Experto en Tcnicas de Negociacin Clase 1 Tema 1: Introduccin La existencia de los conflictos es un tema bsico en las negociaciones.

Negociamos porque existen conflictos para resolver. Ya que si no negociamos, Cmo se resuelven los conflictos? Posible respuesta: Talvez con la violencia, tal vez con la pelea, quizs con la guerra Se le ocurre otro modo? Es necesario entender qu es un conflicto, cules son los conflictos ms comunes, qu podemos hacer frente a un conflicto. Es decir, entender la dinmica del conflicto a resolver utilizando la herramienta de la negociacin. Ya que la negociacin es una forma civilizada de resolver conflictos entre seres humanos. La sabidura convencional dice que el conflicto es inevitable y malo. En realidad, el conflicto ES inevitable pero, si se lo maneja en forma correcta, puede ser una de las fuerzas ms positivas, tanto en su vida profesional como familiar. Como dice un excelente administrador de conflictos llamado Fred Jandt, el conflicto es inevitable, pero no necesariamente malo. Un conflicto administrado en forma deficiente puede destruir relaciones, compaas, clientes, familias y naciones. Ms an, aunque generalizado, el conflicto sin control puede ser demasiado costoso (tanto emocional como financieramente) para nosotros como individuos, as como tambin para nuestros clientes o las empresas en las que trabajamos. Sin embargo, si los conflictos se administran de una forma creativa, el resultado puede ser un mayor nmero de beneficios para todos los implicados. Cmo puede administrarse el conflicto de forma creativa? Una forma creativa de administrar el conflicto es abordarlo con una apertura mental y una visin desapasionada que nos permita, como dice William Ury, subirnos al balcn. Es decir, mirar el problema sin involucrarnos emocionalmente, para poder pensar creativamente.

Cuando digo sin involucrarnos emocionalmente no me refiero a ser insensible, sino a estar atentos a nuestros sentimientos y emociones para que stos no interfieran en el anlisis que, de una u otra forma, tengo que hacer para poder resolver el conflicto. As, vamos a introducirnos en el campo de la Administracin de Conflictos que, dicho sea de paso, empieza a ser requerido por las organizaciones en general y la empresas en particular, por lo que se est convirtiendo, paulatinamente, en un rea de incipiente desarrollo profesional. Para comenzar, me gustara presentarle un Modelo que, como todo modelo, es simplista y reduccionista de la realidad, pero nos ayuda a sistematizar conceptos. Tema 2: Modelo de Resolucin de Conflictos Para comenzar, vamos a estudiar el Modelo de Resolucin de Conflictos que desarrolla las diferentes formas de resolver conflictos. Para lo cual, le pido que observe detenidamente el Modelo que se presenta en la pantalla siguiente, ya que es el pilar en el que se basa el presente Curso. Como todo Modelo es simplista y reduccionista de la realidad, pero nos ayuda a sistematizar conceptos. A tener en cuenta: Le pedimos que lo estudie en detalle, analizando cada cuadrante y sus respectivas implicaciones. Luego, le invitamos a leer las definiciones que damos. En el tema 3 le presentamos el Test de Auto evaluacin, que le permitir aplicar lo estudiado para analizar su propia forma de resolver conflictos. Ahora veremos el Modelo de Resolucin de Conflictos. # ver grfico en clase Anlisis del modelo de Resolucin de Conflictos El eje orientacin hacia s mismo/a incluye tanto un comportamiento agresivo como asertivo. En el caso de un comportamiento agresivo, el negociador presiona porque quiere ganar. Aunque, paradjicamente, como consecuencia de tener este comportamiento, el negociador se expone a perder Este tipo de comportamiento se basa en atacar y m,ostrarse a la defensiva. Aunque parezca contradictorio, las personas que evidencian estas conductas hunden sus races en sentimientos de amenaza y tambin de indefensin Estas acciones dan como resultado, en el caso de una negociacin, lo que sera un juego de suma cero (cuando uno gana, el otro pierde). Se incluye la posibilidad de que ambos negociadores pierdan (perder- perder), ya que este tipo de comportamiento produce la

llamada escala irracional en la que, como ninguno de los negociadores est dispuesto a ceder, pierden ambos. Una expresin usual puede ser: bueno, yo no voy a ganar pero t tampoco. La pelcula La guerra de los Roses es un ejemplo de negociacin perder - perder. Ramiro J. lvarez, en su libro Para salir del laberinto, dice que el comportamiento asertivo es aqul en que la persona acta tal como es. Respeta los derechos del otro y los propios. Busca el sano intercambio, el beneficio mutuo. El estilo asertivo est ntimamente ligado a la autoestima, a la autoevaluacin.

