LIDERAZGO - ESCALERA DEL LIDERAZGO En principio los estudios del liderazgo se centraron en las caractersticas de los lideres, posteriormente

el liderazgo fue estudiado como un grupo de comportamientos que practicaban las personas. Por su parte los enfoques del liderazgo han considerado: Los rasgos o atributos personales. El comportamiento y los roles. El poder y los procesos de influencia entre lder y seguidores. La situacin y los factores del contexto que actan sobre el liderazgo y que moderan la relacin del lder y el seguidor. Las transacciones y transformaciones que el lder hace con sus colaboradores. Los grupos de decisiones y el liderazgo en grupos. Es preciso destacar que lo que percibe cada persona constituye su realidad. No somos lo que creemos ser, sino lo que la gente cree que somos. Partiendo de esta premisa se evidencia distintas definiciones: Comportamiento para dirigir (hemphill y Coons, 1957) Influencia interpersonal usando la comunicacin ( Tannenbaum, Wescheler y Massarik, 1961) Uso de estmulos comunicacionales para afectar estructuras cognitivo perceptuales ( Yura, Ozimet y Walsh, 1976) Proceso de proveer direccin al esfuerzo colectivo (Jacobs y Jaques, 1990) En este sentido, son muchos los estilos de liderazgo y dentro del cual se pueden distinguir: Lder Autocrtico: el perfil de este tipo de lder esta destinado a ordenar, premiar, castigas y criticar; desarrollar malas relaciones con los subordinados. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Lder Democrtico: es un verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los propsitos a travs de las etapas que exige el trabajo. Por otra parte, Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades. Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes. Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo. Es objetivo en sus elogios y crticas, participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado. En sntesis, el lder democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): su principal caracterstica es hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. El liderazgo ha sido estudiado por muchos autores que buscan descifrar la esencia del mismo, y hay una serie de teoras que intentan explicarlo, estas teoras son: Teora X y Y Propuesta por Douglas McGregor(1960) El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

Teora de Liderazgo de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo.

En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional

Teora del Liderazgo Situacional

Hersey y Kenneth Blanchard platean que la teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):

El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):

El lder proporciona poca direccin a apoyo.

Como resultado del anlisis de diferentes teoras y enfoques, as como, la revisin de la actuacin de algunas personas consideradas lderes se elabora una aproximacin terica orientada al liderazgo transpersonal obra desarrollada por Rubino y Amat, 2006.

Los cuales parten de un de un dominio exhaustivo y actualizado de las principales teoras que se han planteado a travs de los aos.

La escalera del liderazgo incluye cinco escalones que describen el desarrollo del lder desde una perspectiva social tratando de dar respuesta as a muchos planteamientos realizados por autores.

Ejercer influencia sobre las personas

Es la habilidad que tiene el lder para mover a las personas en una cierta direccin. Para ello un lder puede valerse consciente o inconscientemente de ciertas tcticas de influencia para mover a sus seguidores.

Estas tcticas pueden ser: persuasin racional, basada en el uso de argumentos lgicos racionales y evidencias para promover la accin; persuasin idealista o emocional, es utilizada por el lder para apelar a los valores, ideales y aspiraciones de los seguidores; consulta, usa esta tctica basada en el supuesto de que la participacin hace que las personas se muevan de una forma voluntaria y motivada hacia la realizacin de actividades; conquista, se basa en elogio, la adulacin y la conducta amigable para lograr obtener el apoyo de sus seguidores; conexin personal, es utilizada para apelar a los sentimientos de lealtad y amistad que tienen los seguidores por el lder ; Transaccin, esta implica el intercambio de favores o la promesa de compartir

beneficios; coalicin, se utiliza para buscar el apoyo a travs de alianzas; legitimacin y presin, la legitimacin se solicita a fin de legitimar la autoridad del lder basada en reglas, practica, tradiciones o leyes y la presin esta vinculada al uso de amenazas, cheque frecuente, recordatorios a fin de que los seguidores sigan la trayectoria deseada.

