Habilidades de supervisin

Alberto Coronado Matutti Facultad de Ingeniera Mecnica Universidad Nacional de Ingeniera

Sumario
1.

2.

3. 4.

La importancia de una buena gestin, segn la NASA Los 8 hbitos de jefes altamente efectivos, segn Google Recomendaciones adicionales Tests de habilidades

Parte 1 La importancia de una buena gestin, segn la NASA

How NASA builds teams, Pellerin, 2009

El Hubble

1.1 El Hubble
En 1990, despus de 15 aos de trabajo y $1700 millones, la NASA lanz el telescopio Hubble.
Para aprovechar el estar encima de la atmosfera, el Hubble debe apuntar con una estabilidad de 0.007 arco-seg (1 arco-seg = 1/1.3 milln de circulo).
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1.1 El Hubble
A los pocos das fue evidente que la NASA haba cometido un terrible error. El telescopio haba sido provisto de un lente con aberracin esfrica (error propio de amateurs).
Debido a ello la NASA fue objeto de burla y crtica a nivel mundial.
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1.1 El Hubble
Una comisin investigadora encontr que el error se debi a un subcontratista. Pero an no estaba claro como es que en los numerosos ensayos este error no fue identificado.
Peor an, sabiendo que haban muchos indicios de que algo no estaba bien.
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1.1 El Hubble
La comisin investigadora finalmente inform al Congreso de que una falla de liderazgo fue la causa raz.

1.1 El Hubble
La relacin entre la NASA y sus contratistas era tan hostil que estas ltimas ya no reportaban problemas.
Las empresas contratistas simplemente estaban cansadas de tanto maltrato.

El Challenger

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1.2 El Challenger
En 1986, durante su 10mo despegue el transbordador Challenger explot a 73 seg. de su lanzamiento.
El accidente result en la muerte de sus 7 astronautas y conmocion al mundo.

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1.2 El Challenger
La explosin fue provocada por la falla de un sello de un tanque presurizado. Dicho sello permiti la fuga de gas, lo cual provoc el rompimiento de acoplamientos estructurales.
Sin embargo, la causa raz del accidente tuvo un origen no tcnico.
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1.2 El Challenger
El reporte oficial responsabiliz al comando de la NASA. Fallas en el proceso de toma de decisiones subestimaron los riesgos en ms de 1000 veces.
Adicionalmente, fueron encontradas diversas fallas de comunicacin.
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El factor humano

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1.3 El factor humano

Ingenieros y tcnicos tienden a enfocarse tanto en su tarea que comnmente olvidan el contexto social.
Es comn determinar que las causas aparentes de un accidente son tcnicas. Pero las causas raz son usualmente sociales o sicolgicas.
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1.3 El factor humano

De acuerdo a experiencias en la NASA, entre el 80 al 95% de las fallas son ltimamente debidas a errores humanos y fallas de comunicacin.
En el mbito de la aviacin, un accidente tpico envuelve 7 errores humanos consecutivos (trabajo en equipo).
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Parte 2 Los 8 hbitos de jefes altamente efectivos, segn Google

Googles quest to build a better boss, Bryant, 2011 Managing People, Heller, 1999

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2.1 Jefes efectivos

El 2009 Google inici un proyecto cuya misin era determinar las caractersticas de los buenos jefes.
Usualmente Recursos Humanos tiende a tomar decisiones en base al instinto. El objetivo de Google fue llegar a conclusiones en base a datos.
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2.1 Jefes efectivos

Trabajadores usualmente dejan una compaa por una (o ms) de 3 razones:
1.

2. 3.

No sienten una conexin con la misin de la compaa, o sienten que su trabajo no tiene importancia. No aprecian o respetan a sus compaeros. Tienen malos jefes (factor ms importante).
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2.1 Jefes efectivos

El punto de partida fue el de que mejores jefes tienen mejores equipos. Adems, estos equipos tienen mejor performance y mayor nivel de satisfaccin.
Bsicamente, lo hacen todo mejor.
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2.1 Jefes efectivos

Si el mayor factor controlable es la calidad del jefe. Qu es lo que los hace buenos jefes?
Qu se puede hacer para mejorar la calidad de los no tan buenos?

