Sunteți pe pagina 1din 27

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA FACULTATEA DE ECONOMIE I DE ADMINISTRARE A AFACERILOR SPECIALIZAREA: AUDIT FINANCIAR - CONTABIL

REFERAT LA AUDITUL SISTEMELOR INFORMATICE

Masterand: Pantea Loredana-Diana

2013

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA FACULTATEA DE ECONOMIE I DE ADMINISTRARE A AFACERILOR SPECIALIZAREA: AUDIT FINANCIAR - CONTABIL

Consideraii privind riscurile la care sunt expuse contractele de outsourcing

Masterand: Pantea Loredana-Diana

2013

CUPRINS

I. Aspecte generale privind serviciile de outsourcing ................................................................ 1 I.1. Definirea outsourcing-ului ............................................................................................... 1 I.2. Conceptul de outsourcing ................................................................................................. 1 II. Outsourcingul- solutie pentru optimizarea costurilor. ........................................................... 3 II.1 De ce se apeleaza, in general, la outsourceri.................................................................... 3 II.2 Pro sau contra Outsourcing .............................................................................................. 4 III.Riscurile unui contract de outsourcing .................................................................................. 7 III.1 Categorii de riscuri ......................................................................................................... 7 III.2 Factorii determinani ai riscurilor n outsourcingul IT ................................................... 9 III.3 Msuri de reducere a riscurilor asociate outsourcing-ului .......................................... 10 IV. Outsourcing-ul la nivel de mapamond ............................................................................... 12 IV.1 extinderea outsourcing-ului si impactul economic al acestuia ..................................... 12 IV.2 Principalele ri internalizatoare ................................................................................... 15 V. Outsourcing-ul Romania ..................................................................................................... 17 V.1 Principalele sectoare operationale ................................................................................. 19 VI. Concluzii ............................................................................................................................ 23 Bibliografie

I. Aspecte generale privind serviciile de outsourcing


I.1. Definirea outsourcing-ului
Outsourcingul poate fi definit ca procesul de delegare a unor sarcini sau obiective unor segmente organizationale apartinand unor entitati externe, care ofera un raport calitate pret mai bun, sau detin expertiza in domenii s pecializate. O alta definitie arata ca outsourcingul constituie o strategie prin care o organizatie incredinteaza functionalitati majore unor furnizori externi, specializati in anumite domenii, care devin astfel valued business parteners( (http://www.outsourcing.ro/) Pe scurt: outsourcingul iti face treaba mai repede, mai bine si mai ieftin decat esti tu capabil. ). n limba romn, acesta se ntlnete sub denumirea de externalizare. Termenul outsourcing este o sintez a expresiei engleze outside-resource-using, liber tradus: utilizare de resurs (resurse) extern (din afar). Externalizarea poate cuprinde un spectru larg de activiti, de la procese operaionale (de exemplu producie de subansamble) i pn la funciuni ale firmei.

n acest context, outsourcing-ul include o gam larg de activiti, precum: utilizarea serviciilor unor ntreprinderi din afar pentru ndeplinirea sarcinilor proprii transferul procesului de producie n zone cu for de munc mai ieftin atragerea resurselor externe pentru solutionarea problemelor proprii reducerea propriei activitati n favoarea procurarii unor servicii de la alte companii cooperarea cu alte firme etc.
Domeniile care se externalizeaza in prezent sunt din cele mai variate: cercetare, IT, marketing, relatii publice, sales, sau chiar resursele umane. Multitudinea de domenii ofera si varietatea de companii prezente pe aceasta piata in permanenta miscare si dezvoltare.

I.2. Conceptul de outsourcing


Conceptul de outsourcing a aprut n Anglia, prin anii 80, cnd a nceput s se vorbeasc ct mai mult despre el ca despre o nou pia cu care lumea trebuia s se obinuiasc ct mai repede i la care va trebui s se adapteze. Era perioada cnd Anglia era zguduit de scandalurile n care era implicat Administraia Public pentru proasta calitate a serviciilor i, paradoxal, pentru costurile ridicate de gestiune a acestora. Din multitudinea soluiilor trecute n revist, au rmas n picioare dou : - prima era gestionarea intern, ns cu planuri de modernizare i mbuntire a calitii serviciilor oferite; - a doua era, evident o gestionare extern a serviciilor non-strategice, soluie ce avea sa fie adoptat n final.
1

Orice proces de externalizare, indiferent de servicii, presupune un transfer de responsabilitate. Avand o importanta mare, dar si reprezentand un risc crescut, colaboratorii trebuie alesi dupa criterii clar definite, in functie de nevoile companiei care urmeaza sa isi externalizeze serviciile. Astfel, trebuie luate in considerare trecutul si valorile furnizorului, abordarea acestuia in afaceri, flexibilitatea, adaptabilitatea, calificarile, abilitatile, cunostintele si experienta echipei, acreditarea si certificarile, pretul, nivelul de calitate garantat (Service Level Agreement), referintele, reputatia, precum si categoria (multinationala sau locala).

Procesul de outsourcing, la nivelul unei companii, poate lua forme diferite, de la aprovizionarea cu lanul de outsourcing la externalizarea contabilitii firmei i salarizare. Diferite tipuri de afaceri vor avea nevoi diferite. ns, un lucru pe care l au n comun este faptul c la anumite pri dintr-o afacere se poate obine o eficientizare a costurilor prin angajarea unei alte firme specializate. In procesul de selectie al furnizorului trebuie implicate toate departamentele care vor colabora cu furnizorii, nu numai managementul, ci si beneficiarii finali ai serviciilor. Inputul acestora poate crea o cerere de oferta precisa si detaliata, astfel incat compania poate obtine toate informatiile care conteaza cu privire la furnizor. Un exemplu in acest sens este obligativitatea existentei certificarii ISO a furnizorului, care daca nu este inclusa in cererea de oferta, dar este absolut necesara, poate crea probleme ulterioare.

