Sunteți pe pagina 1din 93

CUPRINS

ARGUMENT...........................................................................................................3 CAP. 1 ORGANIZAIILE I FACTORUL UMAN..................................................5 1.1. ORGANIZAII: DEFINIII I CLASIFICRI....................................................5 1.1.1.Definiii...................................................................................................................5 1.1.2. Clasificri...............................................................................................................6 1.2. TEORII PRIVIND ORGANIZAIILE....................................................................9 1.2.1. Teoriile clasice.......................................................................................................9 1.2.2. Teoriile moderne..................................................................................................10 1.2.3. Abordarea metaforic a organizaiilor, Gareth Morgan.......................................11 1.3. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL..........................................................12 1.4. CONCLUZII.............................................................................................................15 CAP. 2 CULTUR I CLIMAT ORGANIZAIONAL...........................................16 2.1. CULTUR ORGANIZAIONAL.......................................................................16 2.2. NIVELURILE I DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAIONALE.........17 2.3.CLIMAT ORGANIZAIONAL..............................................................................20 2.4. RAPORTUL DINTRE CULTUR I CLIMATUL ORGANIZAIONAL......22 2.5. concluzii.....................................................................................................................25 CAP. 3 SCHIMBAREA I ATITUDINEA FAA DE SCHIMBARE......................26 3.1. SCHIMBAREA.........................................................................................................26 3.1.1.Introducere............................................................................................................26 3.1.2. Tipologii i factori ai schimbrii..........................................................................26 3.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare....................................................................32 3.1.4. Etapele schimbrii ...............................................................................................32 3.1.5. Cauze i surse poteniale ale rezistenei la schimbare.........................................33 3.1.6. Implementarea schimbrii....................................................................................38

3.2. ATITUDINEA FA DE SCHIMBARE...............................................................39 3.2.1.Definirea conceptului............................................................................................39 3.2.2. Atitudini i comportamente. Teorii......................................................................41 3.2.3.Atitudini i motivaii, opinii, credine, intenii.....................................................45 3.2.4. Atitudinile i comunicarea...................................................................................46 3.2.5.Caracteristicile comunicatorului i schimbarea de atitudine................................49 3.3. CONCLUZII.............................................................................................................55 CAP.4 CERCETARE...........................................................................................56 4.1. OBIECTIVUL CERCETRII................................................................................56 4.2. IPOTEZELE CERCETRII...................................................................................56 4.3. INSTRUMENTELE CERECETRII....................................................................57 4.4. LOTUL INVESTIGAT............................................................................................59 4.5. PLANUL CERCETRII..........................................................................................65 4.5.1.Analiza coeficientului de consisten intern......................................................66 4.5.2.Analiza i interpretarea datelor.............................................................................67 4.6. CONCLUZII I POSIBILE DIRECII DE CERCETARE................................88 Bibliografie....................................................................................................................91 Referine pe internet.......................................................................................................92 Anexe.............................................................................................................................93

ARGUMENT Am decis s aleg aceast tem pentru lucrarea de licen pentru c am dorit s rspund la cteva ntrebri legate de firma n care am lucrat ca inginer n ultimii aptesprezece ani. ntrebrile care aveau nevoie de rspuns erau cam aa: -de ce am senzaia tot mai acut c ceva trebuie s se schimbe n aceasta firm? -ce m face s m simt tot mai inconfortabil n acest loc de munc unde activez de atta timp? -care sunt factorii care mi dau aceast stare de disconfort? -oare mai au i alte personae aceast senzaie, sau e ceva ce ine de persoana mea i de schimbrile din viaa mea? -care este percepia celorlali n legtur cu aceast firm azi, n acest moment? -cum s-au adaptat oamenii la schimbarea major care s-a produs acum patru ani, aceea a schimbrii formei de proprietate ? -cum se vor adapta schimbrilor impuse din exterior, datorate integrrii Romniei n Comunitatea European i necesitii armonizrii legislaiei de mediu, a calitii produselor, a consumurilor energetice etc? -exist o legtur ntre percepia unui anume disconfort i aceste schimbri? Atunci am ncercat s m documentez i am aflat c toate aceste ntrebri, traduse n limbajul psihologiei organizaionale, ar mbrca urmtoarele forme: -exist o legtur ntre climatul organizaional i atitudinea fa de schimbare a angajailor unei firme? -care sunt factorii care influeneaz climatul organizaional? -exist diferene n percepia climatului organizaional a persoanelor de pe niveluri ierarhice diferite, de vrste diferite, cu niveluri diferite de vechime n firm, cu niveluri diferite de studii? Aa am aflat c: nu putem vorbi de climat organizaional, fr a nelege noiunea de cultur organizaional; nu putem vorbi de atitudine fa de schimbare fr a face observaii asupra comportamentului organizaional. Mi-a atras atenia metfora organizaiei-copac, a crui rdcini reprezint cultura organizaiei. Rdcinile vin din adncuri , avnd ramificaii precum valori, credine, fr de care

organizaia ar deveni instabil i s-ar rsturna. Ramurile, simbolizeaz ierarhia n organizaie, angajaii fiind frunzele copacului. Un alt factor important care afecteaz evoluia, dezvoltarea , creterea copacului-organizaie este climatul. Apa sub form de ploaie i razele soarelui, susin aceast dezvoltare. Climatul reprezint comportamentul, atitudinile i sentimentele care ntr-o organizaie pot fi regsite n termeni de comunicare, rezolvare de probleme, luarea deciziilor i care fac ca procesul dezvoltrii s fie armonios i continuu. Fiecare organizaie are propriile sale rdcini i fiecare evolueaz diferit n funcie de climatul local. Urmnd acest model-metafor, n capitolul 1 am fcut o scurt introducere asupra organizaiilor i a modului n care factorul uman se raporteaz la acestea. Capitolul 2 l-am dedicat climatului, i culturii organizaionale i a legturii dintre ele. n capitolul 3, am abordat schimbarea i atitudinea fa de aceasta. Astfel, studiul a devenit pasionant ntr-un domeniu destul de puin cunoscut pentru mine. Aa am neles c n Romnia, acest domeniu este nc insuficient explorat, firmele neavnd nc fonduri pentru a beneficia de astfel de studii. Ele sunt cu att mai necesare, cu ct firmele romneti i-au schimbat statutul juridic i forma de proprietate. Aceasta, a antrenat schimbri fundamentale i radicale, privind modalitile n care organizaia urmeaz s-i desfoare activitatea, avnd implcaii importante asupra tuturor membrilor organizaiei, de la manager general, la personalul de execuie. funcionarea organizaiei ca sistem. Am dedus c personalul acestei organizaii, percepe climatul organizaional ca fiind funcional. Majoritatea consider c sunt necesare schimbri, att n domeniul procedurilor, a structurii organizatorice, n planul responsabilitilor, dar i n cel al competenelor. Schimbarea n planul competenelor, necesit o strns legtur cu valorile i cultura organizaiei. n final, am reuit s neleg ct de complexe sunt ntrebrile de la care am pornit, am neles c sunt ntrebri care i preocup pe toi oamenii din organizaia n care am fcut cercetarea, idiferent de poziia n firm i indiferent de caracteristicile lor individuale. La aceste ntrebri se poate rspunde n mod tiinific, prin studii i cercetri fcute de profesioniti ai psihologiei organizaionale care neleg cultura i climatul organizaiei, au o perspectiv clar asupra evoluiei acesteia, au capacitatea de a vedea ce urmeaz a fi i la ce se renun. Schimbarea organizaional, include att schimbarea individual, ct i schimbarea la nivel de grup, dar n plus, presupune i alte caracteristici ce in de

CAP. 1 ORGANIZAIILE I FACTORUL UMAN 1.1. ORGANIZAII: DEFINIII I CLASIFICRI 1.1.1.Definiii Organizaiile au devenit din ce n ce mai importante pentru noi toi, ele fcnd parte din viaa noastr a tuturor, sau, reciproc, fiecare dintre noi face parte din viaa cel puin organizaii. n acst sens, H. Mintzberg, 2003 (apud M. Zlate, 2004) arat c "organizaiile, nu numai c se infiltreaz i se insinueaz n viaa oamenilor ntr-o manier subtil, dar de cele mai multe ori ajung s le controleze i chiar s le domine existena. Creat de oameni pentru a le servi realizarea scopurilor, ele se intorc mptriva lor, punndu-le n pericol viaa i demnitatea individual. " Organizaiile sunt structuri sociale, de aceea, conform G.A. Cole, nu putem trage o linie de demarcaie ntre acestea i oamenii care le compun. Sandra Fekete i Lee Anna Keith, 2003, consider ntr-un sens mai larg, c o organizaie este mai mult dect suma bunurilor sale. Organizaiile au suflet, o energie vibrant, dinamic, ce transcede realitatea material. Ele sunt compuse din indivizi, inventare, infrastructuri, produse i piee, componente fizice care se combin pentru a forma un pattern al aspiraiilor i realizrilor, care vine din trecut i tinde spre un viitor. Ele sunt vulnerabile i n timp ce toate organizaiile au o durat de via (life span), foarte puine supravieuiesc oamenilor care le-au creat. Exist o palet foarte larg de criterii n baza crora ntlnim definiii ale organizaiilor n literatura de specialitate.M. Zlate, 2004, consider c definirea organizaiilor, a parcurs de-a lungul timpului, trei mari etape : -etapa anilor 60, cnd organizaiile au fost definite n termeni de scopuri, structuri formale i n termeni integrativi ; -etapa anilor 70-80, definirea fiind fcut n termeni de activiti umane ; -etapa sfritului anilor80 i a perioadei contemporane, cnd organizaiile sunt definite n termeni de performane controlate. Selectm cteva ale unor autori contemporani : unei

"Organizaiile sunt creaii umane. Ele sunt entiti n care indivizii, interacionnd i n interdependen lucreaz ntr-o structur pentru a obine scopuri comune. Ele se prezint n multe forme, iar scopurile lor sunt variate i nu pot fi ntotdeauna mprite implicit/explicit ctre toi membrii organizaiei. " Fhruham,1977 (apud M. Zlate, 2004)

"Organizaia de munc const ntr-un grup (mare sau mic), sau grupuri de oameni care colaboreaz ntr-un mod relativ permanent i structurat pentru a atinge mai multe obiective comune, pe care ei nu le-ar putea atinge dac ar aciona pe cont propriu. O astfel de organizaie este structurat ntr-o manier care recunoate formal i plaseaz sarcinile pe care indivizii se ateapt s le mplinasc." (G.A. Cole, 1995).

"Organizaiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor colective. " Huezinski, Buchana, 1991 (apud M. Zlate, 2004). M. Zlate sintetizeaz elementele comune ale acestor definiii, astfel : -organizaia presupune un grup de fiine umane ;

-exist un scop, sau mai multe scopuri explcit formulate, considerate comune membrilor organizaiei ; -exist o form de structurare raional, instituionalizat, a prilor componente ale organizaiei ; -membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i atinge scopul comun. 1.1.2. Clasificri Cea mai cunoscut clasificare a organizaiilor din literatura de specialitate romneasc este cea a lui M. Zlate, 2004 : Tipologia lui A. Etzioni, 1961, 1964, mparte organizaiile n funcie de mijloacele de control , n : coercitive (bazate pe constrngere fizic), utilitare (bazate pe fora monetar) i normative (bazate pe simboluri i prestigiu) i dup gradul de implicare, n alienante (scopurile organizaiilor sunt contrare celor ale angajailor), calculative (n care este o convergen relativ a scopurilor) i morale (grad de convergen crescut ntre scopurile organizaiilor i cele ale indivizilor).

Tipologia lui P. M. Blow i R. W. Scott, 1963, mparte organizaiile n funcie de criteriulprimului beneficiar, n : reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar membrul organizaiei), de afaceri (primul beneficiar este chiar patronul), de tip "service" (primul beneficiar este clientul) i de interes public (primul beneficiar este publicul larg).

Tipologia lui D. Katz i R.L. Kahn, 1966, descrie trei tipuri de organizaii dup criteriul deprim rang (desfurarea activitii n organizaie i finalitatea acesteia) : productive/neproductive (sau economice), de meninere ntreinere (sau instituionale de socializare), manageriale/politice (axate pe controlul i coordonarea resurselor) i adaptative (centrate pe cunoaterea, dezvoltarea i testarea teoriilor). Dup criteriul factorilor de rang secundar (structura organizaiei, sistemul de motivare, natura materialului de procesat uman/fizic), organizaiile s-au mprit n : formatoare de obiecte i formatoare de oameni.

Alte tipologii mpart organizaiile, dup criterii variate, n private/de stat, profit non ptofit i economice/protective ; n reale sau virtuale ; sau n productive, formatoare, combative, n funcie de natura scopurilor. Alte clasificri, utilizeaz criterii mai simple, cum ar fi :

Forma de organizare : publice, private, guvernamentale, neguvernamentale; Scopul principal declarat : profit, nonprofit; Tipul de producie, pentru cele industriale: producie unicat, serie mare, serie mic, producie de mas; Dimensiunea sau numrul de angajai : mici, medii, mari; Importan/impact : locale, regionale, naionale, multinaionale, globale.

Conform G.A. Cole, 1995, cele mai importante variabile ale structurii unei organizaii, sunt : obiectivele; oamenii care compun organizaia; sarcinile; tehnologia;

mediul extern.

Aceste variabile, sunt puse n evien n urmtoarea diagram : OBIECTIVE TEHNOLOGIE Structura organizaiei

SARCINI

MEDIUL EXTERN

MEDIUL EXTERN

OAMENI

CULTUR

1.2. TEORII PRIVIND ORGANIZAIILE Cea mai simpl i mai comun abordare a teoriilor privid organizaiile este abordarea istoric, n baza creia putem vorbi de teorii clasice i moderne. O alt abordare ntlnit n literatura de specialitate a sfritutlui de secol XX, este aceea a utilizrii metaforelor, sistematizat de Gareth Morgan n 1986. Le prezentm pe scurt, n continuare. 1.2.1. Teoriile clasice Aceste teorii au fost elaborate n primele trei deceni ale secolului XX : teoria managementului tiinific clasic, birocraia i teoria relaiilor umane. Teoria managementului tiintific clasic a fost publicat n 1911, de Frederich Taylor. El a formulat urmtoarele principii : Dezvoltarea tiintei : studiul micrii, studiul timpului, opiunea pentru cea mai bun modalitate de a realiza o operaie, optimizarea i standardizarea sculelor. Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor : selecia n funcie de calitile fizice i psihice necesare pentru o anumit operaie, instruirea muncitorilor de ctre experi. Asocierea ntre stiin i muncitorul selectat tiinific, prin intermediul unor stimulente care s-l fac pe acesta interesat de abordarea stiinific a muncii.