Influir con principios ticos y morales

Este segundo escaln esta vinculado al hecho de influenciar apelando a principios ticos y morales, socialmente aceptables en contraposicin a recompensas de bajo orden y coercin. En este se considera el poder del lder en varias acepciones y dentro de las cuales incluyen: el poder, el cual es visto como la capacidad potencial de influir sobre los dems. El poder legitimo, el cual viene dado por la posicin que ocupa el lder

dentro del contexto que se desenvuelve. El poder de recompensa y coercitivo, estn relacionados con la capacidad que tiene el lder para proveer algo que es deseable o indeseable para sus seguidores; el uso indiscriminado de estos puede hacer que los seguidores busquen otros elementos compensatorios.

El poder de experto, esta vinculado a la experiencia y conocimiento que tiene un lder en una determinada rea, este constituye un parte fundamental del lder. El poder de referencia, se relaciona con el grado de admiracin que es expresada por los seguidores con respecto a la actuacin del lder. Poder por posesin de informacin, esta estrechamente vinculado con el acceso que puede tener un lder a distintos tipos de informacin o las diferentes fuentes de ellas.

Promover el desarrollo de las personas. El lder, que llegue a este tercer escaln concibe que parte de su trabajo es facilitar en las personas descubrimiento de su potencial. Ahora bien, en este sentido el liderazgo est directamente relacionado con dos procesos; Empowerment (facultar, capacitar), no es mas que darle poder a las personas para que intervengan activamente en el proceso de liderazgo, pasando de ser seguidores a colaboradores. El lder y las personas tienen la conviccin, la certeza de que todos son capaces de emprender acciones socialmente deseables. La decisin compartida que es otro proceso, va mas all de la consulta, ella implica la intervencin de los colaboradores y la estimulacin activa, por parte del lder, para que ellos se involucren en la toma de decisiones. Este proceso mueve al lder de la visin de quien tiene la razn, a la visin todos podemos contribuir. La promocin de la decisin compartida implica que los lderes comprendan y respeten a sus colaboradores y los estimulen a intervenir activamente en el proceso de decidir. Ante todo proceso existe una actitud democrtica que implica la consideracin de los diferentes grupos que actan en la organizacin o en la sociedad. El lder debe estar pendiente de sus actuaciones y de cmo ellas afectan a los colaboradores, a la organizacin y la sociedad. El lder necesita reflexionar sobre lo que piensa decir y hacer.

Actuar socio-cntricamente. Este escaln tienen que ver con la conciencia que posee el lder de que las acciones de liderazgo influyen en la organizacin, el entorno inmediato, la comunidad y la sociedad, es decir el lder debe actuar con el deseo de servir y no con el deseo de figurar. En esta etapa los lideres y los colaboradores definen objetivos y propsitos que sean pro-sociales, en un sentido amplio, van ms all de la organizacin misma. Ahora bien el cuarto escaln tiene dos implicaciones fundamentales con respecto al lder. La primera, el lder entiende que lo ms importante no s el, la segunda, tiene una clara comprensin de la sociedad en la cual vive. El lder que ha alcanzado el cuarto escaln se mueve al socio-centrismo, esto significa que sus acciones y comportamientos no estn definidos por el deseo de ser admirado o perpetuarse como tal. Entiende que sus acciones estn orientadas por el bienestar social. En la sociedad los lderes que han ascendido hasta este escaln consideran que deben constituirse sociedades del conocimiento donde todos sus integrantes pueden desarrollar y poner en prctica, en forma impactante, su informacin y su conocimiento en reas del desarrollo y bienestar de la misma. Existe una sociedad prescriptiva, la cual se caracteriza por ser directivo, gua de la participacin, si ella existe, con la subsiguiente inhibicin de nuevas formas de proceder y con una clara concepcin de que es el quien tiene la razn; se hace lo que el lder dice. Las sociedades emprendedoras el lder se caracteriza por ser directivo-consultivo, donde busca la participacin de los colaboradores despus de haberlos provisto con opciones e ideas preconcebidas. Este estilo de decisin establece de alguna manera que le es quien puede dar las opciones y que los seguidores son electores de algunas de ellas. Tambin existen la sociedad del conocimiento las leyes tienden a incluir principios rectores fundamentales que guan los comportamientos, en ve de reglamentos que pretenden determinar paso a paso lo que las personas deben hacer, ellos tienen relacin directa con la concepcin del cambio como proceso permanente y con la idea de que las organizaciones y las sociedades actuales, que implican que el lder y los colaboradores sean capaces de variar sus comportamientos para responder adecuadamente a las cambiantes existentes de cual ambiente.

