Psihologie managerial Cursul 10

LIDERUL I CONDUCEREA TRANSFORMAIONAL

1. CONDUCEREA TRANSFORMAIONAL. DEFINIIE I

CARACTERISTICI
- Yukl (1989) definea conducerea transformaional drept comportamentul de conducere care transform normele i valorile angajailor, pe msur ce liderul i motiveaz subordonaii spre o activitatea superioar propriilor expectane - subliniind aspectul definitoriu al conducerii transformaionale, Peter Northhouse (2001) considera conducerea transformaional a fi un proces care schimb i transform indivizii, abilitatea de a determina oamenii s doreasc s se schimbe, s se dezvolte i s fie condui - conducerea organizaional joac un rol vital n eficiena managerial, dat fiind faptul c eficacitatea unui lider determin succesul organizaiei; dup cum evideniau Hesselbein i Cohen (1999, 263), organizaiile care asigur timp pentru a nva i implementa un stil de conducere adecvat ajung cu mult superioare celorlalte, familiarizndu-se cu principiile conducerii tranzacionale managerii devenind lideri eficieni n lumea afacerilor - acest stil de conducere pune accentul pe implicarea adepilor n atingerea obiectivelor organizaiei (Bass, 1985) - un aspect esenial al acestui tip de conducere este reprezentat de viziunea capabil s inspire a liderului (den Hartog, Koopman i van Muijen, 1997) - conducerea transformaional vizeaz patru componente principale, respectiv motivaia inspiraional, influena idealizat, consideraia individual i stimularea intelectual (Bass i Avolio, 1990; Chemers, 2000; den Hartog et al., 1997) - motivaia inspiraional pune accentul pe comunicarea unei viziuni atrgtoare cu privire la viitor i utilizarea simbolurilor n articularea acestei viziuni (den Hartog et al., 1997), liderul dovedindu-se a fi optimist i ncreztor cu privire la ceea ce va urma (Bono i Judge, 2004)

- influena idealizat vizeaz aspecte precum demonstrarea faptului c beneficiile grupului primeaz n faa celor individuale, liderul dnd dovad de nalte norme etice i devenind un adevrat exemplu pentru subordonai (Bono i Judge, 2004) - cele dou caracteristici de mai sus, combinate, conduc spre apariia aa-numitei carisme a liderului, care permite conductorului s exercite o influen pozitiv asupra subordonailor i s schimbe focusarea acestora asupra propriei persoane ntr-o focusare colectiv (Yorges, Weiss i Strickland, 1999), ceea ce va determina subordonaii s se implice mai activ n viziunea liderului i s fie dispui s se sacrifice pentru a ajuta n implementarea acesteia (House i Howell, 1992) - consideraia individual se refer la coaching-ul, sprijinirea i stimularea subordonailor; liderul recunoate i accept sentimentele i emoiile adepilor, precum i nevoia acestora de a crete i de a se dezvolta (den Hartog et al., 1997), nelegnd unicitatea fiecrui angajat i nevoia lor de atenie individualizat, specific, adecvat etapei de dezvoltare specifice n care fiecare este plasat (Avolio i Bass, 1995) - stimularea intelectual vizeaz faptul c liderul i provoac n permanen subordonaii s priveasc lucrurile dintr-o alt perspectiv, acetia devenind astfel o parte activ a organizaiei, implicai i ateni la toate aspectele acesteia - Northhouse (2001) propunea urmtoarele caracteristici fundamentale ale unui lider transformaional: 1. ofer adepilor puterea s fac ceea ce este mai bine pentru organizaie 2. reprezint un exemplu puternic prin naltele sale valori morale 3. ascult toate punctele de vedere i creeaz o atmosfer de cooperare 4. creeaz o viziune, folosind oamenii din organizaie 5. acioneaz ca un agent de schimbare n cadrul organizaiei prin faptul c ofer un exemplu cu privire la modalitatea n care schimbarea trebuie iniiat i implementat 6. ajut organizaia prin educarea celorlali cu privire la modalitatea n care pot contribui n organizaie

- n acelai timp, programul de cercetare GLOBE (la care a participat o reea format din 170 de cercettori n domeniul tiinelor sociale din 61 de culturi din diverse zone ale lumii) a concluzionat c o serie de caracteristici comportamentale ale conducerii transformaionale pot fi regsite n toate aceste contexte socio-culturale; trsturile respective sunt ncurajator, pozitiv, motivant, dinamic, intuitiv, orientat spre excelen i dezvoltator al ncrederii