Principiul

cooperrii

ntre

muncitor

conducere

al

diviziunii

responsabilitilor/muncii, astfel nct managerul s planifice i s repartizeze sarcini, iar muncitorul s le execute. Aceste principii au stat la baza creterii productivitii industriale, prin apariia liniilor pentru produse de serie mare. Limita acestei teorii era legat de factorul uman. Acesta era o fiin interesat i motivat numai de ctigul economic. Ali autori care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific au fost Henry Gantt, cu o diagram a planificrii activitilor i Henri Fayol, cu teoria managementului administrativ. Teoria birocraiei a fost formulat de Max Weber. El a considerat c autoritatea este de trei tipuri : charismatic, tradiional i raional-legal i c aceasta din urm poate s produc cea mai eficient form de organizare, birocraia. Aceasta este o organizaie cu o structur specific de statusuri i roluri n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre vrful organizaiei. Aceast organizare era bazat pe reguli scrise. O parte din aceste principii se regsesc nc n multe organizaii. Teoria relaiilor umane (experimentul Hawthorne) a fost elaborat n urma unui experiment privind influena condiiilor de munc la uzinele Hawthorne din SUA, n anul 1924. Acest experiment a demonstrat pentru prima dat, n mod surprinztor, relaia dintre creterea productivitii muncii i relaiile umane ce se stabiliser n interiorul grupului experimental. 1.2.2. Teoriile moderne Acestea au aprut la jumtatea secolului XX i abordeaz organizaia dintr-o perspectiv mai complex, innd seama i de factorul uman, grupuri, relaii, cultur organizaional, procese, mediu organizaional. Cele mai cunoscute sunt teoriile resurselor umane i teoriile contingenei. Teoria rsurselor umane a fost rodul mai multor cercettori, cel mai citat fiind Douglas McGregor, care abordeaz importana felului n care managerii i privesc angajaii, a premiselor de la care pornesc i care constituie stilul lor de conducere :

10

o Teoria X managerii sunt pesimiti referitor la angajai, fiind considerai lenei, lipsii de ambiie i deci ei trebuie s fie supravegheai atent. o Teoria Y managerii sunt optimiti, consider c angajaii au capacitatea de autocontrol, de inovare. Teoriile contingenei (ale adaptrii la context, ale independenei) consider c nuexist o modalitate perfect, o reet sigur pentru conducerea oamenilor ntr-o organizaie. Cea mai bun soluie de obinere a performanei trebuie s se adapteze organizaiei, grupului de lucru, mediului extern organizaiei. o Teoria lui Fiedler, a contingenei stilurilor de conducere, consider c acesta este determinant n controlul situaional al performanei. El consider c o condiie esenial a eficienei este aceea ca managerii s-i adapteze stilurile de conducere i comportamentul la context, la membrii grupului, la situaie. Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt : conducere bazat pe obiective i conducere bazata pe relaii, pe oameni. o Teoria "path-goal" (cale-obiective) a conducerii, presupune acelai principiu al adaptrii stilului de conducere la context, dar se raporteaz la angajai n special, prin perspectiva motivrii acestora n ndeplinirea scopurilor organizaiei. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini i motiva angajaii s gseasca modalitatea optim de atingere a obiectivelor. 1.2.3. Abordarea metaforic a organizaiilor, Gareth Morgan Gareth Morgan, 1986, a considerat c putem ntelege mai bine organizaiile dac recurgem la metfore. El a gsit opt metafore pentru caracterizarea lor. Acestea descriu organizaiile ca : organisme vii, maini, creiere, culturi, sisteme politice, nchisori ale psihicului, fluxuri i procese de transformare, instrumente de dominare. Principiul care st la baza acestei abordri, este acela c metaforele ne ajut s privim cu mai mult interes, mai n amnunt, fiecare spre organizaia din care facem parte.

11

1.3. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Conform, G. A. Cole, 1995, o mare provocare pentru managementul unei organizaii este aceea de a ncuraja oamenii s cread c organizaia este o entitate separat, pentru c acest lucru permite managerilor s dezvolte loialiti, puncte de vedere comune i sinergie, denumind aceste comportamente "spirit de echip" i "cultura noastr". n realitate organizaia se afl ntr-o continu schimbare, deoarece ea este compus din indivizi a cror stare psihic, emoional i intelectual poate varia de la o or la alta. Acest lucru, prin comparaie poate fi cel mai uor observat la o echip sportiv. Aceasta poate reflecta schimbrile de atitudine i performan ntr-un timp relativ scurt, de-a lungul unui meci : de la o echip care pare la un moment dat c pierede meciul n momentul n care primete un gol, prinde apoi un moment favorabil i se transform n nvingtoare. La scara unei organizaii, acest tip de comportament se numete comportament organizaional. Definiia oferit de G. A. Cole este urmtoarea : comportamentul organizaional coespunde indivizilor n interiorul grupurilor de lucru, incluznd analiza categoriei grupurilor, dezvoltarea structurilor inter i intragrup i procesul de apariie a schimbrii.Comportamentul organizaional este important pentru a prevede i controla comportamentul individual n grup, n stabilirea i urmrirea obiectivelor manageriale care pot sau nu s fie mprtite (ntru totul ) de ntreaga organizaie. Aceast definiie ne face s ne gndim c principalele probleme ce merit a fi studiate legat de comportamentul organizaional, sunt : o comportamentul individual i performana muncii ; o dimensiuni psihologice relevante ale oamenilor n interiorul grupurilor ; o natura structurilor sociale i a schemei de organizare a muncii ; o procesele implicate n adaptarea comportamentului la schimbare. Examinnd comportamentul oamenilor n grupuri, G. A. Cole, a luat n considerare mai muli factori importani. O parte din aceti factori sunt relevani pentru grupurile formale, o parte sunt relevani pentru grupurile informale, conform diagramei urmtoare :

12

Scopul principal Mrimea grupului Natura sarcinilor grupului Normele grupului Conducerea grupului Coeziunea / spiritul de echip Roluri individuale n interiorul grupului
Comportame nt n grup

Natura motivaiei membrilor

Mediul extern

Factori ai comportamentului n grup, G. A. Cole, 1995 Factori ca scopul, natura sarcinilor, sunt factori relevani pentru grupurile formale. Rolurile n interiorul grupului, este un factor relevant pentru grupurile informale. Motivaia membrilor i conducerea grupurilor, sunt factori relevani att pentru grupurile formale ct i pentru cele informale. Studiul acestor factori este cu att mai interesant, cu ct ,n interiorul organizaiilor avem contact att cu grupuri formale ct si cu grupuri informale. Prezentm n continuare trei modele teoretice cunoscute n literatura de specialitate, n legtur cu aceti factori ai comportamentului sau participrii organizaionale. Primul, este modelul relaiilor umane. Acesta postuleaz o relaie cauzal ntre participare, satisfacia muncii, rezistena redus la schimbare i performana organizaional (productivitatea) crescut. Aceste model, conform literaturii de specialitate (Encyclopedia of Applied Psychology, Charles SpielBerger, 2002 ), stimuleaz pseudo-participarea, adic, produce un sentiment de participare, fr nici o influen real asupra creterii performanei. Modelul relaiilor umane Participare Satisfacia muncii crescut Rezistena la schimbare redus Performant organizaional crescut

13

Al doilea model, se numete modelul resurselor umane. Acest model se bazeaz pe dovada c rezultatul pozitiv al participrii organizaionale exist datorit modului n care participarea permite experienei i capacitilor indivizilor s fie utilizate. n acest model, relaia de cauzalitate este urmtoarea: participareautilizarea mbuntit a resurselor umaneperformana organizaional mbuntit. Performana poate lua diferite forme, cum ar fi tendina natural crescut de a inova. Nu este exclus nici satisfacia muncii, dei relaia de cauzalitate nu este evident. Importana acestui model deriv din accentul pus pe valorificarea competenei, fr de care nu poate exista o ameliorare a rezultatelor. Deci participarea organizaional nu va fi adecvat dac angajaii nu au experien i capaciti relevante. Acest model exclude pseudo-participarea pentru c utilizarea competenei nu poate fi disimulat. Modelul sugereaz c orice mbuntaire a performanei organizaionale se datoreaz folosirii experienei i competenelor, mai degrab dect asupra schimbrilor de atitudini. Aceste dou modele pot fi folosite numai n cercetarea unui singur nivel organizaional i al unui sistem nchis. Ele nu recunosc impactul mediului extern asupra participrii organizaionale.

Modelul resurselor umane Satisfacia crescut a muncii Participare Folosirea mbuntit a experienei i capacitii

Performan organizaional mbuntit

Totui, eficiena participrii organizaionale poate fi influenat i de noile tehnologii, de politica naional, de legislaia naional. De aceea, un al treilea model, istoric vorbind, a fost modelul resurselor umane n sistem deschis.

14

Modelul resurselor umane n sistem deschis ` Influene externe: tehnologie, presiuni economice Fiina uman integrat

Influene externe:

Participare modelul de resurse umane

Principiu resurs

Turbulen (sprijin sau obstacol) guvernatoare

1.4. CONCLUZII n cercetare, este destul de complicat de a lua n consideraie influena pozitiv sau negativ a mediului. De-a lungul timpului, influena factorului uman asupra eficienei organizaiilor, a fost nuanat iniial (conform Ticu Constantin, 2004) de psihologia muncii, care a fost baz pentru managementul resurselor umane. Astfel, psihologia muncii se ocup de laturile umanist (satisfacie, factorii psihologici care influeneaz persoana spre performan) i tehnic (definete i utilizez tehnici de analiza muncii i performanei profesionale sau psihologice, de analiz i evaluare a angajailor). Managementul resurselor umane are o orientare economic (randament, competen profesional pentru obinerea performanei) i holistic (consider i integreaz factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, care se presupune ca influeneaz randamentul productiv).

15

CAP. 2 CULTUR I CLIMAT ORGANIZAIONAL 2.1. CULTUR ORGANIZAIONAL Cultura organizaional este un concept important care s-a afirmat la sfritul secolului XX i a influenat n mod semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, managerilor, ntreprinztorilor i a specialitilor din diferite tipuri de organizaii i din toat lumea. Aceasta i are rdcinile n antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei. Se poate compara cultura organizaional a unei firme cu pesonalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. Cultura organizaional este cea care ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal de ctre manageri i ceea ce se ntmpl efectiv n organizaie. Ea este cea care mediaz aplicare regulilor, procedurilor, afirmaiilor, deciziilor. Pentru a avea o reprezentare ct mai clar a conceptului de cultur organizaional i pentru c nu s-a ajuns la o definiie unanim recunoscut, trecem n revist cteva definiii din literatura de specialitate. n American Heritage Dictionary (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000), cultura este definit ca totalitatea, valorilor crdinelor, valorilor, comportamentelor instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacte i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare. Peters i Waterman (apud G. A. Cole, 1995) definesc cultura organizaional ca pe un set coerent i dominant de valori mprtite, transnise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Ouchi (apud Nicolescu O, Verbancu I., 2000), definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si. Dup Nicolescu Ovidiu, cultura organizaional se regasete n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare

16

organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Dup D. R. Denison, 1994 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003), cultura organizaional este rezultanta a patru factori, fiecruia corespunzndu-i trei subfactori: misiunea (direcia strategic i intenia, obiectivele i scopurile, viziunea), consistena (coordonarea si integrarea, acordul, valorile centrale), implcarea (dezvoltara capacitilor, orientarea pe echip, perfecionarea) i adaptabilitatea (generarea schimbrilor, centrarea pe client, nvarea organizaional). Putem concluziona c toate aceste definiii au cteva trsturi comune: o toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; o nelesurile i valorile ce constitue baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; o valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri; o formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si performanele organizaiei. Iat cteva elemente importnte ale culturii organizaiilor: misiunea i viziunea organizaiei, valorile declarate, simbolurile organizaiei (sigla), denumirea, logourile, produsele, mrcile (brandurile) de produse etc. Misiunea organizaiei se refer la scopul i obiectivele organizaiei la momentul actual. Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge aceasta i la motivele i obiectivele pentru car face acest lucru, la cum va arta i ce va reprezenta ea n viitor. Organizaiile sunt influenate i de mediul n care ele i membrii lor s-au format i triesc, de culturile cu care interfereaz. 2.2. NIVELURILE I DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAIONALE Cunoaterea profund a culturii unei organizaii i luarea n considerare a acesteia prezint o importan practic apreciabil.

17

Wiliams, Dobson i Walters (apud Nicolescu O, Verbancu I, 2000) structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri: o al credinelor si convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care acesta adesea nu este contient; o al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz; o al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste trei straturi culturale interacioneaz n diverse moduri. O alt abordare a elaborat D. Roberts (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000), care distinge n cadrul culturii organizaionale alte teri niveluri: o nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale; o nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt protejate de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite; acestea se reflect n simbolurile i limbajul utilizate n organizaie; o nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz, fr o investigaie profund. n aceeai idee, Edgar Schein (apud Cole G. A.,1995), consider c sunt trei niveluri diferite ale culturii i recurge la o analogie cu arheologia pentru a le descrie. La suprafa sunt artefactele culturii semnele vizibile, dar deseori greu de dscifrat. Acestea sunt aspectele explicite, adeseori scrise, ale culturii. Spnd mai adnc, n solul cultural, pentru a continua analogia, apar aspecte care se intersecteaz cu valorile adoptate care subliniaz aceste artefacte. Aceste valori reprezint suma punctelor de vedere ale grupului, care au fost testate n nvare i care pot sau nu, s fie introduse n practic. Astfel, la aceste dou niveluri, nu este uor s distingi ntre retorica organizaional i realitatea organizaional. Organizaia chiar intenioneaz ceea ce pretinde s cread? Numai mergnd mai adnc, conform Schein, se pot gsi convingerile fundamentale, ceea ce se afl n subcontient i determin comportamentul i concepia general.

18

Se observ c dei abordrile coninutlui culturii organizaionale difer, elementul comun este acela al identificrii mai multor niveluri care se suprapun. O alt metafor a culturii organizaionale este aceea a unei cepe, n sensul c ambele au mai multe straturi, dar numai cel exterior este observabil la prima vedere. Aceast analogie aparine lui Fons Trompenaars i Rino Schrender (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000). n ceea ce privete dimensiunile culturii organizaionale, Geert Hofstede (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000) a identificat cinci dimensiuni pereche ale culturii naionale: individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitae i previziuni pe termen lung/scurt. Apoi i-a extins cercetrile, stabilind ase dimensiuni diferite ale culturii organizaionale.

Proces/rezultate

Salariai/Munc

Programatici/ Perspectiv

Dimensiuni pereche ale culturii organizaionale

Interorganizaional/ Profesional

Control intens/Control redus

Sistem dschis/Sistem nchis

Dimensiunile culturii organizaionale n practica firmelor, cele dou dimensiuni nu sunt opuse, ele pot s coexiste, deoarece ele nu se manifest simultan cu aceeai intensitate la nivelul ntregii organizaii.

19

2.3.CLIMAT ORGANIZAIONAL Pentru a putea defini climatul organizaional, trebuie s tim ce este mediul organizaional. M. Vlsceanu l definete ca pe un ansamblu de lucruri, persoane, condiii (resurse, constrngeri) sau influene (culturale, politice, legislative) care intefereaz cu funcionarea sa. Ea distinge mai multe tipuri de mediu: -mediul economic (bunuri, servicii, piaa forei de munc i financiar); -mediul social (clase, poziii sociale, roluri, practici religioase, profesii); -mediul politic (sisteme politice i modaliti de concentrare/ distribuie a puterii); -mediul juridic (reglementri legale, practici juridice); -mediul cultural (valori, tradiii, istorie); -mediul natural (factori clmaterici, resurse naturale etc.). Toate aceste medii determin dinamica mediului organizaional. Cea mai util clasificare a mediului organizaional este simpl i se refer la: -mediul intern, legat de armonizarea relaiilor dintre indivizii unei organizaii, precum si dintre indivizii si resursele tehnologice existente la locul de munc; -mediul extern, legat de influena mediului social global asupra climatului organizaional. Din perspectiv teoretic, relaia ntre oameni i mediul social a fost conceptualizat n formularea urmtoare: comportamentul este o funcie dintre individ i mediu , Levin 1951 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003). Climatul este o abstracie a mediului, un dat care se bazeaz pe modelul experienelor i comportamentelor pe care oamenii le observa ntr-o situaie. Unele dintre primele cercetri ,Lickert 1967,Mc Gregor 1960 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003) sugereaz c atmosfera creat la locul de munc, climatul, contextul, au consecine importante asupra rezultatelor muncii. Cercettorii au presupus c productivitatea organizaiei are legtur direct cu satisfacia angajailor i atenia acordat nevoilor fizice i emoionale ale angajailor. Alte cercetri Litwin i Stinger (apud Johns Gary, 1998) au oferit un cadru n care climatul era un mediator ntre efectele factorilor sistemului organizaional i motivaia individual i ulterior comportamentul.

