA DIRECTIVA: El administrador desempea como cabeza de la unidad: atiende a visitantes, asiste a las bodas de sus subordinados, invita clientes a comer. Pero lo ms importante, los administradores son smbolos y personifican, hacia adentro o afuera, los aciertos y los fracasos de una organizacin. Se les considera responsables de resultados sobre los cuales tienen poco o ningn control, (despidos de entrenadores deportivos). LIDER: Son responsables de las acciones de sus subordinados, as como de las suyas El xito o fracaso de sus subordinados es una medida directa de su xito o fracaso. ENLACE: deben trabajar dentro o fuera de la organizacin con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Se interrelacionan con otros administradores dentro de la organizacin. Forman alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Esto ayuda a ganar apoyo a sus propuestas y decisiones y la cooperacin en actividades. ROLES INFORMATIVOS Recibir y comunicar informacin, sugiere Mintzberg, son los aspectos ms importantes del trabajo de un administrador. Necesitan informacin para la toma de decisiones y personas de la organizacin dependen de la informacin recibida Mintzberg identifica tres roles informativos: seguimiento, divulgacin y comunicacin. SEGUIMIENTO: Los administradores buscan constantemente informacin til, dentro como de la organizacin.. Es frecuente que el seguimiento hace a los administradores en los miembros mejor informados de sus grupos. DIVULGACIN: distribuyen informacin entre los subordinados. Parte de esta es coloquial ( juntas de personal y en memorndum); sin embargo, en parte se basa en anlisis e interpretaciones que realiza el administrador. Administrador es responsable que sus subordinados dispongan de toda la informacin para desempear sus funciones. VOCERO: transmiten informacin a gente ajena a sus propias reas de trabajo. Mantener bien informados a sus superiores. ROLES DE TOMA DE DECISIONES: Segn Mintzberg, desempean cuatro roles en la toma de decisiones. EMPRENDEDOR: buscan mejorar sus unidades. cuando tienen algo en mente, lanzar un proyecto de desarrollo para hacerlo realidad. Inician el cambio por voluntad propia. MANEJO DE CONTRATIEMPOS: Es de esperar que los administradores solucionen los problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. Para tomar estas decisiones difciles, los administradores deben tener capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. La habilidad para pensar en forma conceptual es importante, significa considerar toda una tarea en abstracto y vincularlas con otras labores. La implicaciones de una decisin es esencial ASIGNACIN DE RECURSOS: Como los recursos son siempre limitados, cada administrador debe balancear diversos objetivos y mltiples necesidades. NEGOCIAR: ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. los administradores negocian dentro y fuera de la organizacin. Cuando surgen desacuerdos los administradores deben asumir el papel de mediadores Resolver divergencias requiere de capacidad y tacto;.

RESUMEN: La sociedad necesita organizaciones porque stas sirven a la sociedad, nos permiten lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar, preservan el conocimiento y proporcionan carreras. Qu tambin cumplen sus objetivos dependen del desempeo administrativo, la eficiencia y la efectividad del administrador. En s, el proceso administrativo incluye actividades relacionadas como la planeacin, la organizacin, el liderazgo y el control. Los administradores pueden clasificarse por nivel, inferior, medio y superior, o bien, por actividad organizativa; administradores funcionales que son responsables de una sola actividad, o administradores generales, que son responsables de todas las funciones de una unidad organizativa. Los administradores de distinto nivel requieren de diferentes tipos de habilidad. Los de nivel inferior de ms habilidad tcnica que los de nivel superior, que confan ms en la capacidad conceptual. A cualquier nivel, los administradores requieren de aptitudes humanas. Al conducir las organizaciones hacia sus objetivos, los administradores adoptan una gama de roles interpersonales, informativos y de tomas de decisiones. Hoy en da los administradores enfrentan el desafo de la competencia extranjera, mejoras en la productividad y toma de decisiones que sirven a la sociedad. Para enfrentar estos desafos necesitan desarrollar una visin a largo plazo de la organizacin y de su lugar en el mundo; al tomar decisiones necesitan considerar la tica y los valores, y requieren del talento de nuestra culturalmente diversa poblacin. Y ms importante an, deben desarrollar su potencial administrativo a travs de la educacin formal y la prctica continua. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH): Funcin administrativa que se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de la organizacin. EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH) UN PUNTO DE VISTA TRADICIONAL: Es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado. El proceso de la ARH, mostrado en la figura 2.1., incluye siete actividades bsicas: FIGURA 2.1. El proceso de administracin de recursos humanos en las organizaciones

Planeacin de Recursos Humanos: tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se
satisfagan de manera constante y adecuada. Esta planeacin se logra mediante el anlisis de:

Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes y las
ampliaciones y reducciones de departamentos;

Factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS: La planeacin de recursos humanos significa un reto hoy en da, dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografa y la presin gubernamental en favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente. PROCEDIMIENTOS DE PLANEACIN:

La planeacin de los recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:

Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades
necesitar la organizacin.

Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el
nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezca en la organizacin, lo cual lleva a;

Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados, y Planeacin para el desarrollo de los empleados, organizacin con personal experto y capaz.
El programa de recursos humanos sea efectivo, dos importantes factores. El primer factor es el plan estratgico de la organizacin, que define necesidades de stas en cuanto a recursos humanos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapada que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. El segundo factor a considerar es el ambiente externo futuro. En una economa de auge, podra estar disponible un financiamiento para expansin, lo que aumentara la demanda de empleados. El desempleo sera bajo, no obstante, haciendo ms difcil y ms caro captar a empleados calificados. Las organizaciones que quieren expandirse al extranjero enfrentan problemas similares. La estrategia de la organizacin junto con el ambiente externo, generalmente define los lmites dentro de los cuales se debe llevar a cabo el plan de los recursos humanos. PREVISIN Y AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS: Los elementos centrales de la planeacin de recursos humanos son la previsin y auditora de recursos humanos. Estos dos elementos proporcionan a los administradores la informacin que necesitan para planear los otros pasos del proceso de administracin de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la capacitacin. PREVISIN: trata de determinar qu personal necesitar la organizacin para mantener su crecimiento y explotar las oportunidades futuras. Se busca preveer el nmero, tipo, cualidad de las personas que se necesitarn y de especificar el rango de responsabilidad y de establecer que habilidades y conocimientos necesitarn los miembros de la organizacin. previsin de los recursos humanos es el intento, a travs de tcnicas especficas, de proveer y proyectar las necesidades futuras de personal. AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS: obtencin de informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin: Tienen habilidades necesarias para su trabajo?, estn teniendo un buen desempeo?. Esto permite a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Tratar de encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organizacin, es ms econmico promover a sus miembros que reclutar, contratar. Promover fomenta la lealtad con la empresa y da posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal.

Se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo de la organizacin. Cada departamento clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. En niveles de direccin, el siguiente puede ser desarrollar un plan. El diagrama de reemplazamiento muestra los puestos de las organizaciones y titulares actuales, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos ltimos para hacerlo. Tambin suele utilizarse un sistema de candidatos donde cada administrador con antigedad, de determinado nivel, tiene un reemplazo potencial Auditora de recursos humanos es el anlisis y evaluacin de los recursos humanos actuales de la organizacin. LAS VENTAJAS DE LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Se mejora la utilizacin de los recursos. Se compatibiliza Of de Personal con los objetivos globales de la organizacin. Se economiza en las contrataciones. Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos. Se aporta personal ms capacitado, logrando mejores niveles de produccin.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS: Conocer la demanda a futuro de personal es de vital importancia para llevar acabo las Polticas de empleo, adems, la oferta de personal conoce lmites. Causas de la Demanda: Los factores que influyen en la demanda de personal son varios, en general se encuentran en los procesos de cambios en el entorno de la organizacin y en la fuerza de trabajo. CAUSAS EXTERNAS Factores econmicos Elementos social, poltico y legal CAUSAS INTERNAS Planes estratgicos FUERZA DE TRABAJO Jubilaciones

Presupuestos Ventas y pronsticos de produccin Nuevas operaciones, lneas y productos Reorganizacin y diseo de puestos

Renuncias

Cambios tecnolgicos

Despidos

Competencia

Muerte

Licencias

FIGURA 2.3. Factores que influyen en la demanda de personal TCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA FUTURA DE EMPLEADOS: Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Consiste en la consulta directa a los gerentes.

Tcnica Delfos: Consiste a igual que la anterior, en la consulta directa a los gerentes pero en forma reiterada, es decir unas tres veces, percibindose mejor en la ltima, las necesidades. Pronsticos basados en tendencias: Bsicamente encontramos dos mtodos: Extrapolacin: Es la prolongacin de la proyeccin de las tendencias del pasado. Indexacin: Es la utilizacin de un ndice que coincida con la tasa de crecimiento o descenso de produccin. Anlisis Estadsticos: Son ms complejos, permitiendo prever los cambios de las causas que motivan la demanda. Anlisis de presupuestos y planeacin: Es la elaboracin de presupuestos detallados a largo plazo, que permiten clculos a corto plazo. Se utilizan en forma conjunta la extrapolacin. Anlisis de nuevas operaciones: Se requiere el clculo de las necesidades de los Recursos Humanos, en comparacin con tras compaas que llevan acabo tareas similares. Anlisis por Modelos de Computadoras: Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, son una serie de formulas matemticas que emplean de manera simultanea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos, encuestas y los clculos de cambios de la fuerza de trabajo. Los cambios que ocurren en el mundo real se incorporan, a fin de mantener su vigencia en la prediccin. FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS: Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El interno se compone de los empleados promovidos o transferidos, o que pueden absorber en sus funciones las que se quiere llenar. Clculo de suministro interno: Se investiga y clasifica los recursos humanos presentes Esto permite prever si nuevos puestos se pueden llenar con los empleados actuales, se registra conel nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Formato de promociones potenciales: Se investigan conocimientos y habilidades de los empleados, buscando identificar el perfil. Cuadro de reemplazo potencial: Distingue las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una organizacin. Es una estructura similar al organigrama, se describen varios puestos de la organizacin. Se suma a estos cuadros el sumario de situaciones, que es una lista de posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas.

Los cuadros de reemplazo potencial y las de sumario de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad. DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS Puestos son un elemento bsico de la productividad de toda organizacin, diseados de manera adecuada, la organizacin progresa hacia sus objetivos. INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS: CONCEPTOS GENERALES El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS Se estudia la Organizacin; sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, material y procedimientos), y los productos o servicios que brinda,:

Identifican los puestos que es necesario analizar. Preparen un cuestionario de anlisis del puesto. Obtienen informacin para el anlisis del puesto.