La persona asertiva realiza este tipo de razonamientos: Yo me importo T me importas Me niegas algo Acepto tu negativa Respetas mis derechos Respeto los tuyos Soy como soy T eres como eres Respeto la igualdad T la respetas Acomodando incluye un comportamiento pasivo, ya que la persona prioriza las necesidades del otro por encima de las propias. Es aquel negociador que quiere llegar a cualquier arreglo en lugar de defender lo propio. En un proceso negociador, se podra identificar como un negociador blando, que cede, al que todo le viene bien. El comportamiento acomodado atrae a la gente, porque el negociador cede en funcin del otro. Las personas se acercan, pero tambin abusan. **************** Si tiene algo que decir, en lugar de defender sus derechos lo conversa consigo mismo, en lo que se denomina dilogo interno. Su interlocutor interno seguramente le dice:no le digas nada, se va a ofender. Esta situacin deja muchas veces una bomba de tiempo activada, ya que se pueden dar posteriormente malentendidos y abusos hacia la persona que tiene un comportamiento acomodado. Estas son formas de resolver conflictos que utilizamos, muchas veces sin ser conscientes del impacto que provocamos en el otro o en nosotros mismos. Usted puede detectarlas en cualquier negociacin. Cmo hacemos para saber qu comportamiento tienen nuestros interlocutores?: observando, escuchando, prestando atencin a las palabras, a los gestos, a las miradas. Qu ms agregara usted?

Estos comportamientos no son estticos y en la negociacin nos nutrimos del cambio continuo. Por eso mismo conviene estar alerta y saber que una persona que quiere

ejercer poder, exteriorizando una conducta agresiva del tipo tmelo o djelo, bien puede estar utilizando una tctica para doblegarnos. En ese caso elaborar cambios de adaptacin al ataque que no involucren contraataques, sino una postura desprovista de emociones, represalias, rencores, facilitar no dejar de lado nuestras metas, comprometiendo a la contraparte en reglas que potencian la relacin. Tema 3: Test de evaluacin para analizar su propio estilo de resolucin de conflictos. Le proponemos realizar este test de evaluacin que le ayudar a analizar sus propios estilos para resolver conflictos. A continuacin, se va a encontrara con 30 tems con dos opciones cada uno: opcin A y opcin B. Le pedimos que piense en situaciones de conflicto laborales, personales, o las que usted elija y, sobre esas situaciones, marque la opcin que ms se acerque a su forma de comportarse. Le sugerimos que responda el cuestionario pensando cmo resuelve conflictos en su vida laboral, profesional, familiar o personal, sin mezclar los mbitos. Es decir, evite responder algunos tems en la dimensin laboral y otros en la dimensin personal. En todo caso, vuelva a hacer el cuestionario tantas veces como mbitos quiera analizar. #VER TEST EN CLASE Tema 4: Un poco de historia: evolucin del significado de la palabra conflicto Durante mucho tiempo, y an en la actualidad, la opinin ms usual sobre los conflictos es que son la resultante de conductas ignorantes y brutas, y que son ajenos a la conducta de las personas con un buen desarrollo social. En otras palabras, se considera el conflicto como una manifestacin de ignorancia y descontrol. Alguien que sabe cmo comportarse no se comporta de esa manera. La opinin que sustenta esta forma de ver el conflicto se basa en que: 1. El conflicto es intrnsecamente malo. Su presencia da pruebas de que algo est mal en la persona, estudio o empresa. 2. Por el bien de todos, se debe eliminar el conflicto. 3. Los miembros del estudio o empresa que ocasionan el conflicto tienen problemas excepcionales puesto que, si as no lo fuere, no lo ocasionaran. 4. Para eliminar el conflicto es necesario obtener ayuda psicolgica para los empleados responsables y, eventualmente, desvincularlos. Los motivos son importantes en el conflicto. Es decir, las motivaciones que los producen se consideran importantes. Los conflictos ocurren slo cuando las respuestas verbales y simblicas que se requieren para satisfacer un motivo son incompatibles con las que se requiere para satisfacer otro.