20

Unele cercetri au testat dac noiunea de climat este un mediator al relaiilor ntre diferenele individuale i performanele individuale, Schneider i Barttatt, 1968 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003). O alt controvers ale urmtoarelor cerectri asupra climatului, era dac acesta este un atribut individual sau organizaional. Deci, n timp ce primii cerecettori aveau tendina de a defini climatul ca pe nite caracteristici situaionale ale organizaiei observate de membrii acesteia, acum cerecetrile pun un accent mai mare pe percepiile individuale dect pe caracteristicile organizaiei. Controversele au continuat, n legtur cu nivelurile analizaei climatului James and Jones,1974 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski), asupra coninutului acstui concept. n concluzie, recurgem la cteva definiii actuale din literatura de specialitate: E. Pun, 1999 definete climatul organizaional prin ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i a strilor emoionale existente n cadrul organizaiei. [] Climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie, este o stare de contagiune colectiv care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambian uman intern a organizaiei. n accepiunea lui Nicolescu O., climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale. O ultim definiie a climatului organizaional este oferit de Chelcea, Zlate, Zamfir 1978 (apud Ticu Constantin, 2004): climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcionarea organelor colective de conducere, realizarea funciilor sociale ale ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc, ntre secii, servicii, ateliere, birouri. Putem observa c factorul uman este direct responsabil de crearea i optimizarea climatului organizaional i nu organizaia n sine. Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, la un moment dat. Acesta reflect att cultura organizaional ct i evoluia economic i managerial recent a organizaiei. Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003, ne sugereaz ca viitoare direcii de cercetare n domeniul climatului organizaional studierea

21

relaiei ntre factorii globali ai acestuia (de exemplu: sarcina, relaiile,motivaia, suportul, conducerea, evaluarea, justiia, ataamentul, deciziile, nvarea, satisfacia, sigurana, suprancrcarea, Ticu Constantin,, 2004) i nivelul individual al atitudinilor sau ntre factorii globali i rezultatele muncii, ntruct aceti factori sunt importani att pentru comportamentul individual ct i pentru indicii eficienei organizaionale. 2.4. RAPORTUL DINTRE CULTUR I CLIMATUL ORGANIZAIONAL Pentru a exprima mai bine raportul cultur-climat organizaional, am recurs la o metafor n care organizaia este reprezentat printr-un copac cu rdcin, ramuri, frunze, amplasat ntr-un sol roditor sau nu, avnd parte succesiv de ploi i secet (Anexa 1). Climatul organizaional este determinat n mare msur de cultura organizaional, reprezentat n aceast metafora de rdcinile copacului, dar poate avea o dinamic proprie. Cunoaterea acestei dinamici prezint o mare importan practic. Raportul dintre cultura organizaional i climatul organizaional, pare o problem destul de controversat n literatura de specialitate. Acestea se refer la modul n care participanii, factorul uman experimenteaz i dau sens organizaiilor i sunt concepte fundamentale pentru a descrie i analiza dinamica organizailor, Schein, 2000 (apud G.A. Cole, 1995). Att cultura ct i climatul i au originea n diferite discipline (sociologie, antropologie), amndou fiind legate de nelegera fenomenelor psihologice n organizaii. Istoric, din punct de vedere al cecetrii, conceptul de climat precede conceptul de cultur. Conceptul de climat a fost introdus n anii 60, avnd la baz conceptele teoretice propuse de Kurt Lewin. Primele cerecetri au aparinut lui Stern, 1970( apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski) n domeniul educaional i Litwin i Stringer, 1968 (apud, Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003) n domeniul organizaional. Din punct de vedere cultural, organizaiile au fost examinate n anii 30, dar acesta nu a fost un domeniu popular de cercetare pn n anii 80. n ultimele cercetri, observm o concentrare a ateniei asupra ntrebrii, n ce fel conceptele de cultur i climat sunt diferite, identice sau interacioneaz, Dennison, 1996, Payne, 2000, Schein 2000, (apud G.A. Cole, 1995). Aceste dou concepte sunt importante deoarece ele

22

ofer contextul pentru studierea comportamentului organizaional. Cultura i climatul, sunt factori care influeneaz att comportamentul individual, ct i cel de grup, profitul, satisfacia muncii, performana, sigurana, satisfacia clienilor, calitatea serviciilor i performanele financiare. n timp ce climatul este descrierea percepiilor asupra a ceea ce se ntmpl, cultura ajut la ntelegerea cauzei, de ce se ntmpl Schein, 2000, Schneider, 2000 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003). Cultura reprezint contextul evoluiei sistemului , Dennison, 1996, Schneider 2000 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003) i este mai stabil dect climatul, are rdcini n istorie, este o valoare colectiv i este rezistent la manipulare, Dennison, 1996 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003). Climatul, spre deosebire de cultur, este un concept al momentului. Putem percepe la modul comun climatul unei organizaii, prin aprecierea asupra aranjrii obiectelor n birouri, asupra organizrii spaiului, a emoiilor i atitudinilor manifestate de ctre angajai, prin percepia experienei i felului cum sunt tratai vizitaotrii i noii angajai. n contrast, cultura este un fenomen mai adnc, bazat pe nelesuri simbolice care reflect valorile de baz ale organizaiei. Conform Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003, cultura explic de ce-ul comportamentului organizaional. Climatul se dzvolt din acest miez al culturii. Climatul, ce-ul culturii poate s rezulte din nsumarea valorilor dar i a credinelor tacite i reflect experiena de suprafa a organizaiei, bazat pe politici, practici i proceduri, Guion, 1973, Schein, 2000. Prezentm n continuare, dup climatului, Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003, un model multilevel, euristic, al culturii i care demonstreaz dependena culturii organizaionale de cultura naional, de caracteristicile industriei i ale mediului, de viziunea, strategia i obiectivele organizaiei. Modelul se gsete n Anexa 2. Conform acestui model, cultura poate influena structura, practicile i obiceiurile n organizaie, ceea ce reprezint contextul pentru perceperea climatului. Valorile culturale i conduc pe manageri spre adoptarea implicit sau explicit a unor practici care influeneaz evoluia climatului. Atitudinile i comportamentele colective ale angajailor sunt influenate de climat i se regsesc la nivelul rezultatelor activitii. Caracteristicile individuale i sentimentul de apartenen

23

la organizaie sunt n relaie direct cu valorile individuale i procesele social cognitive care influeneaz climatul psihologic. Observm c exist relaii reciproce ntre cele dou niveluri cel colectiv, global i cel individual. Credinele individuale sunt influenate n parte i de concepiile existente la nivelul organizaiei. Percepiile climatului psihologic, la nivel individual sunt influenate i de climatul existent n organizaie. Atitudinile i comportamentele individuale sunt influenate de atitudinile i comportamentul colectiv. n acelai timp, credinele individuale au un rol n crearea valorilor organizaionale. De asemenea, modelul conine dou bucle de feedback la ambele niveluri, organizaional si individual. Conform autorilor, acest model nu include toate legturile i variabilele posibile, dar el atrage atenia asupra celor mai critice relaii care integreaz cultura i climatul, la ambele niveluri de analiz. Un alt mod de a analiza raportul dintre cultur i climat organizaional, pornete de la metodele lor de analiz. Cercetarea n domeniul climatului este n mod frecvent nomotetic, acesta fiind msurat cu ajutorul tehnicilor cantitative. Cercetarea culturii organizaionale tinde s fie de tip ideografic i este msurat utiliznd metode calitative. Climatul poate fi caracterizat cel mai bine ca o manifestare a culturii ,Schein, 1985, ( apud G.A. Cole, 1995). n aceeai direcie, este si abordarea recent a lui Denison,2000 (apud Nicolescu O., Verbancu I, 2002) care face o comparaie ntre cultura organizaional si climatul organizaional, din punct de vedere al cecetrii lor.
NR. CRT. 1 2 3 4 5 CRITERII EPISTEMOLOGIC UNGHIUL ANALIZEI METODOLOGIC OBIECTUL ANALIZEI ORIENTAREA TEMPORAL SUPORTUL TEORETIC TIINE IMPLICATE MAJOR LITERATURA CULTURII ORGANIZAIONALE CONCEPTUALIZAT I IDEOGRAFIC EMIC (D.P.D.V. AL APARIIEI) PRDOMINANT CANTITATIVA CENTRAT PE VALORI I IPOTEZE ISTORIC, EVOLUTIV ABORADRE TEORETIC CRTICBAZAT PE CONSTRUCIA SOCIAL SOCIOLOGIA I ANTROPOLOGIA LITERATURA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL COMPARATIVA I NOMOTETIC ETIC PREDOMINANT CALITATIV AXAT PE MANIFESTRI UMANE SUPERFICIALE CENTRAT PE STRI DE FAPT, CU PUNCTRI, FRA CONTINUITATE TEMPORAL TEORIA DOMENIULUI A LUI LEWINAN PSIHOLOGIA

6 7

24

2.5. CONCLUZII Dei la nivel internaional, s-au fcut multe cercetri n domeniul culturii si climatului organizaional, dac privim modelul din anexa 2, constatm c sunt multe tipuri de relaii care pot fi studiate, acestea find un domeniu ofertant, larg deschis cercetrii. Dac, ne gndim la nivel naional, la perpetua perioad de tranziie pe care organizaiile o traverseaz, la schimbrile legate de proprietate, de adaptare la legislaia european, de implementare a sistemelor calitii este evident necesitatea unor astfel de studii. Considerm c orice organizaie a crei viziune se refer la evouie i a crei misiune se refer la creterea economic, este interesat de a afla rspunsul cu privire la , climatul organizaional: dac este performant, funcional, deficitar sau disfuncional. De asemenea, credem c fiecare manager ar dori s tie n ce fel cultura organizaiei pe care o conduce reprezint o for sau o frn invizibil ce determin aciunea oamenilor. Aceste concepte, nuaneaz de fapt, rspunsul la ntrebri importante, de tipul : care este rolul factorului uman n funcionarea unei organizaii? Este organizaia un mediu constrngtor, rigid, sau dimpotriv, flexibil, deschis, care are i confer identitate?

25

CAP. 3 SCHIMBAREA I ATITUDINEA FAA DE SCHIMBARE 3.1. SCHIMBAREA 3.1.1.Introducere Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare. Economia de pia contemporan se caracterizeaz prin tendina de globalizare a competiiei, prin schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i forei de munc. Aceste caracteristici sunt fore ce oblig organizaiile la eforturi sporite i permanente n realizarea schimbrilor necesare supravieuirii i eficienei. De aceea, orice schimbare ntr-o organizaie este considerat ca un rezultat, att al schimbrii mediului extern (social, economic, politic), ct i al relaiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor. Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri de mediu, la restriciile, cerinele i oportunitile care apar n acest domeniu (Bogathy, 2002). La rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze cunotine noi, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc nivelul de competen, s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile iatitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine (Iliu 2001). Schimbarea poate fi definit ca transformarea observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier ce nu poate fi provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale (Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002). Procesul de schimbare nu e deloc simplu iar organizaiile au dificulti de adaptare i reacie la schimbrile sociale. 3.1.2. Tipologii i factori ai schimbrii

26

Kurt Lewin consider schimbarea ca pe un echilibru dinamic al unor fore contradictorii care pe de o parte fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare. Echilibrul forelor dup Kurt Lewin

Elemente care determin schimbarea PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc

Echilibru

Elemente care frneaz schimbarea

REZISTENA LA SCHIMBARE Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica faa de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

J. Beckhard (1969), a considerat c un proces de schimbare trebuie s includ urmtoarele activiti: -stabilirea unor obiective i stabilirea strii viitoare; -diagnosticarea strii din prezent n legtur cu aceste obiective; -definirea aciunilor care s fie ntreprinse pe parcursul tranziiei i a angajamentelor i

deciziilor necesare pentru a atinge starea viitoare; -elaborarea unor strategii i planuri de acioune pentru managementul tranziiei, n lumina analizei factorilor susceptibili s afecteze introducerea schimbrii. Modelul Chin i Bene (1976), rspund la ntrebarea cum s implementm Rspunsul la aceast ntrebare poate fi: -empiric-raional- angajaii accept schimbarea dac li se demonstreaz c e spre folosul lor, li se expune att scopul schimbrii, ct i planul interveniei i mecanismele folosite; schimbarea?

27

-normativ-reeducativ-schimbarea e implementat gradual, n timp, fr atragerea indivizilor, dar prin nlocuirea treptat a normelor vechi cu norme noi, pentru a evita rezistena; -coercitiv-schimbarea e impus de management n virtutea puterii pe care o deine. Angajaii sunt neglijai, nonconformismul atrage sanciuni. Critica acestui model se refer la translatarea unor stiluri de conducere la realitatea schimbrii. Modelul lui Thurley (1979) Thurley a descris urmtoarele cinci abordri ale gestionrii schimbrii: -abordarea directiv - se impune n situaii de criz. Acest lucru se face prin exercitarea puterii manageriale, fr consultare; -abordarea negociat puterea este mprit ntre angajator i angajai, iar schimbarea se impune prin negociere, compromis i acord; -abordarea trup i suflet urmrete asumarea angajamentului i viziunea comun, dar nu e neaprat nevoie s se recurg la implicare sau participare; -abordarea bazat pe aciune ncepe cu o convingere general c exist un fel de problem.. Identificarea soluiilor prin ncercri succesive conduce la clarificarea problemei i la nelegerea acesteia. Modelul lui Bandura (1986) Bandura a descris modurile n care angajaii acioneaz n cadrul schimbrii. Opiunile angajailor n legtur cu propriile comportamente sunt contiente. Ei i bazeaz opiunile pe: -lucrurile care sunt importante pentru ei; -prerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta ntr-un anumit mod; -consecinele pe care consider c le va avea n timp comportamentul pe care au decis s-l adopte. Adic, pentru a schimba comportamentul angajailor trebuie s schimbm mediul n care i desfoar activitatea i s-i convingem c noul comportament e un lucru pe care pot s-l realizeze. De asemenea, trebuie s-i convingem c noul comportament va conduce la un rezultat de valoare pentru ei.

28

Ali specialiti americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explic cele cinci categorii de schimbri posibile: -schimbarea n cunotine i tehnici; -schimbarea n obiectivele conducerii; -schimbarea n problemele cu care se confrunt managerii; -schimbarea n mediul organizaional; -schimbarea n rata schimbrii. n ceea ce privete abordarea problematicii managementului schimbrii, cei doi specialiti analizeaz pe de o parte procesul de planificare a schimbrii care rezult n urma unor reevaluri permanente a sistemului de obiective ale organizaiei i pe de alt parte, procesul de implementare a lor, preciznd urmtoarele domenii: -schimbarea n structura organizaional; -schimbarea n tehnologia existent; -schimbarea n metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor; -schimbarea n dinamica grupului organizaional; -schimbarea n comportamentul membrilor organizaiei; Modelul complementar al lui R.A. Weber (1989) Weber n lucrarea sa Management: Basic Elements of Managing Organizations consider c exista o dihotomie a schimbrii: schimbm oamenii sau situaia. Problema este, de fapt, ordinea n care se aplic. Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989) Acetia consider managementul schimbrii ca un proces sistematic ce poate fi mprit n mai multe subprocese i n acest sens propun urmtoarele metodologii de parcurs: -identificarea factorilor ce determin schimbarea; -recunoatere nevoii de schimbare; -diagnosticarea problemei; -identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea; -prezentarea condiiilor existente; -selectarea metodelor; -nvingerea rezistenei la schimbare; -implementarea i coordonarea schimbrii.

29

Modelul Beer i colaboratorii si (1990) Michael Beer a publicat un articol De ce programele de schimbare nu produc schimbarea

aprut n revista Harward Business Review n care susinea c pentru a schimba comportamentul angajailor trebuie s-i punem ntr-un context organizaional, care s le impun roluri, responsabiliti i relaii noi. Beer i colegii si recomand ase etape n direcia schimbrii eficace: -mobilizarea angajamentului fa de schimbare, prin analiza n comun a problemelor; -crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare i conducere pentru atingerea unor obiective; -stimularea consensului pentru noua viziune a competenei necesare pentru materializarea ei i a coeziunii necesare pentru a se putea merge nainte; -revitalizarea tuturor departamentelor; -insituionalizarea revitalizrii prin politici, sisteme i structuri formale; -monitorizarea i ajustarea strategiilor n funcie de problemele aprute n procesul de revitalizare. Modelul managerial al lui G. Cole (1996) Modelul propune un amalgam de teorii ale schimbrii i mecanisme de nvingere a rezistenei la schimbare. Analizarea situaiilor de mediu (intern si extern) duce la identificarea generatorilor de schimbare, care au un rol definitoriu n luarea deciziilor pentru atingerea schimbrilor necesare. Odat luate deciziile, se aloc resursele i responsabilitile de cre manageri. Acetiua i vor implica pe angajati n proces prin negociere i traininguri i vor fixa obiectivele i termenele de implementarea ale schimbrii. Odat implementat schimbarea se va analiza progresul nregistrat i se vor lua msurile corective, acolo unde este necesar. Modelul C. Florescu i N. Popescu (1998) n concepia lor, schimbarea este o categorie mai larg ce cuprinde i noutatea aplicat, orice nlocuire, modificrile, prefacerile n form i/sau n coninutul unui obiect, porodus, lucrare, activitate sau organizaie. Schimbarea n domeniul managementului e explicat ca o modificare n procedeele de management ce se desfoar n organizaie, prin care se adaug noi elemente componente i relaii

30

corespunztoare ntre elementele existente i cele noi, sau se elimin elementele nvechite mpreun cu relaiile create de aceste elemente. Cei doi specialiti prezint mecanismul schimbrii prin explicarea factorilor de putere ai schimbrii, rezisten la schuimbare, contradiciile schimbrii (dintre unitatea de proces i diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgena cerinelor curente i perioada de apariie a efectelor schimbrii). Factori ai schimbrii Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n organizaii: Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri: Factori politici; -legislaie politic; -ideologie politic; -legile/reglementrile internaionale; -drepturile universale; -rzboaiele; -reglementrile locale; -sistemul de impozite i taxe; -activitatea grupurilor sindicale. Factori tehnologici -tehnologiile informaionale (internetul) -noi procese de producie; -computerizarea proceselor; -schimbri n tehnologia de transport; Factori economici -competiia; -furnizorii, colaboratorii; -reelele de schimb valutar; -rata omajului; -ratele salariale; -politica economic a guvernului; -politica economic a altor ri; -politicile de acordare a mprumuturilor; Factori socio-culturali -tendinele demografice -schimbri ale stilului de via; -atitudinea fa de munc; -atitudinea fa de grupurile minoritare; -grija pentru mediu. Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt conducere. procese de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, stil de politici, economici, socio-culturali, tehnologici.