RESUMEN El proceso de administracin de recursos humanos (ARH) incluye: 1) planeacin de recursos humanos, 2) reclutamiento, 3) seleccin, 4) induccin y orientacin, 5) capacitacin y desarrollo, 6) evaluacin de desempeo, 7) transferencias, promocin, degradaciones y separacin. La planeacin de recursos humanos implica planear las futuras necesidades del personal de la organizacin, planear cul ser el equilibrio futuro de personal de la organizacin, planear un programa de reclutamiento-seleccin o de liquidacin y planear un programa de desarrollo. Los planes de los recursos humanos se basan en la prevencin y en la auditora de recursos humanos, en la cual se valoran las habilidades y el desempeo del personal. Para que sean significativos, estos planes han de tener en cuenta l plan estratgico y el ambiente externo de la organizacin. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia cuando se empieza la bsqueda, y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El proceso de seleccin y el proceso de reclutamiento, son independientes si bien estn ntimamente ligados. El propsito es conseguir un grupo numeroso de candidatos, para que la organizacin seleccione a los empleados calificados que necesita. Elreclutamiento general, para los empleados operativos, tiene lugar cuando la organizacin necesita un grupo de trabajadores de cierto tipo; por ejemplo mecangrafos, administrativos. Siguen entonces procedimientos estandarizados bastante simples. El reclutamiento especializado, que se aplica principalmente en el caso de ejecutivos de alto nivel o de especialistas, cuando la organizacin desea un tipo particular de personal. En este se brinda atencin personal a los candidatos durante un perodo extenso. reclutamiento de egresados universitarios, estos se asemeja al reclutamiento general seleccionados para un grupo de vacantes y se contrata a muchos con idea vaga de trabajos

Cabe consignar que en algunas compaas, y en la misma Administracin Pblica, ejecutivos de alto nivel se involucran directamente en el reclutamiento, marcando la importancia de ste en la estrategia de la compaa. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Se llevan a cabo varios pasos El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos. El plan de recursos humanos ilustra las vacantes actuales y la que se contemplan a futuro, permite actuar en forma prctica, INCLUIR GRAFICO ENTORNO DE RECLUTAMIENTO , la lista a continuacin incluye los elementos ms importantes:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Las condiciones externas influyen en el reclutamiento. Los cambios en mercado laboral y los retos considerados en la Planeacin de Recursos Humanos, afectan el reclutamiento. Las tasas de desempleo, la abundancia o escasez de oferta de empleo, influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Para verificar si se produjo cambios fundamentales el reclutador puede acudir a tres indicadores bsicos: Los indicadores de la condicin econmica actual del pas: El grado en que otras compaas procuren identificacin de candidatos similares: Las ventas actuales de la compaa comparadas con las previstas, CANALES DE RECLUTAMIENTO: Candidatos espontneos, se presentan o envan por correo su curriculum vital. Recomendaciones de los empleados de la empresa, presenta varias ventajas: el personal especializado puede conocer tcnicos o cientficos difciles de localizar; los candidatos ya conocen a la compaa y y en general muestran hbitos similares al trabajador que recomienda y desea corresponder a su amigo. Anuncios en la prensa,. La desventaja alud de solicitudes o logra escasa respuesta. Agencias de empleo, Mediante pgina en Internet, donde existe bases de datos de personal ofrecido. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Datos filiatorios , adems de variantes, como informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.Las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad, cualquier inexactitud, ocultamiento har nulo su contrato de trabajo.

RESUMEN El reclutamiento consiste en el proceso de identificar y atraer hacia la empresa solicitantes idneos para cubrir una vacante. Por lo comn, esta tarea es desempeada por personal especializado en esta actividad. Antes de proceder a desempear sus labores el reclutador debe conocer las caractersticas del entorno en que ha de operar. Son especialmente importantes las caractersticas de las polticas de la organizacin, los planes de los recursos humanos, las condiciones sociales y los requerimientos del puesto. Se encuentran a disposicin del reclutador varios mtodos para identificar y atraer a candidatos potenciales. Entre los canales que pueden servir al reclutador se encuentran la solicitudes presentadas espontneamente, las recomendaciones hechas por los empleados actuales, etc. El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa, para proceder a la seleccin, un grupo de candidatos idneos, Las formas de solicitud de empleo tienen el objetivo de recabar informacin sobre los aspectos personales relevantes, antecedentes acadmicos y laborales, pertenencia a asociaciones profesionales, pasatiempos, referencias, etc. SELECCIN DE PERSONAL EL PROCESO DE SELECCIN CONSISTE EN UNA SERIE DE PASOS ESPECFICOS QUE SE EMPLEAN PARA DECIDIR QUE SOLICITANTES DEBEN SER CONTRATADOS. EL PROCESO SE INICIA EN EL MOMENTO EN QUE UNA PERSONA SOLICITA UN EMPLEO, Y TERMINA CUANDO SE PRODUCE LA DECISIN DE CONTRATAR A UNO DE LOS SOLICITANTES. ELEMENTOS DE LA SELECCIN La informacin del anlisis de puestos proporciona: la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo de cada puesto. Los planes de recursos humanos permiten conocer las vacantes con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN La entrevista para puestos de bajo nivel puede ser muy superficial; se dar importancia a la entrevista de seleccin preliminar o a las pruebas. Si bien lo exmenes escritos, ha sido un pilar en la seleccin de personal, su uso ha declinado en los ltimos aos. La seleccin de administradores de mandos medios o superiores las entrevistas ms exhaustivas y quiz no haya pruebas formales o stas sean pocas. En vez una solicitud, el candidato a veces presenta un currculum vitae. Para puestos, en particular los administrativos, la entrevista en profundidad es factor importante de la decisin de la empresa de hacer o no una oferta de empleo y en la decisin del individuo de aceptarla o rechazarla. Entrevistas eficaces planeadas cuidadosamente con las mismas preguntas a todos los candidatos del puesto. La generalidad de las entrevistas son menos estructuradas y menos deliberadas. ACCIONES Y TENDENCIAS Slo se solicita informacin