2. CONDUCEREA TRANSFORMAIONAL I ANGAJAREA N MUNC A MEMBRILOR ORGANIZAIEI

cercetrile par s indice faptul c sentimentele de implicare ale angajailor, coeziunea de grup, eficiena i performana acestora sunt superioare n cazul conducerii transformaionale dect n cazul celorlalte tipuri de conducere (Shamir, House i Arthur, 1993) astfel, un angajat care este n permanen sprijinit, inspirat i direcionat n mod adecvat de ctre lider va considera munca sa a fi mai stimuant i mai satisfctoare, implicndu-se mai activ n realizarea sarcinilor dat fiind faptul c, n conformitate cu rezultatele cercetrilor, existena unei relaii pozitive ntre un angajat i colegii si se soldeaz cu o mai mare angajare n munc a acestuia (Avery, McKay i Wilson, 2007), este evident faptul c un lider transformaional, atent la nevoile subordanailor si, va determina acestora o mai nalt implicare n munc, contribuind la creterea rezultatelor i a eficienei organizaionale, dup cum a reieit i din cercetrile realizate de Tims i colaboratorii si (2011) cercetrile confirm faptul c leadershipul transformaional se soldeaz cu o mai mare satisfacie a adepilor (condiie cheie n implicarea acestora la un nivel superior) metaanalizele realizate n 2002 de ctre Dumdum, Lowe i Avolio, iar n 1996 de Lowe i colaboratorii si au identificat o corelaie puternic ntre toate componentele conducerii transformaionale i satisfacia adepilor unul dintre cele mai semnificative efecte pe care conducerea transformaionale le prezint asupra grupului pe care l coordoneaz se refer la creterea comportamentului civic organizaional, esena leadreshipului transformaional constnd, aa cum remarcau Podsakoff i colaboratorii si n 1990, n determinarea adepilor de a face mai mult dect i propuseser iniial n aceste condiii, angajarea n

munc a membrilor grupului se va desfura la un nivel superior, fiecare fcnd tot posibilul s ajute att organizaia n care acioneaz, ct i liderul i restul grupului (multe din elementele problematice ale unui angajat putnd fi compensate prin sprijinul celorlali) alte studii subliniaz rolul conducerii transformaionale n obinerea stabilitii organizaionale, aceasta fiind invers corelat cu dorina angajailor de a prsi o anumit organizaie (Mathieu i Zajac, 1990; Williams i Hazer, 1986)

3.

CONDUCEREA

TRANSFORMAIONAL

RESURSELE

PERSONALE
liderii transformaionali reuesc s exercite o influen semnificativ asupra adepilor, prezentnd un impact pozitiv asupra implicrii acestora i prin faptul c, prin efectul lor inspiraional i stimulativ, determin o dezvoltare a resurselor personale de care acetia dispun liderii transformaionali reuesc s determine o cretere a eficienei subordonailor prin exprimarea unor expectane nalte cu privire la activitatea acestora, concomitent cu ncrederea n capacitatea acestora de a se ridica la nivelul ateptrilor (Shamir et al., 1993) n plus, o caracteristic a stilului de conducere transformaional vizeaz disponibilitatea liderului de a delega, oferind posibilitatea subordonailor de a experimenta diverse aspecte ale conducerii, ceea ce va determina o cretere a eficienei acestora prin feed-backul pozitiv pe care ei l recepioneaz din partea colegilor cu privire la eforturile depuse i performana obinut (Pajares, 2002) Bandura (1977) consider c aceste aspecte, cumulate cu utilizarea persuasiunii sociale n vederea amplificrii ncrederii angajailor n forele proprii reprezint cele mai semnificative caracteristici ale unui lider transformaional; prin utilizarea persuasiunii sociale n a determina creterea ncrederii adepilor n capacitatea lor de a realiza o anumit sarcin, liderul reuete de fapt s amplifice ncrederea acestora n forele proprii i eficiena lor per ansamblu (Pajares, 2002) studiile realizate n domeniu confirm ipoteza creterii eficienei angajailor n condiiile unui leadership transformaional; ntr-un experiment realiza n 1996 la care au participat 282 de studeni, Kirkpatrick i Locke au investigat relaia dintre cele

