LA TEORIA DE RESTRICCIONES UN ENFOQUE EMPRESARIAL Por: Edisson Portero Poveda

La habilidad para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por: etc. La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos,

La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes.

Estos obstculos suelen ser visibles y muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles: Paradigmas. Polticas. Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre. La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ser la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre? Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las reas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma, en general la empeora; si se persevera, la destruye. Cmo conducir, entonces, la gestin: de un departamento, de un rea, de toda la empresa, de cualquier organizacin? La Teora de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido comn, a este interrogante. Se trata de un enfoque sistmico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atencin en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. Para la TOC, una restriccin, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemticamente, lograr ms beneficios. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendicin para los gerentes, solo si se las identifica correctamente.

Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido comn, para cualquier organizacin humana. La Empresa Como Sistema TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. Tanto la Teora de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena. Podemos distinguir dos tipos de restricciones: 1. 2. Restricciones Fsicas Restricciones de Poltica

Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus.

Restricciones Fsicas Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos de fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar la restriccin Decidir como explotarla Subordinar todo lo dems a esa decisin Elevar la restriccin Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.

El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de "Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Restricciones de Poltica Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma, son de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles.

 Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar: Los problemas medulares Las soluciones globales El plan de accin comn

Enfoque Sistmico vs. Enfoque No Sistmico El abordaje no-sistmico de un problema complejo, en una organizacin, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes reas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solucin. El enfoque sistmico revela los vnculos entre los problemas y se concentra en la identificacin del problema medular. Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solucin al problema medular. En la mayora de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restriccin para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energas en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restriccin. Herramientas TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Poltica: 1. rboles de Realidad Actual

Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. 2. Evaporacin de Nubes

Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos. 3. rboles de Realidad Futura

Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. 4. rboles de Prerrequisitos

Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad.

5.

rboles de transicin

Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. En resumen, toda organizacin es creada para lograr una meta, y el alcance de sta, esta determinado por uno o varios aspectos que restringen su logro durante la marcha, si estos no existieran, los logros (ganancias) debieran ser infinitos

La Teora de las Restricciones (TOC) en Amrica Latina. Entrevista a Javier Arvalo, Ph.D. Director Regional de Goldratt Consulting para Amrica Latina.

El constante cambio y exigencias que presentan el mercado y las organizaciones generan interrogantes y la ruptura de paradigmas hacia al interior de las organizaciones, con el fin de plantear soluciones estratgicas ms efectivas para lograr sus objetivos de ser ms competitivas y rentables. TOC es una respuesta posible.

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Qu es TOC (Theory of Constraints) o Teora de Restricciones?

Es un cuerpo de conocimiento que viene desarrollndose desde finales de los 70 hasta la fecha, abarca el desarrollo de una serie de soluciones y aplicaciones especficas dirigidas a las empresas y reas productivas. Cada una de estas soluciones parte del entendimiento y anlisis de la realidad actual y del modo de operaciones existentes, bajo los cuales trabajan y funcionan las distintas organizaciones. El origen de TOC se conoce a travs del libro La Meta escrito por el Dr. Eliyahu

M. Goldratt en 1984. Este libro es producto de las experiencias de Goldratt en el rea, en el cual propone entender los siguientes elementos claves:

Aplicacin de la metodologa y conocimiento de las ciencias duras (fsica, matemtica, qumica) para ser aplicados a la gestin de las organizaciones y empresas. TOC es una aplicacin prctica de causa efecto para encontrar las premisas vlidas y retar las incorrectas. Da resultados continuos, a partir del concepto de restriccin (eslabn dbil de la cadena), la restriccin existe y es un elemento regulador en las organizaciones y en los sistemas, que determina el grado (magnitud) de los resultados respecto al objetivo global de la organizacin. Restriccin es aquello que limita a la organizacin de generar ms dinero hoy y en el futuro. Si las empresas quieren mejorar cada vez mas tienen que saber cmo es su restriccin, manejarla y administrarla. Tener una restriccin en una organizacin no es un punto negativo, es absolutamente bueno porque es el punto de toda la organizacin punto del flujo productivo que se puede utilizar como apalancamiento para las decisiones de la estrategia y control del sistema. Eso no quiere decir que los dems elementos no sean importantes, quiere decir que hay un punto que tiene prioridad y es ms relevante desde el punto de vista del enfoque de la atencin gerencial. TOC parte de un supuesto: hay que retar nuestros paradigmas Cules son los cuatro principios base de esta metodologa? Hoy en da hablamos de cuatro principios o fundamentos de TOC.