II. Outsourcingul- solutie pentru optimizarea costurilor.


II.1 De ce se apeleaza, in general, la outsourceri
Printr-o consultare a site-urilor de specialitate se observ imediat si un top al motivelor pentru care companiile apeleaz la externalizarea serviciilor. Interesant este c, inainte de prezentarea motivelor, se aduce un argument foarte solid: cel financiar. Astfel, exista studii care au aratat ca, la nivel mondial, companiile economisesc intre 30% si 60% din venituri ca urmare a externalizarii anumitor departamente sau domenii de activitate. Iar in fata acestor cifre, topul motivelor trece in plan secund. Cu toate acestea, iata ce incurajeaza marile companii sa externalizeze serviciile: Reducerea si controlarea costurilor. Acesta este cel mai important motiv pentru care companiile apeleaza la outsourcing. Este cunoscut ca oricine doreste sa faca totul pe cont propriu trebuie sa suporte cheltuieli foarte mari pentru cercetare, dezvoltare, marketing si lansare. Furnizorul extern iti poate oferi acelasi serviciu inr-un mod mult mai rentabil din punct de vedere financiar. Focusarea pe domeniul principal de activitate. O companie care lasa detaliile operationale in seama unui expert se poate focusa mult mai bine pe activitatile primordiale si isi poate largi gama de business. Accesul la resurse, tehnologii moderne, dar si la expertiza. Pentru a-si face loc pe aceasta piata, companiile de outsourcing investesc mult pentru a se specializa in domeniul lor de activitate. Acest lucru inseamna ca ele ofera toate resursele investite oricui este dispus sa plateasca pentru acestea.

Asigurarea calitatii serviciilor oferite;

Impartirea si reducerea riscurilor. S-a constatat ca, in momentul in care apeleaza la un furnizor extern, companiile devin mult mai flexibile si devin, astfel, capabile sa faca fata transformarilor impuse de economia moderna. Riscul ca o anumita investitie sa nu fie rentabila scade din doua motive: expertiza outsourcerului cat si faptul ca poti renunta la acel proiect foarte usor (nu ai facut asa de multe investitii incat sa nu mai poti da inapoi. Nu toate resursele tehnice sau de alta natura sunt disponibile in house;

Nu doresti sa ai domenii dificil de condus in cadrul companiei.


3

II.2 Pro sau contra Outsourcing


Cresterea fluxului informational, dar si climatul economic actual fac ca tot mai multe companii sa apeleze la servicii de externalizare a infrastructurii IT. Care sunt avantajele si dezavantajele unei astfel de optiuni? Serviciile de sisteme de stocare a datelor din Romania sunt subutilizate, iar cheltuielile pentru intretinerea lor incep sa depaseasca bugetele alocate din cauza consumului mare de curent, consumabile si intretinere. Din aceasta cauza, o mare parte din companiile importante de la noi au inceput sa recurga la externalizarea serviciilor IT. "Ca urmare a cresterii explozive a cantitatii de informatii din companii si a diversificarii tipului de date ce trebuie stocate, firmele au nevoie de un mod nou prin care sa isi administreze unitar atat aplicatiile, cat si fisierele de date, adaptandu-se astfel mai usor dinamicii pietei", a afirmat Radu Enache, directorul general al Hewlett-Packard Romania, precizand ca sistemele de stocare de astazi nu au fost create pentru nevoile de maine ale IT-ului. In 2013 au fost 150 de milioane de terabiti de date generate la nivel mondial, potrivit companiei de cercetare IBM.

(Sursa: http://www.businessmagazin.ro/business-hi-tech/it/pro-sau-contra-externalizariiserviciilor-it-8139971)

Printre principalele motive pentru care companiile romanesti aleg externalizarea serviciilor se numara atat reducerea costurilor, dar si asigurarea confidentialitatii si evitarea controalelor fiscale, potrivit Ernst&Young. Experienta ultimilor ani a aratat ca principalele motive pentru care companiile romanesti aleg externalizarea serviciilor de calcul salarial sunt: evitarea sau macar reducerea
4

