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LFG - ANHANGUERA BATISTA CAMPOS BELM/PA SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA DISCIPLINA: TCNICAS DE NEGOCIAO EDSON DA SILVA - RA: 439545 MARCELO ERMINDO SILVEIRA - RA: 438170 MARTA FAVACHO RA: 429285 VALQUIRA SANTOS RA: 429570

ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAO SALARIAS TUTOR EAD: KAREM G. ROJAS

BELM-PAR 2013

RESUMO Este trabalho apresenta os conceitos, o processo e as variveis bsicas da negociao. So vrias as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem negociar. O ato de negociar est presente em nosso cotidiano. um conceito em contnua formao relacionado satisfao de ambos, que no passado eram vistas com um resultado momentneo, que atualmente o resultado de um relacionamento duradouro e contnuo. PALAVRAS-CHAVES: Conceitos de negociao. Processos de negociao. Variveis bsicas da negociao.

ABSTRACT This paper presents the concepts, the process and the basic variables of the negotiation. There are various needs, problems, expectations and opportunities that involve negotiate. The act of trading is present in our daily lives. It is a concept in continuous training related to the satisfaction of both, which in the past were viewed with a momentary result, now is the result of a continuous and lasting relationship. KEYWORDS: Concepts of negotiation. Negotiation process. Basic variables of negotiating.

SUMRIO 1. ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS......................5 2. DEFINIES DE NEGOCIAO................................................................................7 3. O PROCESSO DE NEGOCIAO E SUAS VARIVEIS BSICAS........................8 4. AS HABILIDADES ESSENCIAS DOS NEGOCIADORES........................................12 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................14

1. ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS A Negociao ocorre-nos mais diversos planos da vida de um indivduo, a nvel pessoal,
econmica, social e organizacional . Os procedimentos necessrios para uma boa negociao.

Entender a necessidade de atingir os resultados da negociao percebe-se a exigncia, em relao aos negociadores de algumas premissas: preparao de si prprio, planejamento, apresentao da proposta, esclarecimento, troca e acordo. Essa preparao e planejamento tornam-se fatores efetivos e contributivos do sucesso negocial na medida de sua identificao como base de tudo o que se fizer no decorrer do processo de negociao. Para conquistar um aumento salarial necessrio estar preparado, munido de informaes da empresa como: dados sobre o faturamento, situao no mercado, crescimento das vendas, conhecer o plano de cargos e salrios e etc. Diante destas informaes esteja preparado para uma resposta positiva ou negativa. Apresentar uma postura firme, demonstrando segurana nas informaes apresentadas, com autocontrole, se houver algum tipo de surpresa, tente contornar a situao ao seu favor, deixe de lado vergonha, o receio, a insegurana e leve em considerao as seguintes variveis para barganhar: a qualidade do seu trabalho, a realidade do mercado no qual voc atua e o perfil da empresa em que trabalha. Busque todas as informaes necessrias sobre a empresa, como anda o seu crescimento, e perceba se este momento ideal para um pedido de aumento salarial. Fale coisas positivas da empresa, o que voc v em voc que possa contribuir para o desenvolvimento maior da empresa, mostre com objetividade tudo que voc j fez, e o que voc pretende fazer para conquistar o que deseja. Compare o seu desempenho com os resultados obtidos pela empresa. importante mostrar que voc est contribuindo para o aumento da receita da empresa. Lembre-se da tica e dos princpios morais, seja verdadeiro e prudente. Tome cuidado com o que fala, falar assuntos imprprios no combina. Seja srio e extremamente profissional ao expor seus objetivos e pretenses; Controle as emoes, mostre-se tranquilo. Olhe fixo para a pessoa com quem conversa, deixe o papo rolar. Primeiro conquiste o empregador e ento fale sobre valores. Tenha cuidado para no se prejudicar, no tome a iniciativa de pedir um aumento salarial se a empresa estiver em crise ou se o seu desempenho for insatisfatrio. Esta iniciativa tem que ser tomada na hora oportuna.