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2.1 Jefes efectivos

Los analistas de Google analizaron ms de 10 mil observaciones acerca de sus jefes, considerando mas de 100 variables.
Luego entrevistaron a los jefes y recopilaron mas de 400 pginas de entrevistas.
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2.1 Jefes efectivos

Una vez obtenidas las caractersticas de los buenos jefes, estas fueron implementadas.
Fueron capaces de obtener rpidamente mejoras en la calidad de hasta 75% de sus peores jefes.

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2.2 Comportamientos buenos

Fueron encontradas 8 reglas simples que mejoran significativamente la calidad de los jefes.
Estas fueron presentadas en orden de importancia. Se debe ver que las habilidades tcnicas resultaron ltimas en importancia.
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Regla 1

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2.2.1: S un buen entrenador

Todos los jefes son como entrenadores.
Les dicen a sus subordinados que es lo que hacen bien y que es lo que hacen mal.

Adems, los entrenan, los evalan y los aconsejan.

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2.2.1: S un buen entrenador

Buenos jefes dan instrucciones claras acerca de lo que esperan. Adems proveen retroalimentacin especfica y constructiva, balanceando los aspectos positivos y negativos.

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2.2.1: S un buen entrenador

Buenos jefes se preocupan en tener reuniones personales (uno-a-uno) con todos los miembros de su equipo.
Adicionalmente, asignan proyectos que encajan con las habilidades especificas de sus subordinados.

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2.2.1: S un buen entrenador

Tener las habilidades de un buen entrenador es de lejos la ms relevante.
Si alguien del equipo est experimentando problemas en su trabajo, se pueden hacer las siguientes preguntas.
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2.2.1: S un buen entrenador

En que punto de la tarea fall tu abordaje? Puedes identificar por qu fallo? Ayudara hacer lo mismo nuevamente, pero con mejoras?

Que decisiones incorrectas fueron tomadas?

Que se puede hacer de diferente esta vez?

Analizando que fue mal, y como y cuando los problemas ocurrieron, se debe idear una serie de mejoras para asegurar que la falla no vuelva a ocurrir.

SI

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Regla 2

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2.2.2: Delega poder

Un buen jefe delega poder y no intenta controlar los mnimos detalles. Adicionalmente, da libertad y siempre est disponible para dar consejos. A veces, tambin propone proyectos ms difciles con el objetivo de motivar a su equipo.
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2.2.2: Delega poder

Las teoras X e Y fueron propuestas en 1960 y son dos modelos contrapuestos de motivacin.
La teora X se basa en el abordaje ordenar y obedecer. Toda organizacin requiere una base slida en la teora X.
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2.2.2: Delega poder

La teora Y se basa en que la autodisciplina se asocia a la responsabilidad.
Cuanto ms educado y entrenado tu equipo, ms uso encuentra. La teora Y trabaja bien con personas que tienen objetivos bien definidos.
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2.2.2: Delega poder

Combinar las teoras X e Y en diferentes situaciones y para diferentes personas es el abordaje que da mejores resultados.

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Regla 3

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2.2.3: Muestra inters

Buenos jefes expresan inters en el xito y bienestar de los miembros de su equipo.
Adems, se preocupan por verlos como personas con vidas fuera del trabajo. Hacen que los miembros nuevos se sientan bienvenidos y aceptados.
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2.2.3: Muestra inters

Las personas tienen varios tipos de necesidades. Necesidades bsicas son: salario, seguridad laboral y buenas condiciones laborales.
Estas necesidades deben ser satisfechas, pero no producen satisfaccin.
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2.2.3: Muestra inters

Necesidades elevadas son: progreso, responsabilidad y crecimiento personal. Estas necesidades, cuando satisfechas, s producen satisfaccin. Es la labor de un jefe asegurarse de que todas ellas sean cubiertas adecuadamente.
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Regla 4

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2.2.4: S productivo
Buenos jefes son perseverantes, productivos y orientados a resultados. Ellos se enfocan en lo que los empleados requieren para cumplir sus metas. Ayudan al equipo a priorizar tareas y usan su influencia para remover obstculos.
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2.2.4: S productivo
Los jefes son los modelos a seguir ms inmediatos. Los miembros de un equipo esperan que su jefe de un ejemplo positivo. Por encima de todo, buenos jefes son consistentes todo el tiempo.
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Regla 5

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2.2.5: S buen comunicador

Buenos jefes son excelentes comunicadores y escuchan a su equipo. La comunicacin ocurre en dos vas: recibir y compartir informacin. Ellos interpretan lo que los otros dicen, o no dicen (lenguaje corporal).
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2.2.5: S buen comunicador

Escuchar beneficia al jefe y al equipo.
El jefe se informa de las actividades del equipo, adems puede recibir ideas tiles que conlleven a mejoras.