costurilor asociate administrarii de personal (formarea profesionala a angajatilor responsabili de calculul salarial, actualizarea software-ului utilizat etc.), evitarea finalizarii unor controale fiscale cu sanctiuni, dorinta de pastrare a confidentialitatii in ceea ce priveste nivelul de salarizare sau beneficiile acordate unor angajati cu functii de conducere. Un alt aspect problematic in contextul schimbarii rapide a legislatiei aplicabile in domeniu este fluctuatia de personal in departamentul financiar-contabil sau de resurse umane, motiv pentru care companiile prefera sa lucreze cu un furnizor extern de servicii, conform liderului departamentului Human Capital al Ernst & Young Romania. OMV Petrom, cea mai mare companie din Romania, a incheiat un contract de cateva milioane de dolari prin care si-a externalizat centrul de date catre subsidiara locala a IBM in a doua jumatate a anului trecut. Petrom va beneficia de cunostintele unui jucator de pe piata experimentat in administrarea centrelor de date, iar utilizarea in comun a spatiului si a facilitatilor vor avea un impact pozitiv asupra costurilor noastre.In urma contractului, incheiat pe o perioada de zece ani, IBM ofera o gama larga de servicii specifice unui centru de date, cum ar fi servicii de gazduire, de instalare, de cloud computing, dar si servicii suplimentare precum cele de continuitate in business, de back-up si de recuperare a datelor in cazul unei calamitati. Acordul va ajuta OMV Petrom sa diminueze costurile de operare a centrului de date, permitand IBM sa le ofere clientilor sai o intreaga suita de servicii IT intr-o maniera eficienta din punctul de vedere al timpului si costurilor.Acesta a explicat faptul ca acordul arata importanta data de IBM dezvoltarii operatiunilor sale in pietele in curs de dezvoltare si ca se asteapta ca pana in anul 2015 circa 25% din veniturile companiei sa provina din pietele emergente, printre care se afla si Romania. Societatile romanesti vor servicii mai bune, dar nu sunt dispuse sa plateasca in plus. Primele trei criterii luate in considerare de multinationale pentru selectarea unui nou furnizor global de solutii de salarizare sunt costurile (19%), acoperirea geografica (18%) si platforma tehnologica de care dispune (10%), se arata intr-un studiu Deloitte. Principalele plusuri pe care le-am putut identifica referitor la outsourceing sunt: Costuri reduse de exploatare Se refe la accesul la o structur mai rentabil din punct de vedere al costurilor, ct i avantajele datorate specializrii, sunt de faptcele mai pregnante motive tactice Concentrarea pe o gam mai larg de segmente de business Diferite tipuri de activiti necesit o mare parte din timpul i atenia conducerii, dar prin outsourcing, acestea sunt preluate i sunt oferite soluii multiple Se ctig acces la capabiliti world class - Investiiile altor companii n tehnologie,metodologie i oameni - investiii realizate pe parcursul unor perioade de timp considerabile Resurse interne disponibile pentru alte scopuri Resursele redirectate prin outsourcing sunt oamenii. Angajaii ale cror fore se ndreptau nainte spre interior, acum se pot ndrepta spre exterior, direct spre client Funcii de business non-critice Se reduce capitalul care trebuie investit n

activitile adiacente ale unei afaceri, iar existena unor garanii pentru proiectul n desfaurare este un factor extrem de important atunci cnd o companie alege calea outsourcing-ului Imprirea riscurilor Companiile care apeleaza la outsourcing, devin n scurt timp mai flexibile, mai dinamice i mai dispuse s se schimbe pentru a face fa noilor transformri impuse de economia actual Imbuntirea produciei i eliminarea ntrzierilor i creterea productivitii Mai multe formulare/documente sunt procesate ntr-un timp mai scurt n afara companiei i, n acest fel, resursele companiei se pot ndrepta spre activitile de baz Scalabilitate O soluie rentabil care ncepe moderat, poate fi dezvoltat exponenial , fr creterea cheltuielilor i a resurselor umane.

Principalele minusuri pe care le-am putit identifica in ceea ce priveste outsourcingul sunt urmatoarele: Aliniere deficitar a obiectivelor Se refer la timpului de reacie i a calitii, aspecte controlabile prin diverse metode prestabilite cu furnizorul Diferena de mentalitate Aceasta apare ntre "angajaii companiei"i "colegii externalizai" , de la nivel de mndrie personal pn la pachete de compensare Rezultatele nu sunt imediate Majoritatea organizaiilor au avut un declin de pn la 20% n productivitatea muncii, n primul an al unui contract de outsourcing, n principal din cauza timpului alocat transferului de cunostiine ctre furnizorul de outsourcing. Dup ce clientul i furnizorul i aliniaz nivelul de cunotiine i obiective, pot lucra mpreun mai eficient, genernd astfel economii de costuri Clientul trebuie s investeasc pentru a monitoriza probitatea "Clientul pune n minile tale clienii pe care i are i trebuie s veri fice cum te comporti cu acetia".

III.Riscurile unui contract de outsourcing


III.1. Categorii de riscuri
Desi Activitile de outsourcing au devenit din ce n ce mai utilizate pe scar mondial i reduc considerabil costurile pentru o entitate, obinndu-se totodat o calitate ridicat a serviciilor, acestea prezint i o serie de riscuri. Spre exemplu, n cadrul summitului Fourth Annual Privacy and Data Security, ctiva experi au menionat c activitile de outsourcing pot crete simitor riscurile privind confidenialitatea datelor. n acest context, chiar i legile privind confidenialitatea datelor difer de la o ar la alta, unele fiind mai stricte, altele nu. Putem exemplifica acest aspect prin dou situaii diametral opuse: firmele care i externalizeaz serviciile n Uniunea European trebuie s se supun regulilor destul de stricte impuse aici, n timp ce n India nu exist nicio lege privind confidenialitatea datelor. De asemenea, Ken DeJarnette, analist la Deloitte&Touche LLP din San Francisco , afirm c: asigurarea proteciei fizice a datelor pe un site strin este mult mai dificil dect pe un site local. n plus, este greu de detectat dac datele au fost accesate sau utilizate necorespunztor. Unii parteneri externi pot subcontracta munca ctre alte comapnii mai mici din ara lor sau din alte ri, adugnd nc un nivel de risc