Actuar global y ecolgicamente El quinto escaln constituye unos de los mas importante ya que practica una orientacin ecolgica se refiere a entender y valorar la diversidad, sin importar su origen o etnicidad, esta relacionado con la capacidad de ser globalmente emptico. Esto se refiere que el lder debe considerar los puntos de vista de las personas ya que todas son valiosas como los propios, entindase que las diferencias deben ser resueltas a travs del dialogo y la consideracin de valores y principios fundamentales globales que deben ser definidos y adoptados con la intervencin de todas las sociedades involucradas. El lder que alcance este escaln se caracteriza por: Tomar riesgos que no han sido tomados por otros. Crea un ambiente agradable entre las personas que integran una sociedad. Proveer oportunidades para que las personas cedan y usen la informacin y el conocimiento para que puedan aprender de otros. El alcance de este nivel esta ntimamente relacionado con el dialogo y la consideracin de principios fundamentales globales que deben ser definidos y adoptados, con la intervencin de todas las personas, organizaciones, comunidades y sociedades involucradas en el logro de los propsitos. Liderazgo transpersonal. Los lideres transpersonales, establece el que, el porque, el como, lo adecuado, los logros, con los colaboradores, a travs d un proceso democrtico, en el cual se acepta, promueve y respeta la participacin de todos, directa o indirectamente, incluso la de quienes estn fuera del entorno inmediato, usando como principios rectores la tica y la moral, globalmente definitivas, con e fin de emprender ser acciones. Este liderazgo cuenta con cuatro elementos importantes: Considera que la persona se convierte a si mismo en lder, guiado por elementos ticos y morales con principios sociales, globales, que poseen el potencial de producir bienestar para la mayora. Promueve el desarrollo de otros para que se muevan hacia otros niveles cada vez ms altos en su desarrollo personal y social.

Toma decisiones compartidas y cambios que sean necesarios para una mejora, con la participacin de todos. Establece que las personas son los que sus comunidad y sociedad hacen por ellos, como grupo, al tiempo que tambin son l que cada uno hace por si mismo como persona. DIRIGENCIA Y LIDERAZGO

Las expectativas de la Asociacin de Profesores de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (APROUPEL) permiten analizar las necesidades de una realidad emergente de la sociedad venezolana acerca del liderazgo, por cuanto se plantea que el gremio participe en una renovada etapa de formacin y orientacin de lderes para el sector educativo. Este proyecto se organiza en programas que atienden la formacin de competencias derivadas de la realidad y prospectivas de la universidad y del sistema de educacin nacional, orientadas al desarrollo humano, social, econmico y poltico de la nacin. El pensamiento emergente de la APROUPEL asume postulados de enfoques como fuente de interpretacin para los actores, de acuerdo con sus percepciones, actitudes, formas de pensar, posiciones y maneras de actuar, contribuyendo a conformar un ambiente conceptual que en la dinmica construir el nuevo liderazgo en el contexto de las organizaciones universitarias, lo que lleva a revisar los siguientes enfoques: Gerencia de la calidad total: expresa una gerencia democrtica, participativa, con diseo organizacional propio, misin y visin compartida y apoyados en valores acordes con el proyecto mayor; para as alcanzar y mantener los cambios y para lograr hacer las cosas cada vez mejor en bsqueda de la excelencia. Tecnolgico: es una fuente vital para el logro de mejores diseos en correspondencia con el funcionamiento del cerebro humano, vinculando una visin integral del individuo y sus inteligencias. Inteligencia emocional: reconoce que los individuos, adems de comprender cmo se conoce al mundo que los rodea y cmo se utiliza el conocimiento para vivir con l, tienen la posibilidad de usar los sentimientos para calibrar y valorar la importancia de las emociones en la vida mental. Por tanto, se comienza a

