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1) DEFINICION DE CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional es todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. Es de suma importancia que los integrantes las adopten y puedan transmitirlas a todos aquellos que ingresen, con el pleno convencimiento que es lo correcto en pos del mantenimiento y futuro crecimiento de la organizacin de la que son parte. 2) CONFECCIONE UNA DEFINICION SOBRE LEMAS Y SU IMPORTANCIA. El lema para una organizacin es la nica cosa que le puede pertenecer y que nadie le puede sacar. Todo lo dems, se lo pueden robar. Construye una fuerte identificacin con la marca comercial u organismo, que le otorga ventajas competitivas, obteniendo como resultado que los clientes pensarn primero en la organizacin antes que en los bienes o servicios que se ofrezcan. Crea un valor duradero por encima y ms all de todos los elementos de la organizacin. Podrn robarse sus tcnicas de comercializacin, sus patentes podrn vencerse, su planta fsica se desgastar, la tecnologa evolucionar o sus funcionarios cambiarn, pero su marca o lema puede vivir y permanecer si lleg a los destinatarios de manera correcta. En muchos casos ese valor que aporta se capitaliza al momento de valorizar a la organizacin o comercio. Para que tenga un efecto exitoso debe ser pensado acorde con lo que se ofrece y la filosofa de la organizacin. Las caractersticas a considerar son: Ser corto y directo. Ser efectivo y fcil de memorizar. Estar lleno de creatividad. Ser impactante. Describir el producto o filosofa de la organizacin. Cumplir con las expectativas y/o necesidades hacia quienes est orientado. Marcar la diferencia con los competidores. 3) MENCIONE Y DESCRIBA LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA. a) MEDIO AMBIENTE: Es el lugar o ambiente en donde se desarrolla una empresa y determina lo que se debe hacer para lograr el xito. Asimismo es el factor que ejerce la mayor influencia en la formacin de la cultura corporativa de una organizacin. Existen muchas organizaciones que invierten mucho dinero en investigacin y desarrollo, previo a saber si su producto tendr xito o no, por lo que desarrollan una cultura diferente que apuesta a la compaa. Esa diferencia en la cultura radica en permitir asegurar que todas las decisiones se mediten muy bien antes de tomar cualquier medida. b) VALORES: Son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, transformndose en la mdula de la cultura corporativa.

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Definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas de realizacin en la organizacin. Las compaas de cultura vigorosa poseen un rico y complejo sistema de valores compartido por los empleados. Asimismo, los gerentes lo aplican de manera natural y no permiten que se desve su cumplimiento. c) HEROES: Son aquellos individuos que personifican los valores de la cultura, proporcionando modelos tangibles sobre los roles que deben desempear los empleados. Pueden clasificarse de la siguiente manera: HEROES INNATOS: Nacen con la capacidad (visionarios). HEROES DESARROLLADOS: Adquieren el lugar de hroe por alguna situacin ocurrida en la vida de la corporacin. Las compaas inteligentes intervienen directamente en la seleccin de aquellos que desempean estos papeles heroicos, ya que los dems tratarn de imitar su comportamiento. En las organizaciones de cultura vigorosa suelen contar con gran cantidad de "hroes", los que son conocidos por la mayora de los empleados y son quienes transmiten tcnicas y procedimientos bajo el criterio de que su realizacin permite alcanzar el xito. d) RITOS Y RITUALES: Son aquellas rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana de la organizacin. En particular, los "rituales" se consideran a las manifestaciones ordinarias que muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. Aquellos espectculos que suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que representa la organizacin son consideradas "ceremonias". En las empresas de cultura vigorosa se destina mucho empeo y trabajo en explicar, con gran detalle, los rituales rutinarios de conducta que esperan que sus empleados observen. e) RED CULTURAL: Es el transportador de los valores de la corporacin y de su mitologa herica. Es decir, el medio de comunicacin bsico (aunque informal) dentro de la organizacin. La nica manera de lograr que se hagan las cosas y de comprender lo que realmente sucede, es manejar eficazmente esta red. 4) CUL ES LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER LA CULTURA? Las compaas que cultivan sus identidades individuales mediante la formacin de sus valores, la creacin de sus hroes, la expresin detallada de sus ritos y sus rituales y el reconocimiento de la red cultural, tienen una ventaja adicional. Es decir, son instituciones humanas que proporcionan a su personal un significado prctico dentro y fuera del trabajo. El elemento humano es el recurso ms importante de una compaa. La manera en la que se administra el mismo es a travs de sutiles indicios, que le son proporcionados por la cultura. Contar con una cultura firme es una poderosa gua del comportamiento y ayuda de dos formas a los empleados a realizar mejor su labor: A travs de un sistema de reglas informales que explica con detalle como el personal debe comportarse la mayor parte del tiempo. Permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace, de modo que es ms probable que trabaje ms. La cultura es la que moldea las reacciones de los empleados de manera firme, aunque sutil y puede convertirlos en trabajadores ms rpidos o lentos, en gerentes duros o amistosos, en personas que trabajan en equipo o de manera individual.