Voc est preparado para receber uma resposta negativa? Sim, na fase de inicial do planejamento existi a preparao pessoal que envolve o e emocional, e frustrao um sentimento natural, que pode aparecer em varias situaes da nossa vida, numa negociao salarial no diferente, o no eu j tenho o sim conquistado. Qual seria sua reao? Inicialmente, o sentimento de decepo, inevitvel, por no ouvimos o que espervamos, por este motivo de suma importncia nos preparamos, toma uma deciso por impulso ruim, melhor a fazer agradecer pela ateno do seu chefe e voltar ao trabalho. Como administraria a situao? Eu agiria normalmente, com transparncia, profissionalismo e seriedade, pois de nada adiantaria se precipitar diante do conflito perdendo o foco se concentrando no problema do no sem parar para raciocinar o objetivo da negociao haver outra oportunidade. Quais seriam seus argumentos nessa negociao para um aumento salarial? Ento como tnhamos conversado, estou assumindo um posto de liderana. H um ano, recebi a linha de produo com vrios pontos negativos, tipo: baixa eficincia, nmero de faltas elevado, metas no alcanadas, muitas peas defeituosas, gerando retrabalho, pessoas desmotivadas. Diante disso fiz um trabalho altamente motivacional com os meus colaboradores, mostrando que em curto prazo iramos piorar, mas motivando que eles so capazes de ajudar a resolver. Criei destaques na linha com premiaes para metas alcanadas, fiz melhorias na linha de produo, constitui equipes de CCQ (Crculo de Controle da Qualidade), para diminuir os nmeros de defeitos na linha. Com isso hoje estamos trabalhando em mdia com todos colaboradores, o nmero de faltas caiu de 10 para 1, chegando a uma eficincia de 88%, quando a anterior era de 70%. O nmero de peas aumentou de 50 para 110, e o nmero de defeitos caiu de 18 para 3. Alm disso, venho buscando novos conhecimentos, inclusive ingressei em um curso superior na rea de gesto e marketing, capacitando-me para um melhor desempenho pessoal e profissional. Gostaria de salientar que trabalhar nesta empresa para mim de muita importncia, pois atravs dela adquire conhecimentos que levarei por toda a vida. No quero

dizer com isto que devo ter aumento salarial apenas porque mereo, mas pelo meu tempo de trabalho, experincia, pelos trabalhos realizados e todas as dificuldades assumidas. Se meu pedido for atendido trarei empresa mais benefcios, dando incentivo e aumentando a qualidade e a produtividade de meu trabalho com o compromisso de alcanar sempre novas metas de crescimento da empresa. O aumento salarial neste momento importante, porm o que realmente espero o reconhecimento do trabalho realizado. 2. DEFINIES DE NEGOCIAO Entender a negociao como um processo em que se pretende chegar a um acordo entre duas partes, talvez seja a frmula ideal para compreender os sucessos e fracassos que ocorrem em sua realizao, pois negociar buscar um acordo comum. No processo de negociao, importante lembrar que para obter o sim do outro lado, fundamental ouvir o outro e entender as suas expectativas. Para isto, ajuda bastante elaborar e seguir as etapas da negociao: planejamento, preparao, apresentao da proposta, esclarecimento, troca e acordo. (SEBRAE, SP). O ponto de partida da prtica de um estilo de negociao est na personalidade do negociador, sendo esses os quatro elementos da confiana; Credibilidade, coerncia, receptividade ou aceitao, clareza ou sinceridade e tambm a flexibilidade que pode ser agrupada aos quatro estilos bsicos de confiana. O comportamento dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador, controlador e analtico. Por exemplo, o negociador controlador, em termos de confiana, tem como ponto forte a coerncia e como problema a aceitao; o catalisador tem na clareza o ponto forte na clareza e o problema da credibilidade; o analtico tem na credibilidade o ponto forte e o problema da sinceridade; e o apoiador tem como ponto forte a receptividade e como problema a coerncia. Baseando-se no modelo de personalidade desenvolvida pelo psiquiatra suo Carl Jung, SPARKS (2002, p. 01-02) apresentou uma abordagem enfatizando os impulsos que dirigem as aes das pessoas, discutindo as tticas usadas normalmente e props quatro estilos seguintes- restritivo, confrontador, ardiloso e amigvel. Por sua vez Gottschalk (1974) define estilo de negociao como a descrio de todas as caractersticas de um comportamento de um individuo envolvido em um encontro de

negociao e seleciona quatro estilos de negociao como; estilo duro, estilo caloroso, estilo dos numero e estilo do negociador. Na viso de Kinston e Algie (1989), se uma alternativa se mostra inaceitvel, cada tomador de decises busca novas alternativas ou rev seus objetivos e restries. No curso do processo de negociao, os dois tomadores de deciso tentam o acordo. Se no se chegar ao ele, as partes simultaneamente reveem as restries, elaboram novas ofertas, e negociam de novos. Isso continua at se atingir o acordo seja sintetizando os argumentos opostos, seja negociando um compromisso, ou at que uma das partes decida procurar uma alternativa diferente. E repetem-se os passos, at se atingir ou o acordo ou um impasse (Kinston e Algie, 1989, p.123). Apresentam sete perfis psicolgicos como; estilo racionalista, estilo emprico, estilo pragmtico, estilo magntico, estilo sistmico, estilo estruturalista, estilo intuitivo. Marcondes (1993) baseia-se nas afirmaes de Giles Amado da HEC-ISA, de que negociar saber adaptar-se ao ambiente. Para Marcondes (1993), no existe comportamentos mgicos que possam evitar a polarizao e classifica os estilos de negociao em cinco tipos: estilo de persuaso, afirmao, ligao, atrao e destenso. Segundo Wanderley (1998), as pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos bsicos, definidos a partir de pares de caractersticas. Da combinao desses dois pares de caractersticas resultam os quatro estilos comportamentais; catalisador (dominante informal), apoiador (informal condescendente), analtico (formal condescendente) e controlador (dominante formal). 3. O PROCESSO DE NEGOCIAO E SUAS VARIVEIS BSICAS Negociar faz parte da vida. Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos e familiares. Alcanar um objetivo, estando dependentes de outros, pressupe conversar com eles, conhecer suas metas, ou seja: negociar. Saber desempenhar esta tarefa com eficcia fundamental para alcanar um resultado satisfatrio. Existe variada literatura sobre o tema Negociao, onde cada autor apresenta sua definio. Entre as vrias definies, a que resume a ideia da maioria dos autores a de que negociao o meio pelo qual as pessoas buscam o entendimento e o consenso (o acordo). Buscar o