Un cientfico poltico llamado Robert North, nos dice que surge un conflicto cuando dos o ms personas o grupos buscan poseer el mismo objeto, ocupar el mismo espacio con la misma posicin exclusiva, jugar papeles incompatibles, mantener metas incompatibles o emprender medios mutuamente incompatibles de lograr sus propsitos. El socilogo Lewis Coser ha refinado estos conceptos y los ha aplicado en forma especfica al tipo de conflictos que se observan con mayor frecuencia en las organizaciones. El conflicto consiste en una disputa con respeto a valores, reclamaciones referentes a posiciones, poder y recursos escasos. El propsito de los oponentes en esta lucha es neutralizar, daar o eliminar a sus rivales. Lo invitamos a analizar ms profundamente la definicin de Coser. 1. Una lucha con respecto a valores, demandas sobre posiciones, poder y recursos escasos. En otras palabras, las partes del conflicto estn compitiendo. Por ejemplo, pueden competir con respecto a los valores de quin habrn de prevalecer. Por ejemplo, los competidores pueden estar intentando lograr el mismo puesto, la autoridad para controlar personal sin la aprobacin de un ejecutivo de mayor nivel, o prerrogativas tales como una oficina con buena vista o un ordenador. Yo presiono para que me den a m una oficina. La contraparte cede. Yo logro mi objetivo. Esta forma de resolver un conflicto se inserta dentro de la relacin ganar- perder, porque lo que yo gano es mi parte ms la parte del otro. En la Teora de los Juegos esto suma cero. No hay generacin de valor. El valor se sita a uno u otro lado de la mesa de negociaciones. Entonces uno de los competidores presiona, insiste, argumenta a su favor acerca de por qu la oficina le corresponde a l, hasta obtener lo que quiere que, en este caso, es la oficina. Podramos resumir el concepto de la siguiente manera: GANAR (+1) PERDER = 0 (-1)

Tambin puede ocurrir que yo presiono para obtener la oficina. La contraparte tambin presiona. Ambos seguimos presionando (a quien corresponda). Ninguno de los dos cede. Ninguno de los dos nos quedamos con la oficina. Ninguno de los dos logra el objetivo.

En este caso, el competidor tambin presiona para lograr obtener la oficina. Ocurre un enfrentamiento de voluntades en el que ninguno de los dos la obtiene. El resultado es que ambos pierden. Esta es una forma de resolucin del conflicto que, a simple vista, parece irracional a los ojos de un observador externo, pero que, para los que la llevan a cabo, puede ser perfectamente lgica. Ms an, pueden justificarla con razonamientos impecables. As es que tambin se puede resolver el conflicto en la forma: Perder- Perder. Es decir, ambos competidores pelean, van incrementando sus emociones negativas y llegan a un punto de no retorno en el cual prefieren que ninguno de los dos obtenga la oficina a que la obtenga el otro. El pensamiento lgico funciona del sigu iente modo: Yo no voy a tener la oficina con buena vista. Pero t, TAMPOCO. En este caso, el concepto se resume de esta manera: PERDER- PERDER Dentro de la misma lgica, el conflicto tambin puede resolverse bajo la relacin perder- ganar. Es decir, yo cedo mis derechos, me adapto a lo que mi competidor demanda, acepto an a costa de no satisfacer, ni siquiera, parte de mi necesidad. Yo cedo. La contraparte presiona y logra su objetivo. Yo cedo y no logro mi objetivo. Por qu puedo hacer esto? Porque no me gusta discutir, por inseguridades personales, porque me atemoriza enfrentarme con otra persona, porque me angustia el conflicto y no quiero meterme en problemas. Entonces, desisto, cedo y dejo que el otro se lleve la oficina. La relacin es: PERDER GANAR= 0 (-1) (+1) Qu otros ejemplos de conflicto agregara usted, de acuerdo a su propia experiencia? Resumiendo: Cuando la competencia implica posicin, poder o recursos, los competidores pueden no estar buscando algo nico o extraordinario. En otras palabras, es posible que haya ms de una oficina sobre la que se pueda estar compitiendo y puede haber hasta varios ordenadores. Sin embargo, la palabra operativa en la frmula de Coser es escasos. No puede haber un nmero ilimitado de oficinas y terminales de PC. (si todos nos ponemos de puntillas, nadie de nosotros vera mejor)...

