I.

Introducere

Oamenii noi din echipa au nevoie de o perioada de adaptare in care sa intelaga modul in care functioneaza compania si rolul lor in cadrul afacerii. Evaluarea angajatilor noi ar trebui sa fie facuta la cel putin trei luni de la venirea acestora si sa aiba la baza un sistem sistem diferit fata de cel utilizat pentru salariatii mai vechi.Sistemele de evaluare pentru angajatii noi ar trebui sa fie diferite fata de cele utilizate pentru oamenii mai vechi din echipa. Pentru a putea fi evaluata, o persoana ar trebui sa fie in companie de cel putin trei luni, daca nu detine o pozitie de conducere, si de cel putin sase luni, daca face parte din managementul firmei. Managementul trebuie sa acorde mai multa atentie noului angajat, acesta avand nevoie de o perioada pentru a se adapta la noua companie, pentru a se integra in mediul de lucru, pentru a reusi sa isi asume responsabilitatile postului si pentru a le realiza corespunzator Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutarea angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificanduse atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei. Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Din aceast definiie de lucru rezult unul dintre aspectele eseniale ale integrrii, i anume integrarea multinivelar: la nivel organizaional, presupune nsuirea valorilor, eticii i culturii organizaionale; la nivel colectiv, presupune relaionare interindividual i impunerea anumitor norme de grup; integrarea pe post, presupune asumarea anumitor responsabilii, cerine i condiii de lucru.

Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii . Necesitatea perioadei de integrare are la baz faptul c orice individ care schimb un loc de munc este supus unei presiuni psihologice prin faptul c acesta trebuie s-i demonstreze calitile ntr-un mediu nou. Punerea n aplicare a unei politici de integrare a noilor angajai este benefic att pentru funcionarii publici debutani, ct i pentru cei care au fost promovai sau transferai.

II.Scopul integrarii profesionale

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si de durata asupra noului angajat si performanta sa la locul de munca este influentata pozitiv.Pentru a facilita procesul de integrare, este necesara o corecta cunoastere de catre firma si noul loc de munca, a angajatului, pe de alta parte.Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic,

organizatoric si pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea un caracter mecanic, datorita faptului ca angajatii aspiratiilor. Componentele unui sistem eficient de integrare profesionala sunt: pregatirea noilor angajati; stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati; precizarea responsabilitatilor pentru integrare; cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala. Eficienta actiunilor de integrare profesionala necesita o cunoastere de catre toti salariatii unei organizatii, a scopurilor acesteia si cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru. sunt diferiti din punct de vedere al personalitatii, al comportamentului si

Integrarea profesionala presupune o serie de obiective dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea lor cu noile conditii de munca. Pentru a putea incepe in bune conditii activitatea la noul loc de munca, trebuie sa li se dea noilor angajati toate informatiile de care au nevoie in acest scop. Corectitudinea informatiilor furnizate, ii ajuta pe noii angajati sa-si indeplineasca

sarcinile care le revin, inlaturand astfel incordarea si neincrederea. Facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca este un alt scop al integrarii profesionale. Avand in vedere faptul ca nu intotdeauna cerintele grupului coincid cu ceea ce managerul le prezinta noilor angajati, acestia pot fi orientati numai de catre grup. In acest fel poate fi evitata aparitia unor conflicte. Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de a indeplini activitatile postului.

III. Factorii implicai n activitatea de integrare i atribuiile acestora

Desfurarea cu succes a perioadei de integrare depinde n mare msur de implicarea mai multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conductorul subdiviziunii, mentorul sau ndrumtorul. a) Atribuiile conductorului subdiviziunii: asigur amenajarea locului de munc al noului angajat; pregtete colegii pentru primirea noului angajat; prezint noul angajat; explic drepturile i obligaiile angajatului; mpreun cu noul angajat examineaz fia postului pentru poziia acestuia; comunic programul de munc i odihn n cadrul autoritii; explic cerinele de munc: disciplina tehnologic i organizatoric, cerinele fa de normele sanitare i igienice, securitatea muncii etc.;

realizeaz dialogul direct i periodic cu noul angajat; realizeaz controlul integrrii noului angajat etc.