acordo por meio do dilogo uma forma das pessoas minimizarem ou eliminarem suas diferenas. Denominamos negociao desde um simples e breve dilogo com nosso colega de trabalho com o objetivo de alcanar um entendimento, at um longo e complexo processo de conversao entre dois pases, envolvendo vrios representantes de cada uma das partes. Negociao um processo que visa o entendimento entre as partes. Pode ser simples ou complexo, rpido ou demorado, envolvendo duas ou mais pessoas, sempre com alguns interesses comuns, apesar das negociaes comearem com posies diferentes. Segundo afirmam Martinelli e Almeida (1997) um bom exemplo do que seja uma negociao um beb, que j negocia com sua me quando quer ser amamentado. Mesmo no possuindo conscincia de seu desejo, o beb troca o ato de chorar pelo leite materno, tendo, ambos, sossego. fato indiscutvel que todas as pessoas necessitam e negociam desde sua mais tenra idade, mesmo que haja grandes diferenas entre seus estilos de negociao, influenciados por suas crenas, seus valores e culturas. A negociao pode ser entendida como sendo a busca de um acordo por meio da convergncia de interesses e ideias, de modo que se tornem comuns ou complementares. Matos (1989) defende a ideia de que um acordo oriundo de alvos comuns, fazendo-se a devida administrao das concesses, pois no centro do processo habita o esprito de renncia em favor da aceitao do bem comum. Diferentes autores definiram negociao das seguintes formas: "Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980) "Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. (Nirenberg, 1981) "Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. (Fisher e Ury, 1985). "Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa. (Sparks, 1992). "Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes idias e necessidades". (Acuff, 1993).

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"Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo. (Steele, Murphy e Russill, 1995). "Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio. (Hodgson, 1996). "Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados. (Scare e Martinelli, 2001). "Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista defendido. (Paulo Ricardo Mariotini, 2010). H definies bsicas de muitos pensadores acerca do termo negociao. Como podemos observar todos seguem enfoques diferentes, mas que culminam no mesmo resultado, podendo assim resumir negociao como processo de troca de elementos de negcio que obter resultado lgico de ganho e perda de um ou outro negociador, mas em que todos consequentemente saiam ganhando. Segundo Junqueira (1991), a negociao um projeto contnuo que comea com a preparao (antes do encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e avaliao (aps o encontro das partes), at a prxima negociao (se houver). Preparao: trata-se do planejamento inicial com a finalidade de obter o mximo de dados e informaes a respeito da outra parte, como: histrico das relaes, objetivos ideais e reais, presuno da necessidade, planejamento de concesses, conflitos potenciais, expectativas positivas. Laurent (1991) acredita que quando a negociao deve se dar entre parceiros estrangeiros, ela precede uma negociao interna e que um fator importante a considerar nesta fase o problema das culturas diferentes. Segundo Donaldson (1999), a pauta constitui um maravilhoso instrumento de controle, evita que a outra parte aborde uma questo delicada, uma vantagem competitiva. Uma pauta escrita tem poder de autoridade sobre os participantes de uma reunio, proporcionando um plano geral para a reunio, a pauta inspira as pessoas a tomar notas sobre o que est acontecendo.