El equipo, por otro lado, siente que sus opiniones son valoradas y tendr una actitud ms abierta.
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2.2.5: S buen comunicador

Buenos jefes interpretan el lenguaje corporal (movimientos inconscientes que transmiten pensamientos y emociones).
Una postura abierta, relajada y con contacto visual, indica que la persona est cmoda con lo que dice y oye.
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2.2.5: S buen comunicador

Una postura tensa, con brazos cruzados y poco contacto visual, puede indicar evasin, ira o desacuerdo.
Sentarse inclinndose hacia delante puede indicar inters o acuerdo. Sentarse inclinndose hacia atrs puede indicar falta de inters o resistencia.
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2.2.5: S buen comunicador

Ser buen oyente requiere de esfuerzo, se recomienda: 1. Prestar atencin. Poner primero las necesidades del que habla. 2. Mostrar empata. 3. Mirar al que habla. 4. Captar ideas, pero no juzgarlas. 5. Hacer preguntas clarificadoras.

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Regla 6

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2.2.6: Desarrollo profesional

Buenos jefes apoyan a los miembros de su equipo en su desarrollo profesional. Esta actividad es del mayor inters para los trabajadores y la empresa. En pocas de crisis la capacitacin debe ser lo ltimo en ser recortado, no lo primero.
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2.2.6: Desarrollo profesional

Deben indagar sobre objetivos y aspiraciones a largo plazo y ayudar en su realizacin.
Capacitacin especfica ayuda a mejorar la performance actual. Capacitacin general ayuda a ampliar habilidades y prepara para ascensos.
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Regla 7

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2.2.7: Ten una visin clara

Buenos jefes tienen una visin clara y estratgica para su equipo. Mantienen al equipo enfocado en objetivos y estrategia an en tiempos difciles.
Involucran al equipo en definir y actualizar la estrategia.
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2.2.7: Ten una visin clara

Es muy importante informar al equipo sobre planes estratgicos y sobre como su parte se encaja en dichos planes.
Es necesario invertir esfuerzo en la comprensin y la aceptacin de los planes.

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2.2.7: Ten una visin clara

Analizar el entorno es el primer paso para crear una estrategia.
Los 3 mtodos ms usados son: 1. SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) 2. PESTL (political, economic, social, technological and legal) 3. P5F (Porters five forces: potential entrants, potential substitutes, power of suppliers, power of buyers and competitive rivalry)
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Regla 8

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2.2.8: Habilidades tcnicas

Buenos jefes tienen las habilidades tcnicas que les permiten aconsejar a su equipo.
Cuando se requiere, trabajan hombro a hombro con su equipo. Adems, entienden los retos tcnicos de cada proyecto.
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2.2.8: Habilidades tcnicas

Sin embargo, ingenieros con competencias puramente tcnicas usualmente no son promovidos.
Estos llegan a una meseta en sus carreras y se quedan ah, a no ser que adquieran habilidades de supervisin.

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Comportamientos a evitar

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2.3 Comportamientos malos

En el estudio de Google fueron identificados 3 obstculos principales: 1. Tener problemas en la transicin a ser jefe. 2. Falta de consistencia en la gestin y desarrollo profesional. 3. Invertir poco tiempo supervisando y comunicando.
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Parte 3 Recomendaciones adicionales

Managing People, Heller, 1999

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Labores de un jefe

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3.1 Labores de un jefe

Ingenieros con amplio espectro de habilidades ascienden ms rpido. Con cada ascenso, tendrn menos tareas de ingeniera y ms responsabilidades de gestin.
Estas nuevas tareas requerirn diversas habilidades sociales.
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3.1 Labores de un jefe

Supuestamente, los jefes deben invertir mayormente su tiempo en planear, organizar y coordinar.
Pero su tiempo es fragmentado y dominado por asuntos ms prcticos. Jefes deben tener la habilidad de manejar efectivamente ms de una tarea.
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Comportamiento instintivo