31

3.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare Primul n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticul, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul ce schimbri sunt necesare n organizaie pentru a funciona mai eficient? Pentru a nelege starea actual n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare Nadler Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaii, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. Modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziuniii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Diagnosticarea nevoii de schimbare Adaptare model Nadler-Tushman SARCINI Structuri organizaionale Conducere Viziune colectiv

OAMENI

Cultura organizaional 3.1.4. Etapele schimbrii

Reacii/Cerine

Mediu

n viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei, parcurge urmtoarele etape: Deschiderea - n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia Schimbarea - n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit; nchiderea se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional, sunt: Factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaiei; 32

dorit care determin schimbarea i cea efectiv;

Fore interne care accept schimbarea; Modificarea de tensiuni interne i externe, indicatoare ale schimbrii; Generarea uneori a ncercrii de a vizualiza o nou cultur organizaional; Elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaiei; Trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, stabilirea echipei ce le va

implementa folosind i leadershipul; Efectuarea de schimbri potrivit programelor de aciune; Schimbarea organizaional. Lundberg consider c factorii externi ce fac posibil schimbarea pot induce apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interioare ce favorizeaz schimbarea se include existena unui leadership centrat pe schimbare, nivel bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele pieei sau comunitii fa de firm, doleanele acionarilor vis vis de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei. Evenimentele care pot conduce la o schimbare a culturii i structurii organizaiei, pot fi : Oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextual firmei (criz economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii); Mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu o alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei). Americanul Gibb Dyer ofer i el un model parial diferit de precedentul, care pune accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei. El consider c schimbarea apare datorit unei faze critice n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile covingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial care dezvolt o nou cultur organizaional. 3.1.5. Cauze i surse poteniale ale rezistenei la schimbare

33

n lucrarea Beyond the wall of resistance, Rick Maurer precizeaz dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte: -nivelul 1, de natur informaional logic, vizibil, pe care angajaii nu-l ascund, relativ mai uor de perceput i contracarat; -nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea angajaii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit i abordat cu mijloace specifice. Sursele poteniale de rezisten la schimbare: Comoditatea personal este un factor ce se ntlnete ntr-o anumit proporie la fiecare persoan. La nivelul fiecruia dintre noi, se manifest cu o anumit intensitate tendina de a economisi forele de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru ceva nou, mulumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaiile actuale, chiar dac nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrat a acestei situaii este las-o c merge i aa. Obiceiurile individuale. De-a lungul timpului, fiecare persoan i-a format propriile obiceiuri, rezultate din specificul personalitii sale i din condiiile contextului implicat. Exist tendina de a nu renuna la aceste obiceiuri, iar schimbrile organizaionale n care suntem implicai afecteaz ntotdeauna unele dintre acestea. Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan, ct ncredere are n sine i n cei din jurul su, n schimbare i promotorii si, ntotdeauna apare i un sentiment de nelinite, de team. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistena la schimbare este mai intens. Propriile interese economice. Uneori, schimbrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizaiei salariul, prime bonusuri, acces la maini de serviciu, pensii suplimentare etc. Asemenea situaii reprezint motivaii puternice pentru ca persoana n cauz s se opun scimbrii. Absena ncrederii n schimbare i/sau n cel care o promoveaz . ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul schimbrii nu are ncredere n cei ce o

34

promoveaz, sau nu crede n reuita sa, aceasta va manifesta contient, sau incontient, o anumit rezisten. O bun pregtire a schimbrii i promovarea unor personae cu prestigiu, contribuie la eliminarea acestui inhibitor. Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoan asociaz schimbarea preconizat cu anumite riscuri personale, de grup sau organizaionale, chiar dac are ncredere n promotorii si i n rezultatul final, persoana va manifesta o anumit reinere sau chiar o opoziie n a se implica n schimbare. Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest de obicei la manageri sau specialiti, persone la care puterea formal i prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. n mod firesc, cnd vd c schimbarea avut n vedere le va diminua puterea i prestigiul, acetia vor fi tentai s blocheze schimbarea. Incapacitatea de a rezolva noile sarcini. Schimbrile organizaionale determin schimbri, n diferite proporii n sarcinile salariailor i modul lor de realizare. n situaiile n care salariaii nu posed cunotinele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc ct mai mult. Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei. Fiecare salariat este integrat ntr-un microsistem social n cadrul organizaiei, fiind n anumite raporturi de munc i personale cu alte personae. Atunci cnd salariatul este satisfcut de acestea, iar schimbarea va afecta acest context relaional i poziia sa n cadrul su, el va tinde s nu se implice i s nu favorizeze schimbarea respectiv. Personalitatea conservatoare, obstrucionist. O proporie a populaiei, n

orice ar se caracterizeaz nativ prin tendina de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut i prezent. Capacitatea de a-i asuma riscuri, tolerana la ambiguitatea inerent inovrii, rezistena la stres, sunt reduse. Salariaii care fac parte din aceast categorie tind ntotdeauna s blocheze schimbrile, sau cel puin s nu se implice n operaionalizarea lor. Acestora trebuie s li se aplice un tratament special, mai ales n cadrul schimbrilor strategice, de anvergur. 35

Insuficiena forelor schimbrii. n orice categorie exist fore ce se opun schimbrii generate de factorii precedeni. Contracararea lor la nivel organizaional se face prin generarea i ncurajarea de fore ce promoveaz schimbarea, superioare primelor. Dac nu se realizeaz aceast superioritate perceput de salariai, rezistena acestora la schimbare va fi mai intens.

Absena unui lider eficient al schimbrii . Multiplele surse interne ale rezistenei la schimbare, pot fi eliminate i/sau substanial diminuate cnd asupra persoanelor respective i manifest impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea lider nu exist, salariaii vor manifesta pasivitate i rezisten la schimbare. Liderul reprezint o for determinant pentru succesul schimbrii.

Cultura organizaiei implicate. Dei este un factor extern in raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura organizaional le influeneaz puternic atitudinea fa de schimbare. Organizaiile ce posed culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echip, obinerea de performane, vor induce angajailor o atitudine favorabil schimbrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenei explicite i implicite la schimbare. Factorii prezentai sunt o selecie a celor mai inteni i mai frecvent ntlnii n organizaii. Mecanismele de aprare ale angajailor Cu ct procesul de schimbare este mai complex, cu att mai puternic este resimit la nivel

individual. Angajaii au reacii diverse atunci cnd se confrunt cu schimbri majore la nivel organizaional. Aceste reacii depind att de trsturile de personalitate ale angajailor, ct i de abilitile managerilor de a concepe i derula eficient acest proces al schimbrii. Astfel, la nivel individual se pot dezvolta la nivel incontient anumite mecanisme de aprare care reprezint strategii autoprotectoare pe care angajatul le construiete atunci cnd ameninri generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustrare. Mecanismele de aprare pe care angajaii le pot dezvolta pot fi adaptative sau neadaptative, cu efecte pozitive sau negative asupra realizrii schimbrii. Mecanismele de aprare adaptative sunt asociate cu o rezisten mic fa de schimbare, n timp ce mecanismele neadaptative sunt asociate cu un grad ridicat de rezisten. 36 sesizeaz anumite

Dintre mecanismele adaptative mai frecvent ntlnite, pot fi enumerate: Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar n acele situaii dificile i n mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbrii ntr-o manier plcut i generatoare de energie i i influeneaz pozitiv pe ceilali angajai. Datorit prezenei sale tonice, colegii i caut compania i i solicit ajutorul. Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul i imagineaz viitorul,experimentnd propriile reacii emoionale i cutnd. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baz experiena anterioar, dar utilizeaz ntr-o mare msur i intuiia. Pentru a fi ns adaptativ, anticiparea trebuie s aib un suport real. Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulrii activitii, angajatul i exprim n mod deschis opiniile, emoiile, sentimentele, reducnd astfel gradul de anxietate referitoare la schimbare i implicit, favoriznd o deschidere mai mare ctre procesul adaptrii la schimbare. Mecanismele neadaptative vizeaz blocarea sentimentelor i genereaz un grad ridicat de rezisten la schimbare. De cele mai multe ori apar urmtoarele mecanisme neadaptative: Negarea, poate fi ilustrat asfel: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evit s nfrunte situaia n mod realist afirmnd: Nu poate fi adevrat! Proiecia Aceasta poate fi frecvent asociat cu negarea i reprezint o form de autoamgire prin care angajatul atribuie altei personae propriile gnduri, dorine care-i produc o stare de disconfort. Acelai angajat care afirm c este nelinitit n privina reorganizrii va spune c efii lui sau ceilali colegi sunt afectai, stresai de schimbare. Activismul reprezint o alt modalitate de aprare la care pot recurge unii embrii ai organizaiei atunci cnd percep schimbarea ca pe o ameninare. Pentru a evita reflecia sau trirea direct a afectelor, ei se avnt n munc ncrncenndu-se s desfoare o activitate intens.

37

3.1.6. Implementarea schimbrii Transformarea organizaiei implic schimbri la trei niveluri: 1. schimbare de atitudini i comportamente ale salariailor firmei; 2. sistemul managerial n ansamblu; 3. straturile profunde ale organizaiei Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler TIPURILE SCHIMBARII AMELIORATIVE REACTIVE Armonizare ANTICIPATE Adaptare STRATEGICE Reorientare Reconcepere

Din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi ameliorative i strategice. Din punct de vedere temporal schimbrile pot fi reactive (atunci cnd ofer soluii la evenimentele exterioare firmei, dup ce acestea s-au produs), sau anticipate dac sunt programate n funcie de evoluii prevzute ale mediului i firmei. La intersecia acestor patru coordonate, rezult cele patru tipuri de schimbri: de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia, generate de apariia unor evenimente care i amenin existena. n aceast situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaiei, strategia managerial. Preciznd care este nivelul schimbrii, se poate estima durata implementrii acesteia, complexitatea i dificultatea procesului. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind de nivelul la care are loc aceasta (individual, de echip, de grup, compartiment organizaional). 38

Activiti de minimizare a rezistenei la schimbare Una dintre modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este implicarea lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, ezitri i a propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul schimbrii. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic sunt dezavantajele pricipale ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modaliate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare dar riscant, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. 3.2. ATITUDINEA FA DE SCHIMBARE 3.2.1.Definirea conceptului Prima definiie a conceptului de atitudine a fost propus de Allport n 1935: O atitudine este o stare mental i neuropsihologic de pregtire a rspunsului, organizat prin experien de ctre subiect, exercitnd o influen directiv sau dinamic asupra rspunsului su fa de toate obiectele i toate situaiile la care se raporteaz. Conform acestei definiii, putem analiza mai multe elemente ale atitudinii:

39

Este o experien personal cu un substrat neurobiologic i nu poate fi msurat dect ntr-o manier indirect, prin manifestrile comportamentale sau psihologice sau psihofiziologice;

Atitudinile constituie un ansamblu de elemente cognitive relative la un obiect cror le sunt asociate evaluri pozitive sau negative; Atitudinile sunt precursoarele comportamentului; Individul produce reacii adaptate i consistente fa de obiectele asociate atitudinii. n concepia lui Jean Claude Aubric, atitudinea este constituit din ceea ce se crede c se

afl ndrtul comportamentului. Altfel spus, atitudinile sunt nite predispoziii acionale, sau atitudinea este o cauz a comportamentelor. La nivelul simului comun, o atitudine poate reprezenta antipatia sau simpatia pentru ceva sau cineva. La nivel mai complex, poate include o ntreag varietate de convingeri i sentimente n legtur cu o anumit problem. Cunoaterea atitudinilor fa de schimbare a persoanelor care sunt membre ale unei organizaii, poate conduce la stabilirea unor strategii coerente n implementarea unei schimbri importante n interiorul organizaiei. Concepia unidimensionmal Psihologii Alice H. Eagley i Shelly Chaiken (1993) defineau atitudinea ca o tendin psihologic exprimat prin evaluarea unei entiti particulare n mod prielnic sau dezavantajos. Conform acestora, evaluarea include toate categoriile de reacii sincere sau ascunse, cognitive, afective ori comportamentale. Cuvntul cel mai important din aceast definiie este tendin, nelegndu-se prin aceasta o stare interioar ce dureaz cel puin un interval scurt de timp. Deoarece este interioar, nu este direct observabil, deci poate fi observat prin reacii evaluative. Astfel de exemple includ exprimarea aprobrii, dezaprobrii, nlesnirii, dezavantajului, simpatiei, antipatiei, abordrii, evitrii, atraciei, aversiunii sau a unor reacii similare. Raportndu-ne la Eagley i Chaiken, ncercm astfel de evaluri cu privire la obiectele de atitudine.

40

Concepia tridimensional (Rosenberg i Hovland, 1960) Acest model este important pentru c precizeaz natura rspunsurilor individului fa de obiectele de atitudine: cognitive, afective i comportamentale. Aceste trei tipuri de rspunsuri variaz ntr-o manier consistent (n acelai sens), de-a lungul unui continuum evaluativ.

Afectiv Stimuli (individuali, situaii, grupuri sociale, obiecte de atitudine)

Rspuns al sistemului nervos simpatic, rspuns afectiv verbal Rspunsuri perceptive, declaraii verbale legate de credine Aciuni efective, declaratii verbale n legtur cu intenii comportamentale

ATITUDINE

Cognitiv

Comportamental

3.2.2. Atitudini i comportamente. Teorii Numeroase experimente au demonstrat decalajul care poate exista ntre comportamentele i atitudinile indivizilor. Acest decalaj poate fi atribuit urmtoarelor cauze: Influena situaiei imediate care presupune numeroi stimuli care acioneaz direct asupra comportamentului; Aciunea mai multor atitudini complementare sau contradictorii asupra comportamentului; Decalajul ntre momentul n care studiem atitudinile unui subiect sau unui grup i momentul n care este observat comportamentul real. n acest interval, atitudinile pot fi transformate n funcie de anumite evenimente.

41

Teoria atitudinii judecate

Credin comportamental Atitudine

Evaluarea consecinelor Intenie comportamental Credine normative Norme subiective Comportament

Motivaie pentru a se supune Fishbein i Ajzen (1974) Acest model definete legturile ntre credinele, atitudinile, normele, inteniile i comportamentele indivizilor. Conform acestui model comportamentul unei persoane ar fi fost determinat de intenia sa comportamental de a-l adopta. Aceast intenie ar fi fost detreminat de atitudinea persoanei i de normele subiective referitoare la comportamentul respectiv. Fishbein i Ajzen au definit normele subiective ca fiind percepia individului asupra faptului c majoritatea persoanelor importante n ochii lor, sunt de prere c ar fi trebuit sau n-ar fi trebuit s produc comportamentul respectiv. n rezumat poate fi scris ecuaia:

42

Intenia comportamental = Atitudine + norme subiective Aceast teorie postuleaz n mod egal c toi ceilali factori care influeneaz comportamentul l fac unic ntr-o manier indirect i aceasta, influennd atitudinea sau normele subiective. Fishbein i Ajzen (1975) se refer la aceti factori ca fiind varaiabile extrene. Teoria comportamentului planificat Ajzen (1988) Teoria aciunii planificate este o extensie a teoriei aciunii judecate. Dup autor, necesitatea acestui model a pornit de la livrrile legate de comportamentele din cauza crora indivizii nu aveau dect un control parial. De aceea el a adugat modelului iniial o a treia variabil care conform lui ar influena intenia de a efectua un comportament, de a ti (de a avea), percepia controlului asupra comportamentului. Percepia controlului comportamentului se refer la resursele de care dispune individul, la propriile sale capaciti, la oportunitile disponibile ct i la percepia importanei de a obine rezultate. Acest concept de percepie a controlului asupra comportamentului, se apropie mai mult de conceptul de autoeficien a lui Bandura (1982). Deci credinele unui individ despre propria eficien pot avea influena asupra alegerii sale, asupra pregtirii sale pentru acea activitate i n final asupra efortului pe care l face n timpul activitii respective. De exemplu, doi indivizi au intenia de a nva o limb strin. Cel care se gndete c va reui va avea tendina s persevereze n plus fa de cel care se ndoiete de capacitile sale (Ajzen 1991). Acest model pleac deci de la principiul c trei variabile (atitudinea, normele subiective i percepia controlului) influeneaz direct intenia de a produce un comportament.

