Concepção de Um Planejamento Estratégico de TIC No CPD Da Universidade Federal de Sergipe

Concepção de um Planejamento Estratégico de TIC no CPD
da Universidade Federal de Sergipe

Wagner A. e Silva1 , Rogério Patrı́cio C. do Nascimento2 ,
Kharylim Machado Sea3 , Daniel Correia Barreto4
1
Departamento de Computação (DCOMP)
Universidade Federal de Sergipe (UFS) – São Cristóvão, SE – Brasil
{wagneras,kharylimms}@dcomp.ufs.br, rogerio@ufs.br, daniel@sigmawd.com.br
Abstract. In this paper, we talk about a Strategic Plan methodology based on

the PETI (IT Strategic Planning). We described IT concepts aggregating the
communication into the strategic plan. Based on these, we present how to con-
cept an CIT Stategic Planning. We also analyzed a case study over the Federal
University of Sergipe Data Processing Center.
Resumo. Neste artigo, apresentaremos uma metodologia de planejamento es-

tratégico baseada no Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
(PETI). Abordaremos os conceitos de Tecnologia da Informação (TI) agregando
a comunicação ao mesmo. Baseado nisso, apresentaremos diretrizes para a
concepção de um Planejamento Estratégico de TIC e apresentaremos um es-
tudo de caso no Centro de Processamento de Dados (CPD) da Universidade
Federal de Sergipe (UFS).
1. Introdução
As organizações do século XXI existem num ambiente repleto de inter-relações que per-
manecem em constante estado de mutação, nesse contexto, informação e conhecimento
representam patrimônios cada vez mais valiosos, necessários para que se possa prever,
compreender e responder às mudanças ambientais e alcançar ou manter uma posição
favorável no mercado [Beal 2004]. Devido à grande quantidade de informações que
são geradas num mundo de negócios intensivamente competitivo, é necessário o tra-
tamento destas, pois muitas delas não são necessárias para o sucesso da organização
[Brito e Magalhães 2007].
A Tecnologia da Informação (TI) revolucionou a inteligência organizacional ao
promover benefı́cios para gerir informações e conhecimentos presentes nas organizações.
Os colaboradores puderam reter, organizar e analisar informações e conhecimentos com
mais velocidade e qualidade. Porém, fez-se necessária também a criação de ferramentas
computacionais capazes de auxiliar o processo de comunicação entre as partes para que
houvesse uma distribuição eficiente das informações e dos conhecimentos adquiridos.
“(...)num futuro próximo, a TI estará tão enraizada em todas as tarefas
da empresa que será difı́cil distingui-la do resto da organização (desapa-
recimento como setor individual). Mesmo assim, a TI não deve ser traba-
lhada e estudada de forma isolada, sempre é necessário envolver e discutir
as questões conceituais dos negócios e das atividades empresariais, que
não podem ser organizadas e resolvidas simplesmente com os computa-
dores e seus recursos de software, por mais tecnologia que detenham.”
[Silva 2008]
A seguir, comentaremos alguns trabalhos relacionados. Apresentaremos os prin-
cipais fundamentos de um Planejamento Estratégico de TIC. Indicaremos diretrizes para
a concepção de um Planejamento Estratégico de TIC e abordaremos um estudo de caso
no Centro de Processamento de Dados (CPD) da Universidade Federal de Sergipe (UFS).
1.1. Trabalhos Relacionados

Foram encontrados alguns trabalhos relacionados que guiam gestores a elaborar um pla-
nejamento de TI. Em [Rezende 2003], o autor limitou-se à metodologia que fora aplicada.
Ele explica como realizou as etapas perante o SENAC-PR. No entanto, não abordou as
diretrizes de como conceber um planejamento de TIC genericamente.
Encontramos também um modelo de Plano Diretor de Tecnologia da Informação
(PDTI) elaborado pela Coordenadoria da Gestão Estratégica de TI do Estado do Ceará
[CGE/CE 2006]. Nesse, o preenchimento da maioria das seções é realizado através de
tabelas, o que dificulta a sua leitura. Em [Dadashzadeh 2008], o autor baseia-se no Bu-
siness Systems Planning (BSP), Critical Success Factors (CSF) e Information Strategy
Planning (ISP) para gerar uma lista de tarefas. Porém, sem explicar como preenchê-las.
Já em [Garcia 2005], o autor “objetiva transformar a gestão de TI num processo empresa-
rial de pleno conhecimento e controle pela alta gestão da empresa”. Dentre esses trabalhos
encontrados, este último fora o que melhor representara um modelo de planejamento de
TI. O autor detalha minuciosamente um modelo de Planejamento Estratégico de Tecno-
logia da Informação (PETI). Porém, ainda não considera a comunicação como agregação
à TI.
2. Fundamentos para a criação de um Planejamento Estratégico de TIC

