Administraia public implic elaborarea i aplicarea strategiilor publice proiectate s asigure servicii i/sau s impun regulamente indivizilor, grupurilor

i organizaiilor n comunitatea public. O mare parte a obligaiilor unor administratori publici presupune ca ei s ia decizii ce definesc obiectivele strategiilor publice i s aleag mijloacele adecvate pentru realizarea lor. Sectorul public este caracterizat de opiuni raionale ale procesului decizional. In acest sens, problemele privind investiiile, dezvoltarea i furnizarea serviciilor de utilitate public , problemele referitoare la deciziile privind opiunile publice sau politice ale cror consecine sunt percepute de societate, opiunea final s-ar dori s se bazeze pe argumente tiinifice , deci s fie o opiune raional. Decizia este partea cel mai puin vizibil din politica general a unei organizaii. Luarea unei decizii administrative const n alegerea dintre alternativele competente a scopurilor i mijloacelor pe care un program administrativ sau o organizaie le vor ndeplini. Dar cum vor face administratorii publici alegerea dintre aceste alternative? Cum, n practic, vor lua efectiv decizia? Cum poate fi fenomenul de luare a deciziei administrative mbuntit? Care sunt limitele inerente lurii unei decizii administrative? Luarea i executarea deciziilor reprezint unul dintre scopurile fundamentale, poate chiar singurul, al oricrei organizaii, al oricrui tip de manager; orice organizaie depinde de natura deciziilor care sunt luate n interiorul su i de cei care decide, fie c aceste decizii sunt luate individual, fie c sunt luate n grup. Managerii nu n putine cazuri se autoproclam
1

decideni. Fiecare individ, decident sau nu, de multe ori ia decizii. La nivelul organizaiei, fiecare individ ia decizii la nivelul su, decizii care antreneaz i influeneaz funcionarea organizaiei. Acest fapt se opune teoriei tayloritilor, teorie care mparte ntr-un mod simplist comunitatea uman n decideni i non decideni, in cei care decid i cei care execut. Decizia este ireversibil. A nu lua decizii inseamn defapt a decide s nu iei decizii pentru rezolvarea unor probleme. Angajnd ireversibil resurse, cu efecte asupra activitii organizaiei, decizia este definit ca un process de gndire deliberat i dinamic, ce urmrete alegerea alternativei optime dintr-un numr de posibiliti. O decizie poate fi interpretat ca o determinare a diferenei, incertitudine sau eveniment. Ea se concretizeaz n alegerea ntre dou sau mai multe soluii. Teoria deciziei se bazeaz pe un ansamblu de elemente logice, care descriu problemele pentru care trebuie luat o decizie i se pot efectua analize coerente; ea ofer o serie de principii pe care se construiesc criteriile de selectare a unor decizii si pe baza crora se vor propune soluii. Abstracia sau raionamentul formalizarea, modelarea i simularea -, informaia cunoaterea realitii ca premis a alegerii variantei optime- i obiectivul, sunt elemente logice ale deciziei. Experiena n luarea unei decizii este un fenomen care depinde de informaie i trebuie s fie n strns relaie cu noile tehnologii informaionale, comunicaionale, n general cu noile sisteme de informaii. Teoria ofer mijloacele nu numai de analiz a problemelor, ci i de justificare a soluiilor propuse, acestea sunt raionale. Nevoia de a da o not de raionalitate de ctre decideni se face tot mai resimit n sectorul public, pe de o parte, de ctre administratorii sectorului public/conductorii care abordeaz probleme simple i complexe, iar pe de alt
2

parte, de ctre contabilii sau finanitii a cror preocupare constant vine din incertitudinea privind consecinele deciziilor lor. Putem inva s decidem? Care teorii ale deciziei sunt utile n sectorul public? Aceast introducere categoric intr-un text al lui D.C Caroll (Myers, 1967) anuna naterea sistemelor interactive de decizie: ea are, n mod particular, meritul de a pune n eviden o noiune esenial care pn n ultimii ani prea necunoscut sau chiar negat n literatura de specialitate i n nvarea managementului. Management nseamn decizie (Le Moigne, 1974), acceptnd astfel s dm un sens mai larg cuvntului a decide. Momentul esenial al procesului managerial l reprezint decizia managerial. Previziunea se incheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune. Organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare. Coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare personal activiti. Antrenarea se ncheie cu decizii privind motivarea. Controlreglarea se ncheie cu decizii de corecie pentru realizarea obiectivelor. A decide inseamn a identifica i a rezolva problemele organizaiei. Procesul decizional este procesul prin care un sistem inteligent stabilete oportunitatea i pertinena unei anumite modificri a comportamentului su i elaboreaz alternative posibile n acest sens, selecionnd pe una dintre acestea ca aciune ndreptat contient ctre atingerea scopului propus. Decizia trebuie realizat la nivelele cele mai apropiate ca obiectiv i n timp real. Procesul decizional include toate fazele, ncepnd cu un ansamblu de descrieri, de cunoatere i recunoatere a problemei, care ofer informaii pentru efectuarea unor analize coerente i finaliznd cu decizia luat. Cele mai multe procese decizionale implic un grad de incertitudine. De exemplu, atunci cnd se
3