43

Teoria comportamentului planificat Ajzen (1988)

Credine propos de consecine

Atitudine vis vis de comportament

Valoarea atribuit acestor consecine Credine normative Norme subiective Motivia de supunere Intenia comportamental Comportament

Credine propos de obstacole i faciliti Percepia controlului comportamental

Evaluarea obstacolelor i facilitilor

44

3.2.3.Atitudini i motivaii, opinii, credine, intenii Atitudini i motivaii Conform Mihaelei Boza,motivaiilele pot fi definite ca rezultatele strilor de tensiune intern ale individului, provocate de nevoi i care pot declana conduite adecvate satisfacerii acestor nevoi. Diferenele dintre motivaie si atutdine sunt: Motivaia i are sursa ntr-o nevoie, este mai puin stabil dect o atitudine; Obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii; Atitudinile pot fi la originea apariiei motivaiilor. Atiudini i opinii Dup Stoetzel (apud Henri Pieron), o opinie corespunde unei anumite atitudini care se manifest prin adeziunea la propoziii sau formule determinate. Dei n limbajul comun ele par apropiate, conform Mihaela Boza, diferenele sunt: Opinia este specific, punctual, izolat, se refer la un fapt singular iar atutdinile sunt expresia dispoziiilor psihologice mai largi i mai stabile; Opinia exist numai atunci cnd se exprim verbal sau printr-un comportament simplu iar atitudinea se poate strecura n diferite reacii sau poate rmne latent. Opinia este un fapt de contiin, de gndire i se poate confunda cu judecata asupra unui obiect, iar atutdinea poate fi parial sau integral incontient. Atitudini i credine n 1966, Julian Rotter (apud Jean Lon Beauvois i Nicole Dubois), teoretician al

instruirii sociale, a remarcat c unele ateptri nsemn a situa la nivelul individului factorii cauzali eseniali, alii, dimpotriv, situeaz aceti factori cauzali n situaia, ansa puterii celuilalt, acolo unde individul poate exercita cu dificultate un control eficient. El le-a numit credine ntr-un control intern i credine ntr-un control extern. Cu alte cuvinte, originea credinelor se afl n experiena i personalitatea individului. Coninutul credinei, n opinia Mihaelei Boza, poate fi

45

definit ca ansamblu de atitudini proprii fiecrui individ n legtur cu un anumit obiect. Asadar, noiunea de credin o nglobeaz pe cea de atitudine. Conform modelului tridimensional, credinele au sensul de ansamblu de idei, de informaii pe care un individ le deine n legtur cu persoane, lucruri situaii. Atitudini i intenii Fishbein i Icek Ajzen (1975, apud Charles U. Larson) au adugat cerecetrilor atitudinilor i modificrilor comportamentale conceptul de intenie comportamental. Acest concept este legat de ceea ce intenioneaz s ntreprind cineva n legtur cu ceva, indiferent de aciunea realizat n final. Schimbarea atitudinal pare a precede ceea ce spun oamenii c intenioneaz s fac, ca rezultat al modificrii atitudinale. Cnd oamenii i descriu inteniile, ei au reacionat deja comportamental n mod simbolic. Persoana care afieaz un abibild cu imaginea unui candidat ia atitudine n favoarea votrii lui. 3.2.4. Atitudinile i comunicarea Atitudinile i comunicarea persuasiunea interpersonal Alt dimensiune a modificrii atitudinale i ulterior a comportamentului, se refer la msura n care atitudinile funcioneaz drept instrumente ale comunicrii, ale persuasiunii interpersonale sau ale ambelor. Adic, exprimarea atitudinilor are mai multe n comun cu asumarea unei poziii confortabile n raport cu cei cu care interacionm, dect n comportamentul final. R. J. Eiser (apud Charles U. Larson) critic al multor lucrri de cercetare asupra atitudinilor, explica: Unul dintre neajunsurile multor teorii atitudinale este accentul pus pe factorii individualiti, intrapsihici, n vreme ce contextul comunicaional i social n care sunt achiziionate i exprimate atitudinile este relativ neglijat. Nu doar expresia, dar i experiena atitudinal se modeleaz dup felul n care am nvat s anticipm ce spunem i ce facem. Din aceste considerente, atitudiea este att o experien subiectiv, ct i un produs social, iar exprimarea unei atitudini este un act social.

46

Adic, ne exprimm atitudinile astfel nct s intrm n legtur cu anumite persoane importante din punctual nostru de vedere. De aceea, uneori apar discrepane ntre atitudinile exprimate i comportamentul aferent. Modelul comunicrii sau al nvrii mesajului (Hovland et all., 1953) Comunicarea, n ntreaga literatur de specialitate este descris printr-o schem sursmesaj-canal de comunicare-receptor. Mc Guire, adaug acestor componente noiunea de atitudine- int. Poate fi adugat de asemenea distincia ntre receptor i persoana int a mesajului. Aceast distincie subliniaz faptul c un mesaj este neles i analizat de personae care iniial nu sunt vizate de mesaj. Cercetrile au artat un numr mare de caracteristici pentru fiecare dintre aceste elemente (surs, mesaj, canal), cu scopul de a studia impactul acestora asupra schimbrii de atitudine. Majoritatea cercettorilor accept urmtoarea schem de referin n studiul schimbrilor de atitudine: Variabile independente Comportamentul Procese interne care mediaz Efecte ale comunicrii

Sursa Mesajul

Atenie

Schimbarea credinelor Schimbarea atitudinilor

nelegere

Receptorul

Acceptare Schimbarea comportamentului

Canalul

Reinere

47

Factorii schimbrii Sursa Credibilitatea Indicatorii credibilitii sunt competena sursei i onestitatea. Gradul de cunoatere a sursei, statutul su social, profesia, nivelul de studii, inteligena au impact pozitiv asupra schimbrii de atitudine. O surs care are intenia declarat de a informa ct mai obiectiv cu putin va avea mai mult influen dect una care are ca scop persuasiunea. Atractivitatea Factorii atractivitii sunt familiaritatea, similaritatea cu inta i simpatia. O surs este mai persuasiv cnd este simpatic, chiar dac poziia pe care o susine este indezirabil (Eagly i Chaiken, 1975, apud Mihaele Boza). Puterea i sexul sursei Heilman (1976, apud Mihaela Boza) arat c sursa va obine mai mult influen atunci cnd este perceput ca avnd puterea de a pedepsi rspunsurile neconforme ale intei, brbaii au un impact mai mare asupra opiniilor femeilor, frumuseea unei femei crete impactul asupra opiniilor brbailor. inta Gradul n care inta este influenat depinde de vrst, inteligen, educaie i sex. Mesajul Argumentarea Argumentele mai puternice sunt mai penetrante dect cele slabe. S-a constatat c atunci cnd publicul int este mai instruit, concluziile implicite au mai mult influen, n timp ce pentru publicul int mai puin instruit, concluziile clare, scurte sunt mai eficiente. S-au fcut u studii despre impactul fricii asupra schimbrii atuitudinilor. Canalul Chaiken i Eagly, 1983 (apud Mihaela Boza), au studiat impactul unui mesaj scris sau video, emis de o surs mai simpatic sau mai puin simpatic, asupra schimbrii de atitudine. Rezultatele au artat c sursa simpatic are un impact mai puternic atunci cnd mesajul este

48

transmis video dect scris, iar sursa mai puin simpatic obine mai multe schimbri atunci cnd mesajul este ecris dect cnd este video. Schimbarea de atitudine este un proces care poate fi privit din dou perspective: de la exterior (comportament) ctre interior (schimbarea atitudinii) prin autopersuasiune sau de la interior (schimbarea de atitudine) ctre exterior (comportament) prin persuasiune. 3.2.5.Caracteristicile comunicatorului i schimbarea de atitudine Modelul elaborrii probabile Procesarea uman a informaiei se leag de inteniile comportamentale. Cu alte cuvinte, este imposibil de a lua n consideraie atitudinile i comportamentul fr a ti ce informaie din mesajul persuasiv este prelucrat de individ, modul de stocare a ei i cum este reactualizat. n aceast direcie, exist studii care au ncercat s rspund la urmtoarele ntrebri: poate nelege audiena mesajul? Care este modalitatea de stocare n memoria de lung durat a membrilor audienei? Cercetarea stocrii informaiei n memoria de lung durat este la nceput. Totui, majoritatea cercettorilor sunt de acord c aceasta se nmagazineaz n reele sub form de cuvinte cheie, simboluri i relaii. Un alt instrument organizatoric al memoriei de lung durat poate fi de natur episodic. Amintirile revin fragmentar, dramatic, fiind integrate n reele ale memoriei de lung durat i asociate cu unul din episoadele personale ca: dezamgirea, dezvluirea adevrailor vinovai etc. Petty i Cacioppo (1986, apud Charles U. Larson) au propus o explicaie a persuasiunii, postulnd dou ci: -persuasiunea logic/raional. Trecnd printr-un canal de procesare central, necesit multe dovezi i raonamente, se utilizeaz n luarea deciziilor mari; -persuasiunea emoional strbate un canal de procesare periferic, bazndu-se pe simple indicii. Este asociat deciziilor mai puin importante. Explicaiile se bazeaz pe urmtoarele supoziii: 1.Dei oamenii vor s aib atitudini corecte, durata elaborrii deciziei/problemei variaz de la individ la individ i de la o situaie la alta.

49

2.O multitudine de variabile afecteaz modificarea atitudinal i acioneaz cu argumente persuasive, indicii periferice sau poziionri atiudinale. 3.Cnd motivaia sau abilitatea de elaborare descrete, indiciile periferice devin mai importante i poart sarcina grea a schimbrii atitudinii. Reciproc, pe msur ce motivaia ori abilitatea elaborrii n legtur cu o afirmaie crete, indiciile perifericre i pierd valoarea de impact. 4. Agenii persuasivi afecteaz motivaia i abilitatea consumatorului de a procesa informaia/argumentele fie ncurajnd, fie descurajnd examinarea atent a unui argument sau a unei afirmaii. 5.Problemele/argumentele venind dinspre canalul de procesare central sunt mai persistente, prezic comportamentul efectiv i opun rezisten la contrapersuasiune. Se observ c diversele opiuni ale modelului se bazeaz pe motivaia procesrii mesajului persuasiv. n prima etap, persoanele persuadate trebuie s doreasc s examineze un produs, candidat sau cauz. Dac nu exist motivaie, procesul este scurtcircuitat. n a doua etap, n cazul motivrii procesrii ofertei, persoana persuadat trebuie s dein abilitatea de a procesa persuasiunea pe una sau ambele ci. De aici, natura schimbrii de atitudine depinde de drumul urmat. Dac se folosete calea periferic, modificarea atitudinal este slab, de scurt durat i este puin probabil s determine un comportament. n cazul cii centrale, aceasta este puternic, pe termen lung, ducnd aproape sigur la o schimbare comportamental. Toate abordrile lanului mesaj-atitudine-comportament sunt de acord cu faptul c atutdinile au ceva n comun cu latura comportamental, fiind modificate prin mesaje persuasive. Se presupune c, n cele din urm, apare comportamentul dorit.

50

Cale central Comunicare persuasiv

Cale periferic Schimbarea atitudinii periferice Atitudinea e relativ temporar, susceptibil i nep[rezis de comportament

Motivat pentru a procesa? Relevana personal; Nevoia de recunoatere; Responsabilitate personal etc. d a Abilitate de a procesa? Distragerea ateniei;repetarea;cunotine; Comprehensibilitatea mesajului d a
Natura procesului cognitiv:

d a Indicele periferic e prezent? Consecin pozitiv/negativ; Surse atrgtoare/experte;numr de argumente etc.

n u

(atitudinea iniial, calitatea argumentului)


Gnduri favorabile predominante Gnduri nefavorabile predominante Gnduri neutre predominante

Reinerea ori redobndirea atitudinii iniiale

Modificarea structurii cognitive: Sunt noile percepii adaptate i stocate n memorie? Exist anumite reacii evideniate n raport cu situaia anterioar?

n u

d a
Modificare atitudinal central pozitiv

d a
Modificare atitudinal central negativ

Atitudinea este relativ de durat, rezistent i generez comportamentul

51

Autopersuasiunea Cercetrile n domeniul psihologiei sociale arat c relaia atitudine-comportament este una dinamic i biunivoc. Angajarea ntr-un comportament care contravine atitudinii iniiale, poate s duc la schimbarea atitudinii ctre una concordant cu acel comportament. Unul dintre teoreticienii acestei abordri este Irving Janis (1954). El a numit aceast modalitate de schimbare a atitudinii joc de rol, iar strategia corespunztoare, autopersuasiune. El susine c jocul de rol este mai eficient n schimbarea atitudinilor dect abordarea persuasiv. Autopersuasiunea este un fenomen ce const din mai multe procese prin care oamenii i pot schimba atutdinile ca urmare a propriilor aciuni (Tesser, 1978). O alt teorie care abordeaz relaia atiudine-comportament, plecnd de la veriga comportamental este teoria disonanei cognitive dezvoltat de Festinger (!957), plecnd de la teoria consistenei cognitive a lui Abelson. Festinger definete disonana cognitiv ca un sentiment rezultat din existena a dou elemente contradictorii ntre atitudini i comportamente. Disonana cognitiv d natere unei tensiuni psihologice neplcute. Individul este pus n situaia de a dezvolta o strategie care s conduc la reducerea acestei tensiuni: a) Strategie de raionalizare: reducerea disonanei prin conservarea atitudinilor i comportamentelor: Adugnd elemente consonante: justificarea comportamentului dissonant prin adugarea unui element; Minimizarea importanei elementelor disonante. b) Modificarea unuia din elementele disonante: individul poate s-i schimbe comportamentul sau aitudinea. Elementul mai slab la schimbare este atitudinea. Experimentul lui Festinger i Carlsmith Obiectiv: Provocarea unei schimbri de atitudine, provocnd o schimbare de comportament imposibil de a fi justificat printr-un element exterior.

52

Subiecii experimentului lui Festinger i Carlsmith sunt studeni chemai la laboratorul celor doi cercettori pentru un studiu asupra performanei. Acestora li se nmneaz, n prima parte a experimentului, o tabl de lemn avnd 48 de butoane ptrate ncastrate n locauri ptrate. Subiecii trebuie s nvrt la dreapta i la stnga aceste butoane timp de o jumtate de or. Dup aceast lung i plictisitoare activitate li se d o alt plac, iar de aceast dat trebuie s scoat i s pun la loc nite cilindri n orificiile practicate pe acea plac. Dup o alt jumtate de or experimental ia sfrit. Unei treimi dintre participani li se spune c experimentul este foarte important i mai interesant dect pare la prima vedere (grupul de control). Altor dou treimi li se spune c acest experiment urmrete s studieze i efectele motivaiei asupra performanei i c urmtorii subieci care vor participa trebuie s fie convini c experimentul este interesant i amuzant nainte de a intra n sal. Cum complicele care trebuia s fac acest lucru nu a venit, subiecilor li se propunea s fac ei asta n schimbul unei sume care pentru unii era de 1 dolar, iar pentru alii de 20 de dolari. Toi accept s fac acest lucru. Iat-i devenii complici n sala de asteptare i convingnd un coleg (adevratul complice) c experimental insipid la care tocmai au participat este amuzant. n final participanii sunt interogai despre interesul real pe care l-au avut in vederea rezolvrii sarcinii. Subiecii pltii mai prost, au considerat activitatea mai interesant dect au considerta-o cei bine pltii. Comportament contrar propriilor convingeri

Justificare extern (Recompensa) Element constant care reduce disonana cognitiv

Nici o justificare extern

Disonana cognitiv

Disonana cognitiv sczut sau inexistent Schimbare de atitudine (activitatea a prezentat un interes) Nici o schimbare de atitudine (activitatea este plictisitoare) 53

Pedeapsa sau ameninarea cu pedeapsa poate juca acelai rol ca i recompensa. Supunere, disonan cognitiv i schimbare de atitudine Schimbarea de atitudine urmeaz unei schimbri de comportament. Totui, n situaia experimental, comportamentul nu a fost ales. A aprut factorul de supunere unei autoriti.