(http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/services/consulting/outsourcing/index.htm) De asemenea, externalizarea serviciilor presupune i pierderea controlului asupra operaiunilor externalizate. Exist diferene foarte mari n ceea ce privete motivarea, obiectivele i chiar atitudinea ntre personalul intern i angajaii companiilor de outsourcing. Cu toate acestea,aceste diferene nu sunt aceleai pentru toate organizaiile i n toate situaiile. Ele pot varia n funcie de dimensiunea relativ a clientului i contractorului. Diferenele, de asemenea, se refer la tipul de serviciu oferit i la competenele necesare ale personalului intern i extern. Diferenele variaz, cu siguran, n timp,dar si n funcie de schimbrile mediului economic, schimbrile din cadrul industriei, regionale, naionale i, din ce n ce mai mult, cele aprute la nivel global (Allen, J, 58: 2003). Pe lng riscurile prezentate anterior, mai exist i alte categorii de riscuri legate de activitatea de externalizare. Pentru aceasta, vom prezenta o serie de riscuri legate de activitatea de outsourcing n domeniul IT, avnd n vedere c n acest domeniu, serviciile de
7

externalizare sunt cele mai des ntnite. Dar, aceste riscuri, sunt ntlnite, n general, n majoritatea domeniilor unde apare o externalizare a serviciilor, astfel: Riscul securittii datelor:

Organizaiile IT i pun ntrebarea dac furnizorii de outsourcing au practici suficient de robuste de securitate i, dac furnizorii de outsourcing securitate pe care le au pe plan intern. n pot ndeplini cerinele de timp ce majoritatea

organizaiilor IT gsesc practicile de securitate ale furnizorilor impresionante, riscul legat de securitate sau de protecia proprietii intelectuale este n mod inerent ridicat atunci cnd se lucreaz n afacerile internaionale. Dei aceste probleme rareori reprezint un impediment pentru outsourcing, cerinele i metodele aplicate n cazul furnizorilor de outsourcing trebuie s fie documentate. Capability Maturity Model (CMM)

Modelul Capability Maturity (CMM) devine o msur important de pregtire a unei companii pentru a adopta un model de outsourcing. Furnizorii offshore au nevoie de un model standardizat i repetabil, care este motivul pentru care nivelul CMM 5 este o caracteristic comun. Grupul META arat c aproximativ 70% din organizaiile IT sunt la nivelul CMM 1 - crearea unui decalaj care este compensat de resurse suplimentare de la furnizori de resurse. Companiile care nu au astfel de modele nu vor avea economii de cost. Pierderea unor cunotiine din domeniul afacerilor

Majoritatea organizaiilor IT tind s aib cunotine de afaceri, care rezid din cadrul dezvoltatorilor afaceri i de aplicaii. n unele cazuri, aceast experien poate fi un avantaj competitiv sau de proprietate. Companiile trebuie s evalueze cu atenie aceste cunotine de s stabileasc dac deplasarea acestora, fie n afara companiei sau la o locaie offshore va compromite practicile companiei.

Cultura

Un exemplu reprezentativ este acela c dei limba englez este o limb oficial n India, pronunia i accentul pot varia foarte mult. Muli furnizori pun angajaii call-centerurilor s iformeze accentul.

n plus,diferenele culturale includ religii, activiti sociale i chiar modul n care este oferit rspunsul la o ntrebare, astfel c personalul executive trebuie s aib n vedere c aliniera cultural nu este un element nesemnificativ.
Riscul ca serviciul s nu fie livrat la timp

Furnizorul serviciului de outsourcing poate s nu livreze clientului serviciul la timp, ceea ce aduce pierderi importante pentru companie.

Transferul informaiilor este adesea costisitor.

De asemenea, riscurile activitii de outsourcing, din perspectiva client i furnizor mai sunt determinate de o serie de ali factori, precum: (C. Brnda, 113: 2010)

III.2. Factorii determinani ai riscurilor n outsourcingul IT

Riscurile pot avea influenta asupra clientilor, furnizorilor sau asupra ambilor. 1. Influenta asupra furnizorilor Denumire risc Personal neadecvat Dificulti clientul n relaiile cu Cauza aparitiei riscului Mrimea furnizorului Lipsa personalului competent Schimbri survenite n structura corporativ a clientului Cultura clientului Mrimea clientului

2. Influenta asupra clientilor Denumire risc Creteri neateptate ale Cauza aparitiei riscului Lipsa de experien a clientului cu contractual de management Lipsa de experien a furnizorului n aceast activitate Complexitatea activitilor externalizate

costurilor outsourcingului

3. Influenta asupra atat asupra furnizorilor cat si asupra clientilor

Denumire risc Nerespectarea conflicte implicate Consecine legale ntre termenilor prile

Cauza aparitiei riscului Termeni contractuali neclari n ceea ce privete rolurile i responsabilitile Lipsa de experien a clientului i/ sau a furnizorului n ceea ce privete contractile de outsourcing O vag cunoatere a legislaiei Schimbri n politicile

contractuali, ceea ce duce la

guvernamentale Termeni contractuali Inabilitatea angajailor clientului de a se adapta la noile tehnologii Stabilitatea financiar a furnizorului