O Planejamento Estratégico (PE) é o processo de determinação das polı́ticas e estratégias
de uma organização e do uso e disponibilização de seus recursos para atingir os principais
objetivos por meio de premissas, planejamento propriamente dito, implantação e revisão
[Bhalla 1987].
O Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) é o conjunto
de ferramentas e técnicas, alinhadas ao PE e às estratégias de negócio, que possibili-
tam a definição de estratégias de ação para identificar os “Modelos de Informações Em-
presariais” e os “Mapas de Conhecimento” necessários à gestão de toda a organização
[Rezende 2007]. Na Figura 1, a (i) TI, a (ii) Gestão de Pessoas (GP), os (iii) Sistemas de
Informação e Conhecimento (SI) e o (iv) Contexto Organizacional (CO) formam a base
do alinhamento estratégico entre o PETI e o PE. O alinhamento estratégico é um processo
de retroalimentação entre o PETI e o PE.
Com o PETI bem gerenciado e estruturado as informações são tratadas da
melhor forma possı́vel por toda a inteligência organizacional. São absorvidas so-
mente as informações oportunas para as estratégias, missões e objetivos da empresa.
Paralelamente, haverá uma melhor previsão de investimentos e despesas. Segundo
[Rezende 2007], o PETI deve trabalhar necessariamente com uma equipe multidiscipli-
nar. Praticamente toda a organização deve estar envolvida no projeto e dificilmente este
tenderá ao fracasso. Ainda segundo [Rezende 2007], o processo de elaboração do PETI
inicia-se a partir da escolha de uma estratégia organizacional, ou seja, a metodologia de
trabalho. Passa pelas fases de descrição e avaliação de mudanças em (i) sistemas computa-
cionais, (ii) procedimentos que geram informações, (iii) infra-estrutura tecnológica e (iv)
cargos e funções que utilizam recursos de TI e finaliza com sua aprovação e conseqüente
execução, como visto na Figura 2.
Figura 1. Alinhamento Es-

tratégico do PETI junto ao
PE Figura 2. Sequência de fases do PETI
Segundo [Porter 1989], visto que a tecnologia está contida em toda a atividade de
valor e está envolvida na obtenção de elos entre atividades, ela pode ter um efeito pode-
roso sobre o custo e sobre a diferenciação. Ainda segundo [Porter 1989], uma empresa
que consegue descobrir uma tecnologia melhor para executar uma atividade do que seus
concorrentes ganha, portanto, vantagem competitiva.
Quanto melhor estiveram documentados no PETI os objetivos permanentes e as
iniciativas a eles associadas, menores serão os riscos de que as ações estabelecidas para a
realização dos objetivos estratégicos e das atividades que permitem manter e aperfeiçoar
os serviços já providos pela área de TI tornarem-se concorrentes [Beal 2004].
A Comunicação é o processo de transmitir a informação e compreensão de uma
pessoa para outra. Se não houver esta compreensão, não ocorre a comunicação. Se
uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não for compreendida pela outra pessoa,
a comunicação não se efetivou [Gessner 2007]. As comunicações são o centro gravita-
cional de todas as atividades humanas. Literalmente nada acontece sem que haja prévia
comunicação. Um grande número de problemas pode ser ligado à falta de comunicação -
saber qual é o problema já é ter meia solução [Attender 2004].
Segundo [Schuler 2004], uma organização de qualquer espécie só é possı́vel
através da comunicação. É exatamente a comunicação entre os elementos que faz do
seu conjunto uma organização e não elementos à parte, isolados e desorganizados.
Além disso, [Schuler 2004] diz que captar informação do ambiente e distribuı́-la
dentro da empresa para as pessoas certas e no momento certo assume, cada vez mais,
o status de grande diferencial competitivo para as empresas. Essa operação depende da
comunicação. Segundo [Beal 2004], nesse novo cenário, a TI começou a assumir um
papel muito mais importante nas organizações: o de adicionar valor e qualidade aos pro-
cessos, produtos e serviços. Se no inı́cio a tecnologia era usada apenas para automatizar
tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela começou a enriquecer todo o pro-
cesso organizacional, auxiliando na otimização das atividades eliminando barreiras de
comunicação e melhorando o processo decisório.
Assim, A TI e a Comunicação tornaram-se processos dependentes um do outro
no contexto atual das empresas/instituições. Houve então uma evolução do termo TI
para Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). O planejamento e gerenciamento
correto de TIC é fator sine qua non para qualquer organização manter/obter sucesso frente
aos seus competidores.
A Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação (GTIC) é composta
por estruturas e processos que têm como objetivo assegurar que a TIC suporte e maximize
de maneira adequada os objetivos e estratégias de negócio da organização. Dessa forma,
espera-se que sejam adicionados valores aos serviços entregues, que os riscos sejam ba-
lanceados e que se obtenha o retorno sobre os investimentos em TIC [Sea 2009].
Ainda em [Sea 2009], conceitua-se um Planejamento Estratégico de TIC. Como o
próprio nome diz, consiste em um conjunto de normas e diretrizes para a concepção de um
planejamento estratégico voltado para a área de TIC. Através dele, é feita uma avaliação
das condições atuais da empresa e, baseando-se nelas, são previstas futuras necessidades
de TIC.
3. Estrutura Genérica de um Planejamento Estratégico de TIC