considerar a las emociones como vitales en el comportamiento y el aprendizaje humano. Educativo: centra la atencin en el aprendizaje organizacional, ideas de significativo impacto en las organizaciones como la escuela y la universidad. Este enfoque plantea que en las organizaciones y con ella los docentes, no pueden renunciar a su responsabilidad por la gerencia guiada del aprendizaje, en el entendido que guiar al aprendizaje no consiste ensear deliberadamente de acuerdo con la lgica del docente, sino en liderar las caractersticas, estilos y tipos de aprendizajes existentes y sobre esta base prepararse para facilitarlos en sus estudiantes. Emergente: es el lder que se fortalece en el amor, la honestidad y la bondad de sus propsitos y que trasciende siempre los objetivos individuales para ser til en la colectividad. Se percibe la necesidad de liderazgo poderoso por su fuerza interior combinada a sus competencias tcnicas, capaz de lograr desarrollar estrategias acertadas durante los tiempos de crisis y consolidar una visin de pas y ciudadana a favor del profesorado y el liderazgo educativo. Dentro de este mismo orden de ideas, liderar la educacin significa guiar a los alumnos hacia el logro de los objetivos propuestos bajo una concepcin de eficiencia y calidad. Liderar deviene de la palabra lder que ha sido utilizada en espaol, francs, italiano y portugus como un anglicismo del vocablo ingls Leader por director, jefe, conductor, rector, supervisor, administrador, dirigente, entre otros. Igualmente la calidad, es un concepto difcil de aplicar en la educacin por cuanto todos los modelos de calidad que se han desarrollado para el sector empresarial definen la calidad que se han desarrollado para el sector empresarial definen la calidad en funcin del cliente, que es un trmino ligado a la comercializacin de productos y servicios, no utilizado an en educacin, por lo menos en Venezuela. Al vocablo cliente se unen otros trminos como el de proveedor, consumidor, resultados financieros, entre otros, que debern ser traducidos a un lenguaje pedaggico para su correcta transferencia y aplicacin en el proceso educativo. Bennis y Nanus (1996) unos de los investigadores que ms aportes significativos han hecho sobre el tema, afirman que definir el liderazgo es un asunto complejo y prefiere orientar su concepcin, analizando a profundidad los diferentes factores que inciden

para su desarrollo. En este sentido asignan cinco habilidades claves, tpicas en un lder exitoso, estas son: 1. Capacidad para aceptar a la gente como es y no que quisiera que fuera. 2. Tacto para enfocar las relaciones y los problemas en trminos del presente y no del pasado. 3. Sutileza para tratar a quienes estn cerca, con la misma atencin amable que se dara a conocidos ms lejanos y casuales. 4. Ingenio para confiar en los otros, an cuando el riesgo parezca grande. 5. Aptitud para actuar sin la constante aprobacin y permanente reconocimiento de los dems. As mismo, presentan seis caractersticas fundamentales de un lder, estas se definen a continuacin: Visin: saben lo que quieren, tanto profesionalmente como personalmente, y son capaces de formularlo. Pasin: tienen una pasin bsica por la vida y por lo que hacen. Aman lo que hacen. Integridad: conocen su fuerza y sus debilidades. Son coherentes y hacen lo que piensan. Han aprendido a aprender y a trabajar en los dems. Confianza: obtienen la confianza de los dems. Curiosidad: cuestionan todo y quieren aprender lo mximo posible. Osada: no les asustan los riesgos, prueban cosas nuevas.

Para diferenciar gerencia y liderazgo se toma en cuenta el trabajo de Kotter (2000), lo cual se resume a continuacin: ACTIVIDAD De qu se ocupa GERENCIA Desarrolla un LIDERAZGO proceso Desarrolla un proceso de cambio y Orientacin mediante

administrativo Qu ha de hacer Planificacin presupuesto

una visin y desarrollo de estrategias

Lograr personas que lo Organizacin y dotacin Coordinacin hagan de personal personas que

de se

comprometan Visin/ Misin Tratar de que lo hagan

con

la

Controlar y solucionar Motivar de acuerdo con problemas comparando las necesidades, y valores

resultados con el plan emociones original humanos

De igual manera, se muestra a continuacin un cuadro resumen acerca de la diferencia entre la Dirigencia y Liderazgo, escrito por Ricardo Jimnez Aguado: LA DIRIGENCIA EL LIDERAZGO liderazgo se sustenta en la

La dirigencia tiene que ver ms con la El legalidad estatutaria y con

el legitimidad de un mandato que se asume

procedimiento formal de designacin

El dirigente confa en la disciplina de El lder se inspira en la conviccin o en sus correligionarios y en la solidez de la la organizacin El dirigente basta con que lo sea entrega emocionada de sus

seguidores El lder debe ser y parecer

El que desempea una dirigencia El que ejerce un liderazgo no esta normalmente estrictos El dirigente aspira siempre a ser lder El aunque no siempre lo logra lder muchas veces llega a responde a plazos sometido a trminos o fechas

transformarse en dirigente, aunque no lo quiera

El carisma del dirigente es institucional El de lder es personalsimo y por ende y se traspasa automticamente al relevo intransferible en turno El dirigente manda El lder convence