Supunere la nivel de comportament

Contiina constrngerii

Sentimentul sau iluzia libertii

Justificarea comportamenmtului prin constrngere: Fr disonan cognitiv (Reducerea)

Nici o justificare extern: Disonana cognitiv

Schimbare de faad la nivelul comportamentului

Schimbare mai profund la nivelul atitudinilor

Pentru schimbarea atitudinilor indivizilor, trebuie s li se impun comportamente n contradicie cu atitudinile, prin inducerea unei iluzii a libertii. Presiunea trebuie s fie suficient de mare pentru schimbarea comportamentului, dar suficient de slab pentru ca individul s-i pstreze iluzia libertii. (Cours de psycho sociale. Mme Lounet Strasbourg).

54

3.3. CONCLUZII Iniiativa unei schimbri organizaionale conduce automat la apariia unei opoziii, a unei fore de sens opus (conform Kurt Lewin, 1951). Cu alte cuvinte, a aciona, determin automat, a reaciona. Deci rezistena la schimbare este o lips a susinerii schimbrii sau mpiedicarea proceselor de schimbare organizaional n prima faz prin atitudini i apoi prin comportamente. Dup aceast evaluare a principalelor concepte teoretice asupra schimbrii i atitudinii fa de aceasta, ne intereseaz, din punct de vedere practic, ce ar trebui s fac organizaiile astfel nct procesul dezvoltrii lor s fie ascendent i neperturbat? Organizaiile ar trebui s adopte schimbri organizaionale planificate. Acestea ar trebui s induc metode i tehnici de cercetare i aciune pentru a determina evoluia organizaiei de la starea prezent, n care performanele nu sunt satisfctoare, la o nou stare, caracterizat de performane ateptate i planificate. O astfel de schimbare planificat poate fi denumit dezvoltare organizaional. Pentru a avea succes i a elimina toate neajunsurile legate de atitudinea fa de schimbare a angajailor, dezvoltarea organizaional, presupune existena unui agent al schimbrii, care vine de obicei din exteriorul organizaiei i nglobeaz experien, cunotine i abiliti necesare implementrii unui proiect de dezvoltare organizatonal. De cele mai multe ori, un astfel de agent al schimbrii, este o firm de consultan sau un grup de experi individuali. Din punct de vedere practic, sunt n acord cu domnul profesor Ticu Constantin, a crui opinie este aceea c un astfel de agent al schimbrii trebuie s se asigure c proiectul de dezvoltare organizaional rspunde urmtoarelor criterii: Asigur apariia unor avantaje pe care persoanele implicate trebuie s le cunoasc; Este uor de neles i aplicat; A fost sau va fi mai nti experimentat la o scar mai mic; Nu lezeaz valorile certificate n cultura organizaional.

55

CAP.4 CERCETARE 4.1. OBIECTIVUL CERCETRII Obiectivul cercetrii vizeaz analiza climatului organizaional i rspund urmtoarelor ntrebri: 1) Exist diferene, din punct de vedere al clmatului organizaional ntre principalele secii productive ale organizaiei? 2) Care este atitudinea acestor angajai fa de schimbare? 3) Care sunt factorii climatului organizaional care dac s-ar mbunti, ar influena pozitiv atitudinea fa de schimbare a angajailor? 4) Exist factori ai climatului organizaional care au influen asupra factorilor atitudinii fa de schimbare? 4.2. IPOTEZELE CERCETRII Ipoteza 1: Exist diferene semnificative ntre persoanele aflate pe niveluri ierarhice diferite, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele fr funcie (subordonai), evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele aflate ntr-o funcie de conducere (ef formaie, ef instalaie, ef secie). Ipoteza 2: Exist diferene semnificative ntre persoanele care lucreaz n secii productive diferite, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele care lucreaz la secia produse clorosodice, evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucreaz la secia produse organice. Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu studii superioare evalueaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii liceale. Ipoteza 4: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres atitudinea fa de

schimbare ntr-o organizaie care activeaz n industria chimic romneasc. Astfel am ncercat s

56

i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu o vechime mai mic de douzeci de ani n firm apreciaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu o vechime mai mare de douzeci de ani n firm. Ipoteza 5: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Ipoteza 6: Exist diferene semnificative ntre pesoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete factorul comunicare, n sensul c persoanele cu o vechime mai mare n firm apreciaz eficiena comunicrii ca fiind mult mai bun, comparativ cu persoanele care au o vechime mai mic n firm. Ipoteza 7: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz factorii climatului organizaional ca fiind mai buni, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Ipoteza 8: Exist corelaii ntre factori ai atitudinii fa de schimbare i factori ai climatului organizaional.

4.3. INSTRUMENTELE CERECETRII Pentru climatul organizaional am utilizat chestionarul standardizat ECO (Evaluarea Climatului Organizaional) al domnului profesor Ticu Constantin. Conform acstui chestionar, climatul organizaional este descris prin componente afective, cognitive i comportamentale. Dimensiunile evaluate cu ajutorul chestionarului ECO sunt: Sarcina: modul de definire al sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective clare); Relaiile: calitatea relaiilor dintre angajai, cu referire la comunicare i colaborare pe linie profesional; climat neconflictual (relaii pozitive); Motivaia: climatul motivaional existent n firm, asigurat prin retribuie, promovare competen, dezvoltare etc (motivaie stimulativ);

57

Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea realizrii unei activiti peformante (sprijin performant); Conducerea: stilul de conducre eficient, sprijinind performana individual i colectiv, asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient); Evaluarea: evaluarea activitii angajailor, n funcie de obiective i criterii clare, oferind feed-back i soluii de mbuntire a muncii (evaluare obiectiv); Justiia: corectitudinea deciziilor organizaionale cu referire att la distribuirea sarcinilor i resurselor ctre angajai ct i la modul n care angajaii sunt tratai sau recompensai pentru munca lor (justiie organizaional); Ataamentul: gradul de identificare cu firma, msura n care angajaii mprtesc scopurile i valorile firmei , se identific cu viitorul acesteia, sunt loiali i interesai de bunul mers al organizaiei (identificare cu firma); Deciziile: autonomia angajailor n a decide cum s-i realizeze munca sau msura n care sunt consultai atunci cnd se iau decizii importante (autonomia deciziilor); nvarea: condiiile i climatul care permit achiziionarea de noi informaii , experimentarea lor i punerea n practic a ideilor valoroase (nvarea organizainal); Satisfacia: gradul de mulumire fa de natura i importana muncii, libertatea de aciune, recunoaterea sau suportul primit (activitate stimulativ); Sigurana: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relaiile cu ceilali, ncredere n viitorul profesional (securitate profesional); Suprancrcarea: munc realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a face fa (suprancrcarea n munc). Evaluarea atitudinii fa de schimbare a angajailor s-a fcut cu chestionarul standardizat AS II, al domnului profesor Ticu Constantin. Modelul teoretic ce st la baza acestui chestionar pornete de la ideea c n funcie de cultura dominant existent in organizaie i de stilul managerial promovat la un moment dat, angajaii se pot gndi la strategii diferite de reacie n faa unei eventuale schimbri. Ei pot s promoveze n primul rnd probleme legate de valorile umane (condiii bune de lucru, mbuntirea comunicrii, implicarea personal, relaiile dintre angajai) sau n funcie de randament/productivitate (creterea performanei colective, mbuntirea modului de utilizare a materiei prime, creterea calitii produselor). Cele dou serii

58

de alternative strategice se combin ntre ele rezultnd patru tipuri de atitudini/strategii fa de schimbare: Stratgiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca riscant, organizaia reproducnd la infinit, aceleai comportamente, aceleai practici. Strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei ncercnd s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Strategiile decizionale, sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului/ productivitii i a sistemului social (valorilor umane), tinznd s optimizeze att sistemul economic ct i sistemul uman. Ele se ntlnesc n special n organizaii avnd o cultur adaptativ i vizionar. Cu acest instrument se poate identifica att direcia schimbrii (scala personal sau scala randament) ct i atitudinea de acceptare sau respingere a schimbrii ( scala conservatorism). 4.4. LOTUL INVESTIGAT Cercetarea s-a realizat ntr-o firm de producie din industria chimic, firm cu 950 de angajai, din care au participat la cercetare un numr de 124 angajai din cele mai importante dou secii productive, astfel: Componena eantionului pe secii: o 59 subieci, angajai ai seciei produse clorosodice, reprezentnd 47.2 % din lotul investigat; o 65 subieci angajati ai seciei produse organice, reprezentnd 52 % din lotul investigat.

59

Missing .8%

clorosodice 47.2% organice 52.0%

Componena de gen a eantionului o 80 brbai, 64 % o 44 femei, 35.2%

feminin 35.2% Missing .8%

masculin 64.0%

60

61

62

Componena eantionului dup nivelul de studii: o 88 persoane cu studii liceale, 70.4 %; o 36 persoane cu studii superioare 28.8 %.

superioare 28.8% Missing .8%

liceale 70.4%

Componena eantionului dup vechimea n firm Media vechimii n firm a eantionului este de 22.5 ani. o 0 -5 ani -4 persoane, 3.2 % o 6 -10 ani -3 persoane, 2.4 % o 11-15 ani -7 persoane, 5.6 % o 16-20 ani -37 persoane, 29.6 % o 21-25 ani -31 persoane, 24.8 % o 26-30 ani -31 persoane, 24.8 5 o 31-35 ani -10 persoane, 8 % o 36-40 ani -1 persoana, 0.8 %

63

Missing 2.4% >31 ani 8.8% 0-10 ani 5.6%

11-20 ani 35.2% 21-30 ani 48.0%

Componena eantionului dup vrst Media vrstei eantionului este de 43.8 ani. o 26-30 ani -2 persoane, 1.6 % o 31-35 ani -6 persoane, 4.8 % o 36-40 ani -39, personae,31.2 % o 41-45 ani -27, personae, 21.6 % o 46-50 ani -34 persoane, 27.2 % o 51-55 ani -13 persoane, 10.4 % o 56-60 ani -2 persoane, 1.6 % o 61-65 ani -1 persoan, 0.8 %

Missing .8% >51 ani 12.8% 20-30 ani 1.6%

31-40 ani 36.0%

41-50 ani 48.8%

64

Componena eantionului dup nivelul ierarhic: Numr angajai cu funcie (ef formaie, instalaie, secie): 39 angajai, reprezentnd 31.2% Numr angajai fr funcie: 85, reprezentnd 68 %.

Missing .8%

sef formatie,inst,se 31.2%

fara functie 68.0%

4.5. PLANUL CERCETRII Variabilele independente ale cercetrii, sunt: o genul biologic: masculin, feminin;

o secia productiv: produse clorosodice, produse organice; o nivel de studii: o vrst: o vechime: o nivel ierarhic: liceale, superioare; 1-20-30 ani;2-31-40 ani; 3-41-50 ani; 4->51 ani; 1-1-10 ani; 2-11-20 ani; 3-21-30 ani; 4->31 ani; cu funcie(ef formaie, instalaie, secie), fr funcie

Variabilele dependente ale cercetrii sunt:

65

o factorul global al climatului organizaional; o factorii secundari ai climatului organizainal: nivelul de stres i impactul subiectiv; o factorul compozit comunicarea o factorii climatului organizaional: sarcina, relaiile, motivaia, suportul, conducerea, evaluarea, justiia, ataamentul, deciziile, nvarea, satisfacia, sigurana. o factorii atitudinii fa de schimbare: personal, randament i conservatorism.

4.5.1.Analiza coeficientului de consisten intern Pentru analiza cnsistenei interne s-a utilizat coeficientil Alpha Crombach, adecvat pentru analiza itemilor cu rspunsuri pe scale, aplicat pentru fiecare factor al celor dou chestionare, n parte. Deoarece chestionarele sunt ambele,multifactoriale, nu a fost necesar calcularea unui coeficient Alpha Crombach pe ntregul chestionar. S-au obinut, urmtorii coeficieni pe factori (Anexa 3):

Chestionarul Evaluarea Climatului Organizaional

Factor Sarcina Relaiile Motivaia Suportul Conducerea Evaluarea Justiia Ataamentul Deciziile nvarea Satisfacia Sigurana

Coeficient Alpha Crombach 0.7425 0.8732 0.8955 0.7428 0.7760 0.8314 0.8263 0.8166 0.7194 0.8071 0,7989 0.7525

66

Suprancrcarea

0.6127

Chestionar Atitudinea fa de schimbare AS II Factor Personal Randament Conservatorism Coeficient Alpha Crombach 0.7409 0.8448 0.6167

4.5.2.Analiza i interpretarea datelor

Ipoteza 1: Exist diferene semnificative ntre persoanele aflate pe niveluri ierarhice diferite, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele fr funcie (subordonai), evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele aflate ntr-o funcie de conducere (ef formaie, ef instalaie, ef secie). Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul global al climatului organizaional al persoanelor aflate pe niveluri ierarhice diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 1).

Media scorului global al climatului organizaional


3.6 3.4 3.2 3 Cu functie Fara functie 3.29 Series1 3.53

67

Tabelul 1: Media scorului global al climatului organizaional pentru persoanele activnd pe niveluri iearhice diferite

Indepent-Samples T Test Scorul global al climatului organizaional ef formaie, instalaie, cu funcie Fr funcie Abaterea standard 0.53 0.58 Testul Levene F 1.123 Sig. 0.291 t -2.17 Testul t df 122 Sig. 0.032

Media 3.29 3.53

Rezultatele tabelului 1 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu statuturi ierarhice diferite evalueaz climatul organizaional, n sensul c angajaii fr funcie apreciaz climatul organizaional ca fiind mult mai bun (Mff =3.53;SD=0.58), comparativ cu angajaii cu funcii de conducere (Mfc=3.29;SD=0.53): t(122)=-2.17, p=0.032<0.05. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 5. Ipoteza 1 se confirm. Acest rezultat poate fi explicat cu uurin, deoarece persoanele aflate ntr-o funcie de conducere dein fr ndoial anumite caracteristici de personalitate necesare liderilor. Ele au disponibilitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a evalua i rezolva probleme. Ei sunt mai bine antrenai n a avea o viziune de ansamblu asupra factorilor climatului organizaional. Aceasta i face s fie mai critici, mai puin mulumii, apreciind climatul organizaional mai puin favorabil dect persoanele fr funcie. Putem merge mai n profunzime cu analiza diferenelor ce apar ntre persoanele avnd statuturi ierarhice diferite, analiznd influena acestei variabile independente asupra scorurilor factorilor principali ai climatului organizaional.

68

Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorurile factorilor climatului organizaional al persoanelor n funcie de statutul acestora n firm (n funcie de conducere, fr funcie) am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 2).

Tabelul 2: Media scorurilor factorilor climatului organizaional pentru persoanele cu statut ierarhic diferit n firm Indepent-Samples T Test Factori ai climatului organizaional Relaiile fc cond. fr funcie Motivaie fc. cond. fr funcie Evaluare fc. cond. fr funcie Decizie fc. cond. fr fc. Abaterea standard 0.87 0.77 0.86 0.99 0.79 0.77 0.61 0.73 Testul Levene F 0.827 1.096 0.134 1.684 Sig. 0.365 0.297 0.715 0.197 t -2.152 -2.014 -2.068 -2.492 Testul t df 122 122 122 122 Sig. 0.033 0.046 0.041 0.014

Media 3.48 3.81 2.72 3.10 3.35 3.66 3.10 3.44

Rezultatele din tabelul 2 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care sunt evaluai factorii relaiile, motivaia, evaluarea decizia, nvarea, ntre angajai, n funcie de statutul lor ierarhic (cu funcii de conducere, fr funcii), n sensul c: -angajaii fr funcie de conducere evalueaz caliatatea relaiilor dinre angajai i a colaborrii pe linie profesional ca fiind mult mai bun (M ff=3.81), comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=3.48), p=0.033<0.05. -angajaii fr funcie de conducere evalueaz sistemul motivaional existent n firm ca fiind mult mai bun (Mff=3.10) comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=2.72),p=0.046<0.05. -angajaii fr funcie de conducere apreciaz obiectivitatea evalurii angajailor ca fiind mult mai bun (Mff=3.66) comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=3.35), p=0.041<0.05.