Nesta seção apresentaremos diretrizes que podem ser usadas para a concepção de um
Planejamento Estratégico de TIC. Essas foram concebidas através de atividades de en-
sino, pesquisa e extensão na UFS. O conteúdo de um Planejamento Estratégico de TIC
deve ser pensado para um prazo de três a quatro anos. Como a tecnologia tem avanços
consideráveis em curtos espaços de tempo, o mesmo deve ser reavaliado a cada ano.
O Planejamento Estratégico de TIC é composto de dois grupos de componentes
(Apresentação e Desenvolvimento). Na apresentação, temos a (i) capa, a (ii) apresentação
formal da organização, o (iii) contexto atual de TIC, o (iv) cenário desejado de TIC e o (v)
resumo. O componente desenvolvimento é formado pelas cinco grandes áreas de estudo
de um Planejamento Estratégico de TIC. Essas áreas são (i) dados, (ii) hardware, (iii)
gestão de pessoas, (iv) software e (v) telecomunicação. Essa estrutura encontra-se na
Figura 3.
A apresentação é composta de elementos básicos como capa e apresentação formal
da organização. Na capa, insiram o nome de um Planejamento Estratégico de TIC, o nome
da organização, o local e a data de realização. Na apresentação formal da organização
descrevam o ramo e as atividades desempenhadas pela organização e/ou setor em que se
implantará o Planejamento Estratégico de TIC.
Em seguida, são apresentados resumos dos resultados observados nas cinco gran-
des áreas de pesquisa de um Planejamento Estratégico de TIC tanto no contexto atual de
TIC quanto no cenário desejado de TIC. Nestes, serão descritos resumidamente o estado
de cada área pesquisada atualmente e soluções para os problemas citados, respectiva-
mente. A apresentação deve ser concluı́da descrevendo-se todas as pessoas envolvidas e
a metodologia aplicada. Essas informações devem ser descritas no resumo de um Plane-
Figura 3. Estrutura genérica dos componentes que formam um Planejamento
Estratégico de TIC
jamento Estratégico de TIC.

Já o desenvolvimento, é preenchido com os dados de cada grande área estudada
num Planejamento Estratégico de TIC. Para cada uma delas, insiram, inicialmente, as
informações relacionadas ao processo de identificação. Descrevam com quem e como
foram pesquisadas e analisadas as informações relativas à área especı́fica. Citando, inici-
almente, as pessoas envolvidas para a obtenção das informações, como também, o método
aplicado (pesquisas, entrevistas, etc). Em seguida, descrevam detalhadamente o cenário
atual e desejado de cada área.
4. Estudo de Caso: Planejamento Estratégico de TIC 2009-2011 CPD UFS

Realizamos um estudo de caso no CPD da UFS, onde a primeira fase foi de identificação
e análise para determinação do estado desejado. As atividades foram monitoradas
pelo autor deste artigo, principalmente através de um website com o sistema WIKI
(www.dcomp.ufs.br/peticwiki) previamente instalado e configurado. Após o levanta-
mento das informações, estamos fazendo a compilação/organização das informações para
a geração de um Planejamento Estratégico de TIC 2009-2011 para o CPD da UFS. A
seguir serão listados o atual contexto de TIC e o cenário desejado de TIC de cada grande
área pesquisada. O restante desse Planejamento Estratégico de TIC do CPD da UFS será
descrito em trabalhos futuros.
4.1. Cenário Atual dos Dados

O Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD) utilizado é o DB2. O espaço
de armazenamento é suficiente para atender a demanda e o backup é feito diariamente
através de fitas e existem dois HD’s, sendo um a cópia do outro.
Apesar de possuir diversos sistemas para atender as demandas de usuários, entre
estes não existe uma interoperabilidade eficaz. Muitas das informações geradas acabam
sendo multiplicadas, causando um sério problema: a redundância de dados. A maior delas
é o cadastro de informações do indivı́duo vinculado à instituição. Digamos que um aluno
que passe pela graduação, pós-graduação e retorne como docente, este será portador de
três matrı́culas da instituição. Tal fato gera inconvenientes pois a informatização da UFS
foi elaborada a fim de atender às necessidades individuais.
A validação de dados, criptografia e geração de relatórios são feitas em nı́vel de
sistema. Foi detectada também a ausência de ferramentas e tecnologias, como Data Wa-
rehouse (DW), que auxiliam na indicação estatı́stica para avaliar o desempenho dos vários
setores da instituição, inclusive o próprio CPD.
4.2. Cenário Desejado dos Dados