Imposibilitate de adaptare la noua tehnologie

III.3 Msuri de reducere a riscurilor asociate outsourcing-ului


Contractarea de servicii de outsourcing fr o pregtire adecvat n acest sens, poate expune firmele la un nivel ridicat de risc. Astfel, companiile trebuie s se protejeze i s se asigure mpotriva ameninrilor posibile, care pot rezulta dintr-o astfel de alian. Acest lucru se datoreaz evenimentelor neprevzute care pot aprea n cazul furnizorului de servicii de outsourcing, ceea ce expune clientul la riscuri semnificative. Un alt aspect pentru diminuarea riscurilor l implic alegerea furnizorului potrivit de outsourcing. Exist diferite tipuri de furnizori, iar din acest motiv, decizia alegerii furnizorului potrivit trebuie luat cu mult
10

atenie i n urma unei evaluri adecvate. De asemenea, sunt muli furnizori mici, care, de cele mai multe ori, nu au un sistem de securitate potrivit. Astfel, viabilitatea i stabilitatea financiar a acestor societi este un aspect important de a fi luat n considerare. n plus, nu toi clienii fac urmrirea periodic a viabilitii furnizorului, sau de cele mai multe ori o fac dup semnarea contractului. Mai mult dect att, majoritatea clienilor nu au un plan clar stabilit, pentru a face fa evenimentelor neprevzute. i chiar i atunci cnd companiile i-au definit politici interne de securitate, acestea sunt greu de implementat atunci cnd sunt implicate i organizaii externe. Douglas Brown i Scott Wilson, n cartea The Black Book of Outsoursing: The Year of Outsourcing Dangerously (2009) prezint nite pai pentru reducerea riscuri lor externalizrii, precum: Figura 1: Cinci pai pentru reducerea riscului de externalizare

Atitudine realist

Anticiparea schimbrii

ncrederea este tranzitorie

reducerea riscurilor
Evaluarea capacitilor furnizorilor de servicii de outsourcing

Alegerea strucutrii corecte de guvernare

11

IV. Outsourcing-ul la nivel de mapamond


IV.1 extinderea outsourcing-ului si impactul economic al acestuia
Scopul principal al subcontractarii de servicii sau outsourcing este, dupa cum precizam in introducere, de a transfera un proces operational sau a unei functiuni in mod obisnuit o functiune care sa nu fie de importanta critica pentru cel care externalizeaza unei entitati externe care detine expertiza necesara in domenii specializate. Pe langa aceasta, outsourcing-ul satisface doua obiective principale: Economiseste costurile de operare prin transferul operatiunilor non-critice ale companiei unei organizatii specializate, care este astfel superioara din punctul de vedere al productivitatii; Imbunatateste calitatea si valoarea produselor sau serviciilor prin transferarea unei serii de operatiuni productive unei entitati externe care este specializata in anumite domenii, urmareste practici superioare si detine infrastructura optima pentru acest scop.

Esenta outsourcing-ului este de a permite companiilor sa se concentreze pe activitatile pe care le pot face cu randamentul maxim, beneficiind si de serviciile oferite de catre firma subcontractoare, rezultand astfel un proces operational mai bun, cu costuri mai mici de operare. Subcontractarea serviciilor se poate face prin apelarea la firme localizate pe aceeasi piata (onshore), la firme situate in tari apropiate din punct de vedere geografic sau cultural (nearshore) sau la firme din tari mai indepartate (offshore). Diferenta cea mai semnificativa, pe langa cele existente intre piete, este cea ca, in ceea ce priveste subcontractarea de tip offhore este mai dificil de controlat relatia dintre cele doua parti, mai ales in ceea ce priveste costurile de operare (si diferentele de salarii cu forta de munca dintre angajatii de pe cele doua piete angrenate). Alti factori asociati cu distanta sunt diferenta de fus orar (care poate crea dificultati de comunicare sau impieteaza asupra programului operational de 24 de ore din 24), riscurile geopolitice, securitatea datelor si a tehnologiilor informationale, stabilitatea macroeconomica

12

si ajutorul (sau lipsa acestuia) dat de guvernul tarii ale carei companii ofera servicii de outsourcing. In general, posibilitatea de a stabili acest tip de operare datorita avansului tehnologic, a permis de fiecare data companiilor sa caute furnizori de servicii de subcontractare in tari mai indepartate, si a permis ca acestea sa incerce sa se impuna din ce in mai mult ca ofertanti de outsourcing la nivel mondial.

Principalii ofertanti de servicii de outsourcing

In studiile recente facute asupra pietei internationale de servicii de outsourcing de tehnologia informatiei si comunicatii (TIC) este semnalat faptul ca in ultimii ani pietele furnizoare (atat cele nearshore, cat si cele offshore) si-au adaptat capacitatile la cererea in continua crestere, mai ales la cea care provine din SUA si Europa Occidentala. India si Canada continua sa domine piata acestor servicii, fiind urmate de o serie de state care caute sa isi aloce o cat mai mare felie din piata globala de outsourcing. Un numar tot mai mare de companii cauta sa-si externalizeze procesele financiare si contabile, piata europeana pentru acest tip de outsourcing fiind estimata a atinge o valoare de 2.1 miliarde lire sterline in 2008, potrivit firmei de analiza Gartner. Gartner precizeaza ca cifrele arata o crestere de 10% fata de nivelele curente. Totusi, piata europeana de outsourcing al proceselor financiare si contabile este imatura.Firma de analiza afirma ca in prezent exista aproximativ 70 de asemenea contracte de outsourcing in Europa, cu o valoare medie cuprinsa intre 28.5-71.5 milioane lire sterline. Gartner estimeaza ca pana la sfarsitul anului 2006 vor fi incheiate inca 12 contracte majore in regiune.Doar cateva companii mari au semnat contracte de externalizare a mai mult de un singur proces. Majoritatea intelegerilor de pana acum acopera doar parti selectate, precum procesele contabile si de plati.Gartner precizeaza ca firmele care au mari echipe paneuropene financiare si contabile, care ar putea beneficia de automatizarea mai multor activitati si consolidarea acestora intr-o locatie centralizata, sunt candidatii indeali pentru externalizare. Astfel, ri precum India, Filipine i China sunt lideri mondiali n serviciile de outsourcing IT.Egiptul este nou aprut n acest domeniu, dar este pe cale s nfiineze o agenie guvernamental,n vederea oferirii de servicii IT la nivel global. Luarea unei decizii n ceea ce privete outsourcingul IT are la baz urmtorii factori a)Eficiena i efectivitatea departamentului IT: managementul poate considera c