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Sucede muchas veces que el llevar muchos aos en la organizacin se encuentran tan condicionados por la cultura, que ya ni siquiera la reconocen, sino hasta que cambian de trabajo y all se sorprenden. Cuando no ocurre una interpretacin certera de la conducta de la organizacin, puede provocar el fracaso de los individuos. Los gerentes son quienes deben entender claramente cmo opera la cultura dentro de la organizacin, si quieren lograr lo que se proponen, implementando los mecanismos que sean necesarios, como por ejemplo: la creacin de nuevos hroes. La comprensin de la cultura puede ayudar a los altos ejecutivos a puntualizar los motivos por los cuales sus organizaciones tienen xito o fracasan, como as tambin a dejar una huella que perdure. El secreto fundamental radica en lograr una interpretacin precisa de la cultura corporativa, aunque sta tenga caractersticas de debilidad y a partir de ello, aportar su capacidad para pulirla y darle forma, adecundola asa a las exigencias de su entorno. 5) CULES SON LOS RIESGOS DE LOS VALORES FUERTES? El poder que tienen los valores reside en aquello que les interesa a los empleados, pudiendo resultar un problema o transformarse en una fuente de fortaleza. Si los gerentes optan por estructurar o reforzar los valores compartidos del grupo de personas con quienes trabajan, deben reconocer los riesgos que estn asumiendo CAER EN DESUSO: Es uno de los riesgos ms serios que corre un poderoso sistema de valores compartidos cuando no adapta su comportamiento a las circunstancias externas que lo rodean. Esto genera que sus metodologas tan firmes resulten intiles y no le generen xito a la organizacin. Si bien la alta gerencia logra percibir la amenaza de una manera bien definida y comprende lo que debe generar, la mentalidad y las prcticas de trabajo de los empleados de los restantes niveles de la organizacin, se encuentran ligados a un sistema de valores en desuso, lo que impedir a la compaa a la adaptacin a las nuevas circunstancias, al menos en el corto plazo. Esta situacin genera una desventaja, principalmente desde el punto de vista competitivo. RESISTENCIA AL CAMBIO: En este punto sucede algo similar con el riesgo en caer en desuso, pero con el agravamiento que posturas muy rgidas impiden a la totalidad de la organizacin a analizar las necesidades de un cambio que les permita persistir. FALTA DE CONGRUENCIA: Esto sucede cuando la gerencia contradice los valores profesados de la organizacin. Cualquier congruencia que suceda por haberse apartado de ellos o por no haberlos promovido, comenzar a atentar la fuerza de la cultura. La fuerza de los valores no son los que marcan la diferencia en una organizacin, sino el que estn compartidos exitosamente por todos sus integrantes y en particular por los actores principales, los "hroes", quienes harn de elemento multiplicador. 6) PARA QU SIRVE UN DIAGNSTICO? MENCIONE LOS DISTINTOS TIPOS QUE EXISTEN. El diagnstico permite predecir el desempeo de una organizacin a travs del anlisis de las caractersticas de sus hroes, sus valores, etc. Como as tambin permite detectar prontamente seales de alarma. El proceso se debe realizar desde la superficie e ir hacia el interior de la compaa. Los distintos tipos que existen son: ESTUDIAR EL ESCENARIO FISICO: Verificando la forma de conduccin, la inversin realizada en sus edificios y la calidad de los mismos. El ambiente es el reflejo de la cultura de la organizacin.