utilizeaz termenul de luare a deciziei, se subntelege i alternativa lurii deciziei i nerezolvrii problemei. Se spune c problemele au fost atacate. Modele de conducere trebuie s ofere ipoteze de lucru privind reprezentarea obiectivelor ce trebuiesc atinse. In literatura de specialitate intlnim dou attribute ale procesului decizional, i anume :eficacitatea ( acces rapid la informaiile relevante, recunoaterea mai rapid i mai eficient a problemei i identificarea ei, acces mai uor la instrumentele de analiz, abilitate mai mare pentru a genera i evalua seturi mari de alternative) i eficiena (reducerea costurilor de decizie, reducerea timpului de decizie, reducerea efortului depus, etc). Aceste dou concepte, dei complementare n natur, sunt distincte i adesea n conflict. Eficacitatea unui proces decizional pune accentul pe ce trebuie fcut , n timp ce eficiena pune accentul pe cum trebuie fcut. Decidentul trebuie s asigure un echilibru corespunzator intre cele dou obiective adesea conflictuale. Euristic vorbind, dac mediul este mai instabil, se va pune mai mult accent pe eficacitate, iar dac mediul este stabil atunci se va pune mai mult accent pe eficien. Procesul decizional este nucleul activitilor manageriale i deciziile bune sunt associate cu succesul pe termen lung al organizaiei. O decizie bun este aceea care permite realizarea obiectivelor propuse , n limitele i restriciile impuse de contextul problemei. Sau, cu alte cuvinte, dac prin decizia luat se rezolv problema fr s apar alte probleme, atunci decizia este bun. Problema este c nu se tie dac decizia este bun pn cnd nu este luat. Acesta este un motiv pentru care deciziile sunt adesea greu de luat. Factorii care determin luarea unei decizii corecte sunt: Informaiile importante, bazate pe fapte trebuie s fie valabile. Aceste informaii trebuie s fie curente,
4

obinute n timp real, corecte, complete, relevante, uor de folosit, etc. Pentru a lua decizii, orice surs ce conine informaii importante trebuie accesat i utilizat, dac este posibil. In cele mai multe cazuri acest lucru este imposibil, iar condiiile sunt luate n condiii de incertitudine i pe baza unor informaii incomplete. Informaiile calitative, sunt valabile i sunt utilizate pentru ntelegerea clar a mediului decizional prezent i viitor. Apar probleme legate de : a)filtrarea acestor informaii (decidentul selecteaz cele mai importante decizii); b)transformarea lor (decidentul transform informaia calitativ n date i reguli dup judecata proprie sau dup regulile existente, de exemplu legi i alte acte normative care pot guverna transformarea informaiilor); c) integrarea lor (decidentul compar informaia valabil cu altele existente pentru a vedea dac se potrivesc); d) i modul cum aceste informaii pot stimula creativitatea. Setul de alternative trebuie s fie clar definit , astfel deciziile vor mai bune, iar timpul necesar pentru procesul decizional va fi mai mic. Existena i utilizarea analogiilor i ajut pe manageri s ia o decizie mai bun.Totui utilizarea lor poate limita creativitatea prin fixarea ateniei pe stereotipuri. Utilizarea instrumentelor analitice ce permit analize de tip what if n procesul decizional. Ideal ar fi ca instrumental analitic : a) s fie specific pentru problema analizat; b)s poat fi utilizat fr o pregtire special din partea managerilor; c)s permit relaii clare ntre datele ce descriu situaia problemei; d)s aib abilitatea de a reduce haosul informaional la un set de date importante, uor de gestionat.