La perseverancia en el dirigente apenas En el lder, llega a aparecer heroicidad se considera trabajo de rutina La dirigencia es un oficio La dirigencia tiene que ver con pocos El dirigente confa mas en la omisin El liderazgo es un arte El liderazgo son muchos El lder cree en la accin

El

dirigente

prefiere

ms

el El lder busca la transformacin sbita

gradualismo El dirigente pugna porque los El lder porque se disfruten

principios se respeten El dirigente se inclina por la capacidad El lder por la ideologa y la efectividad El dirigente debe aspirar a ser lder si El lder no est llamado a ser desea conducir efectivamente a su forzosamente dirigente organizacin

EL DILEMA DE LOS GERENTES De acuerdo a lo expresado por Mayora (2009), se plantea un dilema retirarse o subsistir? Ante un periodo o modo de sistema de gobierno. Segn este autor la incertidumbre de cmo negociar ante dos escenarios, no esta en la responsabilidad de gobierno sino en las estrategias o herramientas que pueda manejar un gerente. Actualmente el contexto donde se desenvuelven los gerentes o dirigentes venezolanos estn sujetos a tomar decisiones de transicin, es decir, de una sociedad capitalista a una sociedad socialista, puesto que es lo que esta planteado por el gobierno actual. El autor expresa que durante este periodo de transicin coexistirn dos modelos de sociedad una en extincin y otra en formacin. En este sentido, para un gerente debe ser relevante definir una estrategia que le permita gerenciar en escenarios adversos. En sntesis, un gerente venezolano debe considerar la negociacin como un elemento para acortar distancias y acercar posiciones. La historia, la investigacin y las teoras del liderazgo, aconsejan al negociador el diseo de una estrategia dentro de la cual se realice un anlisis situacional y una herramienta til, orientada al manejo de un

esquema de variables denominado TRIP ( Tiempo, Riesgo, Informacin y Poder).

GERENCIA E INTELIGENCIA EMOCIONAL Son muchos los autores que definen lo que es inteligencia emocional, entre ellos se encuentran Peter Salovey, Jhon Mayer y Harvard Daniel, este ltimo fue quien dio a conocer el trmino Inteligencia Emocional donde expone que una persona con inteligencia emocional a travs de sus sentimientos es capaz de influir positivamente en su conducta y tambin en la de los dems. Adems Saloney resume Inteligencia Emocional con cinco puntos. Estos puntos son en esencia, segn el autor, puntos clave para desarrollar la capacidad de conducir las propias emociones y de controlarlas dependiendo de la situacin en que se est. Muchos de los puntos en comn se refieren a que dentro de la Inteligencia Emocional mencionan que no solo sirve que se tenga un autocontrol si no que tambin se debe tener una auto motivacin lo que nos ayuda a obtener nuestros objetivos con mayor facilidad, punto muy importante si nos estamos refiriendo a un lder. El desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permite desarrollar, adems, el sentido de la empata, condicin que para un lder es de mucha ayuda ya que este sentido permite con mucha facilidad adelantarse a posibles reacciones que puedan tener nuestros seguidores, en especial si se trata de un caso de planificacin. Cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia Emocional es el lenguaje corporal, el lenguaje verbal es solo un pequeo porcentaje de la manera en que los seres humanos nos comunicamos, es mucho mas perceptible hacia los otros, se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control corporal la Inteligencia Emocional no es completa. Como se ha mencionado, el liderazgo es muy influyente en las decisiones de los seguidores y segn la Inteligencia Emocional que se tenga. Por su parte, el autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), determina que las condiciones intelectuales son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo.

Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

En estas y cualesquiera otras definiciones, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cmo se identifican, se controlan y se pueden utilizar de manera productiva; tanto en nuestro interior, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los dems; as como lo que podemos hacer con las emociones de los dems, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estmulos y energas poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, tambin puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los dems, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, tambin pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, es decir, en forma inteligente.