69

-angajaii fr funcie de conducere evalueaz autonomia angajaior de a decide cum s-i realizeze munca ca fiind mult mai mare (Mff=3.44) comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=3.10), p=0.014<0.05. Dup cum se observ exist diferene semnificative, ntre persoanele fr funcie i persoanele cu funcie de conducere (ef formaie, ef instalaie, ef secie), numai n ceea ce privete patru (relaiile, motivaie, evaluare, decizie) din cei treisprezece factori ai climatului organizaional. n legtur cu factorii sarcin, suport (sprijin pentru performan),conducere, justiie, ataament, nvare, satisfacie, siguran (securitatea personal) i suprancrcarea n munc, nu exist diferene semnificative, n funcie de statutul ierarhic. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 11.

Sarcina Motivatie
4 2 0 Fct conducere Fct conducere 3.48 3.81 2.72 2.1 Series1

Evaluare
4 3.5 3 2.5 Fct conducere 3.35 3.66 3.1

Decizie

3.44 Series1

Fct conducere

70

Persoanele cu funcie de conducere din eantionul investigat, se afl pe niveluri ierarhice intermediare, ele fiind att efi ct i subalterni. Diferenele ntre aceste persoane i persoanele fr funcie se manifest n legtur cu sarcinile, cu modul lor de definire, cu sistemul motivaional existent n firm, cu modul de evaluare al activitii lor i cu autonomia angajailor n a decide. Asta nseamn, c pentru al doilea nivel ierarhic, aceti factori las mai mult de dorit, aici exist deficiene mai mari, spre care managementul merit s se aplece cu mai mult interes. Ipoteza 2: Exist diferene semnificative ntre persoanele care lucreaz n secii productive diferite, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele care lucreaz la secia produse clorosodice, evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucreaz la secia produse organice. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul global al climatului organizaional al persoanelor care lucreaz n secii productive diferite, am utilizat IndependentSamples T Test (tabelul 3).

Tabelul 3: Media scorului global al climatului organizaional pentru persoanele care lucreaz n secii productive diferite

Indepent-Samples T Test Scorul global al climatului organizaional Clorosodice Organice Testul Levene Media 3.47 3.45 Abaterea standard 0.63 0.52 F 4.42 Sig. 0.038 t 0.219 Testul t df 122 Sig. 0.829

Rezultatele tabelului 3 arat c nu exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii din cele dou secii productive: secia produse clorosodice. (Mcl =3.47;SD=0.63), secia produse organice (Morg=3.45;SD=0.52): t(122)=0.219, p=0.829>0.05 evalueaz climatul organizaional.

71

Acest rezultat, este uor surprinztor avnd n vedere diferenele dintre cele dou secii, diferene legate de tehnologia utilizat, de stabilitatea locurilor de munc, de fluctuaia de personal, de condiiile de munc. Totui, el poate fi explicat dac privim cu mai mult atenie spre media de vrst a angajailor care este de 44 de ani i spre nivelul mediu de vechime n firm, care este de 22 de ani. Deci este vorba de un numr mare de oameni (48%) care lucreaz n acelai loc de peste 20 de ani, o perioad ndeajuns de lung pentru uniformizarea si nivelarea mentalitilor, evaluarea i cunoaterea culturii organizaionale. Asta a dus ca media rspusurilor la factorii climatului organizaional s fie aproape identic, diferenele nefiind statistic diferite. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 6. Pentru a aprofunda analiza diferenelor dintre modul n care personalul celor dou secii productive apreciaz factorii principali ai climatului organizaional, am utilizat IndependentSamples T Test (tabelul 4). Tabelul 4: Media factorului siguran al climatului organizaional pentru persoanele din cele dou secii productive

Indepent-Samples T Test Testul Levene Siguran Secia produse clorosodice Secia produse organice Media 3.63 3.24 Abaterea standard 0.73 0.69 F 0.078 Sig. 0.78 t 3.012 Testul t df 122 Sig. 0.003

Factorul siguranta
3.63 3.24 Series1

3.8 3.6 3.4 3.2 3

Rezultatele
Clorosodice Organice

tabelului 4 arat

72

c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii din cele dou secii productive analizate evalueaz factorul siguran, n sensul c salariaii din secia produse clorosodice evalueaz securitatea personal ca fiind mult mai bun, (Mcl =3.63), comparativ cu salariaii seciei produse organice (Morg=3.24), p=0.003<0.01. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 12. Ipoteza 2 nu se confirm dect pentru unul din cei treisprezece factori ai climatului organizaional, factorul siguran, sau securitate personal. Acest factor se refer la sentimentul de certitudine, la organizarea muncii, ncredere n viitorul profesional. Este evident c exist mari diferene ntre cele dou secii, din acest punct de vedere, deoarece secia produse clorosodice este o secie modernizat n totalitate, a crui proces este condus de un sistem computerizat, toate echipamentele fiind noi, tehnologia fiind performant. Secia produse organice nu a fost modernizat, tehnologiile fiind foarte vechi, toate procesele de fabricaie sunt conduse manual. n plus, produsele organice sunt produse care nu se vor mai folosi, ele fcnd obiectul unui program de retragere de pe piaa european. n legtur cu ceilali factori ai climatului organizaional, ei sunt apreciai n acelai mod de toi angajaii celor dou secii (cu diferenele evideniate anterior). Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu studii superioare evalueaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii liceale. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar nivelul de stres al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 5).

Tabelul 5: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional nivelul de stres pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

73

Indepent-Samples T Test Abaterea standard 0.80 0.75 Testul Levene F 0.121 Sig. 0.728 t -2.79 Testul t df 122 Sig. 0.006

Nivelul de stres Studii liceale Studii superioare

Media 2.03 2.47

74

Media factorului nivelul de stres


3 2 1 0 Studii liceale studii superioare 2.47 Series1

2.03

Rezultatele tabelului 5 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de studii diferite evalueaz nivelul de stres, n sensul c angajaii cu studii liceale apreciaz nivelul de stres ca fiind mult mai sczut (M l =2.03;SD=0.80), comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=2.47;SD=0.75): t(122)=-2.79, p=0.006<0.01. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar impactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 6).

Media factorului Impactul subiectiv


2.42 Series1

3 2 1 0

1.93

Studii liceale

studii superioare

Tabelul 6: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional impactul subiectiv pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test Impactul subiectiv Studii liceale Studii superioare Abaterea standard 0.72 0.74 Testul Levene F 0.053 Sig. 0.819 t -3.39 Testul t df 122 Sig. 0.001

Media 1.93 2.42

Rezultatele tabelului 6 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de studii diferite evalueaz impactul subiectiv, n sensul c angajaii cu studii 75

liceale apreciaz impactul subiectiv ca fiind mult mai sczut (M l =1.93;SD=0.72), comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=2.42;SD=0.74): t(122)=-3.39, p=0.001<0.01. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 7. Ipoteza 3 se confirm. Justificarea acestui rezultat este uor de explicat. Persoanele cu studii superioare au responsabiliti mai mari, competene n legtur cu sarcina mai ridicate, disponibiliti de relaionare mai performante. n plus ei sunt mai antrenai n a-i asuma responsabiliti, a avea iniiative, a nu se da btui n situaii grele. De asemenea, ei sunt mai exigeni att cu rezultatele muncii lor ct i cu ateptarile i satisfacia muncii. Toate acestea caliti i fac pe acetia s evalueze impactul negativ pe care l au diferite probleme legate de modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm i nivelul de stres provocat de unele deficiene n modul de definire, organizare i management al personalului ca fiind mai ridicate, n comparaie cu persoanele care au studii liceale. Ipoteza 4: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu o vechime mai mic de douzeci de ani n firm apreciaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu o vechime mai mare de douzeci de ani n firm. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar nivelul de stres al persoanelor cu nveluri diferite de vechime n firm am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 7). Tabelul 7: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional nivelul de stres pentru persoanele cu niveluri de vechime n firm diferite Indepent-Samples T Test Testul Levene Nivelul de stres Sub 20 ani vechime Peste 20 ani vechime Media 2.38 2.00 Abaterea standard 0.83 0.76 F 1.168 Sig. 0.282 t 2.67 Testul t df 122 Sig. 0.009

76

Media factorului nivelul de stres


2.4 2.2 2 1.8 2.38 2 Series1 Vechime sub 20 Vechime peste ani 20 ani

Rezultatele tabelului 7 arat exist diferen o

statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de vechime diferite evalueaz nivelul de stres, n sensul c angajaii cu vechime de peste 20 ani n firm apreciaz nivelul de stres ca fiind mult mai sczut (M =2.00;SD=0.76), comparativ cu angajaii cu vechime de peste 20 ani (M=2.38;SD=0.83): t(122)=2.67, p=0.009<0.01. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar ipactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de vechime n firm am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 8).

Tabelul 8: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional impactul subiectiv pentru persoanele cu niveluri de vechime n firm diferite

Indepent-Samples T Test Testul Levene Impactul subiectiv Sub 20 ani vechime Peste 20 ani vechime Media 2.35 1.87 Abaterea standard 0.75 0.70 F 0.962 Sig. 0.329 t 3.64 Testul t df 122 Sig. 0.00

77

Media factorului impactul subiectiv


3 2 1 0 Vechime sub Vechime 20 ani peste 20 ani 2.35

1.87 Series1

Rezultatele tabelului 8 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de vechime diferite evalueaz impactul subiectiv, n sensul c angajaii cu vechime de peste 20 ani n firm apreciaz impactul subiectiv ca fiind mult mai sczut (M =1.87;SD=0.75), comparativ cu angajaii cu vechime de peste 20 ani (M=2.35;SD=0.70): t(122)=3.64, p=0.00<0.01. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 8. Ipoteza 4 se confirm. Persoanele cu o vechime mai mare de douzeci de ani n firm, au vrsta n general peste patruzeci de ani. Acetia se gndesc mai puin la cutarea i gsirea unui nou loc de munc, au o mobilitate i o flexibilitate sczut, din moment ce au o vechime att de mare n acelai loc de munc. Asta i face s fie mai puin critici, mai puin stresai, aici intervenind i disonana cognitiv. De aceea ei sunt mai mulumii, evaluarea factorilor climatului global este mai favorabil. Ipoteza 5: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul global al climatului organizaional al persoanelor cu niveluri de studii diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 9).

78

Tabelul 9: Media scorului global al climatului organizaional pentru persoanele cu niveluri diferite de studii

Indepent-Samples T Test Scorul global al climatului organizaional Studii liceale Studii superioare Testul Levene F 1.141 Sig. 0.288 t 3.72 7 Testul t df Sig.

Media 3.57 3.17

Abaterea standard 0.57 0.49

122 0.00

Media scorului global al climatului organizational

4 3.5 3 2.5

3.57 3.17 Series1

Rezultatele tabelului 9 arat exist o diferen statistic

Studii liceale

studii superioare

semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de studii diferite evalueaz climatul organizaional, n sensul c angajaii cu studii liceale (M l =3.57;SD=0.57) apreciaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.17;SD=0.49): t(122)=3.727, p=0.00<0.01. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 4. Ipoteza 5 se confirm. Acest rezultat era de ateptat, avnd n vedere c persoanele cu studii superioare au un ansamblu de valori, credine, ateptri i reprezentri ale muncii, motivaiei i satisfaciei n concordan cu educaia primit, un factor al acesteia fiind i numrul anilor de studii. Ei au o cpacitate intelectual mai bun i o capacitate decizional mai antrenat. Un alt motiv pentru care climatul organizaional este apreciat de persoanele cu studii superioare ca fiind mai puin favorabil dect persoanele cu studii liceale este faptul, c n ultimii patru ani, toate creterile salariale menite s in pasul cu inflaia, s-au fcut cu

79

sume fixe, nu procentual. Astfel, ntotdeauna au fost mai avantajate persoanele cu salarii mai mici. n plus, acest sistem de mrire salarial a condus la o aplatizare a diferenei dintre nivelul salariilor persoanelor cu studii superioare fa de cel al persoanelor cu studii medii, acesta fiind un motiv general de nemulumire a celor dinti. Ipoteza 6: Exist diferene semnificative ntre pesoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete factorul comunicare, n sensul c persoanele cu o vechime mai mare n firm apreciaz eficiena comunicrii ca fiind mult mai bun, comparativ cu persoanele care au o vechime mai mic n firm. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre persoanele cu niveluri diferite de vechime n firm n ceea ce privete factorul comunicare al climatului organizaional, am utilizat Anova One-Way, pentru 4 niveluri de vechime n firm (1,10 ani, 2-11-20 ani, 3-21-30 ani,4>31ani) (tabelele 10, 11).

Media factorului comunicare


4 2 0 0-10 ani 11-20 ani 21-30 ani >31 ani 3.35 3.74 3.54

2.77

Series1

Tabelul 10: Media factorului counicare pentru persoane cu niveluri diferite de vechime n firm Nivel vechime 1- 0-10 ani 2-11-20 ani 3-21-30 ani 4->31 ani

Media 2.77 3.35 3.74 3.54

Abaterea standard 0.45 0.79 0.68 0.54

Sig. 0.001

80

Tabelul 11:Diferenele mediior factorului comunicare pentru persoane cu niveluri diferite de vechime n firm Vechime (i) 1 2 3 4 Vechime (j) 2 3 4 1 3 4 1 2 4 1 2 3 Diferena mediilor(i-j) -0.57 -0.96* -0.95* 0.57 -0.39* -0.37 0.96* 0.39* 1.55 x 10-2 0.95* 0.37 -1.55 x 10-2 Sig. 0.288 0.005 0.038 0.288 0.037 0.702 0.005 0.037 1.000 0.038 0.702 1.000

Rezultatele din tabelele 10, 11 arat c exist o diferen statistic n modul n care este evaluat factorul comunicare ntre angajai, n funcie de nivelul vechimii n firm, n sensul c: -angajaii cu o vechime pn n zece ani, evalueaz comunicarea n firm ca fiind mult mai puin eficient (M1=2.77) comparativ cu angajaii cu o vechime de peste douzeci de ani (M 3=3.74; M4=3.54)-p=0.005<0.01, p=0.038<0.01. -angajaii cu o vechime ntre unsprezece i douzeci de ani, evalueaz comunicarea n firm ca fiind mult mai puin eficient (M2=3.35) comparativ cu angajaii cu o vechime ntre douzeciiunu i treizeci de ani (M3=3.74)-p=0.037<0.01. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 9. Ipoteza 6 se confirm. Factorul comunicare este un factor compozit, msurat indirect de chestionarul Eco. El se refer la calitatea procedurilor de comunicare formal, implicare n luarea deciziilor sau n definirea sarcinilor, normele i climatul comunicrii informale. n mod evident, calitatea comunicrii este cel mai bine apreciat de ctre persoanele cu o vechime ntre 21 i 30 ani.Cauza acestui rezultat este asemnatoare cauzei explicate pentru ipoteza 6. Aceste personae se simt cel mai bine n aceat firm, toate relaiile fiind rodate n

81

timp. Intervine de asemenea disonana cognitiv. Dac ar fi nemulumii, logic ar fi s-i caute un alt loc de munc ori pentru persoanele care au lucrat peste douzeci de ani n aceeai firm acesta ar fi un factor de tensiune. Persoanele cu o vechime de peste 31 de ani n firm, se apropie de vrsta de pensionare. Acestea i permit s fie mai sincere i mai critice, deoarece ele nu au o tensiune ridicat n legtur cu pierderea locului de munc, deoarece n cultura organizaional, de-a lungul timpului s-a evitat disponibilizarea persoanelor care se apropie de vrsta de pensionare. Celelalte persoane, avnd o vechime mai mic de 20 de ani n firm, au apreciat mai critic dar probabil i mai sincer calitatea comunicrii n organizaie. Ipoteza 7: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz factorii climatului organizaional ca fiind mai buni, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorurile factorilor climatului organizaional al persoanelor cu nveluri de studii diferite am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 12).