Dada a redundância das informações, o que diminui a confiabilidade dos dados contidos
na base, nossa sugestão é utilizar o sistema de matrı́cula única. Se necessário, terceiri-
zando o serviço de migração, dessa forma uma equipe manteria a base de dados atual
enquanto a outra equipe faria o trabalho de projeto e migração dos mesmos. Com isso,
reduzirı́amos os problemas de redundância de dados e aumentarı́amos a confiabilidade e
integridade destes.
Sugerimos a migração da base de dados para um SGBD de código aberto e livre
como o PostgreSQL. Dessa forma haveria uma redução do custo na aquisição de licenças.
O PostgreSQL é um SGBD robusto e seguro. O Banco do Brasil que é considerada a
maior instituição financeira da América Latina e atua em 21 paı́ses, e desde o ano 2000
possui um plano de implantação ativo de software livre nas suas agências, escritórios
e Complexos Centrais de Tecnologia (CCT) e este plano envolve os seus SGBDs que
abrigam informações importantes de clientes.
4.3. Cenário Atual do Hardware
Tabela 1. Coordenação de Suporte

Quantidade Processador Memória (MB) Armazenamento (GB)
1 Pentium II 400 MHz 512 40
1 Pentium II 400 MHz 512 9
1 AMD Sempron 2400+ GHz 256 40
1 Intel Celeron D 2.6 GHz 512 20
1 AMD Duron 1.3 GHz 384 40
1 Intel Celeron 256 40
Tabela 2. Coordenação de Sistemas

Quantidade Processador Memória (MB) Armazenamento (GB)
9 Pentium IV 3.0 Ghz 512 80
4 Celeron D 3.0 Ghz 1024 80
Tabela 3. Outras áreas

Quantidade Modelo Descrição
5 HP Proliant ML350 Servidores
5 HP ML370G5 Servidores
3 DELL OPTIPLEX GX620 Servidores VOIP
3 Intel Pentium D 2.8Ghz , 2GB DDR, HD SATA 150GB Servidor Sistema Biblioteca
Tabela 4. Quantitativo de hardware da UFS em Dez/2007
Especificação Quantidade
Computadores 1.568
Impressoras 544
Pontos de rede ligados 1589
O CPD da UFS utiliza tecnologias de segurança de informação que visam manter

o funcionamento das estações de trabalho (Tabelas 1 e 2) e dos servidores (Tabela 3) em
caso de falha de sistema ou de queda no fornecimento de energia. No-breaks sustentam
o funcionamento das máquinas por um curto tempo e também um gerador que mantém o
fornecimento de energia até que este seja retomado.
O CPD, através da Coordenação de Suporte, é responsável pela manutenção e
solicitação de aquisição de praticamente todas as estações de trabalho dos Campi da UFS
(Tabela 4). Existe um órgão responsável pelo planejamento para aquisições de máquinas
para a instituição. Os departamentos e centros solicitam as máquinas, e estas somente são
adquiridas após aprovação da real necessidade das máquinas.
A UFS utiliza para a aquisição de máquinas uma padronização. Esta padronização
visa organizar melhor a distribuição dos recursos dentro da instituição de forma que aque-
les que necessitam de poucos recursos tecnológicos fiquem com estações de trabalho mais
baratas, enquanto que aqueles que estão em ambientes de desenvolvimento ou que neces-
sitam de estações de trabalho de alto desempenho para realizar experimentos e cálculos
avançados possuam máquinas com alto poder de processamento.
Existe um controle de estações de trabalho realizado pela Coordenação de Suporte
e dá-se da seguinte maneira: As máquinas que chegam ao CPD são cadastradas em um
sistema próprio (configuração de hardware, sistema operacional e informações de rede
como GRUPO de trabalho e IP) e, em seguida, é emitido um comprovante e entregue ao
usuário. Assim que o problema for solucionado, o funcionário do CPD liga para o usuário
informando que o reparo foi realizado.
4.4. Cenário Desejado do Hardware