b) Atribuiile serviciului resurse umane: elaboreaz Ghidul noului angajat; perfecteaz permisul pentru accesul liber al noului angajat n sediul autoritii publice; perfecteaz ordinul privind numirea sau confirmarea funcionarului public; explic mrimea salariului de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de care beneficiaz funcionarii publici; n comun cu conductorul subdiviziunii n care activeaz, noul angajat/funcionarul public debutant i mentorul acestuia, ntocmete programul de integrare a noului angajat; familiarizeaz noul angajat cu organigrama autoritii publice, punctele de reper referitoare la politica i strategia autoritii publice, locul de amplasare a subdiviziunii n care se afl locul de munc; familiarizeaz noul angajat cu locul de amplasare a spaiilor auxiliare: cantina, punctul medical, vestiarul etc. monitorizeaz activitatea de integrare etc.

c) Atribuiile mentorului sau ndrumtorului: sensibilizeaz echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat; familiarizeaz noul angajat cu sistemul de relaii interpersonale din colectiv, tradiiile lui, regulile de comportament n cadrul echipei de lucru; ncurajeaz generarea iniiativelor noului angajat.

IV. Programe si metode de integrare profesionala

Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: - informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare. - informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc. - informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei. Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele : - sa prezinte toate informatiile strict necesare; - sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare - sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor - sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei. Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni.

Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei

metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct. Indrumarea directa se face din prima zi, cand noul angajat e indrumat de catre un alt salariat

din cadrul intreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noulvenit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe careinitiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei

luni, prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit angajatul observa si isi consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal. Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din

perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete isi vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza, ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele.

V . INTEGRAREA NOILOR SALARIAI N NTREPRINDERE in Japonia n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucur de o mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate . Primul dintre acestea l reprezint aa-numita educaie spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. n consecin, se acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora, de fapt punctul de plecare al ntregului proces educaional. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se ncearc s se decreteze comportamente prin for i sanciuni, ci se caut s se dea fiecruia instrumentele pentru a se integra n noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen , care prezint o experien tipic de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciii de meditaie Zen* ,

vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi i rotea, adic educaia n cadrul unui centru special. Asupra ultimei modaliti dorim s ne referim succint, ntruct ni se pare revelatoare i instructiv pe mai multe planuri. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine letargia spiritual i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. Astfel, li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. Dificultatea de a merge ctre necunoscui, care adesea nu tiu nimic despre acest exerciiu, propunndu-le serviciile, este o experien plin de tensiune i chiar stare conflictual pentru persoanele respective. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recenilor angajai c nu exist form de munc care n mod intrinsec este bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare, adecvat sau inadecvat. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanei n cauz i de condiiile implicate. Deci, orice munc poate deveni o plcere, dac manifeti o atitudine favorabil ei. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Se produce astfel o experien comun i de via generatoare de nvminte i de reflecie pentru participani privind comportamentul, munca i distracia n microgrup. Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Se apreciaz c experiena este extraordinar, cei implicai trecnd succesiv prin trei faze: plcerea de a merge n grup, concurena ntre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravieui. Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate. Necesitile i dorinele personale sunt puse sub semnul ntrebrii i controlate n vederea dezvoltrii puterii spirituale individuale. Se consider c, pentru o persoan, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului su social i reuita pe drumul ales. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale,

descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la pensie. Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui n orientarea protejatului n situaiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evalueaz periodic nivelul subordonatului su, concluziile formulate servindu-i la orientarea n continuare a ndrumrii, proteciei i ajutorrii acestuia. Dac salariatul este mutat n alt compartiment, poate, dac se dorete, s-i schimbe i tutorele. Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura nr. 7 prezentarea lor sintetic) se urmrete o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale psihice i randamentului n munc.