INTRODUCCIN

Es notable que con en el trascurso de los aos la Psicologa Organizacional haya ido tomando mayor importancia en el mbito empresarial, por lo tanto prescindir de ella sera un error muy grave que los puede llevar al fracaso. La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e incluso castigados en ellas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas, lo realmente es decisivo es que las personas se organicen y coordinen sus actividades. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados. Espor eso quecon lasiguiente revisin bibliogrfica nos proponemos entender mejor sobre cmo se manejan las organizaciones para as luego conocer ms sobre la empresa El Alfarero en cuanto a estructura organizativa y los recursos humanos que manejan para llevar a delante su visin empresarial con xito.

COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES

FUNCIONES Y FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN

Segn Amoros (2006) La comunicacin es la actividad siempre presente por la cual la gente se relaciona entre si y combina sus esfuerzos. La comunicacin es necesaria para perpetuar la salud de la organizacin. Es la transferencia de la informacin y el entendimiento de una persona con otra, es una forma de llegar a otros transmitindoles ideas, hecho, pensamientos, sentimientos y valores. Su meta es que el receptor entienda el mensaje como se pretendi que lo hiciera. Cuando la comunicacin es eficaz, constituye un puente de significados entre dos personas, de manera que cada uno puede compartir lo que siente y sabe. Con este puente ambas partes pueden

cruzar con seguridad el rio de mal entendidos que algunas veces separa a la gente. La comunicacin refleja el inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular. La comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin entre individuos por conducto de un sistema de seales, signos o comportamientos para cumplir ciertos objetivos previstos. El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si no ha comunicacin, los empleados no pueden saber lo que sus compaeros estn haciendo, la administracin no puede recibir informaciones y los supervisores y lderes de equipo no pueden dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. (John W. Newstrom,Pg. 45, 2007) La comunicacin se considera un proceso esencial de la organizacin hasta el punto de que las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Sin comunicacin los miembros de la organizacin no sabran que producir o hacer, ni por que deberan hacerlo. (Francisco Palac, 2008, Pg. 250)

LA COMUNICACIN COMO UN PROCESO ORGANIZACIONAL Segn Peiro (1991) mencionado por Francisco Palac (2008) La comunicacin suele considerarse como un proceso dinmico mediante el cual dos o ms personas intercambian informacin, conocimientos o sentimientos. Se define como proceso porque no se d algo puntual, sino que la comunicacin contiene diferentes elementos y en su realizacin se van sucediendo una serie de pasos o etapas. En el mbito de la organizacin, la comunicacin se puede considerar un proceso esencial porque, como seala Peiro (1991), intervienen en las cinco caractersticas fundamentales del concepto de organizacin y son:

1) Las organizaciones estn compuestas por individuos y grupos.

2) Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos. 3) Las organizaciones requieren una diferencia de funciones. 4) Las organizaciones deben procurar que las funciones estn racionalmente coordinadas y dirigidas. 5) Las organizaciones deben tener una continuidad a travs del tiempo.

TIPOS DE COMUNICACIN.Segn Ariza, Morales y Morales (2005) Pueden distinguirse tres modalidades de comunicacin en funcin de su direccin: La comunicacin unidireccional, es donde el emisor trasmite una instruccin a un receptor despreocupndose de la de la retroalimentacin. La comunicacin unidireccional paralela, es donde la retroalimentacin se produce a medida que el receptor se limita a informar que ha comprendido el mensaje. La comunicacin bidireccional, es donde se produce una autentica interaccin. La comunicacin bidireccional implica de informacin sin retroalimentacin desde el emisor al receptor, mientras que en la comunicacin bidireccional el mensaje va del emisor al receptor, pero existe un flujo de informacin que revierte al emisor lo cual le permite controlar el proceso. La comunicacin descendente. Se produce cuando los niveles superiores de la estructura deciden trasmitir cualquier tipo de mensaje hacia los niveles inferiores. La comunicacin ascendente. Son los miembros de la organizacin pertenecientes a niveles inferiores los que emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores. La comunicacin Horizontal. Se manifiesta entre personas de un mismo nivel jerrquico. Consiste en afrontar problemas sin que sea necesario acudir a niveles superiores LOS PASOS DE LA TOMA DE DECISIONES Segn Eduardo Amors, (2006) existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones: 1. Precisar el problema