FORMULAS DE PETER Avance hacia una vida mejor El verdadero progreso se logra avanzando, no ascendiendo hacia la incompetencia. La formula de Peter revelan que el camino que conduce al verdadero xito lo tiene usted delante y se alcanza creando una vida mejor, en vez de trepar en direccin ascendente hasta la total incompetencia vital. Las formulas de Peter sustituyen la escala insensata por la mejora de la calidad de la vida.

Formula n 1 La preparacin de Peter: Revitalice su cuerpo. La mente y el cuerpo constituyen, en realidad, una unidad inseparable. Un cuerpo sano es un requisito previo y esencial para la obtencin del mximo de beneficios que puede usted extraer de las otras prescripciones. La creencia de que la mente produce efectos buenos y malos en el cuerpo es una historia tan vieja como amacigada. El cuerpo evoluciona a travs de adaptacin a una amplia diversidad de condiciones ambientales. El ejercicio diario y vigoroso es un importante ingrediente para la revitalizacin de su cuerpo y el mantenimiento de la salud. Formula n 2 La sosegada de Peter: Tmese una vacacin todos los das. Es un sencillo ejercicio mental que lo alejara de sus preocupaciones mundanales y le situara en especial comunin con su yo interior. Las que practican la sosegada de Peter dicen que ha cambiado sus vidas. No slo les ha ayudado a librarse de pensamientos obsesivos y quedarse dormidos mas fcilmente, tambin les ha enseado a aceptar sus estados de animo en vez de combatirlos. Formula N 3 El panorama de Peter: Haga una lista de sus actividades ms satisfactorias. Esta formula a ayudado a muchos individuos sanos a en encontrar mayor alegra en sus vidas y ha servido a muchas personas turbadas y confusa para hallar soluciones a sus problemas.

Una de las ventajas de hacer la lista consiste en que resulta mas barato que la psicoterapia y puede usted colocarla en la pared y reflexionar acerca de ella. La lista debe incluir cosas de la vida que a personas les gustan, experiencias agradables gratas, todo lo que haya producido un sentimiento de satisfaccin. Formula N 4 La purificacin de Peter: Libre su vida de los fantasmas del pasado. Es posible gastar una enorme cantidad de tiempo y energa preocupndose y proyectndose imaginarios problemas, dificultades para el problema. El que se preocupa contamina con expresiones sus actividades presentes. Los recuerdos de sus errores, incomprensiones y tragedias o inhiben su mente. Si se preocupa en exceso, entierre sus errores, sustituyndolos por un comportamiento positivo en el presente. Formula N 5 La pimpinela de Peter: Sea su propio hroe. Haga de la vida una aventura en la que usted se sienta orgulloso de su papel. Un hroe acta noblemente por su propia y libre voluntad, ya sea en oposicin a lo que se espera de el, busque sus fuerzas interiores y utilcelas creadoramente, cada vez que se acta debe ser original y con decisin, esto reafirma la identidad propia. Formula N 6 El orgullo de Peter: prmiese por lo que hace. Todo el mundo necesita aprobacin. La aprobacin es uno de los premios o estmulos mas poderosos para Peter es distinto de los sistemas de auto adulacin general y de los basados en tomar como realidad los propios deseos. Es una preocupacin especfica que, exige que valore uno su propia actuacin en relacin con sus objetivos y con las cualidades humanistas que desea fortalecer.

Formula N 7 La pragmtica de Peter: haga cosas para otros. Pragmtica significa algo que surge mas de la experiencia que la teora; la experiencia practica constituye la base de esta formula. Es experiencia comn el que uno encuentre su identidad mientras ayuda a otros o al menos, que descubras algunas cosas nuevas acerca de si mismo. Se la entrega voluntaria de uno mismo puede obtenerse una gran cantidad de orgullo de Peter. Esta es la prueba de que ha logrado usted el grado de identidad que determina quien es usted, que es y que puede hacer. Cuando uno puede dar sin sentir que necesita el agradecimiento de quien recibe o la aprobacin de la sociedad, es que ha logrado su identidad como humanista. Formula N 8 La promesa de Peter: Reafirme su fe en si mismo. La promesa de Peter es un recordatorio de lo que ha aprendido de llevar una vida personalmente recompensadora. Toda promesa propia, repetida regularmente, le proporcionara una valiosa reorientacin en un mundo en extremo desorientador. Puede usted escribir su propia promesa a utilizar la ma o la de otra persona. El origen del enunciado es indiferente. Formula N 9 El perfil de Peter: Explore su historia personal. Busque un momento y un lugar tranquilo donde pueda usted relajarse y pensar en el pasado. Deje que su mente le lleve a su primer recuerdo de sus sentimientos de satisfaccin cuando usted reciba aprobacin u otra recompensas. Formula N 10 La exploracin de Peter. Examine que satisfaccin tendra manteniendo su actual comportamiento.