 Alti factori sunt timpul consumat , valoarea echipei de proiectare, stilul decizional personal, mediul restrictiv i ostil sau relaxat i prietenos. Putem aprecia astfel c succesul unei decizii este definit de calitatea ei, de modul cum este implementat i cum au fost realizate obiectivele prin implementarea ei. Calitatea deciziei se refer la compatibilitatea ei cu restriciile existente, iar implementarea ei cu success se refer la evitarea conflictelor de interese, la intelegerea deciziei de ctre toate persoanele care trebuie s o execute. Calitatea deciziei este influenat de o serie de factori cum ar fi : factori cunoscui (informaii, restricii, influene), factori de incertitudine i de risc determinai de mediul ambient, valoarea factorului uman, cunostina i experiena decidentului, capacitatea de adaptabilitate a decidentului, motivarea deciziei, responsabilitatea decidentului. In Administraia Public, procesul decizional este supus cerinelor de mbuntire continu, prin valorificarea posibilitilor oferite de evoluia mediului n care se integreaz acest tip de activitate. Literatura de specialitate susine c imbuntirea proceselor de luare a deciziilor se bazeaz pe crearea mediului favorabil maximizrii potenialului uman pentru a atinge perfomana. Aceast preocupare se poate ncadra cu uurin n funciile generale ale managementului unei instituii, att publice ct i private. Observaia care se impune este aceea c managementul din sectorul public se confrunta cu mai multe piedici decat cel din sectorul privat, atunci cnd ncearc s-i ndeplineasc funciile. Crearea unui mediu adecvat punerii n valoare a potenialului uman se bazeaz pe o succesiune de etape i anume: - structura problemei care trebuie rezolvat;

- ordonarea obiectivelor i a motivaiilor, n vederea stabilirii prioritilor; mbuntirea calitii alternative propuse decidentului; - creterea calitii informaiilor disponibile i a felului n care acestea sunt prezentate; - preocuparea permanent pentru imbuntirea pregtirii profesionale a factorilor de decizie i a personalului implicat n judecata profesional. La rndul sau, termenul de judecat profesional este folosit ntr-o manier variat i are urmtoarele caracteristici: 1. Judecata care evit conflictul de interese. Este vorba de conduita profesional care nu are voie s fie influenat de interese sau loialitate fa de tere pri; 2. Judecata bazat pe educaie. Exist situaii ca n cazul planificrii arhitecturii urbane, n care fore ale pieei pot influena, dac li se permite, rezultatul unor judeci profesionale. In aceste cazuri, rezultatele pot duce la soluii total greite, cum ar fi distrugerea unor cldiri cu valoare istoric, din dorina de a se construi sediul unei bnci; 3. Judecata bazat pe autonomia profesional. Asupra unor anumite decizii se pot manifesta influene care s atenueze autonomia profesional; 4. Judecata bazat pe puterea discreionar a persoanei care ia decizia de a depi limitele impuse de regulament. Exist situaii n care decizia este lsat, n anumite limite, la latitudinea decidentului. Acesta trebuie s elaboreze o judecat profesional asupra situaiei care i este adus la cunotina, ca de exemplu decizia de a prelungi ajutorul de somaj pentru un solicitant; 5. Judecata este rezultatul unui proces complex , fundamentat pe interpretarea i analiza informaiei
7

disponibile; alegerea soluiei optime i monitorizarea continu a metodologiei de introducere a coreciilor necesare; 6. Judecata este de calitate, corect i bazat pe experiena practic acelor care decid. Practica ajut la ntrirea capacitii de diagnoz corect i la rapida adaptare la realitile din teren. Spre deosebire de judecata profesional, judecata neprofesional nu folosete structuri i mijloace potrivite problemei analizate. Decidentul neprofesionist ignor incertitudinea mediului i erorile intuiiei pe care se bazeaz n mod exagerat; este prtinitor i lipsit de obiectivitate, influenat de informaii nerelevante i confund faptele cu valorile. Imbuntirea procesului decizional se afl n relaie direct cu efectele deciziei administrative considerate a fi reprezentate prin consecinele pe care aceasta le genereaz prin simplul fapt al adoptrii sale.In fapt, ca urmare a adoptrii, decizia devine obligatorie pentru toi aceia crora li se adreseaz. In consecin, funcionarii urmeaz s-i realizeze activitatea profesional, n conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sanciuni asupra celor care nu se conformeaz prevederilor sale. De asemenea, decizia beneficiaz de executarea ei din oficiu; drept urmare, ea poate fi executat de administraia public prin proprii ageni (servicii publice, fora public) utiliznd, dac este necesar, mijloace de constrangere (material), pentru a anihila rezistena celor interesai. In cazul n care decizia se dovedete ilegal sau inoportun, administraia poate s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilateral, fr s fie necesar consimmntul prilor. Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, ncetinite sau accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a
8