2. Identificar los criterios de decisin 3. Distribuir ponderaciones a los criterios 4. Desarrollar las alternativas 5. Evaluar las alternativas 6. Elegir la mejor alternativa

Adems de este modelo tiene muchas premisas tales como: Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicacin cada una de ellas Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin son constantes al igual que su ponderacin. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca el valor ms alto que se pueda percibir.

Las cuatro maneras personales diferentes para tomar las decisiones son:

1. Directivo: Estilo de los individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigedad. Toman las decisiones raudamente y se orientan en el corto plazo. Estos individuos si bien es cierto son eficientes y lgicos, su eficiencia da como producto una toma de decisiones con poca informacin y opciones evaluadas mnimas. 2. Analtico: Estilo de los individuos que toleran un poco ms la ambigedad que los individuos del estilo anterior. Busca ms informacin y quiere considerar ms alternativas que los del estilo directivo.

3. Conceptual: Estilo de los individuos que buscan mucha informacin y alternativas de solucin. Emplean la creatividad con buenos resultados. Su orientacin es a largo plazo. 4. Conductual: Estilo de los individuos que trabajan adecuadamente con los dems. Se interesan en el logro de los compaeros y de los subordinados y aceptan las sugerencias de las dems personas, se apoyan bastante en reuniones para comunicarse. Evitan conflictos y buscan en toda circunstancia la aceptacin. Segn Eduardo Amors,( 2006) La toma de de decisiones debe ser creativa, es decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado. (Eduardo Amors, 2006) DEFINICION DE LA PERCEPCION conjunto de funciones psicolgicas que permiten al organismo adquirir informaciones acerca del estado y los cambios de su entorno gracias a la accin de rganos especializados, como la vista, el odo, el olfato, gusto, el tacto (Galimberti 2009.p.801) Se refiere a la seleccin y organizacin de estmulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; adems incluye la bsqueda, la obtencin y el procesamiento de informacin. Puede definirse como un proceso psicolgico por el que los individuos renen informacin del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Es un proceso por el cual se organizan e interpretan las impresiones sensoriales a fin de dar significadoalambiente. La percepcin es distinta de la realidad. La conducta o comportamiento de la gente se basa en la percepcin de la realidad y en la realidad en s misma.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Segn Wendell L. French y CecilHBell. Jr, (1996) El Diagnstico Organizacional puede ser definido como un proceso de medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica y la bsqueda de

informacin relevante para la solucin de un problema. Es un proceso por el cual se pueden ver la organizaciones en todo su alcance, relacin entre las personas, tareas, estructura formal, prcticas informales y comportamientos. Nos permite tambin: describir el sistema, identificar problemas, determinar donde no encaja. Est dirigido a resolver problemas: Tiene una visin organizacional > planes estratgicos -> diseo Perspectivas del diseo Diseo apoya estrategias Facilita el flujo de trabajo Permite el control efectivo gerencial Crea tareas medibles

DIAGNOSTICO DE CULTURA Segn Newstrom la Cultura organizacional, es un sistema de significados y valores compartidos, que distingue a una organizacin de las otras. Tambin se entiende como conjunto de conocimientos, creencias, comportamientos y convenciones cultivados y transmitidos de generacin en generacin. (Galimberti,, 2009, pg 275) CARACTERSTICAS DE LA CULTURA Una cultura se distingue por su: Capacidad de innovacin. Atencin al detalle. Orientacin a los resultados. Orientacin hacia las personas. Orientacin al equipo. Energa. Estabilidad.