Simplicidad Inherente: Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice que mientras ms complejo es un sistema, una organizacin, ms grande es su simplicidad inherente. Es la creencia de que siempre podemos encontrar una manera simple de entender nuestra realidad. Newton pudo describir el comportamiento del Universo en tres leyes. Los conflictos siempre pueden ser resueltos: En la realidad los conflictos no son una condicin dada. Provienen de una falta de entendimiento o conocimiento de la realidad. Es una derivacin del primero. Las personas son buenas: Siempre existe una buena explicacin o razones que nos permiten entender las motivaciones que llevan a las personas a comportarse de una manera o de las decisiones que toman, an si estas son equivocadas.

Toda situacin puede ser mejorada: Mientras mejor es el desempeo o resultado actual de una organizacin, ms grande puede ser el prximo salto o mejora en el desempeo. Cuando una empresa o grupo de personas alcanza alto desempeo, las posibilidades no se reducen, lo contrario, se expanden. Estos principios son las bases que guan nuestro trabajo y la interaccin con nuestros clientes, entre nosotros y la realidad del mundo que nos rodea. Son los principios que nos llevan a continuamente cuestionar lo que hacemos con la certeza que todo problema tiene una solucin.

A partir del concepto de Restriccin, el Dr. Goldratt propuso en la Meta su mtodo de mejora continua. Es lo que denominamos los cinco pasos de enfoque.

IDENTIFICAR la restriccin EXPLOTAR la restriccin SUBORDINAR el resto del sistema a la decisin anterior ELEVAR la restriccin ADVERTENCIA!!! No dejar que la INERCIA se convierta en la restriccin. TOC permite a las organizaciones, implementar mejoras en sus procesos y la gestin de sus recursos basados en el concepto de la restriccin. Esto lleva a tener:

Un mecanismo de mejora continua, que est basado que en toda organizacin existe una restriccin por lo menos una restriccin. Le permite a la gerencia y a las personas enfocarse de forma continua en lo que realmente es importante y generar a la organizacin la mejor utilizacin de los recursos Definir la direccin estratgica y como sta se va a llevar a cabo, cuales son las tcticas necesarias Definir los mecanismos que va a tener la empresa para cumplir desde el punto de vista productivo u operativo para cumplir las tcticas y los resultados de negocio que se plantee. Mecanismos que le permitirn a la organizacin reducir y eliminar sistemticamente los conflictos. En qu reas se puede aplicar TOC?

TOC puede ser aplicado a todos los mbitos de la actividad humana. La aplicacin de TOC en industria, manufactura, proyectos, mejoramiento de servicios gubernamentales, logstica, sistemas pblicos y privados de salud, intervenciones en el funcionamiento de las cortes legales, educacin, relaciones humanas y capacitacin de las personas, en marketing y ventas, toca a todas y cada una de las unidades funcionales bsicas de cualquier empresa, y los distintos mbitos del accionar de las organizaciones.

Cules han sido las experiencias de la aplicacin a la gestin logstica? Si uno mira el desempeo global de las cadena de suministro y especficamente si miramos tems de alta rotacin y de una vida til corta, las mejores cadenas de suministro existen en el retail por los aos de experiencia suministrando bienes de consumo primarios sean estos naturales procesados, son sistemas logsticos de los ms experimentados sin embargo siguen existiendo los quiebres de stock agotados y son de las que mejor funcionan. A pesar de la tecnologa y de las optimizaciones que se han venido implementado en las cadenas de suministro sigue habiendo implicaciones y fallas para llegar con el producto correcto al sitio correcto en el momento correcto. Si uno pregunta a los clientes, si estn satisfechos con el nivel de disponibilidad, inclusive si nos preguntamos nosotros mismos como consumidores, veremos que la respuesta no es positiva.

Cules son los elementos esenciales para la aplicacin de TOC en la gestin Logstica?

Se requiere mirar a la organizacin como un todo. La organizacin debe conocer cul es objetivo y la implicacin de adaptar TOC. Es muy simple, pero no fcil. Lo que lo hace atractivo es la magnitud de los resultados y la simplificacin de la vida y el da a da de los involucrados. Cambio cultural, de un nuevo paradigma: Hasta que el cliente final no ha comprado, nadie en la cadena de suministro ha vendido. Realineacin de los paradigmas operantes que le permitan sincronizarse a la organizacin completa. Si el resto de la organizacin no est alineada, se genera un alto grado de esfuerzo y dismimuye el retorno global. Implementacin de la solucin a un rea funcional solamente, tiene efectos limitados. Un paradigma operante y que debe ser cambiado es: Un recurso ocioso es un desperdicio, todos los recursos estn trabajando al mismo tiempo. Sndrome de la eficiencia Todo el mundo que participa en una cadena de suministro entiende cual es la restriccin verdadera o que es lo que debe lograr la cadena de suministro, todo el mundo que participa

trabaja en logstica sabe que el secreto es: Tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, de ello se generan una serie de estrategias y tcticas para cumplir con este secreto. Sin embargo hoy en da la direccin en la que se mueven las cadenas de suministro, mejorando las herramientas y precisin del pronstico es el verdadero desperdicio. El resultado es de retornos decrecientes. Cules son las mayores implicaciones de implementar TOC?