PROCEDIMIENTOS 1. Solicitud de empleo

PROPSITOS Indica el puesto de desea

completa

ocupar el candidato: proporciona informacin para entrevistas.

que prevea el xito del trabajo.

2. Entrevista preliminar inicial

Permite una evaluacin rpida de las aptitudes del candidato. Se miden las habilidades laborales del candidato y la capacidad para aprender en el trabajo.

Se plantean preguntas acerca de la experiencia, expectativas salariales, disposicin para cambiar de residencia, etc. Incluye pruebas de software de computacin, anlisis dactilogrfico, aptitud mdica y fsica. Se llama al supervisor anterior del candidato (con autorizacin de este) y se confirma la informacin que brinde el candidato. La lleva acabo el administrador al que reportar el candidato.

3. Pruebas

4. Investigacin de antecedentes 5. Entrevistas minuciosas de seleccin

Verifica la autenticidad del currculum del candidato o de su solicitud de empleo. Se conoce ms de cerca el candidato como persona. Asegura el desempeo eficiente del candidato; se protege a otros empleados contra enfermedades; se establece un registro sanitario del candidato; se protege a la empresa contra demandas salariales injustas por parte del trabajador.

A menudo es realizado por el mdico de la compaa. Es muy usado la Libreta Sanitaria, quien la expide un Hospital Pblico.

6. Exmenes fsicos

7. Oferta de trabajo

Se ofrece un salario ms un Se ocupa una vacante o puesto. paquete de prestaciones.

Figura 4-2 Pasos en el proceso de seleccin. los efectos ms relevantes de las entrevistas inadecuadas son:

Desequilibrio de poder en las circunstancias de la entrevista (entrevistador y entrevistado La entrevista puede hacer que el candidato adopte una conducta falsa tendencia de entrevistadores a formular preguntas sin respuesta til para los fines del trabajo; por
ejemplo, hbleme de Usted entrevista poco confiable por los objetivos dispares de entrevistador y del entrevistado. El 1 quiere presentar la organizacin como un buen lugar para trabajar El 2 quiere ser contratado y exagerar sus cualidades.

la entrevista realista del trabajo, los candidatos tienen contacto directo con los aspectos positivos y negativos del puesto, y por entrevistas estructuradas y enfocadas, sacan el desempeo de cada entrevistado. INSTRUMENTO DE SELECCIN Qu tienen en comn los formularios de solicitud, las entrevistas, las pruebas de empleo, la comprobacin de antecedentes y las cartas personales de recomendacin? Son un medio de recabar informacin sobre un candidato, la cual ayuda a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuadas para el puesto en cuestin. Los distintos instrumento de seleccin ms importantes son: entrevistas, pruebas escritas y prueba de simulacin de ejecucin de trabajo. ENTREVISTAS es el instrumento de seleccin ms comn para escoger candidatos. Se contrata muy poco sin efectuar una o mas entrevistas. Al parecer la entrevista es un factor decisivo. Sus resultados suelen influir en decisin de seleccin. La entrevista instrumento poco confiable, ya que los datos pueden estar prejuiciados y no se relacionan con el rendimiento futuro. El conocimiento previo del solicitante desvirta la evaluacin del entrevistador, stos tienden a preferir a los que comparten sus actitudes, que el orden de las evaluaciones, . Los hechos sealan que las entrevistas sirven para evaluar la inteligencia de un candidato, su grado de motivacin y habilidades interpersonales, cualidades propias de puestos de alta gerencia, la entrevista es til al seleccionar los ejecutivos de ese nivel. PRUEBAS ESCRITAS Entre estas pruebas figuran los test de inteligencia, aptitudes, capacidades e intereses. Antes usadas como un instrumento de seleccin, en los ltimos su uso ha disminuido mucho. Han sido tildadas como discriminatorias y no relacionadas con el trabajo.. Por motivo de tiempo y costos, muchas empresas han optado por prescindir de esos instrumentos. PRUEBAS DE SIMULACIN DEL DESEMPEO Las pruebas de simulacin se componen de conductas reales de trabajo y no de sustitutos, como sucede con las pruebas escritas. Las dos clases comunes son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las muestras de trabajo adecuadas para los trabajos rutinarios, las de centro de evaluacin se utilizan en la seleccin de personal de nivel gerencial. La muestra del puesto constituye un intento por crear una rplica mnima de un trabajo determinado. Los candidatos demuestran poseer los talentos necesarios al ejecutar la tarea. Al idear cuidadosamente las muestras de trabajo basadas en los datos sobre el anlisis de puestos, se determinan los conocimientos , destrezas y habilidades que se requieren en cada caso. Luego cada elemento de la muestra se acopla con un elemento correspondiente de la realizacin del trabajo. Por ejemplo una muestra de un trabajo consistente en manejar una sumadora exigir que el solicitante haga clculos semejantes.