DIAGNOSTICO DE CLIMA Segn Amors (2006) El clima organizacional, es la medicin de cohesin de los grupos que existen en las organizaciones, que se mide en base al clima psicolgico, que se refiere al estado de nimo del grupo. Este clima est vinculado a la comunicacin, y puede ser: Un clima de cooperacin Un clima de agresividad.

DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Denison (1996) citado por Palaci (2008) dice que clima se refiere a una situacin y su vinculo con pensamientos, sentimientos y conductas de los miembros de la organizacin; es temporal, subjetivo y a menudo sometido a la manipulacin directa de la gente con poder e influencia. Mientras que la cultura se refiere a un contexto desarrollado, esta radica en la historia, sostenida colectivamente y es lo suficientemente compleja como para resistir intentos de manipulacin directa.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Goleman (1995) Es un producto de la informacin, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo ms adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo). Goleman (1995) La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones. Es utilizar intencionalmente la informacin que proporcionan las emociones para guiar la conducta y los procesos de pensamiento, a fin de alcanzar los mejores resultados. Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Basados en el concepto de Goleman entendemos que la inteligencia emocional implica la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con precisin; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender las emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual.

IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE EMPRESAS Segn Amoros (2006) El estudio de la inteligencia emocional resulta importante por: La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencias de verdaderos lderes que acten con Inteligencia Emocional. Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia de cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados, Necesidad de fomentar un trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.

INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA Segn H.Gardner mencionado por Goleman (1995) define la Inteligencia como: La capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas. Por lo tanto existen mltiples inteligencias y son: InteligenciaLgica-matemtica(cientficos) InteligenciaLingstica(escritores,lospoetas,losbuenosredactores)

InteligenciaEspacial(losingenieros,loscirujanos,losescultores, olosdecoradores) InteligenciaMusical(cantantes,compositores,msicos,bailarines)

losarquitectos,

InteligenciaCorporalkinestsica(deportistas,losartesanos,loscirujanosylos bailarines) InteligenciaIntrapersonal,entendernosanosotrosmismos. Inteligencia Interpersonal, entender a los dems, (vendedores, polticos, profesoresoterapeutas). La inteligencia intrapersonal y la interpersonalseconforman la

inteligenciaemocionalyjuntasdeterminannuestracapacidaddedirigirnuestrapropiavi

dade manerasatisfactoria.

Aspectos de la Inteligencia Emocional Saber escuchar y comunicarse oralmente. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidades para negociar desacuerdos. Efectividad en la organizacin, deseo de potencial de contribuir, potencial para el liderazgo.

CONDUCTA ASERTIVA Segn Amoros (2006) Las personapuedeadoptardecisionesy comportamientos diferentesantelosmismosestmulosconsloquecambieelentornoo emocionaldelmomento. lasituacin

Porejemplo,untrabajadorqueoperabajo laestrechaobservacindeljefesecomportar de forma diferente como si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentraryesmerarms,y enotrosparapeor,porqueelmiedoaequivocarseoa ser

reprochadolequitarespontaneidad. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormementesuperioresasus correspondientesindividuales,ylaenergadelsistema

aumentaconlacreatividaddetodoslosmiembros.

No

confundamos,sinembargo,equipocohesionadocongrupodedecisin.Loque

caracterizaaunequipounidoeslaconfianza,enunomismoyrecproca.Hastaqueel grupoadquieraelsuficienteniveldeconfianza,laspercepcionesde cadaunoson estereotipadas,y losdemsson consideradoscomoespectadorespasivos,observadores

crticos,jueces,posiblesaliados,obienenemigosalacecho. Cuandomejoranlasrelaciones,la presinsocialtienecomoresultadola facilitacinsocial,

etapaenlaque

setratadeno

discrepar,darlanota,o

disociarsedelgrupo.Setratade

llevarsebienytransigirparapermitirlacohabitacin.Seintentanoofender,yporesose renunciaaexpresarideaspersonalessiconestopuedenevitarseconflictos.