Ao adquirir máquinas, existe um risco dos fornecedores enviarem equipamentos que não
atendem às especificações desejadas. Para ajudar a eliminar esse risco, é sugerida a
aquisição da licença de um sistema de benchmark. Dessa forma é possı́vel conferir se
o equipamento comprado atende ao que foi requisitado. Exemplos desse tipo de sistema
são o (i) Sysmark, o (ii) Sandra, ambos proprietário, e o (iii) Passmark, que é livre.
Sugerimos a aquisição de notebooks e datashows para dar suporte às aulas e
implantação de rede sem fio. A instituição insetivaria uma maior diversidade para
exposição das aulas possibilitando uma melhor apresentação de seminário dos alunos e
a possibilidade de recursos multimı́dia. Os notebooks teriam acesso à internet através da
rede sem fio do campus, isto é, seria necessária a implantação de uma rede sem fio em toda
a instituição através da instalação de uma antena emissora de longo alcance conectada a
um roteador.
Para atender à sugestão da área de telecomunicações para a implantação de uma
TV. Deve-se construir um espaço para conter a sala de controle e o estúdio de gravação,
onde este estúdio irá conter equipamentos para captar o áudio, como microfones e caixas
de retorno, captar o vı́deo, como câmeras, e spots de iluminação. A sala de controle
possuirá: (i) mesa de corte, para tratar o vı́deo; (ii) mesa de som; (iii) mesa de iluminação;
(iv) gravador, para gravar toda a programação que for ao ar; (v) equalizador e redutor de
ruı́dos, para melhorias sonoras; e (vi) computador(es). Para realizar a transmissão, pode-
se utilizar um LINK, onde haverá um transmissor na emissora e um receptor na central de
TV. Também pode-se utilizar a transmissão via cabo coaxial.
O software de controle de hardware da instituição necessita de alguns aprimora-
mentos para melhor atingir o seu intuito. É sabido que o DEPATRI possui um banco
de dados com o cadastro detalhado de todo o patrimônio da UFS. Então é proposta a
liberação do acesso ao CPD a esses dados afim de evitar a redundância de cadastros. Com
o novo acesso, o CPD também terá condições de manter atualizado o status de situação de
integridade das maquinas (Ex: Novo, Bom, Deficiente,Inutilizável). Fica também a pro-
posta de criação de um sistema Web que possui o propósito de informar ao departamento
que solicitou o serviço de reparo uma previsão do tempo que a maquina estará pronta.
Apesar do CPD ter adquirido um gerador que está suprindo de forma satisfatória
este setor o restante da instituição carece deste tipo de benefı́cio. Existem departamentos
que possuem vários servidores com conteúdo relevante para o funcionamento adequado
dos mesmos, e não devem deixar de funcionar por causa das constantes quedas de energia
que afligem a UFS. Logo, é evidente que a aquisição de no-breaks e geradores não seriam
apenas um custo, mas sim um investimento a longo prazo, pois perde-se muito dinheiro
com as súbitas falta de abastecimento elétrico.
4.5. Estado Atual das Pessoas

Os salários básicos iniciais dos atuais cargos existentes no CPD são de: R$ 1.424,03 para
analistas e R$ 1.193,22 para técnicos. A falta de flexibilidade na definição de cargos e
atribuições impede que seja feita uma seleção mais especı́fica para tais cargos, a seleção
dos candidatos é feita conforme Nomenclatura, Requisito e Descrição Sumária dos car-
gos. O que implica numa mesma prova ser aplicada a todos os candidatos sem opção de
direcionamento por parte do CPD para as áreas mais carentes de mão-de-obra especiali-
zada.
O cargo de Analista de Tecnologia da Informação tem como requisito curso de
graduação na área e suas atividades são: (i) Desenvolver e implantar sistemas informati-
zados; (ii) Dimensionar requisitos e funcionalidades de sistemas; (iii) Especificar arquite-
tura; (iv) Escolher ferramentas de desenvolvimento; (v) Especificar programas; (vi) Codi-
ficar aplicativos; (vii) Administrar ambientes informatizados; (viii) Prestar treinamento e
suporte técnico ao usuário; (ix) Elaborar documentação técnica; (x) Estabelecer padrões;
(xi) Coordenar projetos e oferecer soluções para ambientes informatizados; (xii) Pesqui-
sar tecnologias em informática; e (xiii) Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e
extensão.
Já o cargo de Técnico de Tecnologia da Informação possui como requisito um
curso médio profissionalizante ou médio completo, este necessita também de um curso
técnico em eletrônica com ênfase em sistemas computacionais. As suas atividades são:
(i) Desenvolver sistemas e aplicações; (ii) Determinar interface gráfica e critérios er-
gonômicos de navegação; (iii) Montar estrutura de banco de dados e de codificação de
programas; (iv) Projetar, implantar e realizar manutenção de sistemas e aplicações; (v)
Selecionar recursos de trabalho, tais como metodologias de desenvolvimento de siste-
mas, linguagem de programação e ferramentas de desenvolvimento; e (vi) Assessorar nas
atividades de ensino, pesquisa e extensão.
O desenvolvimento da carreira dar-se-á exclusivamente pela mudança de Nı́vel
de Capacitação e de Padrão de Vencimento mediante: (i) Progressão por capacitação
profissional ou Progressão por mérito profissional. O desenvolvimento prevê ainda um
incentivo à sua qualificação, devido a quem possuir educação formal superior à exigida
como requisito para o cargo de que é titular. O referido incentivo será pago após quatro
anos de efetivo exercı́cio nesse cargo e terá por base de cálculo um percentual fixado em
lei.
Quanto à polı́tica de capacitação, visando atender à necessidade de desen-
volvimento profissional técnico-administrativo e à necessidade dos serviços de acordo
com cada ambiente organizacional, os responsáveis procuram implementar cursos de
capacitação dentro da visão do novo Plano de Carreiras e do Plano de Desenvolvimento
Institucional, para atender às demandas e necessidades.
Quanto ao ambiente de trabalho no CPD, foi observado que o espaço fı́sico é
limitado e apresenta alguns problemas quanto à ergonomia: (i) Não possui iluminação
adequada; (ii) As cadeiras adquiridas, mesmo atendendo aos requisitos ergonômicos, já
estão bem desgastadas e algumas estão até quebradas; (iii) Não há polı́tica de pausa ou
ginástica laboral como forma de prevenção de LER/DORT ; (iv) As mesas não possuem
apoiador de teclado; (v) Não há apoiadores de pulso para mouse e teclado; e (vi) Não há
apoio para pés.
4.6. Cenário Desejado das Pessoas