Sarcina
4 2 3.98 3.7 3.9

Relatiile
3.25 Series1

0 Studii liceale Studii liceale

Motivatie
4 3 2 1 0 3.15 3.66 2.55

Conducere
3.23 Series1

Studii liceale

Studii 82 liceale

Tabelul 12: Media scorurilor factorilor climatului organizaional pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Factori ai climatului organizaional Sarcina s. liceale s. sup. Relaii s. liceale s. sup. Motivaie s. liceale s.sup. Conducerea s. liceale s. sup. Evaluare s. liceale s. sup. Justiie s. liceale s.sup. Ataament s. liceale s. sup. Decizie s. liceale s. sup. nvare s. liceale s. sup. Satisfacie s. liceale s. sup.

Media 3.98 3.70 3.90 3.25 3.15 2.55 3.66 3.23 3.71 3.20 3.54 3.11 3.54 2.91 3.42 3.13 3.48 3.00 3.76 3.46

Abaterea standard 0.61 0.75 0.71 0.86 0.96 0.85 0.76 0.74 0.76 0.74 0.83 0.66 0.80 0.79 0.72 0.62 0.76 0.64 0.69 0.66

Testul Levene F 3.044 2.47 1.503 0.969 0.08 3.305 0.072 1.843 1.863 0.18 Sig. 0.084 0.118 0.223 0.327 0.777 0.072 0.789 0.177 0.175 0.672 t 2.144 4.32 3.278 2.876 3.41 2.716 3.99 2.085 3.321 2.258

Testul t df 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 Sig. 0.034 0.000 0.001 0.005 0.001 0.008 0.000 0.039 0.001 0,026

Evaluare
4 3.5 3 2.5 Studii liceale Studii liceale 3.71 3.2 3.54

Justitie

3.11 Series1

83

Atasament
4 3 2 1 0 Studii liceale Studii liceale 3.54 3.42

Decizie
3.13

2.91

Series1

Invatare Satisfactie
4 3 2 1 0 Studii liceale Studii liceale 3.48 3.76 3 3.46

Series1

Rezultatele din tabelul 12 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care sunt evaluai factorii sarcina, relaiile, motivaia, conducerea, evaluarea, justiia, ataament, decizie, nvare, satisfacie ntre angajai, n funcie de nivelul studiilor, n sensul c: -angajaii cu studii liceale evalueaz modul de definire a obiectivelor i sarcinilor ca fiind mult mai clare (Ml=3.98) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.70), p=0.034<0.05. -angajaii cu studii liceale evalueaz calitatea relaiilor interpersonale ca fiind mult mai bun (Ml=3.90) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.25), p=0.000<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz sistemul motivaional existent n firm ca fiind mult mai bun (Ml=3.15) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=2.55),p=0.001<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz stilul de conducere ca fiind mult mai eficient (Ml=3.66) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.23), p=0.005<0.01. -angajaii cu studii liceale apreciaz obiectivitatea evalurii angajailor ca fiind mult mai bun (Ml=3.71) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.20), p=0.001<0.01. 84

-angajaii cu studii liceale evalueaz echitatea organizaional ca fiind mult mai bun (Ml=3.54) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.11), p=0.008<0.01. -angajaii cu studii liceale se identific cu firma ntr-un grad mult mai mare (M l=3.54) dect angajaii cu studii superioare (Mss=2.91), p=0.000<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz autonomia angajaior de a decide cum s-i realizeze munca ca fiind mult mai mare (Ml=3.42) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.13), p=0.039<0.05. -angajaii cu studii liceale evalueaz condiiile de achiziionare de noi informaii ca fiind mult mai bune (Ml=3.48) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.00), p=0.001<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz activitatea stimulativ, suportul primit, ca fiind mult mai bune (Ml=3.76) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.46), p=0.026<0.05. Dup cum se observ exist diferene semnificative, ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare, numai n ceea ce privete zece din cei treisprezece factori ai climatului organizaional. n legtur cu factorii suport (sprijin pentru performan), siguran (securitatea personal)i suprancrcarea n munc, nu exist diferene semnificative, n funcie de nivelul studiilor. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 10. Ipoteza 7 se confirm parial, pentru zece din cei treisprezece factori ai climatului organizaional. Se observ c pentru cei zece factori pentru care ipoteza 7 se confirm, diferenele statistice sunt semnificative, ele avnd toate aceeai direcie, persoanele cu studii superioare evalueaz mai critic, mai nefavorabil aceti factori. n schimb, ei sunt unanim de acord n ceea ce privete factorii suport, siguran i suprancrcare. n aceast zon, ar fi necesar o analiz aprofundat, pentru o mai bun discriminare. Sunt ei de acord pentru c aceti factori las de dorit, fiind la limita acceptabil? Ipoteza 8: Exist corelaii ntre factori ai atitudinii fa de schimbare i factori ai climatului organizaional.

85

Pentru a verifica dac exist corelaii ntre factorii atitudinii fa de schimbare (personal, randament, conservatorism) i factorii climatului organizaional, utilizm analiza de tip corelaii (Corelate Bivariate) (tabelul 13). Tabelul 13: Coeficienii de corelaie tre factorii atitudinii fa de schimbare i cei ai climatului organizaonal Corelate Bivariate

Cl. org. Atitud fata de sch. Personal r Sig. N Randament r Sig. N Conservatorism r Sig. N Justiia Ataam. Decizia Satisf. -0.214 0.023 113 0.234 0.014 111 0.295 0.001 120 -0.251 0.007 111 -0.194 0.039 113 Sig. -0.251 0.007 113

Supranc -0.192 0.041 113

Niv. str es 0.21 0.02 6 113

Comunicare -0.188 0.046 113

Rezultatele tabelului 13 arat c: -exist o corelaie(r= -0.214) semnificativ (p=0.023<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul justiie al climatului organizaional. Aceasta nseamn c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbuntirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, cred n mare msur c managementul firmei nu trateaz n mod corect angajaii, c apar probleme de injustiie organizaional, comparativ cu cele care consider c schimbrile nu ar trebui s pun accent pe avantajele angajailor. Aceast relaie este uor de neles dac lum n calcul felul n care angajaii sunt recompensai pentru munca lor.

86

-exist o corelaie(r=0.234) semnificativ ( p=0.014<0.05), direct proporional, slab ntre factorul randament al atitudinii fa de schimbare i factorul ataament al climatului organizaional. Deci angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbuntirea performanei colective, activarea valorilor legate de randament se identific n mare msur cu firma. Acest lucru este evident, deoarece ei se identific cu viitorul firmei, sunt interesai de bunul mers al organizaiei i atunci opteaz pentru o mai bun organizare a activitii. -exist o corelaie(r=0.295) semnificativ (p=0.001<0.01), direct proporional, slab ntre factorul conservatorism al atitudinii fa de schimbare i factorul ataament al climatului organizaional. Aceast corelaie, exprim faptul c acele persoanele care percep orice schimbare ca fiind riscant se identific ntr-o msur mai mare cu firma dect persoanele cu o atitudine deschis fa de schimbare, indiferent de tipul de schimbare pe care acetia o vizeaz. -exist o corelaie(r= -0.251) semnificativ (p=0.007<0.01), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii f de schimbare i factorul luarea deciziilor al climatului organizaional. Aceasta nseamn c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbuntirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, cred n mare msur c nu au suficient autonomie n a decide cum sa-i realizeze munca i nici nu sunt ndeajuns consultai atunci cnd se iau decizii importante. -exist o corelaie(r= -0.194) semnificativ (p=0.039<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul satisfacie al climatului organizaional. Se nelege c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, sunt n mare msur nemulumii de natura i importana muncii, de libertatea de aciune i de modul n care sunt stimulai n munc. -exist o corelaie(r= -0.192) semnificativ (p=0.041<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul suprancrcare al climatului

87

organizaional. Angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai,nu au sentimentul c realizeaz munc n exces, sau c nu vor face fa sarcinilor. -exist o corelaie(r=0.210) semnificativ ( p=0.026<0.05), direct proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul secundar nivelul de stres al climatului organizaional. Aceasta nseamn c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, au o percepie mai puternic a nivelului de stres, a volumului i diversitii sarcinii. Astfel, dac schimbarea s-ar face n direcia dorit de ei, dac ar fi mai bine stimulai i ar avea condiii mai bune de lucru, ar scdea i nivelul stresului perceput de acetia. -exist o corelaie(r= -0.188) semnificativ (p=0.046<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul comunicare al climatului organizaional. Angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, nu sunt mulumii de calitatea procedurilor de comunicare formal, nu au ncredere n deciziile luate, nu sunt mulumii de definirea sarcinilor i nici chiar de calitatea comunicrii informale. Tabelele obinute n SPSS 10, se afl n anexa 13. Ipoteza 8 se verific parial numai n legtur cu factorii climatului organizaional: justiie, ataament, decizie, satisfacie, siguran, suprancrcare, nivel de stres, comunicare. 4.6. CONCLUZII I POSIBILE DIRECII DE CERCETARE n aceast lucrare am investigat rolul variabilelor genul biologic, secia productiv (produse clorosodice, produse organice), nivelul de studii (liceale, superioare). Vrst, vechime n firm, nivel ierarhic (cu funcie, fr funcie) asupra variabilelor dependente climatul organizaional si atitudinea fa de schimbare i factorilor acestora (sarcina, relaiile, motivaia, suportul, conducerea, evaluarea, justiia ataamentul, deciziile, nvarea, satisfacia, comunicarea, 88

suprancrcarea, impactul subiectiv, nivelul de stres i personal, randament, conservatorism). Aceasta este o prim evaluare a strii de spirit generale, fiind un prim contact cu principalele probleme i dificulti ale organizaiei. Prima informaie pe care o observm este aceea c media scorului global a climatului organizaional l plaseaz n zona unui climat funcional. Acest lucru i gsete explicaia i n istoria organizaiei. A fost firm aflat n proprietatea statului, a trecut prin patru programe consecutive de restructurare i apoi s-a privatizat. n urma acestor schimbri se observ c personalul din principalele secii productive au media de vrst de 44 de ani (ntre 26 i 63 de ani) i media de vechime de 22 de ani (ntre un an i 40 de ani). Asta nseamn c cele dou secii prezente n aceast cercetare sunt compuse din persoane care luceaz de mult timp mpreun, care s-au adaptat de-a lungul timpului tuturor cerinelor, condiiilor de lucru, modului de comunicare. Climatul organizaional este evaluat cu mai mult severitate, cu accente mai critice de ctre persoanele cu studii superioare i de ctre cele aflate ntr-o funcie de conducere. Aceste categorii de angajai au ateptri mai mari n ceea ce privete toi factorii climatului organizaional. De asemenea, nivelul de stres este perceput mai ridicat de ctre persoanele cu studii superioare i cele cu o vechime mai mic de douzeci de ani. Deci deficienele din modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm produc tensiuni mai mari la nivelul persoanelor cu studii superioare i funcii de conducere. Aceast concluzie este ntrit de analiza factorilor climatului organizaional. Astfel, persoanele cu funcie de conducere i studii superioare percep mai puternic dect cele cu studii liceale i fr functie, disfuncionaliti ale: modului de definire a sarcinilor, sistemului motivaional existent, mai puin stimulativ pentru aceste categorii de angajai, autonomia angajailor n a decide. De asemenea, putem observa c persoanele cu studii superioare sunt mai puin mulumite de stilul de conducere, de corectitudinea deciziilor organizaionale, se identific mai puin cu firma. Ei consider mai mult dect ceilali angajai c organizaia nu promoveaz un climat care s permit achiziionarea de noi informaii i n plus au un grad de mulumire mai sczut fa de natura i importana muncii. Faptul c exist diferene la nivelul celor dou secii productive n legtur cu un singur factor al climatului organizaional i anume sigurana, securitatea personal, poate fi decodificat prin analiza diferenelor dintre cele dou secii. Secia produse clorosodice este complet retehnologizat, procesul fiind condus i supravrgheat computerizat. ntreaga producie a acestei

89

secii merge la export, fiind cea mai important secie productiv din firm. Secia produse organice are o echip care lucreaz pe campanii, n apte instalaii, cte o lun, dou pe an, la fiecare din aceste instalaii. Toate aceste instalaii sunt vechi, fra automatizare, avnd condiii mai grele de munc. n plus, produsele organice sunt din ce n ce mai greu vandabile, ele fcnd obiectul unui program al Comunitii Europene de eliminare din uz. De aceea, ncrederea n viitorul profesional al angajailor este sczut. Mediile factorilor atitudinii fa de schimbare ne indic necesitatea interveniei n zona valorilor umane, a mbuntirii comunicrii, optimizrii relaiilor dintre efi i subordonai i a relaiilor dintre angajai, creterea gradului de implicare personal. De aceea, factorul personal coreleaz invers proporional cu factori ai climatului organizaional care au legtur cu corectitudinea deciziilor, cu luarea deciziilor, a satisfaciei fa de natura i importana muncii, cu sentimental de securitate cu privire la salarizare, organizarea muncii, relaiilor cu ceilali, ncredere n viitorul profesional, suprancrcare n munc, calitatea proceselor de comunicare. De asemenea, factorul personal coreleaz direct proporional cu nivelul de stres. Factorul randament i factorul conservatorism coreleaz direct proporional cu gradul de identificare cu firma. Cu alte cuvinte, schimbarea n zona eficienei muncii, va conduce la un grad de ataament mai ridicat fa de firm. Cercetrile viitoare s-ar putea apleca mai n detaliu asupra comunicrii n organizaie, a modului de transmitere a informaiilor, a analizei satisfaciei i motivaiei pentru munc. De asemenea, avnd n vedere atitudinea fa de schimbare a angajailor ar trebui fcut o analiz mai profund asupra direciilor schimbrii. S-ar putea lua n considerare ultimele informaii din chestionarul de evaluare a climatului organizaional i s-ar putea face o analiz de coninut care s stea la baza unui chestionar n vederea identificrii mai n detaliu a problemelor, a cauzelor acestora si a soluiilor ce se impun. Relaia ntre factorul global al climatului organizaional i nivelul individual al atitudinilor sau ntre factorul global al climatului organizaional i rezultatele muncii sunt importante att pentru individ ct i pentru indicatorii eficienei organizaionale.

90

Bibliografie 1 Allport, G. W., Structura i dezvoltarea personalitii, Bucureti: Editura didactic i pedagogic, 1981 2. Androniceanu A ., Managementul schimbrilor, ALL Educational, 1998 3. Zoltan Bogathy, Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Polirom 4. Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, Handbook of Psychology, vol.12, 2003, format electronic 5. G. A. Cole , Mangementul personalului, Editura Codecs 6. G.A. Cole, Organisational Behavior, DP Publications Ltd, Aldine Place, 1995 7. Doise, W. Mugny G, Deschamps J. C., Psihologie social experimental, Iai, 1996, Polirom; 8. Ticu Contantin, Evaluarea psihologic a personalului, Polirom, 2004 Johns G, Comportament organizaional, Editura Economic, 1998 10. Charles U. Larson, Persuasiunea, Receptare i responsabilitate, 2003, Polirom. 11. Paul Marinescu, Managementul Instituiilor Publice, format electronic 12. O. Nicolescu ,I. electronic 13. A.Neculau (coordonator), Manual de psihologie social, (2003), Polirom; 14. . A.Neculau. Psihologia schimbrii, Polirom, 1998 15. Andrew Neal, Michael A. West and Malcolm G. Patterson, Do Organisational Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Productivity?, format electronic 16. Henri Pieron, Vocabularul psihologiei, Univers Enciclopedic, 2003 17. M. Preda, Comportament organizaional, Polirom 2006 18. Mark A. Shadur, Rene Kienzle, Queensland University of technology, John J. Rodwell, Deakin University, The Relationship Between Organisational Climate and Employee Perception of Involvement, format electronic 19. Charles SpielBerger, Encyclopedia of Applied Psychology, , 2002, format electronic Verbancu , Fundamentele managementului organizaiei, format

91

20. M. Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Polirom, 2003 21. M. Zlate, Tratat de psihologie organizaional managerial, Polirom, 2004 22. Revista de psihologie organizaional, vol. V, nr.1 ,Polirom, 2005 23. Revista de psihologie organizaional, vol. V, nr.2-3, Polirom, 2005 24. Revista de psihologie organizaional, vol. V, nr.4, Polirom, 2005 Referine pe internet http://www.sfin.ro http://www. 12manage.com http://www.lexpanson.com http://www.edutechwiki.unige.ch http://www.people.umass.edu/aizen/tpb.html http://www.elevation-de-l-esprit.com/textes Cuvinte cheie: Intenii comportamentale: google.com Atitudinea fa de schimbare: google.com Schimbarea n organizaii: google.com Schimbare + atitudine: google.com

92

Anexe

93