Los centros de evaluacin se pide a los candidatos que participen en actividades simuladas La finalidad especfica es evaluar el potencial gerencial de un candidato. En ellos los gerentes de lnea, los supervisores, los psiclogos evalan a los candidatos mientras stos se someten a dos o cuatro das de ejercicios que simulan los problemas reales que afrontarn en el trabajo. entre las actividades se cuentan entrevistas, ejercicios de solucin de problemas en cesto, discusiones en grupo sin lder y juegos de decisiones, . CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN Consta de una serie de pasos. La importancia de la seleccin interna es que mediante la misma se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin, por una parte, y las vacantes disponibles, por otra. RESUMEN El proceso de seleccin depende en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para, en combinacin con el proceso mismo de seleccin, proporcionar nuevo personal a la organizacin. Los desafos esenciales que enfrenta todo personal de seleccin consiste en proporcionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de seleccin de profesionales de la administracin de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y absolutamente honrada. Pocas de las funciones de un departamento de personal entraan tantas responsabilidades ticas como sta. Contando con estos elementos y desafos, durante el proceso de seleccin se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y en funcin de una vacante a otra. En general, el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos para trabajadores calificados o semicalificados y en entrevistas, para los puestos de orientacin gerencial, o bien mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante. El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de seleccin, generalmente mediante una entrevista con el candidato. Como fruto de su participacin se observa que el supervisor tiende a colaborar ms activamente en la labor de adaptar al recin venido a las caractersticas de la organizacin. Se ha difundido mucho la prctica de proporcionar al solicitante una descripcin realista de su trabajo, y se ha comprobado que esta tcnica incide positivamente en la reduccin de la tasa de rotacin del personal. ORIENTACIN Y UBICACIN Es la tarea de convertir a los recin llegados en elementos productivos y satisfechos. El proceso de empleado satisfecho y productivo es vital tanto para la organizacin como para sus integrantes. La psicologa del trabajo demostr que la primera impresin tiende a ser muy duradera, la buena impresin ayuda al empleado a lograr ser miembro productivo. OBSTCULOS A LA UBICACIN

En los primeros meses los empleados tienden a renunciar a su puesto, al considerar que el empleo no se adecua a sus necesidades. Las entrevistas de descripcin realista del puesto constituyen una medida preventiva para este tipo de situacin. La falta de concordancia entre lo que se espera encontrar y la realidad se denomina disonancia cognoscitiva, cuando es excesiva, empleado tiende a reducirla hasta el punto de renunciar. recursos humanos deber iniciar un proceso de socializacin del recin llegado y consiste en la comprensin y la aceptacin de los valores, normas y convicciones que se postulan en la organizacin. Si la organizacin ayuda a satisfacer sus necesidades individuales en la medida en que esos objetivos contribuyen a los logros de la organizacin permite una fuerza de trabajo positiva, caso contrario el desempeo de los empleados puede descender, PROGRAMAS DE ORIENTACIN Suelen ser responsabilidad del rea de recursos humanos y del superior inmediato, este enfoque dual es por el hecho que los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categoras: las de inters general (relevantes para todos o casi todos los empleados), y las de inters especfico (dirigidas en especial a trabajadores de determinado puestos o sector). Es importante la existencia de un manual del empleado a fin de complementar la informacin suministrada. El supervisor presenta al en departamento, con sus compaeros del sector y otros sectores que por sus tareas se relacionarn, Para que la orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin del supervisor y la del representante del departamento de personal. TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL Historia de la compaa Estructura de la compaa Nombre y funciones de los ejecutivos principales Estructura de edificios e instalaciones Perodo de prueba Normas de seguridad Lnea de productos y servicios Descripcin del proceso de produccin Polticas y normas Manual del empleado PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL Poltica salarial y de compensacin Vacaciones y feriados Capacitacin y desarrollo Asesora profesional Seguros individuales y/o de grupo Programas de jubilacin Servicio mdico especiales Servicio de cafetera y restaurante

PRESENTACIONES Al superior inmediato A los capacitadotes A los compaeros de trabajo A los subordinados FUNCIONES Y DEBERES ESPECFICOS Ubicacin del puesto de trabajo Labores a cargo del empleado Normas especficas de seguridad Descripcin del puesto Objetivos del puesto Relacin con otros puestos

FIGURA 5-1 Temas comunes cubiertos en los programas de orientacin de nuevos empleados OPOTUNIDADES Y ERRORES los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el rea de recursos humanos los capacite Los supervisores estn ms ocupados en problemas referidos a la labor, y creen que la orientacin de su nuevo colaborador es menos importante. Es aconsejable dar al supervisor una lista de de los temas a cubrir. presentaciones y funciones y deberes especficos Otra tcnica consiste en designar a un nuevo compaero para que lo gue. Puede que adems, lo inicie en una interaccin social con el grupo. esta tcnica es un complemento Otras dificultades del programa de orientacin son:

El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios que deba llenar. Es negativo que deba empezar con la parte ms desagradable de su labor (como un obrero calificado a quien se le pide que limpie a fondo durante dos das, antes de empezar. Nunca se le debe pedir que lleve acabo labores para las que no est preparado y en las que existe gran posibilidad de fracaso.