Se requiere el compromiso absoluto de toda la organizacin desde CEO, Gerentes, Junta Directiva, Gerentes, Directores de rea, supervisores, empleados, colaboradores, etc. La organizacin debe haber evaluado y definido cual es la ventaja de incorporar TOC, todas las aplicaciones y soluciones antes de implementar. Se parte desde definir una direccin estratgica un proyecto de visin viable cuya intencin es que las empresas evalen que es lo que requieres para ser una empresa siempre - prospera Definirse como una empresa siempre - propera, que genere valor continuamente y sostenidamente de manera incremental a sus empleados, clientes (entendidos como proveedores, el medio ambiente, el gobierno, la comunidad) y sus accionistas. La compaa tiene que desarrollar una ventaja competitiva decisiva, generar una oferta al mercado que le permita resolverle un problema importante al mercado de tal forma que ningn otro competidor similar o significativo lo pueda hacer, eso significa que la empresa gana una ventana de tiempo para poder capitalizar sobre esta ventaja y convertirlo en un incremento en ventas sostenido. Nuestros procesos y el conocimiento que transmitimos a la empresa le hace capaz de establecer esa ventaja competitiva decisiva. Debe ser capaz de hacer lo anterior sin agotar los recursos, el efectivo, los bienes productivos, se estn cambiando una serie de paradigmas de forma simultanea. Inversin de tiempo, de entendimiento, aprendizaje y algo de dinero antes de empezar a implementar TOC, permite tener claro que se har y cmo hacerlo. Debe ser una iniciativa que genere resultados significativos inmediatos y continuos. Qu puede esperar una empresa que implementa TOC?

Una estrategia basada en TOC sostenible en el tiempo con alto ROI. Realinear a la organizacin en un sistema basado en pull (satisfaccin del consumo y demanda de productos generada por el mercado)

Utilizar el pronstico slo donde agrega valor y a partir de ello se hace que el sistema pueda reaccionar muy rpido a la demanda real que existe partiendo del nodo que esta inmediatamente a continuacin de la empresa el nodo que est sirviendo como punto de ventas en la cadena de suministro, logrando una disponibilidad muy elevada, continua y sostenida entre el 95% al 98% para todos los SKU, reduciendo el inventario necesario entre 1/3 a la mitad del existente originalmente, lo cual genera un incremento significativo de la rotacin de los inventarios. Se elimina la necesidad de producir una cantidad inventario que no se sabe si se va a consumir, sino que se obtienen inventarios colocados estratgicamente en la cadena donde ms ayuda a agregar y manejar la incertidumbre sobre la demanda. Cules son los indicadores que mayor impactan TOC?

Rotacin de inventario ( industria, retail, mayoristas, distribuidores) Espacio y flujo de efectivo en el retail: Rentabilidad por metro2 Confiabilidad de suministro: Throughput value day : Valor monetario de cada pedido que se le coloca a un proveedor completo con la suma de todos los SKu * Numero de das de atraso con respecto a la fecha prometida. Cul es el factor diferenciador de TOC frente a otras filosofas o prcticas?

TOC es sentido comn, hay una manera ms simple de hacer las cosas. Todas las situaciones por ms complejas que sean se pueden hacer ms simples y mejorar. Es una tecnologa de administracin y gestin de las organizaciones con la aplicacin prctica del conocimiento cientfico. El poder del enfoque. Es un salto cuntico de un orden de magnitud en el desempeo de las personas. No necesitamos ser excepcionales en todo sino en pocas cosas Enfocarse en aquellas cosas que den rpidamente resultados Querer el mximo resultado con el menor esfuerzo.4 Por qu no se ha masificado la utilizacin de TOC?

Un factor es que las empresas que lo utilizan no lo divulgan como buena prctica o que sea pblico pues TOC se ha convertido en su factor estratgico diferencial. Las empresas usualmente escogen una direccin estratgica y TOC no es la nica que aporta beneficios para la empresa, pensamos que es la ms efectiva, pero no es la nica. Para las empresas no es fcil entender las diferencias entre las filosofas de mejora continua: TOC, Balanced score card, Lean, Six sigma, Toyota Production System, etc. TOC tuvo su primer xito y es asociada a una solucin de produccin y no es visto como una solucin integral en donde involucra a toda la empresa de una sola vez. An as hoy en da TOC contina expandindose rpido, las diferencias en el resultado entre TOC y las dems aproximaciones ya no se pueden hacer de lado.