O primeiro passo deve ser o de reformular os setores do CPD. Hoje, o CPD possui 5
divisões: diretoria, sistemas, hardware, redes e telefonia. A proposta é mantê-los, mas
criar também o setor de Dados, tendo em vista a importância deste.
Propomos, então, um novo modelo de estrutura para o CPD, onde a diretoria
seria responsável por manter a relação administrativa com a reitoria, informando-a sobre
os recursos oferecidos e necessidades na área de TIC. O diretor teria o perfil de gerente
de relações da tecnologia-negócio e gerente de serviços.
A área de sistemas atuaria no desenvolvimento de software e seria a área res-
ponsável pelo desenvolvimento de soluções na área de sistemas de aplicativos, assim
como seus testes e manutenção. Quanto à distribuição de pessoal, propõe-se a seguinte
configuração: (i) 01 Gerente de Projeto; (ii) 05 Analistas; (iii) 05 Técnicos; (iv) 05 Es-
tagiários; e (v) 02 Terceirizados. O Gerente de Projetos acumularia também o cargo de
coordenador da área, sendo responsável pelo contato direto com o diretoria do CPD, isto
é, definir junto a esta acerca dos projetos e suas prioridades, assim como o contato direto
com os analistas responsáveis por cada projeto.
A área de dados atuaria no suporte ao banco de dados, coordenando as atividades
de gerenciamento e atualização da estrutura do banco de dados, além de oferecer suporte
aos desenvolvedores sobre os SGBDs utilizados. Tarefas como a de configurar, moni-
torar e otimizar o desempenho e zelar pela segurança dos dados (planejando estratégias
de backup, monitorando e controlando o acesso de usuários, alocando espaço e plane-
jando necessidades futuras de armazenamento) também seriam atribuições deste setor.
A equipe seria formada assim: (i) 01 Administrador de Banco de Dados; (ii) 01 Super-
visor da Informação e Comunicação; e (iii) 01 Analista na Tecnologia da Informação e
Comunicação. O Administrador de banco de dados acumularia, assim como o gerente de
projetos, a função de coordenador do setor.
A área de redes e telecomunicações atuaria na área de suporte as
telecomunicações e teria como atribuições: manter a infra-estrutura de rede dos campi,
garantindo alta disponibilidade, segurança, confiabilidade, flexibilidade, escalabilidade
e desempenho da mesma; efetuar trabalhos de pesquisa e análise a fim de especificar
soluções em telecomunicações, definir e acompanhar a evolução da topologia das redes de
telecomunicações e desenvolver/participar de treinamentos da sua área de especialização.
Equipe: (i) 01 Gerente de Redes; (ii) 02 Analistas em Tecnologia da Informação e
Comunicação; (iii) 03 Técnicos em Tecnologia da Informação e Comunicação; e (iv)
01 Estagiário. O gerente de redes também acumularia a função de coordenador do setor.
A área de suporte atuaria no suporte a hardware, mantendo em pleno funciona-
mento e atualização os equipamentos de tecnologia de informação e comunicação uti-
lizados, além de solicitar orçamentos e participar da formação de aquisições de novos
equipamentos, bem como peças para manutenção corretivas/preventivas. Equipe: (i) 01
Técnico; (ii) 04 Operadores; (iii) 02 Digitadores; e (iv) 03 Contratados. Neste caso o
técnico continuaria a assumir as atribuições de coordenador.
A área de telefonia foi recém-alocada como responsabilidade do CPD, a proposta
é aumentar o número de técnicos, eletricistas e, conseqüentemente, das linhas de ramais
e sua necessidade de gerenciamento. Equipe: (i) 02 Técnicos em Telecomunicações; (ii)
01 Secretária; (iii) 02 Eletricistas; e (iv) 04 Telefonistas.
Um ponto importante para manter um ambiente de trabalho produtivo e satis-
fatório é o da ergonomia. Sugerimos, a aquisição de alguns itens: (i) Cadeiras giratórias
com apoio para braço e com regulador de altura; (ii) Mesas reguláveis com apoio para te-
clado; (iii) Apoiador de pulso para mouse e para teclado; e (iv) Apoiador para pés. Além
disso tudo, como foi identificada a deficiência na iluminação e refrigeração do ambiente
de trabalho do CPD, propomos também a contratação de uma empresa especializada em
projetos de iluminação de interiores e outra na manutenção de refrigeradores de ar.
Por fim, sugerimos uma campanha de conscientização dos funcionários sobre
doenças, como LER/DORT, que podem acometê-los caso se descuidem e não sigam as
polı́ticas de prevenção das mesmas acompanhada de Ginástica Laboral e pausas de 10
minutos após 50 minutos de trabalho.
4.7. Cenário Atual do Software