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LEER LO QUE LA COMPAA DICE DE SU CULTURA: A travs de informes anuales, balances, boletines de prensa, comentarios efectuados por personas u organismos externos, se puede revelar lo que la organizacin dice de s misma. Cuando todo est en regla, lo que ocurre generalmente es que lo exhiban sin ningn inconveniente. Asimismo hay que tener una consideracin muy particular al relevarlos, ya que en algunos casos son utilizados como pantalla y en realidad es incongruente con sus valores. ANALIZAR LA FORMA EN LA QUE SE RECIBE A LOS DESCONOCIDOS: Es el claro reflejo de la cultura de la organizacin en lo referente a sus valores. Podemos encontrar que sean formales, informales, calmas, dinmicas, elegantes, burocrticas o totalmente desestructuradas. ENTREVISTAR AL PERSONAL: Lo que se busca es determinar las percepciones conceptuales e incompatibles. Con esta tcnica se trata de obtener de los empleados cual es su visin de la organizacin con respecto a su trabajo en particular. Para ello es muy comn indagar en cuestiones "comunes", que permitan al individuo explayarse desde su ptica. Las preguntas ms habituales que se utilizan son: Hbleme sobre la historia de la empresa. Cmo fue su comienzo? Por qu cree que la compaa tiene xito? Cmo explica su crecimiento? Qu tipo de personas trabajan en la organizacin? Cules cree que son los que van a progresar? Qu clase de lugar es la organizacin para trabajar? Cmo sucede un da ordinario? Cmo se realizan las tareas? En esta etapa recibiremos respuestas que describen rituales, procedimientos importantes y las relaciones personales. OBSERVAR LO QUE EL PERSONAL HACE CON SU TIEMPO: Corresponder a aquellos que las personas consideran como de realizacin valiosa. Una buena medida de la cohesin de la cultura resulta al comparar lo que los empleados hacen y lo que dicen. Asimismo existe un diagnstico que se efecta desde el interior de la organizacin, en donde hay que abstraerse de formar juicios de valor sobre aquello que es o no importante y limitarse a observar las que debieran ser, recordando que los patrones tienen sutilezas. Est orientada a observar los siguientes aspectos: COMPRENDER COMO SE PROGRESA EN LAS CARRERAS DE LOS EMPLEADOS: Las percepciones que los empleados tengan de lo necesario para progresar, son las que principalmente dan forma a las creencias de la cultura. ANTIGUEDAD EN LOS PUESTOS DE TRABAJO: La permanencia es decisiva para evaluar una cultura. Cuando esta es breve, significa que la motivacin de los empleados es lograr su propsito pronto y as iniciar otro para lograr un nuevo cometido. Por ejemplo: cumplir con una meta para lograr un nuevo ascenso, dejando de lado aquellas actividades que comprendan un mayor tiempo para poder obtener la compensacin a su esfuerzo.

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HISTORIAS Y ANCDOTAS QUE CIRCULAR POR LA RED CULTURAL: Las historias y ancdotas que cuentan los empleados de una organizacin son sumamente significativas para el diagnstico. Conviene efectuar un inventario para as determinar a donde apuntaron: clientes, luchas polticas dentro de la compaa, iniciativas premiadas o castigadas, etc. Esto arrojar lo que es importante para la cultura, ya que su precisin supera a casi todos los dems aspectos.

7) CULES SON LOS SNTOMAS DE UNA CULTURA EN DIFICULTADES? Las culturas que carecen de creencias y valores claros en cuanto a la forma de lograr el xito o no puedan ponerse de acuerdo sobre cules son los ms importantes; poseen hroes que son destructores o desorganizadores y no se basan en un entendimiento comn, impartiendo rituales de la vida cotidiana que no colaboran de manera ordenada y generan contrariedad. Existen sntomas de malestar cultural que se deben analizar: ENFOQUE HACIA EL INTERIOR: Ocurre cuando las organizaciones dejan de prestar atencin a lo que est pasando en el mundo real. Esto la hace peligrar en el mercado y casi siempre el rendimiento econmico comienza a sufrir en cuestin de poco tiempo. ENFOQUE A CORTO PLAZO: Todo el tiempo y atencin de la organizacin estn dirigidos a metas a corto plazo para alcanzar el o los logros propuestos, por lo que las operaciones sostenibles no reciben apoyo. Probablemente esto no ayudar a que perduren en el tiempo. PROBLEMAS DE ESTADO DE NIMO: Cuando el personal est crnicamente descontento con la organizacin, lo ms probable que suceda es que la terminen abandonando. Puede ocurrir que el descontento ocurra en algn sector en particular o en toda la compaa. Los empleados de una cultura dbil suelen criticarla con mucha facilidad y en voz alto. Una de las tcnicas ms tiles para reconocer este problema, es mediante la realizacin de encuestas confidenciales a los empleados. FRAGMENTACION E INCONGRUENCIA: Cuando las diferencias existentes dentro de una cultura son muy visibles y no se coordina convenientemente, trae como resultado la frustracin y confusin, producto de la incapacidad para acordar sobre los asuntos a discutir y resolver. Esto apaga la motivacin y afecta al desempeo. Muchas veces es tanta la prdida de energa debido a los malos entendidos y a la frustracin, que resulta sorprendente que se llegue a realizar el trabajo. ESTALLIDOS EMOCIONALES: El sntoma final y ms severo de una cultura en dificultades es el emocionalismo difundido por todas partes y a un grado que est fuera de las normas de la empresa. Cuando la cultura es dbil o est en dificultades, los empleados se atemorizan y se expresa en arranques emocionales en su lugar de trabajo, generalmente porque hay algo que marcha grave o apremiantemente mal. La evolucin de subculturas vigorosas, en ocasiones destructivas, es algo que debe observarse con mayor cuidado an. CUANDO LA SUBCULTURA CRECE HACIA ADENTRO: Si no hay intercambio formal o informal entre ellas, las subculturas pueden desarrollarse hacia adentro y empiezan a operar en detrimento de la organizacin en general. Es fundamental hacer incapi a los programas de transferencias y las seales corrientes de franco acceso a las diferentes subculturas.