En general, puede afirmarse que el xito del programa de orientacin depender directamente del grado de preparacin real que logre dar al nuevo empleado. SEGUIMIENTO DE LA ORIENTACIN . El seguimiento se hace necesario porque los nuevos empleados pueden no recordar bien las pautas de tareas. UBICACIN DEL EMPLEADO Consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque recursos humanos tiene la solicitud de trabajo original, informe s/la capacidad del empleado y su historia laboral. PROMOCIONES

Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad. TRANSFERENCIA Es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin. La flexibilidad es uno de los secretos para que una organizacin obtenga el xito. Los tomadores de decisiones deben estar en posicin de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que corresponden ms a sus aptitudes. Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. PROGRAMAS DE IDENTIFICACIN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL informan a cada empleado sobre las vacantes que hay, as como los requisitos para llenarlas.Con esta informacin los interesados solicitan se los tenga en cuenta. El objetivo es alentar a los empleados a buscar transferencias que ayuden al rea de recursos humanos a llenar vacantes por recursos internos y a los empleados lograr objetivos No suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan los niveles inferiores, gerenciales y de muy alto nivel. Son muy efectivas para vacantes de nivel bajo e intermedio Cuando se llenan sin concursos, se puede considerar que hubo subjetivos y favoritismos. SEPARACIONES Las separaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral Origen en razones disciplinarias, econmicas, personales etc. La funcin del rea de personal consiste buscar el mejor mtodo para la terminacin del vnculo laboral. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. RENUNCIAS DESPIDOS La organizacin, unilateralmente, da por terminado el vnculo laboral que mantiene con el empleado. Puede se por razn disciplinaria o de productividad PREVENCIN DE LAS SEPARACIONES Se reducen mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo. RESUMEN Ya terminado el proceso de seleccin, es necesario que los nuevos empleados reciban orientacin, a fin de poder hacer contribuciones positivas a la organizacin. Mediante la orientacin adecuada no solamente se mejora la tasa a la que los empleados logran desempear adecuadamente sus tareas, sino que tambien se satisface el deseo inherente en la inmensa mayora de los recin llegados de adaptarse a su nuevo entorno.

Generalmente, el rea de personal orienta a los nuevos empleados en lo referente a polticas generales y prestaciones. Los supervisores o jefes directos completan la orientacin presentando a los nuevos empleados a sus compaeros de trabajo, as como explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. El propsito de la orientacin consiste en hacer expedito el proceso de socializacin mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organizacin. Los departamentos de personal de filosofa activa efectan un seguimiento posterior a la orientacin para asegurarse de que los empleados ya no tienen incgnitas y para verificar cmo se llev a cabo el programa de informacin y ubicacin. Cuando las vacantes se llenan internamente mediante los empleados actuales, estos ltimos requieren tambin un programa de orientacin, que aqu es simplificado y se centra en los aspectos relevantes para el nuevo puesto. El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos, y en ocasiones el de separarlos de la organizacin, es con frecuencia llevado a cabo por los gerentes de lnea, que consultan con el rea de personal. Las decisiones de ubicacin incluyen promociones y transferencias, as como separaciones. Las promociones suelen basarse en el mrito o en la antigedad del empleado, o en una combinacin de ambos factores. Bien orientadas, las transferencias pueden resultar de gran utilidad para la organizacin y para el empleado. Las decisiones de separacin pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o asumir la forma de una terminacin unilateral por parte de la organizacin, lo cual constituye un despido. En general, las decisiones de separacin implican serios desafos de carcter tanto tico como administrativo. CAPACITACIN Y DESARROLLO Existe un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustran en la figura 6-1. Como muestra esa Fig. ra, la orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Como beneficia la capacitacin a las organizaciones

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas; Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; Eleva la moral de la fuerza de trabajo; Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin; Crea mejor imagen; Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza; Mejora la relacin jefe-subordinados; Ayuda a la preparacin de guas para el trabajo; Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas; Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel; Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas; Promueve el desarrollo con vistas a la promocin; Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes;

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo; Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas; Elimina los costos de acudir a consultores externos; Se promueve la comunicacin en toda la organizacin; Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto;

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas; Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo; Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones; Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas; Sube el nivel de satisfaccin con el puesto; Permite el logro de metas individuales; Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos; Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual;

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopcin de polticas

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos; Ayuda en la orientacin de nuevos empleados; Proporciona informacin sobre las disposiciones oficiales en muchos campos; Hace viables las polticas de la organizacin; Alimenta la cohesin de los grupos; Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje; Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella;

PASOS HACIA LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO FIGURA 6-2 Pasos preliminares en la preparacin de un programa de capacitacin y desarrollo. Los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principio de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 6-2 ilustra la secuencia que es recomendable seguir . Como se desprende en la figura, un capacitador tiene a su cargo esta funcin, debe evaluar las necesidades del empleado y de la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinado los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje lo conduzca un capacitador del rea de personal, uno proviene de otra rea, o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. EVALUACIN DE LAS NECESIDADES