Esta perspectiva tradicional est dando paso a un enfoque casi diametralmente opuesto. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable en ciertas situaciones que surgen dentro de todas las organizaciones, empresas, estudios, familias. En otras palabras, no es posible que exista una organizacin sin que exista un conflicto. As, el conflicto no slo no es anormal, sino ms bien es un fenmeno cuya ausencia sera anormal. As es que actualmente se piensa que: 1. EI conflicto es inevitable y no necesariamente daino. 2. Algunas clases de conflicto pueden contribuir inconmensurablemente a la salud y el bienestar de la persona. Por ejemplo, cuando la persona intenta superarse a s misma. 3. Sin importar cul sea el conflicto, se puede administrar de manera que se minimicen las prdidas y se maximice la ganancia.

Ejercicio de anlisis: Cul es la mejor resolucin posible de un conflicto? 1. Usted gana todo. 2. Su oponente gana todo. 3. Nada de lo anterior. Qu dira usted? Tmese unos segundos para responder, La respuesta es: Nada de lo anterior

Usted qu opina? A la mayora de las personas se les ha enseado que deben luchar para lograr la victoria. Los que son ms extremistas aceptan la opinin emitida por el fallecido entrenador de ftbol, Vince Lombardi: ganar no es todo, es lo nico. Siguiendo este planteamiento, la nica resolucin aceptable de cualquier conflicto es la rendicin incondicional del oponente. Por lo general, esta resolucin es indeseable y, con frecuencia, es la peor resolucin posible. No slo para la parte que se rinde, sino tambin para quien resulta victorioso.

Por qu?

Debido a que la persona que se rinde casi siempre se sentir agraviada y, o evitar tratos futuros o intentar desquitarse por la prdida.

Tema 5: Aproximaciones a la palabra Conflicto. Ejemplos ilustrativos The Random House Dictionary of the English Language, define el sustantivo conflicto de la siguiente manera: Una lucha o batalla, en especial una lucha prolongada; contienda; controversia; pelea (conflictos entre la iglesia y el Estado); desacuerdo en acciones, sentimientos o afectos; antagonismos, intereses o principios; incompatibilidad o interferencia, como en el caso de una idea, deseo, suceso, actividad, etc., con alguien ms. Como ver, estas definiciones dan la connotacin de que el conflicto sin combate es irresoluble, y promueven el supuesto de que el conflicto es malo en s, que es perjudicial por s mismo. Pero, la psicologa est aportando nuevas perspectivas en la interpretacin de las palabras, y el psiclogo Edward Murray, por ejemplo, plantea: El conflicto se refiere a una situacin en la que se motiva a una persona a participar en dos o ms actividades mutuamente exclusivas... A nivel verbal, una persona puede desear decir la verdad, pero puede al mismo tiempo temer resultar ofensivo. A nivel simblico, las ideas pueden contraponerse y producir una disonancia cognoscitiva (es decir, una interferencia en nuestro modo de pensar).

Tema 6: Hemisferios cerebrales Cuando usted razona, utiliza su lgica, analiza, realiza un clculo financiero, separa las partes de un problema para buscarle una solucin,... apela a su memoria, est utilizando su hemisferio cerebral izquierdo. En cambio, cuando usted imagina y crea, siente emociones, profesa sentimientos, percibe sensaciones, aborda un problema con una visin global del mismo, hace una interpretacin holstica, es decir, integradora de la realidad, est utilizando el hemisferio derecho de su cerebro. Ambos hemisferios cerebrales permiten conectarnos con el mundo exterior e interpretarlo. Las profesiones tradicionales (abogado, ingeniero, contador) se basan, en un alto porcentaje, en el hemisferio izquierdo del cerebro, ya que nos piden que analicemos calculemos, razonemos, utilicemos la lgica, para estudiar las materias que conforman la carrera.