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CUANDO SURGEN A LA SUPERFICIE LOS CHOQUES ENTRE LAS SUBCULTURAS: La seal clara de que esto sucede, ocurre cuando una subcultura intenta pblicamente imponer su posicin por sobre las dems. Siempre es deseable una sana tensin entre las culturas, pero cuando se tornan muy pronunciadas y nocivas, puede significar un problema. CUANDO LAS SUBCULTURAS SE VUELVEN EXCLUSIVAS: Sucede cuando las subculturas asumen requisitos de exclusividad, restricciones para poder pertenecer a ellas, exclusin arbitraria de algunos individuos o rituales que son solo para los miembros. Estaremos frente a un sntoma de que se generar un problema en la organizacin. CUANDO LOS VALORES DE LA SUBCULTURA TIENE MAYOR PRIORIDAD QUE LOS VALORES COMPARTIDOS DE LA COMPAA: Ocurre cuando empiezan a ponderar las creencias por considerarlas superiores a los dogmas generales de la organizacin. Una de las partes ms difciles del diagnstico y el manejo de una cultura es encontrar el equilibrio entre las diferencias legtimas de las subculturas y los elementos genuinos y deseables de la cultura de la organizacin como un todo. 8) CUNDO ES NECESARIO UN CAMBIO? Existen algunos aspectos que hay que considerar: CUANDO EL MEDIO ESTA SUFRIENDO UN CAMBIO FUNDAMENTAL Y LA COMPAA HA ESTADO SIEMPRE FUERTEMENTE IMPULSADA POR SUS VALORES: Los valores tradicionales conducirn a una grave declinacin de la organizacin, si no permiten adaptarse a los cambios del entorno, producto de la resistencia al cambio. CUANDO LA INDUSTRIA ES ALTAMENTE COMPETITIVA Y EL AMBIENTE CAMBIA RAPIDAMENTE: Al servir a mercados de muy rpido crecimiento y mrgenes de utilidades muy altos, pudiendo mantener su ventaja competitiva, formando culturas con una atencin particular a sus clientes y contar con una capacidad de reaccin que les permita adaptarse. CUANDO UNA COMPAIA ES MEDIOCRE. CUANDO LA COMPAA ESTA VERDADERAMENTE EN EL UMBRAL DE CONVERTIRSE EN UNA GRAN CORPORACION: Sus polticas y sus sistemas formales estn por desarrollarse. La cultura original y los valores que le sirven de sostn a menudo se ven seriamente amenazados, por lo que pueden requerir reequiparse para sobrevivir a la transicin hacia el ambiente de una empresa grande. Al haber transcurrido la primera etapa empresarial alcanzando la estabilidad y el xito, deben considerar seriamente su cultura. Es posible que no cuenten con otra oportunidad para realizarlo. CUANDO LAS COMPAAS CRECEN MUY RAPIDAMENTE: El desarrollo puede presentarse muy de prisa e implica la introduccin de nuevos empleados. Estos no sabrn que representa la empresa, a menos que lo aprendan rpidamente, tomndolo de la cultura. Por lo cual las compaas deben preocuparse mucho por la solidez de sus culturas.