El siguientenivel delgrupose caracterizaporunaimplicacinpersonalde cadaunoen las tareasquelecorresponde,enladefensadesusideasyde suconcepcinde los procedimientosa seguir.Enestenivel,laspersonalidadesaprovechanlastareaspara intentarreforzarsuesferapersonaldepoderodeindependencia.Cadaunocumplecon sucometidoindividualperoaportapocoalequipoynohaysinergia.Losintentosde trabajarenequipo,enotroslasreuniones,hacenperdertiemposinganareneficacia. Cuandosealcanzaelniveldemadurezdeequipo,laconfianzaessuficientecomopara quedesaparezcanlosmecanismosdeautodefensasocialydeproteccindelYo.Cada sepreocupaporloquepuedeaportaralequipoparalograrunavictoriacomnyse responsabledelastareasyobjetivoscolectivos.Elconocimientodelosdems permitepreverlasreaccionesyadaptarsealapersonalidaddecadauno.Elgrupoes capazdeautorregularse,defijarsenormasyrespetarlas. uno sienteco-

Enungrupo,lasaportacionespersonalessuman;enunequipo,multiplican.Cuandoun simplegrupode trabajadoresdebetomaruna decisin,cadauno seconsiderael ms

capacitadoensufuncin,ylasintervencionesdelosdemssepuedenverobiencomo directricesa lasquesometerse(nocrearconflictos)obiencomomolestasinterrupciones quehacenperdertiempo. Enunverdaderoequipo,lasaportacionesde losdemsconstituyenunmecanismonatural socio-

totalmenteasumidoparaqueelequipologrelamayoreficaciaasociadaalasatisfaccin afectivadecadauno.Enlugardequelasdecisionesyaccionesseanel

denominador

mspequeo,seconviertenenel mayormultiplicadorgraciasa la sinergiadelconocimiento detodoslosmiembros.

ELBUENHUMORALIENTAELBUENDESEMPEO. Losejecutivosmsefectivosmuestranunhumoryun comportamientoque

correspondenconlasituacindelcaso,conunasaludabledosisdeoptimismo.Respetan

cmosesientenotros,inclusosiestnmelanclicosovencidos,perotambinmodelanla situacinparaqueavanceconesperanzayhumor.

APTITUDEMOCIONAL Segn DougLennick:Lascapacidadesquesenecesitanparatriunfarcomienzanconlapotencia intelectual,pasanporla paraaprovechara pericia,perofundamentalmentenecesitandelaAptitudEmocional, fondoeltalento,detalformaquesinoobtenemostodoelpotencialdela

genteestoesporineptitudemocional

DIMENSIONESDELAINTELIGENCIAEMOCIONAL (GOLEMAN,1995) La InteligenciaEmocionaleslafacultadquedeterminanuestropotencialparaaprenderlas

habilidadesprcticasquesebasanen cincoelementos: 1. Autoconocimiento, 2. Motivacin, 3 . Autorregulacin, 4 . Empata 5 . Destreza ParalasRelacionesInterpersonales;estoselementos losagrupamosenpersonalesysociales.

APTITUDESPERSONALES 1. AUTOCONOCIMIENTO:CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS,

PREFERENCIALES E INTUICIONES TambinconocidacomoAutoconciencia,esquizsla msemocionaldelas

competenciasdelaIE,eslahabilidadparaleersuspropiasemociones.Permitealas personasconocer susfortalezasylimitaciones, ysentirseseguras sobresupropio valor. Los lderes resonantes usan la autoconciencia para ajustar su humor con

precisineintuitivamentesabencmoafectanalosotros. Implica:Concienciaemocional,Autoevaluacin,confianzaenunomismo. CONCIENCIAEMOCIONAL:reconocerlaspropiasemocionesysusefectos.