13

departamentul IT nu lucreaz n mod adecvat i poate decide s externalizeze aceast funciune unui prestator de serviciu de outsourcing. Studiile au artat c nu exist legtur direct ntre suma de bani pe care o companie o cheltuiete pe IT i profitabilitatea sa. b)Situaia financiar a companiei poate fi considerat o for important care influeneaz deciziile de outsourcing. c)Transferul riscurilor: muli manageri cred c externaliznd unul sau mai multe servicii de IT, atunci ei transfer unele riscuri asociate acestor servicii. d)Structura companiei poate afecta deciziile de outsourcing. e)Cultura, naional i organizational pot, de asemeenea, afecta deciziile de outsourcing(C. Brnda, 113: 2010).

Situatia financiara a societatii

Eficienta depart. IT

Transferul riscurilor

Outsourcing

Cultura nationala si organizationa la

Structura companiei

14

IV.2 Principalele ri internalizatoare


Ca i comerul cu bunuri, comerul cu servicii are dou direcii. Cele mai multe ri primesc externalizarea serviciilor de la alte ri, dar i externalizeaz n alte ri. Dat fiind nivelul mare de agregare a datelor de servicii, nu este clar dac rile import i export exact aceleai servicii. In ultimul timp, cuvntul internalizare" a fost folosit ca reprezentnd suma externalizrilor pe care o primete o ar de la restul lumii.

In ceea ce privete exportul de servicii de afaceri i de computere, primii 5 receptori, n dolari, sunt : SUA Marea Britanie Germania Frana Olanda

. Ca pondere n PIB, principalele ri beneficiare ale procesului par a fi cele din Asia, precum Singapore i Hong Kong, fiecare cu o pondere a serviciilor exportate care depete 10%. rile cu cel mai mare excedent de servicii de afaceri i de computeresunt Marea Britanie i SUA, care au avut un excedent nc din 1980. Cu alte cuvinte, dac fiecare ar i ar reduce externalizarea global a serviciilor, SUA i Marea Britanie ar fi cei mai mari perdani n dolari nei pierdui n comerul cu servicii. Deficitul contului curent al SUA ar deveni mai mare, nu mai mic. In SUA importurile de servicii de computere i de afaceri, ca pondere n PIB, au fost de numai 0,4% n 2003. Aceast pondere s-a dublat la fiecare deceniu, de la 0,1% n 1983 la 0,2% n 1993 i la 0,4% n 2003, pe baza datelor FMI referitoare la balana de pli. Un tablou similar apare i la nivelul industriei, prin raportul intensitii nivelului de externalizare, pe care l-am construit utiliznd coeficienii input/output. Acesta arat c externalizarea material este la un nivel mult mai nalt dect cea a serviciilor.
15

Interesant este ca n SUA i n multe alte ri industrializate, exportul de astfel de servicii este mult mai mare dect importul. SUA are un excedent net de servicii, n cretere n ultimii ani. Aceasta arat c comerul cu servicii, ca i cel cu bunuri, este un drum cu dou sensuri. In termeni valorici SUA sunt cele mai mari importatoare i exportatoare de servicii combinate de computere i afaceri. Ca pondere n PIB, ns, proporia de comer de tip externalizat n SUA este mic n comparaie cu restul lumii. Pe baza cifrelor pentru 2002, ponderea importurilor de servicii de afaceri n PIB n SUA se situeaz pe locul 117 n lume, n vreme ce Marea Britanie se afl pe locul 85. Pentru comparaie, China, care era pe locul 99, este naintea SUA. rile cu cea mai mare pondere n PIB a importurilor de servicii de afaceri sunt Angola, Congo, Mozambic i Irlanda.