dou variabile, utiliznd drept lideri actori care se comportau transformaional sau non-transformaional; rezultatele cercetrii au confirmat intuiia cercettorilor, eficiena membrilor grupului crescnd n condiiile conducerii transformaionale Bernard Bass i Ronald Reggio () evideniaz i rolul pe care un leadership transformaional l ndeplinete n creterea self-esteamului membrilor organizaiei, ncrederea liderului sporind self-esteamul adepilor (explicaia: efectul Pygmalion ncrederea conductorului determin o cretere a eforturilor adepilor, ceea ce conduce spre obinerea unei performane superioare, self-esteamul crescnd i el implicit) o alt caracteristic ce este amplificat prin intermediul unei conduceri transformaionale este reprezentat de optimism (acesta reprezentnd de altfel i un descriptor al nsi personalitii liderului transformaional); prin optimismul de care dau chiar ei dovad, liderii transformaionali ofer subordonailor o viziune pozitiv, optimist cu privire la viitor, determinnd astfel o cretere a optimismului acestora (Tim et al., 2011) McColl-Kennedy i Anderson (2002) au confirmat faptul c leadershipul transformaional determin o amplificare a optimismului membrilor grupului, el mediind n plus chiar i relaia dintre conducerea transformaional i performana angajailor n realizarea sarcinilor aferente activitii desfurate o influen considerabil a leadershipului transformaional asupra membrilor grupului poate fi identificat i la nivelul emoiilor resimite de ctre acetia; ntr-un experiment realizat n 2007, Bono, Jackson Foldes, Vinson i Muros au descoperit faptul c angajaii coordonai de un lider transformaional triesc un numr mai semnificativ de emoii pozitive pe parcursul unei zile de luru, ei simindu-se moi optimiti, mai entuziati i mai fericii dect angajaii care nu beneficiaz de un asemenea stil de conducere aceste rezultate au fost confirmate i de studiul realizat n 2009 de ctre Xanthopoulou i colaboratorii si, care au evideniat faptul c un coaching de calitate primit din parte supervizorului determina un nivel mai semnificativ al optimismului angajailor unui fast-food, ceea ce se solda cu o implicare mai nalt al acestora n sarcinile de munc n plus, cercetrile indic o corelaie semnificativ ntre conducerea transformaional i creativitatea membrilor grupului; astfel, studiile ntreprinse n 2002-2003 de ctre Mumford i colaboratorii si au evideniat c n grupurile de lucru creative, influena liderului se face vzut mai ales din perspectiva ncurajrii creativitii membrilor (i mai puin din perspectiva propriei creativiti a liderului) 5

n 1997, Sosik a demonstrat prin studiile sale faptul c grupurile de lucru n domeniul informatic care sunt conduse de lideri transformaionali genereaz mai multe soluii originale, mai multe remarci suportive, o mai mare clarificare a problemelor i mai multe ntrebri adresate cu privire la soluii dect grupurile conduse de lideri tranzacionali

4.

CONDUCEREA

TRANSFORMAIONAL

OBINEREA

PERFORMANEI
- studiile realizate n ultimile decenii au susinut ideea conexiunii dintre leadershipul tranzacional i performan ntr-un numr mare de situaii i contexte socioculturale - astfel, conducerea transformaional s-a dovedit a fi corelat cu perfomana att n companiile americane (Seltzer i Bass, 1990), ct i n cele ruseti (Elenkov. 2002), coreene (Yung i Sosik, 2002) sau neo-zeelandeze (Zinger, 1985) - n plus, coducerea transformaional s-a dovedit a fi mai eficient att n armat (Bass et al., 2003), ct i n sectorul privat (Halter i Bass, 1988), n sectorul guvernamental (Wofford et al., 2001), educaional (Harvey, Royal i Stout, 2003) sau non-profit (Egri i Herman, 2000) - leadershipul tranzacional a corelat cu obinerea performanei att n cazul agenilor de vnzare (Jolson et al., 1993), n cazul personalului medical (Gellis, 2001), al directorilor colari (Hoover et al., 1991), al atleilor (Charbonneau et al., 2001) sau al personalului din penitenciare (Walters, 1998) - liderul transformaional reprezint i o surs considerabil de reducere a strilor de stres ale angajailor, el reuind n plus s i ajute subordonaii prin educarea acestora cu privire la diversele modaliti de reducere a stresului - prezena liderului transformaional i efectul existenei sale asupra performanei se fac simite i din perspectiva considerrii sale ca i factor de implementare a schimbrii (noiunea de schimbare fiind esenial att n conceptul de carism introdus de Weber, ct i n cel de lider transformant promovat de Burns) - o alt motivaie a unei performane superioare a conducerii transformaionale este oferit de caracteristica acesteia de a dezvolta abilitile i capacitatea de conducere a adepilor, liderii transfomaionali fiind mentori buni, care reuesc s ajute la dezvoltarea adepilor i implicit la obinerea unei organizaii eficiente i performante