Los aspectos creativos e imaginativos (hemisferio derecho) quedan bastante relegados en los programas de dichas carreras. Cul es su opinin? Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho Por qu nos referimos al tema de Los Hemisferios Cerebrales en esta Clase? Porque la teora tradicional de resolucin de conflictos se basa en el hemisferio cerebral izquierdo. Pero, si queremos ser creativos, generar empata, mantener las relaciones interpersonales a largo plazo, debemos empezar a utilizar las potencialidades que brinda el hemisferio derecho de nuestro cerebro. Para ello, primero tenemos que entender cmo funcionan. Las personas no somos conscientes de qu hemisferio utilizamos en cada momento. Es decir, usted no se pone a pensar: ahora estoy razonando gracias a mi hemisferio cerebral izquierdo. O, ahora estoy emocionado porque me lo permite mi hemisferio cerebral derecho. Simplemente, lo hace Le propongo un breve intervalo para que realice el siguiente ejercicio, que est a disposicin de cualquier navegante de Internet, y que se refiere a cmo usamos nuestros hemisferios cerebrales: #Ver clase ejercicio en clase

Tema 7: Otra visin sobre el tratamiento de los conflictos: La metodologa GANAR-GANAR

Harvard Negotiation Project

Metodologa GANAR- GANAR EL Proyecto de Negociacin de la Escuela de Negocios de Harvard, es una metodologa que pone el nfasis en lograr un acuerdo que satisfaga a todas las partes involucradas

En la Teora de los Juegos, se la considera de suma mayor que cero, porque genera valor. Ya que los negociadores buscan resolver el conflicto incluyendo a las partes (negociacin integradora) y no a pesar de alguna de ellas (negociacin distributiva) para lograr el acuerdo.

Para ejemplificar mejor estos conceptos, me gustara que lea el texto escrito a continuacin: El mito del pastel entero Extrado de La negociacin racional en un mundo irracional, de Bazerman & Neale Las mejores negociaciones concluyen en una solucin que satisface a todas las partes. Este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociaciones fructferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de menor valor para ella, a cambio de algo ms valioso. Como las personas suelen valorar de manera distinta las mltiples cuestiones discutidas en una negociacin, los trueques pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conflicto. Una negociacin distributiva aborda por lo general una sola cuestin -el pastel enteroen la que una persona gana a expensas de la otra. Por ejemplo, regatear el precio de una alfombra en la tienda es una negociacin distributiva. Pero, en la mayora de los conflictos hay ms de una cuestin en juego, y cada parte valora de distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces posibles ya no son todo un pastel dividido entre las partes. Se puede llegar a un acuerdo mejor para ambas que el que habra resuelto una negociacin distributiva. sta es una negociacin integradora.

Sin embargo, a quienes forman parte de una negociacin no siempre les parecen beneficiosos esos intercambios, porque cada uno da por supuesto que sus intereses estn en contraposicin directa con los del otro lado. Lo que es bueno para el otro debe ser malo para m es una reflexin comn e infortunada que la mayora de las personas comparte. sta es la tendencia mental que llamamos el mito del pastel entero.

Por ejemplo, es sbado por la noche y usted y su pareja piensan ir a cenar y al cine. Lamentablemente, cada uno prefiere diferentes restaurantes y diferentes pelculas. Es fcil pensar en una negociacin puramente distributiva -cada uno elige a expensas del otro- y de transaccin. Pero si van ms all de ese pastel entero y consideran cunto valoran cada una de sus elecciones, tal vez descubran que a usted le convenga ms elegir el restaurante y a su pareja elegir la pelcula. De ese modo podrn encontrar una combinacin de restaurante y de pelcula que los dos valoren ms que una transaccin. ste es un acuerdo integrador. Las negociaciones en el mundo de los negocios tambin proporcionan oportunidades para intercambios mutuamente beneficiosos. Considrese el problema siguiente: Un Grupo Empresario (G.E.) quera comprar de modo amistoso una de sus empresas proveedoras, una Empresa Familiar (E.F.). Llegaron al acuerdo de que la Empresa familiar (E.F.) sera ms valiosa como parte del Grupo Empresario (G.E.).