Atualmente, os softwares operacionais de uso cotidiano na UFS podem ser divididos em
dois grupos: softwares proprietários e softwares livres. O segundo grupo é minoritário,
sendo principalmente utilizado em laboratórios de pesquisa e ensino das áreas de ciências
exatas e tecnológicas.
Os equipamentos servidores corporativos estão licenciados com os sistemas ope-
racionais Windows 2003 e Linux, e os últimos equipamentos desktop adquiridos pela
administração estão licenciados com Windows XP. Existem, ainda, alguns microcompu-
tadores antigos com os sistemas Windows 2000, ME, 98 e 95. Não existe um sistema
institucional de controle de licenças e de atualização de software. O que existe é uma
portaria baixada pelo CPD responsabilizando os setores e departamentos pelos sistemas
operacionais instalados em suas máquinas.
Grande parte dos softwares foi desenvolvida pela própria instituição. A maioria
das soluções não possui documentação, existindo apenas o MER - Modelo Entidade Re-
lacionamento. O CPD utiliza o Visual Studio 2003 para desenvolver seus aplicativos. O
mesmo não possui licença da ferramenta. No seu planejamento, o CPD tem a pretensão
da aquisição da licença do Visual Studio 2005.
4.8. Cenário Desejado do Software
Para manter o contato direto com todos os alunos e funcionários, é importante a utilização
de RSS, pois permite aos usuários receber em tempo real qualquer informação difundida
pela instituição.
Com o intuito de manter a comunicação on-line internamente no CPD com fa-
cilidade podemos utilizar mensagens SMS. Uma forma de oferecer esse tipo de serviço
é através do uso do site Twitter. Twitter é uma rede social e servidor para microblog-
ging que permite que os usuários enviem atualizações pessoais contendo apenas texto via
SMS, mensageiro instantâneo, e-mail, site oficial ou programa especializado. O custo da
assinatura é somente o custo de um SMS.
Para controlar ativos e estoque, indicamos a utilização de um sistema de
localização e rastreamento em tempo real (RTLS) baseado em redes WiFi denominado
EKAHAU. Não é necessário nenhum hardware adicional, pois o mesmo utiliza apenas
a infra-estrutura da rede sem fio para efetuar a localização de um dispositivo, que tem a
implantação de RFID, conectado à rede.
Como a circulação de documentos entre os setores de toda a UFS é grande, pode-
mos reduzir gastos e, principalmente, tempo na tramitação desses documentos através de
autenticação digital, pois esta pode utilizar a tecnologia da assinatura digital.
A instituição está em processo de aquisição do Sistema de Informações para En-
sino - SIE. Esse sistema possui diversos módulos que abrangem todas as áreas de uma
instituição de ensino. Já foi adquirido por 11 instituições no paı́s e vem se tornando um
padrão para as instituições de ensino. Apesar de parecer prático, o software pode tra-
zer algumas limitações, e se fosse desenvolvido pela própria instituição, seria perfeito,
pois seria um sistema que implementaria as próprias funcionalidades que a instituição
realmente precisa.
A migração para software livre é uma saı́da que vem sendo muito utilizada por
várias instituições de ensino. As vantagens não se limitam somente à redução de custos.
Antes de começar qualquer mudança, seria interessante elaborar questionários, entrevistar
pessoas chaves (usuários diretos dos softwares) com o intuito de ter uma idéia do nı́vel de
conhecimento dos usuários sobre o assunto, saber também como eles vêm essa mudança,
para que se tenha idéia dos possı́veis problemas que irão enfrentar.
4.9. Cenário Atual dos Recursos de Telecomunicação
O cenário atual na UFS, no que concerne às áreas de redes e telecomunicações, está
longe de ser o ideal. Nas redes, todo o seu processo construtivo foi feito de forma de-
sorganizada, apresentando estruturas fı́sicas e lógicas precárias. Isso está gerando um
ambiente inseguro para seus usuários e uma velocidade abaixo do normal. Na área de
telecomunicações, a situação não muda. Existem pouquı́ssimos projetos, como por exem-
plo, a Rádio e a telefonia VoIP, que ainda se encontram em fase de testes.
A rede na UFS está estruturada com 1500 pontos de acesso, a capacidade de banda
no backbone é de 100Mbps, a arquitetura é em estrela com 2 camadas, a camada de
acesso é “switched”, a conexão para aceso a Internet é de 34Mbps, existem 2 servidores
bi-processado com Pentium IV e Core 2 Duo e os cabos são par trançado e fibra óptica.
4.10. Cenário Desejado dos Recursos de Telecomunicação