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- Abertura: Objetiva criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando a outra parte mais a vontade. Sugere-se reduzir a tenso, definir os objetivos, obter concordncia para prosseguir. - Explorao: Busca detectar necessidades, expectativas e motivaes da outra parte para utiliz-las nas seguintes etapas: Apresentao, Clarificao, Ao Final, Controle-Avaliao. - Estratgias de Negociao: Segundo Kennedy (1991), prefervel que a estratgia seja simples. Estratgias complicadas falham ao fim de poucos avanos, porque o outro negociador no leu o seu argumento, ele tem um plano diferente. A estratgia depende das circunstncias e das questes em negociao. A estratgia deve ser flexvel, deve estar ligada a planos de mercado e preos, e devem ser considerados na agenda. A estratgia de negociao o plano de jogo, competitivo ou cooperativo, que se adota para atingir os objetivos planejados. Dentro desse plano, so escolhidas as tticas especficas, a fim de realizar a estratgia. Segundo Pruitt e Carnevalle apudMnookin (1997), existem pelo menos cinco estratgias gerais que podem ser utilizadas em uma negociao. 1. Fazer concesses: corresponde a reduzir as expectativas em relao aos objetivos, demandas ou ofertas. 2. Disputar: tentar persuadir a outra parte a fazer concesses ou resistir s tentativas da outra parte em obter concesses; para isto podem ser utilizadas ameaas ou a fixao em uma posio. 3. Resoluo de problemas: tentar desenvolver ou localizar opes que satisfaam ambas as partes, utilizando o processo de audio ativa e fornecendo informaes sobre as prprias prioridades dentro dos tpicos crticos em discusso. 4. Inao: no fazer nada ou fazer o mnimo possvel. 5. Afastamento: ausentar-se da negociao. A estratgia de negociao pode ser definida tambm como o planejamento e execuo de tticas, visando alcanar os objetivos, levando em conta os avanos e/ou recuos de uma

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negociao. A necessidade de negociao esta presente constantemente no ambiente familiar, no trnsito, no trabalho e at mesmo em eventos sociais torna-se cada vez mais necessria. A negociao est presente no dia-a-dia, o que torna o desenvolvimento da capacidade negocial absolutamente essencial para todas as esferas de nossas vidas, principalmente no campo profissional. Todo profissional que se preze deve por obrigao buscar o desenvolvimento desta tcnica, no s para se tornar uma pessoa desenvolvida, como tambm para saber utilizar isto a seu favor e a favor da organizao do qual faa parte. A competncia em negociar hoje uma habilidade imprescindvel em qualquer rea de atuao, especialmente para os empresrios e empreendedores. O caminho para construir um relacionamento cada vez mais notrio, no se fala mais em analisar propostas, fala-se em negociar isto e aquilo com algum. A arte de negociar um caminho que no tem mais volta ser intransigente no leva ningum mais a canto nenhum com exceo, para trs. Os grandes negociadores do mundo souberam usar estas tcnicas, a favor de si mesmos, de suas empresas e seus pases, visando o crescimento e aperfeioamento, juntamente com a satisfao de ambas as partes envolvidas em toda ou qualquer negociao. Concluindo, a importncia da viso sistmica no processo de negociao fundamental para garantia do sucesso ganha-ganha. Dominar as variveis: poder, tempo e informao, garantir uma negociao tranquila, segura e de sucesso. Comunicao essencial dentro de qualquer que seja a negociao. 4. AS HABILIDADES ESSENCIAIS DOS NEGOCIADORES No nosso cotidiano estamos sempre vivendo um processo de negociao, seja na vida profissional ou pessoal. uma habilidade onde existi necessidades e interesses diferentes, mas com o objetivo de se chegar a um acordo que venha a ser agradvel para ambos. Antes da negociao faa um planejamento pense no que vai dizer, entenda porque a pessoa estar comprando ou vendendo. Flexibilidade para alternativas, no fique focado em apenas uma alternativa, abra concesses tipo Se for assim, podemos mudar isso ou aquilo. Voc dar algo e perde algo, se o preo estiver muito alto, tente ganhar na forma de pagamento e assim vai seguindo a negociao.

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Um negociador precisa manter o domnio da situao, ou seja, conhecer tudo sobre o processo do qual estar negociando, preciso juntar evidencias, manter a calma, controlar a emoo, diante do nervosismo perdemos o domnio da situao. Mantenha uma comunicao clara e precisa com objetividade. Negociar saber qual o objetivo a ser alcanado, dominar o assunto e saber o momento de parar. Para que uma negociao venha obter sucesso preciso dominar algumas habilidades tais como: filosofo ter uma perspectiva; psiclogo com empatia coloque-se no lugar do outro; detetive busque todas as informaes sobre o produto, empresa e com base nelas crie argumentos que venha lhe engrandecer na negociao; juiz avalie, julgue a proposta; estrategista pense antecipadamente; diplomacia construa uma ponte para o bom relacionamento. Cabe ao negociador o planejar, preparar, estudar, avaliar, conduzir e fechar o acordo da melhor forma que todos os envolvidos saiam ganhando. O negociador tem que discutir, propor, ceder para que a negociao tenha xito . Em relao proposta, fazer uma boa comunicao entre emissor e receptor para que as mensagens sejam transmitidas com clareza. Compreender e utilizar suas habilidades para agir racionalmente durante as negociaes fundamental.

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