Se trata de la forma de ser del individuo, la creencia de cmo debe ser las cosas, en lo correcto y si es bueno para el lugar que esta o para realizar la escala que desea. Formula N 11 La prolongacin de Peter: Identifique las recompensas que le aguardan en los niveles jerrquicos superiores. Se considera cuidadosamente las recompensas derivadas del ascenso. La prolongacin de Peter debe ayudarle a determinar cuando abandonan la escalada en un momento y lugar que la depararan alegra y satisfaccin duradera. Formula N 12 La exploracin de Peter: librense de las influencias que no sean relevantes. Los individuos son simplemente un reflejo de las normas sociales de su comunidad y jams comprenden porque se sienten vagamente insatisfechos o sufren problemas de identidad. Formula N 13 La palca de Peter: Hgase a un lado hacia el xito. La mayora de las instituciones no permiten intencionalmente que un individuo se eleve por encima de su primer nivel de incompetencia, la historia muestra que la maya parte de quienes se convirtieran en grandes dirigentes, estos haban sido seguidores incompetentes. Formula N 14 La persona de Peter: desarrolle una idea de la persona que le gustara ser. La idea de si mismo tiene muchas facetas, entre ellas como percibe usted su cuerpo y sus facultades fsicas, como se ve as mismo en situaciones sociales, como se visualiza sexualmente y como considera sus facultades mentales, esto es relevante para su direccin en la vida, a efectos de la persona de Peter, se debe utilizar el pensamiento

constructivo para crear una imagen de usted mismo como individuo capaz de determinar sus propios objetivos en la vida. Formula N 15 La pericia de Peter: Concentre sus esfuerzos dentro de su esfera de competencia. En todo nivel de jerarqua existen oportunidades de realizacin. Se debe utilizar la destreza que est adquiriendo en las profesiones, ciencias, humanidades o en las otras. La formulas de Peter se basan en soluciones validas y duraderas q le ayudaran a adquirir un conocimiento mas profundo de usted mismo y el entorno q lo rodea, pero as mismo existen circunstancias en las que se precisan medidas transitorias o de urgencias; estas formulas se pueden apreciar a partir de la formula 23 a las 66, las cuales presentan de una manera amena y agradable diversas posiciones a tomar para que el individuo cuando las ponga en practica promueva una actuacin de calidad que le permita ser mejor persona y que su desenvolvimiento con su entorno sea optimo, que se pueda equivocar, y que al mismo tiempo reflexione, que disfrute de sus errores y virtudes, que llore, ra, que sea feliz, infeliz, pero q al final de todo pueda levantarse y compartir sus hazaas con la gente que le rodea. La aplicacin de las formulas de Peter contribuye a la propia realizacin humana y a la supervivencia de su especie, son formulas de vida para que las cosas marchen bien.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSGRADO NCLEO BOLVAR DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO, DIRIGENCIA Y GERENCIA, GERENCIA E INTELIGENCIA EMOCIONAL, FORMULAS DE PETER, EL DILEMA DE LOS GERENTES

Participantes: Chacn Xamir Diaz Alejandra Girn Agnedys Prado Betzabeth Rodrguez David Villanueva Renier Profesor: Jos R. Palermo

Ciudad Bolvar, enero de 2012.

INTRODUCCIN La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el xito comn.

CONCLUSIN

De acuerdo con todos los aspectos aqu desarrollados, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Ser lder no es ser una persona autoritaria que tome decisiones por los dems, sino por el contrario, lder es aquella persona que capaz de influir en las decisiones de las dems personas, este trabajo ha hecho notar uno de las herramientas que ayudan de muy buena manera a tener un liderazgo ms firme y decisivo sobre los dems. Se ha concluido que un lder que tiene un control sobre sus emociones, su expresin corporal y su manera de tratar a sus seguidores tiene mucho ms xito que aquel lder autoritario y de mal trato. En fin, el tener la capacidad de saber que nos afecta emocionalmente y ser capaz de controlarlo es una herramienta de mucha utilidad.