16

V. Outsourcing-ul Romania

Romania se afla afla printre natiunile emergente ale Europei de Est care se afla la inceputul dezvoltarii industriei IT& Communications. In perioada 2007-2010 aceasta piata a atins un nivel de 400 milioane euro. De regula, in tara noastra costul de productie sau costul prestarii unor servicii e mai redus comparativ cu restul Europei. Potrivit revistei Ensight, Statele Unite erau, pn nu demult, liderul mondial n materie de outsourcing. ntre timp, proiectele europene le-au devansat pe cele americane, atingnd 46% din pia(60 de miliarde de dolari), fa de 44%, ct revine n prezent proiectelor americane. Marea Britanie conduce n topul rilor europene, cu 20% din totalul proiectelor de outsourcing, urmat de Germania, cu 12,5%. ns, principalele piee pentru outsourcing sunt SUA i Uniunea European i, ntr-o mai mic msur, Japonia, Canada, Brazilia, China i India. Pe continentul european, cele mai atractive ri au fost :Irlanda, Irlanda de Nord i Scoia.n 2009, Romnia i Bulgaria au ajuns n topul preferinelor pentru outsourcing n Europa. Astfel, un studiu realizat de compania de consultant A.T. Kearney, arat Romnia a avut o evoluie spectaculoas din 2007 pn n anul 2009, urcnd 14 poziii, de pe locul 33 pn la locul 19. Romnia, asemenea multori ri din Europa de Est, n principal Cehia i Bulgaria, concureaz cu ri ca India i China pe piaa de externalizare a proiectelor de IT din SUA, Canada i rile Uniunii Europene. Outsourcingul este o industrie cu o cifr de afaceri de aproximativ 49 miliarde USD pe an. Se poate observa o mic cretere a preurilor din Romnia, justificat printr-o scdere a ofertei de specialiti n IT din Romnia. Totui, i n aceste condiii, preul mediu (industrial) pe or de 18 euro ne situeaz n avantaj fa de celelalte ri din Europa de Est i justific statutul de destinaie favorit n zon pentru externalizri provenite n special de la firmele europene. Guvernul isi propune sa combata coruptia, ineficienta, lipsa de transparenta, caracteristici specifice procesului de absorbtie a fondurilor comunitare in Romania, prin externalizarea administrarii proiectelor finantate din bani europeni.

Desigur, pentru actuala perioada de programare nu este posibila o asemenea masura, aceasta urmand sa fie implementata incepand cu 2014, pentru perioada 2014-2020, in cazul in care va fi adoptata.

17

Externalizarea presupune, practic, extinderea atributiilor de gestiune, care intra in prezent doar in competenta autoritatilor guvernamentale de management, catre organisme private.

Argumentele pro in ceea ce priveste outsourcingul in Romania: Destinaie atractiv pentru Europa, datorit apropierii i a aptitudinilor Profesionitii IT romni se afl n mod constant n topul competiiilor de Aici exist cei mai muli profesioniti IT pe numr de locuitori din

bine dezvoltate privind limba englez i alte limbi vest- europene.

programare la nivel global.

Europa, conform Brainbench. Argumentele contra in ceea ce priveste outsourcingul in Romania:


ultimul timp

Infrastructura IT slab Cele mai multe companii de aici sunt mici, avnd 15-20 de angajai.
Protecia intelectual nc mai este o problem, dei rata pirateriei a sczut n

18

V.1 Principalele sectoare operationale


Outsourcing-ul de IT (ITO in engleza) se refera la subcontractarea unor activitati legate de domeniul calculatoarelor si Internet-ului, ca de exemplu scrierea de programe software pentru diverse companii. Outsourcing-ul de procese operationale (BPO in limba engleza), pe de alta parte, reprezinta transferul unor activitati mai putin tehnice decat cele din ITO, fiind obtinuta garantia ofertantului de servicii de outsourcing pentru realizarea unor servicii de calitate, cu costuri mai scazute pentru beneficiar. Ambele procese sunt in mod pozitiv asociate cu obtinerea unei eficiente crescute in ceea ce priveste activitatea companiei care le subcontrateaza, pe de o parte, si pe de alta reducerea costurilor cu activitatile non-productive. Implicit, variabile precum beneficiul financiar net, maturitatea serviciului prestat si resursele umane sunt principalele aspecte luate in considerare in analiza neoIT. Tabelul nr. 1 Componentele indicelui atractivitatii serviciului de outsourcing Nr. Factori de nivel 1 crt. 1 Beneficiul financiar 2 Maturitatea serviciului oferit Ponderea Factori secundari de nivel 2 nivelului 1 30% Costuri cu forta de munca Marja de profit 25% Maturitatea procesului si competenta furnizorilor Dimensiunea industriei si ritmul de crestere Securitatea si protectia datelor 25% Forta de munca si pregatirea acesteia Cunostintele de limbi straine Resursele umane disponibile Sistemul educativ 5% Infrastructura de IT si comunicatii 15% Sustinerea guvernamentala Mediul geopolitic Diferenta de fus orar si distanta fizica Compatibilitatea culturala

Resursele umane

4 5

Infrastructura Catalizatori

Sursa: NeoIT Dupa studiul neoIT din 2005, cele mai atractive 5 tari in ceea ce priveste domeniul informaticii sunt: India, Canada, China, Polonia si Irlanda; intre cele mai atractive 5 tari in domeniul proceselor operationale sunt enumerate: India, Filipine, Polonia, Irlanda si Canada. Romania ocupa locul 13 in domeniul serviciilor de outsourcing informatic si 14 in cel al proceselor operationale. Tari precum India, Rusia si Mexic detin oportunitati deosebite de crestere pe piata outsourcing-ului, tinand cont de dimensiunile lor (populatia mare, nivelul de educatie relativ ridicat), in timp ce tari ca Irlanda sau Canada, desi au o populatie mai mica, compenseaza prin nivelul ridicat de dezvoltare economica, ceea ce le confera posibilitatea de a asigura o oferta variata de servicii de subcontractare pe pietele internationale. O eventuala colaborare cu firme consacrate din cele doua tari (Irlanda, Canada, insa nu numai) ar asigura accesul unui numar
19

din ce in ce mai mare de firme romanesti pe pietele importante de outsourcing din lume (SUA si Europa Occidentala). Daca este luat in considerare fiecare sector in parte, se poate aprecia ca serviciile de CAD (proiectare asistata e calculator) suporta si necesita aplicatii si integrari de sisteme printre cele mai oferite de diferitele tari analizate in studiul neoIT. Tabelul nr. 2 Matricea de competenta in domeniul outsourcing-ului de IT pe fiecare tara Republica Ceha