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A pesar de este acuerdo, no se pudo realizar la venta. EL Grupo Empresario (G.E) ofreci 300.000 euros, pero la Empresa Familiar (E.F.) insisti en que quera 360.000 euros. Fracasaron los esfuerzos de transaccin: el precio de 330.000 euros no resultaba aceptable para ninguna de las dos partes. Puesto que haba acuerdo en cuanto a que la Empresa Familiar (E.F.) valdra ms como parte del Grupo Empresario (G.E.), por qu este precio resultaba inaceptable? Porque las dos partes tenan concepciones muy diferentes del valor de una nueva divisin empresarial de la Empresa Familiar (E.F.) llamada Cndor, de alta tecnologa y alto riesgo. G.E consideraba que Cndor vala solo 24.000 euros - (de los 300.000 ofrecidos), mientras que E.F. crea verdaderamente en la viabilidad de los nuevos productos en desarrollo, y haba evaluado esa divisin en 120.000 euros. Cuando comprendieron que podan llegar a un intercambio acerca de esa cuestin subyacente, dieron con la solucin. G.E. compr E.F. en 255.000 euros, pero los propietarios de E.F. conservaron el control de Cndor. Las negociaciones son ms que una simple lucha para quedarse con la mayor porcin del pastel. A menudo las partes litigantes tienen varios intereses, pero es poco frecuente que evalen la importancia relativa de cada uno de ellos. Si uno expone claramente sus prioridades antes de la negociacin, puede llegar a intercambios eficaces cediendo en cuestiones menos importantes, para ganar en las que lo son ms. El supuesto del pastel entero lleva a los negociadores a interpretar la mayora de las situaciones competitivas como de yo gano-t pierdes, orientacin reforzada en nuestra sociedad por las tradiciones de la competencia deportiva, la admisin en establecimientos de enseanza y los sistemas de promocin de los empleados. Partiendo de esas situaciones objetivas de yo gano-t pierdes, ****************************** se suelen ver bajo la misma luz otras que no son necesariamente de ese tipo. Cuando son necesarias tanto la cooperacin como la competencia, prevalece la perspectiva competitiva, de lo que resulta una fijacin en el enfoque distributivo. Esto inhibe la resolucin creativa de problemas necesaria para desarrollar soluciones integradoras. Ejercicio para aumentar el potencial creativo de las personas Para desplegar la metodologa Ganar - Ganar

es necesario generar soluciones creativas, buscar formas no convencionales de resolucin del conflicto, ir ms all de lo obvio. Buscar soluciones posibles. En vez de la mejor solucin, buscar distintas opciones para solucionar el conflicto. La mejor solucin se encontrar cuantas ms opciones se pongan sobre la mesa.

Pero para buscar posibles opciones a un conflicto, primero tenemos que generarlas. Cmo generar opciones? Con nuestra imaginacin, con nuestro potencial creativo. Si generamos ms de una opcin, tendremos mayor capacidad de eleccin. Porque cuantas ms opciones tengamos, mayor ser nuestra posibilidad de selecci n. Esto implica desplegar nuestro hemisferio cerebral derecho. Por esto debemos entrenarnos. Entonces, estimulemos nuestra creatividad! #VER EJERCICIO EN CLASE Tema 8: Reflexin Personal Le invitamos a que reflexione sobre sus propios conflictos interpersonales. Piense en un conflicto que haya resuelto en forma exitosa: Cmo lo hizo? Qu pasos sigui? Cul era su estado de nimo? Cmo se comunic con la otra persona? Qu conflictos, tanto personales como profesionales, considera que debera haber resuelto y an no lo ha hecho? Recuerde que cuanto antes aborde un conflicto, ms probabilidades de resolucin tiene. Piensa que, a veces, un conflicto puede diluirse por la sola indiferencia de las partes? Qu reflexin le merecen estas preguntas? Ahora que estudiamos el tema Conflicto vamos a introducirnos en nuestra Clase 2, en La herramienta de la Negociacin.