Uma organização como a UFS necessita de uma estrutura bem organizada no aspecto das
redes e telecomunicações, pois muitas tecnologias dependem disso e tais tecnologias são
fundamentais para o desenvolvimento tanto acadêmico quando fı́sico da instituição.
A UFS é carente de recursos. Isso dificulta e muito a implantação de novas tecno-
logias no âmbito das redes e telecomunicações. Um objetivo é desenvolver mecanismos
de geração, disponibilização e acesso à informação de qualidade em toda extensão da UFS
e garantir que essa informação seja transmitida de maneira segura e eficiente, respeitando
todos os padrões de qualidade exigidos na implantação de tecnologia para a área de redes
e telecomunicações.
5. Conclusões
Este artigo resultou no entendimento da utilização de TIC ao invés de TI, pois esclareceu
a dependência da TI e da comunicação nas organizações atualmente. Outra contribuição
foi a determinação de diretrizes para a concepção de um Planejamento Estratégico de TIC.
A principal contribuição foi a elaboração de um Planejamento Estratégico de TIC para o
CPD da UFS. Este ainda terá suas prioridades determinadas para que possa ser colocado
em execução.
Com todo este processo de mudança de cenário do mundo globalizado, o
Planejamento Estratégico de TIC tornou-se indispensável numa organização devido
tanto à grande velocidade e volume de informações que necessitam ser tratadas pelas
organizações quanto ao avanço tecnológico ocorrido nos últimos anos. Contudo, não
podemos esquecer que, apesar de termos tecnologias que suportam praticamente todos
os processos de uma organização, os colaboradores (peopleware) continuam fazendo
diferença para que uma empresa destaque-se perante seus concorrentes.
Agradecimentos
Este guia somente foi possı́vel graças à colaboração de alunos que cursaram a disciplina
Tópicos Especiais em Sistemas de Informação no perı́odo 2008.1, que abordou todos os
conceitos referentes a este artigo. Tivemos também o apoio do professor Rogério Patrı́cio
C. do Nascimento do DCOMP e do CPD, ambos da UFS.
Referências
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http://www.scribd.com/doc/6333388/Planejamento-Estrategico-de-Tecnologia-da-
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Concepção de Um Planejamento Estratégico de TIC No CPD Da Universidade Federal de Sergipe

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Concepção de Um Planejamento Estratégico de TIC No CPD Da Universidade Federal de Sergipe

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Concepção de um Planejamento Estratégico de TIC no CPD

da Universidade Federal de Sergipe

Abstract. In this paper, we talk about a Strategic Plan methodology based on

Resumo. Neste artigo, apresentaremos uma metodologia de planejamento es-

1.1. Trabalhos Relacionados

2. Fundamentos para a criação de um Planejamento Estratégico de TIC

Figura 1. Alinhamento Es-

3. Estrutura Genérica de um Planejamento Estratégico de TIC

jamento Estratégico de TIC.

4. Estudo de Caso: Planejamento Estratégico de TIC 2009-2011 CPD UFS

4.1. Cenário Atual dos Dados

4.2. Cenário Desejado dos Dados

4.3. Cenário Atual do Hardware

Tabela 1. Coordenação de Suporte

Tabela 2. Coordenação de Sistemas

Tabela 3. Outras áreas

O CPD da UFS utiliza tecnologias de segurança de informação que visam manter

4.4. Cenário Desejado do Hardware

4.5. Estado Atual das Pessoas

4.6. Cenário Desejado das Pessoas

4.7. Cenário Atual do Software

4.8. Cenário Desejado do Software

4.10. Cenário Desejado dos Recursos de Telecomunicação

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