AUTOEVALUACIONprecisaconocerlaspropiasfuerzasylimitaciones. CONFIANZAENUNOMISMO:certezasobreelpropiovaloryfacultades

2. AUTOREGULACIN: MANEJARLOSPROPIOSESTADOSINTERNOS,IMPULSOS YRECURSOS TambinconocidacomoAutomanejoeslahabilidadparacontrolarsusemocionesy actuarconhonestidadeintegridadde resonantesnodejanquesu maneraconfiableyadaptable.Loslderes malhumorocasionalsehagacargodelda;usanel

automanejoparadejarlofueradelaoficinaoparaexplicarlafuentedeesehumorde unaformarazonable,paraquelaspersonassepandedndevieneycuntopodr durar. Implica:Autocontrol,Confiabilidad,Adaptabilidad,innovacin. AUTOCONTROL:Manejarlasemocioneseimpulsosperjudiciales CONFIABILIDAD:Tenerunajerarquadevaloresclara ADAPTABILIDAD: Flexibilidadparamanejarelcambio INNOVACION: Estarabiertoydispuestoalasnovedades

3. MOTIVACIN:Tendenciasemocionalesqueguanofacilitanlaobtencindemetas Implica:Afndelogro,compromisoconlasmetas,iniciativayoptimismo. AFANDELOGROS:cumplimientodelasnormasdeexcelencia COMPROMISO:aliarseconlasmetasdelgrupoylaorganizacin INICIATIVA:disposicinparaaprovecharlasoportunidades OPTIMISMO:tenacidadparabuscarelobjetivoapesardelosobstculos.

APTITUDESSOCIALES 4. EMPATA: Captacindesentimientos,necesidadeseinteresesajenos

Tambin conocida como Conciencia social. Incluye las capacidades bsicas de empataeintuicinorganizacional.Losejecutivosquetienenconcienciasocialhacen msquepercibirlasemocionesdelagente,muestranquelesimporta.Msan,son expertosenleerlascorrientesdelapolticaorganizacional.As,loslderesresonantes amenudocomprendenconprecisincmosuspalabrasyaccioneshacensentira otros,ysonlosuficientementesensitivoscomoparacambiarloscuandoelimpactoes negativo. Implica: comprenderalosdems,ayudarlosdesarrollarse,orientacinhaciaelservicio,

aprovecharladiversidad COMPRENDERALOSDEMAS:percibirparadigmasajenos AYUDAR A LOS DEMAS A DESARROLLARSE: Propiciarel desarrollo y crecimientodelosdems. SERVICIO:prever,reconocerysatisfacerlasnecesidadesdelcliente. APROVECHARLADIVERSIDAD:canalizarlasdiferenciasqueposeencada unadelaspersonas. 6. HABILIDADESSOCIALES: Capacidadesquepermiteninduciraotros paraquedenlas respuestasdeseadas TambinconocidacomoEl manejoderelaciones,laltimade lascompetenciasde la

IE,incluyelashabilidadesparacomunicarseconclaridadyconvencimiento,desarmar conflictosy construirlazospersonalesfuertes. Loslderesusanestas habilidades para expandir suentusiasmo ysolucionar desacuerdos, amen con humoryamabilidad. Implica: Capacidad de liderar, de influir en los dems, de negociar, de establecer vnculos,colaboracinycooperacinyhabilidadesdeequipo INFLUENCIA:aplicacindetcnicasefectivasdepersuasin COMUNICACIN:sercapazdeescucharytransmitirmensajesclaros MANEJODECONFLICTOS:negociaryresolverdesacuerdos LIDERAZGO:inspiraryguiaraindividuosygrupos CATALIZADORDELCAMBIO:iniciarymanejarlasinnovaciones ESTABLECERVINCULOS:alimentarlasrelacionesporafinidad COOPERACION:trabajarconotrosparaalcanzarmetas INTEGRAREQUIPOS:crearsinergiadegrupoparaalcanzarmetas.