El costo de la capacitacin y el desarrollo debe concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo. La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin. Presionadas por un alto nivel de competencia que no existe en otros campos y obligadas por la ndole misma de su trabajo, las compaas de seguro han debido instalar computadoras personales en nmeros muy superiores - relativamente hablando - a los de muchas industrias. Esto ha obligado a estas compaas a capacitar gran nmero de personas en el uso de microcomputadoras. Considerando desde muchos ngulos, el que una compaa consigna o no capacitar a su personal significa que vaya a mantener o no su posicin relativa en el mercado. En ocasiones un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. Si bien la capacitacin no debe utilizarse como respuesta automtica a los problemas sino de prevencin, Las necesidades de capacitacin tambin pueden hacerse tangibles mediante la entrevista de planeacin de la carrera profesional o las verificaciones de evaluacin de desempeo,. Un principio de evaluacin es la identificacin de tareas. Los capacitadores evaluan la descripcin de puestos para identificar sus principales tareas. Otro enfoque realizar una encuesta entre candidatos a capacitacin para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitando consiste en un mtodo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado Sombreros de conocimiento OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO Deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de mnibus podra ser por ejemplo:

Proporcionar informacin sobre pasajes en un lapso no mayor a un minuto. Emitir el boleto en un lapso no mayor a tres minutos.
Estos Objetivos proporcionan al empleado y a su capacitador metas especficas que sirven para evaluar el xito obtenido. El rea de personal adquiere importante retroalimentacin sobre el programa y los participantes para obtener el xito en una siguiente ocasin. CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios y/o de influencia en las actitudes. Si los participantes no

perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo. PRINCIPIO DE APRENDIZAJE Participacin: aprendizaje es rpido y efectivo cuando aprendiz participa en forma activa. Repeticin: aunque no sea considerada, la repeticin deja trazos permanentes en memoria. Relevancia: aprendizaje tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Transferencia: a mayor demandas del puesto mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo los pilotos entrenan en simuladores de vuelos, esto permite a la persona en capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. Retroalimentacin: proporciona a quienes aprenden informacin sobre su progreso RESUMEN Despus de que lo empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aun deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prcticos, las actividades de capacitacin y desarrollo resultan prcticamente equivalentes. La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin de sus empleados una vasta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitares lleven acabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese caso, qu debe comprender. Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadotes pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades mas complejas. Simultneamente, constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos ms nobles y significativos para el profesional. No es suficiente impartir capacitacin, incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluacin de las necesidades los capacitadotes evalan el efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia, la administracin de exmenes anteriores y posteriores al curso o programa de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL DENTRO DE LA ORGANIZACIN Comprender que se necesita para progresar dentro de la organizacin requiere una idea clara sobre la planeacin de la carrera profesional y el desarrollo. Una carrera profesional son todas las tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona.

Planear la carrera no garantiza el xito profesional. Esenciales son un desempeo descollante, una preparacin adecuada, experiencia y un poco de suerte. Las personas que logran el xito planean como alcanzarlo, y ponen sus planes en prctica. Cuando no existen objetivos profesionales es imposible lograr el progreso. Un departamento de personal ayuda a lograr los objetivos profesionales de cada individuo, el departamento de personal no fija los objetivos y ms errneo esperar obtenerlos, sin esfuerzo ni participacin. Carrera profesional: Todos los puestos desempeados durante la vida personal de una persona. Historia profesional: El conjunto de los trabajadores, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral. Objetivos profesionales: Los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear. Planeacin de la carrera profesional: El proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo profesional: El mejoramiento profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos deseados. FIGURA 7-1 TRMINOS CLAVES EN LA PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL Aunque el plan profesional que cada persona se traza es completamente nico, y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales, as como a los objetivos y desarrollos profesionales. PLANEACIN DE LA CARRERA Y NECESIDADES DEL EMPLEADO En el curso de los 44 aos que dur la carrera profesional del seor Hernndez, los departamento de personal en general y los de la industria del juguete en especial proporcionaban escaso apoyo a la planeacin de una carrera profesional. Cuando existan vacantes que no se podan cubrirse con el personal disponible, los departamentos de personal solan reaccionar programas intensivos de capacitacin o procedimientos de reclutamiento externos. Tanto la planeacin de los recursos humanos como la de las carreras profesionales reciba escasa atencin. En vez de buscar soluciones activas, organizaciones y empleados reaccionaban a los acontecimientos. Las polticas que predominaron a lo largo de la primera mitad de este siglo pregonaban que cada integrante de la organizacin era en gran medida un asunto meramente individual. Incluso en los casos en que gerentes de personal apoyaban la planeacin de la carrera profesional, carecan de recursos para actuar. Solo unas pocas organizaciones alentaron las actividades de planeacin de trayectorias laborales. En la actualidad, se considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento para hacer frente a sus necesidades de personal.. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente para obtenerlas. Estos objetivos, motivan a los empleados para progresar en su capacitacin, El nivel promedio de los empleados de la organizacin subir y el departamento de personal

dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin.
o o o o o

Igualdad de oportunidades. resulta indispensable que todo personal juzgue que las normas del juego son limpias. Apoyo del jefe inmediato. empleados desean que su supervisor desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna. Conocimiento de las oportunidades. comunicacin idonea dentro de la organizacin que informe a todos sus integrantes. Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran distintos grados de inters en su avance, Satisfaccin profesional. Dependiendo de su edad y ocupacin, los empleados encuentran satisfaccin en diferentes elementos.