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3.2 Comportamiento
Buenos jefes no exhiben comportamiento instintivo (natural). En el trabajo, personas tienden a adoptar comportamientos instintivos de autoproteccin.
Esto se opone a actitudes colaborativas y abiertas.
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3.2 Comportamiento
Ello explica porque los sentimientos son una fuerza tan grande en el trabajo. Las personas tambin tienden a llegar a conclusiones apresuradas. Adicionalmente, las personas buscan formar pequeos grupos fragmentados y beligerantes.
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3.2 Comportamiento
Compaas que exhiben comportamiento instintivo tienden a ser altamente politizadas.
Adems, estas compaas enfatizan excesivamente el estatus y la jerarqua. Dichas compaas son menos agradables para trabajar.
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3.2 Comportamiento
Comportamiento natural Reaccionar emocionalmente cuando informacin es recibida Evitar riesgos debido al miedo o inseguridad Comportamiento apropiado Establecer los hechos usando un abordaje pragmtico Tomar riesgos en una manera emprendedora

Luchar y estar a la defensiva cuando siente amenaza

Hacer juzgamientos rpidos acerca de personas y eventos

Formar relaciones colegiales, colaborativas, no combativas

Insistir en anlisis detallados antes de juzgar

Esparcir rumores a travs de la organizacin

Competir por estatus y sus smbolos

Practicar una comunicacin totalmente abierta

Reconocer logros, no estatus

Deleitarse con xitos pasados

Aprender de errores

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Adicionalmente

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3.3 Recomendaciones

Intente influir en el comportamiento en vez de cambiar personalidades. Diga GRACIAS toda vez que la situacin lo amerite. Haga preguntas abiertas que estimulen total honestidad.
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3.3 Recomendaciones

Contine haciendo preguntas hasta entender lo que alguien dice. Practique leer el lenguaje corporal.
Ensee mostrando como las cosas se hacen, no solo a travs de rdenes.

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Parte 4 Tests de habilidades

How to land a top paying engineers job, Andrews, 2009

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4.1 Habilidades
Las habilidades anteriormente mencionadas (y otras adicionales) son usualmente testadas en entrevistas de trabajo.
Sigue una pequea muestra de preguntas relacionadas a diversos aspectos.
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Eres buen entrenador?

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4.1.1 Eres buen entrenador?

Describa una situacin en la que tuvo que lidiar con un conflicto entre miembros de su equipo.

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4.1.1 Eres buen entrenador?

Describa una situacin en la que tuvo que asumir la labor de lder en un proyecto Qu acciones tom para que otros miembros se sumen?

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4.1.1 Eres buen entrenador?

Como supervisor, ser capaz de cambiar el comportamiento de una persona es una habilidad y una responsabilidad. D un ejemplo de una situacin en la cual usted tuvo xito en esta tarea.

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4.1.1 Eres buen entrenador?

Describa la ltima ocasin en la cual un miembro de su grupo tuvo un problema de rendimiento Qu problema fue ese? Qu pasos tom para que dicho miembro mejore su rendimiento? Tuvo usted xito?

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Eres buen comunicador?

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4.1.2 Eres buen comunicador?

Describa una situacin en la cual fue capaz de explicar un concepto complejo a alguien Qu concepto era ese? Cmo lo hizo entendible? Cmo supo que el concepto lleg a ser comprendido?

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4.1.2 Eres buen comunicador?

Describa una situacin en la que hubo objeciones a sus ideas Qu hizo para poder convencer a los otros de apoyar su punto de vista?

82

4.1.2 Eres buen comunicador?

Describa el material escrito ms complicado que haya creado Qu aspecto de la tarea present la mayor dificultad y por qu?

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4.1.2 Eres buen comunicador?

Cuando uno est ocupado o preocupado es ms difcil escuchar efectivamente. Describa una situacin en la que surgi un malentendido porque usted no estaba escuchando atentamente Cul fue el resultado y como rectific la situacin? Qu aprendi de la experiencia?

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4.1.2 Eres buen comunicador?

Describa un proyecto en el cual tuvo que recabar informacin compleja de mltiples fuentes, luego fue capaz de entenderla y transformarla en informacin clara, concisa y utilizable.

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Sabes desarrollar estrategias?

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4.1.3 Sabes desarrollar estrategias?

Describa un ejemplo en el cual usted us pensamiento estratgico para anticipar tendencias futuras o sus consecuencias de manera precisa.

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4.1.3 Sabes desarrollar estrategias?

Describa un ejemplo en el cual usted demostr su habilidad de ser proactivo y prever futuros problemas.

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4.1.3 Sabes desarrollar estrategias?

Cmo usted organiz y plane un gran proyecto? De un ejemplo de un caso reciente.

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Gracias

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