Proiectare asistata pe calculator (CAD) Proba si asigurarea calitatii Suport si managementul aplicatiilor Consultanta de IT Integrarea sistemelor Implementarea software Adaptarea software Servicii legate de managementul infrastructurii e-business Alte tehnologii Multimedia si animatie Aplicatii bazate pe web Tehnologii wireless Arhitectura de afaceri Sursa: NeoIT

Domeniul tehnologiilor

20

Africa de Sud

Malaiezia

Romania

Ungaria

Brazilia

Canada

Filipine

Irlanda

Polonia

China

Mexic

Rusia

India

Rezulta din acest tabel ca, in prezent, companiile romanesti au excelenta in domenii precum adaptarea aplicatiilor software (unde concureaza in mod direct cu firme din Cehia, Ungaria, Mexic, China si Canada), in aplicatii multimedia si animatie (concurentii principali fiind din Cehia, Ungaria, Polonia, Irlanda, China si Canada) si aplicatii web (la care suntem concurati de firme din Polonia, Rusia, Africa de Sud si Malaiezia, printre altele). Exista oportunitati reale ca firmele romanesti sa obtina cresteri pe domenii precum consultanta IT, suportul si managementul aplicatiilor sau implementarea software, unde specialistii romani detin expertiza necesara. In oferta de outsourcing in domeniul proceselor operationale, in care India, Filipine (tari de dimensiuni impresionante), Canada si Polonia sunt reprezentate intr-o varietate mai mare de subsectoare, ceea ce le fac deosebit de atractive pe piata internationala. De asemenea, serviciile de dispecerat (asa-numitele call centers), de administrare si financiare sunt dintre cele mai ofertate pe piata, in momentul actual. Tabelul nr. 3 Matricea de competente in domeniul proceselor operationale pe fiecare tara Republica Ceha

Serviciul de relatii cu clientii/Vanzari (Call Center) Centru de contact Prelucrarea de reclame Administrare si financiar Resurse umane Procesarea datelor Outsourcing de procese de cunoastere Prescriptii medicale Suport ethnic Sursa: NeoIT

21

Africa de Sud

Malaiezia

Romania

Ungaria

Brazilia

Canada

Filipine

Irlanda

Polonia

China

Mexic

Rusia

India

Si in acest domeniu, din pacate tara noastra nu exceleaza decat in domenii precum serviciul cu de relatii cu clientii (unde exista mari competitori, inclusiv din zona geografica aproapiata, ca Ungaria, Cehia sau Polonia) si la procesarea datelor (unde pe langa tarile vecine, suntem concurati in mod direct si de catre firme din India sau Brazilia). Exista insa un potential real de crestere pe subsectoare precum resurse umane, administrare si financiar, unde exista, de asemenea, expertiza necesara a companiilor romanesti.

22

VI. Concluzii
Presedintele SUA, Barak Obama, a criticat vehement companiile care isi externalizeaza serviciile deoarece, spune el, acestea contribuie la cresterea somajului. Cu toate acestea, utilitatea si importanta companiilor care activeaza pe piata de outsourcing nu mai poate fi negata. Dezvoltarea care se observa in prezent in domeniul furnizorilor externi de servicii ne duce cu gandul la faptul ca, pana la urma, outsourcing-ul inseamna viitorul pentru multe segmente abordate de business-ul actual. Ramane de vazut care va fi atitudinea companiilor vizavi de amploarea luata de fenomenul outsourcing si in ce masura acestea vor alege sa dezvolte proiecte in curtea proprie sau sa apeleze la ajutor Studiul a artat c recesiunea economic din 2009 a subliniat nc o dat importana reducerii costurilor i mbuntirii eficienei drept principalele motive strategice pentru outsourcing,urmate de accesul la personal calificat. (http://www.doingbusiness.ro/ro/stiricompanii/910/piataglobala-de-servicii-externalizate-outsourcing-isi-continua-expansiunea). Dei India rmne liderul pieei de outsourcing, alte economii emergente caut s se extind n acest sector. Printre acestea se remarc eforturile gurvernului chinez, care a desemnat 20 de oraedrept centre de servicii externalizate ntr-un efort de a atrage investiiile strine, n vreme ceguvernul filipinez a declarat outsourcingul o industrie prioritar. Cu toate acestea, numai 16% dintre furnizorii de servicii de outsourcing indieni privesc competiia din alte economii emergente drept o ameninare.

23

Bibliografie:

Allen, J., et al., Outsourcing Managed Security Services, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, January 2003 Brown, D.,Wilson S., The Black Book of Outsoursing: The Year of Outsourcing Dangerously, Wiley Publishers, 2009, New York Brnda, C., Risks and Audit Objectives for IT Outsourcing, Timioara, 2010 *** http://www.outsourcing.ro/ ***http://www.pwc.com/gx/en/shared-services-outsourcing-services ***www.ziarulfinanciar.ro ***www.wallstreet.ro ***http://www.businessmagazin.ro/business-hi-tech/it/pro-sau-contra-externalizariiserviciilor-it-8139971 ***http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-SF-08-101/EN/KSSF08-101-EN.PDF ***http://www.ensight.ro/newsletter/no14/articol3.htm ***http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/services/consulting/outsourcinginde x.ht ***http://www.doingbusiness.ro/ro/stiri-companii/910/piata-globala-deserviciiexternalizate-outsourcing-isi-continua-expansiunea