FACTORES RELEVANTES Se debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas afectadas. Los empleados suelen expresar deseos y necesidades ms o menos permanentes. Dos elementos resultan indispensables en prcticamente todo programa de planeacin de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendentes a lograr mejor desempeo profesional. LOS DEPARTAMENTOS DE PERSONAL Y LA PLANEACIN DE LA CARRERA Muestran inters activo en la planeacin de la trayectoria de sus empleados, se observa las siguientes ventajas:

Desarrollo de los empleados con potencial; Disminucin de la tasa de rotacin de personal; Mejor cobertura de las vacantes mediante promociones internas.

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales la organizaciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, los programas de capacitacin y tcnicas de, orientacin profesional y retroalimentacin. Informacin sobre oportunidades profesionales. los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal suple esta carencia mediante:

Un servicio peridico de informacin al respecto; Notas, memorando y/o comunicados que emita la gerencia; Talleres o seminarios sobre la planeacin de la carrera; Publicacin en cartelera, etc.

Estrategia de aliento a los programas de capacitacin.

Adems de la informacin general sobre la planeacin de la carrera profesional en una organizacin dada, tambin es necesario proporcionar informacin especfica, de carcter formativo, que bien puede en la mayor de los casos describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la organizacin misma. Asesora profesional. Algunos departamentos de personal ofrecen asesora profesional. proporcionan informacin especializada sobre puestos en la organizacin, descripcin de puesto, Para el xito verdadero, orientadores deben lograr que integrantes de la organizacin se evalen a si mismos y a su entorno. EVALUACION DE DESEMPEO La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado en el puesto. Ventajas de la evaluacin de desempeo:

Mejora del desempeo. Polticas de compensacin: determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. Decisiones de ubicacin: promociones son reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de capacitacin y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeo guan las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Imprecisin de la informacin: con informacin imprecisa se toman decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores del diseo del puesto: las evaluaciones identifican errores en la concepcin de puestos. Desafos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluacin de desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO las evaluaciones de desempeo deben tener niveles de medicin, verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo". Elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. Estndares del desempeo Permiten una medicin ms objetiva, Tienen que guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto. Mediciones del desempeo

sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables. Las observaciones pueden llevarse en forma directa o indirecta. La directa el que califica el trabajo lo ve. La indirecta el evaluador se basa en otros elementos o situaciones. En las mediciones del desempeo dos aspectos que hacen variar el resultado la objetividad son las que resultan verificables por otras personas tienden a ser de ndole cuantitativa y subjetividad:. son las calificaciones no verificables, (opiniones del evaluador.) Elementos subjetivos del calificador

Los prejuicios personales. La tendencia a la medicin central. La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: opinin formada basada en estereotipos, resultado distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes:mediciones afectadas por acciones recientes del empleado. La tendencia a la medicin central: evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones ocultando as los problemas. Efecto halo o aureola: evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo.. Interferencia de razones subconscientes: deseo de agradar u conquistar popularidad evaluadores pueden adoptar actitudes benvolas o estrictas. Mtodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. La capacitacin puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo. Elementos interculturales considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se define como que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Tratan sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin

Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodo de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Ventajas facilidad del desarrollo, y sencillez de impartirlo; los evaluadores deescasa capacitacin y aplicado a cantidades de personas. Entre las desventajas distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, Lista de verificacin Evaluador selecciona oraciones que describen el desempeo y caractersticas del empleado. Independientemente el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Las ventajas economa, facilidad de administracin, escasa capacitacin de los evaluadores. Desventajas distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Mtodo de seleccin forzada Evaluador a selecciona la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Ventaja reduce distorsiones introducidas por el evaluador, fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin. Mtodo del registro de acontecimientos crticos Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluador. Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador. Escalas de calificacin conductual

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Mtodo de verificacin de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco practico en muchas compaas. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la prctica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente elevado. Mtodo de evaluacin en grupos Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones sobre incremento de pagos basados en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentacin.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor parmetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO FUTURO Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluacin Administracin por objetivos Evaluacin psicolgica Mtodos de los centros de evaluacin

Autoevaluaciones

La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a futuro. Administracin por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Cono adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Evaluaciones psicolgicas Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico, puede ser una evaluacin global del potencial a futuro. Mtodo de los centros de evaluacin Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluacin es muy probable que se deba recurrir a la capacitacin de los evaluadores. Capacitacin de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Entrevistas de evaluacin Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las reas en las que su desempeo no es satisfactorio.

28 Seleccin de las metas de la organizacin Objetivos de las secciones (divisiones, departamentos, etc.) Se fijan los programas para alcanzarlos en una forma sistemtica. (Planes) Factibilidad AUTORIDAD FORMAL Y STATUS FUNCIONES INTERPERSONALES Figura directiva, Lder, Enlace FUNCIONES DE INFORMACIN Seguimiento, Divulgacin, Vocero FUNCIONES DE DECISIN Emprendedor, Manejo de Problemas, Asignacin de recursos, Negociaciones Planeacin de recursos humanos Reclutamiento Seleccin Introduccin y orientacin Capacitacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Promociones, transferencias y separaciones Orientacin Aptitudes del nuevo empleado Necesidades del puesto Capacitacin Evaluacin Aptitudes conocimientos habilidades Programa real Principio pedaggico o de aprendizaje Contenido del programa Objetivos de capacitacin y desarrollo Evaluacin de necesidades (Diagnstico)