activitii i structurii administraiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei administrative il constituie spiritul rutinier. Lipsa iniiativei, absena operativitii pot paraliza o decizie administrativ. Elementele care la prima vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului de execuie) pot prejudicia eficiena i dinamica deciziei. Eficiena unei decizii administrative se bazeaz pe prevederea i calcularea efectelor pe care le genereaz i care pot fi : directe i indirecte. Cu privire la efectele directe se impune a observa c, din momentul n care a fost adoptat decizia, dreptul administrativ pune capt deliberrilor i clarific problemele prin rezolvarea lor n practic. Pentru unii, decizia adoptat reprezint confirmarea punctului lor de vedere. Pentru alii ea nltur anumite incertitudini i ndoieli. Indiferent de situaie, decizia este obligatorie, chiar i pentru cei care o consider greit. Nu este suficient unirea celor dou elemente, nelegerea i voina, pentru ca decizia s produc efecte. Mai este necesar, ca cei care adopt decizia s fie convini c aceasta corespunde i satisface cerinele vieii sociale. O decizie administrativ cuprinde elemente omogene i eterogene. Excesul celor din urm dauneaz echilibrului i stabilitii deciziilor. Alte decizii nu produc efectele ateptate, fiindc prin coninutul lor descurajeaz aciunea. Deciziile eronat concepute au efecte slabe i nu par aplicabile. Este de preferat s se ating un obiectiv mai modest dect s se eueze spre unul irealizabil. In alte cazuri, deciziile nu se aplic, pentru c ntre timp, ele nu mai corespund realitilor sociale, devenind inutile. Cu privire la efectele indirecte, se constat c acestea implic pe funcionarii care decid, dar i
9

autoritile publice, respectiv organele administrative de care aparin. Ele reflect rspunderea asumat de cei care au luat o anumit decizie. In calitate de autori, ei vor apra decizia respectiv, cautnd s-i asigure eficiena pentru ca aceasta s produc toate efectele. Decizia administrativ produce efecte indirecte i asupra autoritilor publice superioare: Parlamentul, Guvernul. Ea clarific uneori scopurile politice i, la nivel superior, concepiile cu privire la interesul general. Un alt efect indirect rezid n limitarea posibilitilor de a recurge, n mod repetat, la decizii de acelai gen.In acest domeniu este inutil o varietate de instrumente care s reflecte dinamica vieii sociale. Efectul indirect asupra instituiilor publice const n consolidarea, modificarea sau chiar desfiinarea unora dintre ele. Incidena asupra populaiei, depinde de modul n care aceasta a participat la procesul decizional. De gradul participrii cetenilor la activitatea administraiei statului, depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ sau pasiv fa de decizia administrativ. Efectele unei decizii administrative sunt influenate de modul de execuie a acesteia, deoarece se ridic problema organizrii raionale i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare. Pentru executarea corespunztoare a deciziilor, s-au formulat unele recomandri i anume: separarea ndeplinirii unei decizii, de celelalte aciuni ale administraiei; orice executare urmeaz s se integreze n structura de ansamblu a administraiei; o bun executare depinde de experiena i cunotintele n materie ale funcionarilor publici;

10

 executarea operativ a deciziei, deoarece orice ntrziere poate avea efecte duntoare, dup cum i graba aduce prejudicii; executarea este facil, atunci cnd decizia se integreaz n cadrul tradiional al activitilor administrative sau poate fi mai dificil dac impune inovaii n materie. In primul caz, ceea ce influenteaz execuia este rutina funcionarilor, iar in cel de-al doilea caz, lipsa lor de curaj. Execuia unei decizii se impletete cu activitatea de control, care verific att derularea procesului decizional, ct mai ales, rezultatele obinute. Controlul furnizeaz informaii necesare n elaborarea deciziilor viitoare i, n fond, marcheaz dinamica deciziei administrative. Putem aprecia, n concluzie, c situat n mijlocul activitii de management, decizia devine o tem de gndire i , de ce nu, de cunoatere: Putem nva s decidem?.Ii putem identifica pe cei care decid cel mai bine?. Putem profita de experiena lor?. Putem ameliora uor efectivitatea procesului decizional al unui individ, al unui grup, al unei organizaii?. Ce cunoatem despre acest fenomen familiar i, n acelai timp, destul de confuz definit, care este decizia? Aristotel sau Machiavelli, Montaigne sau Descartes au facut dovada, sub forme diferite, posibilitii unei reflecii asupra deciziei: Te nati campion, iar succesul este mai mult rezultatul antrenamentului dect al metodelor folosite.

11