LA ORGANIZACIN INTERNA DE LA EMPRESA.

1. PROCESO DE DIRECCIN. CONCEPTO Y FUNCIONES.

La direccin de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones y establecer los criterios convenientes para la consecucin de los objetivos marcados. El directivo tiene que combinar los factores humanos y los factores materiales de la mejor manera posible para conseguir los objetivos, sin perder de vista el entorno, siempre cambiante. La direccin necesita planificar, organizar, gestionar y controlar los factores que tiene disponibles.

2. FUNCIN DE PLANIFICACIN.
Planificacin: consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las polticas de la empresa y establecer criterios de decisin, siempre con la intencin de conseguir los fines de la empresa.

Clasificacin de los planes.

Es necesario considerar los planes desde diversos puntos de vista, para objetivos distintos. Podemos distinguir las siguientes clasificaciones: Por su naturaleza y caractersticas.

Hace referencia a la extensin del plan: Metas: Fines fundamentales perseguidos por la empresa. Son el punto de partida de la planificacin. Objetivos: Debemos distinguir diversos grados de objetivos. Algunos diferencian entre objetivos y subobjetivos. Los objetivos tienen carcter general, involucran a toda la empresa y todos han de contribuir a que se consigan; los subobjetivos se refieren a temas ms especficos, que afectan a reas concretas de la organizacin. Cuando se quieren establecer los objetivos hay que tener en cuenta: o o o Los objetivos han de ser realistas. Se establecen prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos, aprovechando el coste de oportunidad. Se obtengan con el mnimo de consecuencias imprevistas y sus costes mnimos, tambin los costes sociales.

Polticas: Principios bsicos que sirven de gua para tomar decisiones especficas y delimitan unos ciertos lmites de actuacin, es el hecho diferencial de la empresa. Procedimientos: Pasos que hay que seguir para ejecutar una accin. Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, son muy estrictas. Los presupuestos: Planes cuantificados. Son la expresin numrica del plan escrito. Prevn las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados. Sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos. Por su dimensin temporal.

Tiempo durante el cual se puede aplicar.

Planes a largo plazo: Aquellos que se contemplan en un periodo superior a cinco aos. Se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una expansin futura. Planes a medio plazo: Aquellos que se han de conseguir en un periodo superior a un ao e inferior a cinco aos. Muestran la actividad que han de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. Generalmente las empresas hacen una planificacin a medio plazo. Planes a corto plazo: Aquellos que tienen como lmite el ejercicio econmico, normalmente un ao. Son planes inmediatos y muy concretos por departamentos, pueden servir de canal para conseguir los otros objetivos. Por funciones o departamentos.

1. Anlisis de la situacin de partida : Se analiza la situacin actual de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades existentes para poder aprovecharlas. 2. Fijacin de los recursos: Se marcan los objetivos, tanto generales como subobjetivos. Se concretan las metas a las que se quiere llegar. 3. Creacin de alternativas o determinacin de las lneas de actuacin : Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos. 4. Evaluacin de las alternativas: Evaluar y analizar cada lnea de accin. Se estudian los puntos fuertes y dbiles, y evalan los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar 5. Eleccin de una de las alternativas: Se decide qu plan se ejecutar. 6. Control y determinacin de desviaciones : Es posible que la alternativa escogida no funciones como se prevea; se debe volver a las alternativas y hacer las modificaciones pertinentes. Hay que hacer un seguimiento peridico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.

3. FUNCIN DE ORGANIZACIN.
Organizacin: Funcin que tiene como finalidad disear una estructura en la que queden definidas todas las funciones que cada persona que compone la empresa debe realizar, as como su responsabilidad y autoridad. Tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que puedan surgir entre las diversas tareas y entre todas las reas de funcionamiento de la empresa.

Etapas de la funcin de organizacin.

La organizacin ser diferente segn el tipo de empresa. a) Determinar los niveles de organizacin, es decir, la jerarqua de los mandos: definir quin controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa. b) Las funciones destinadas a cada nivel de mando y a cada persona han de ser claros y concretos. c) Cada persona ha de saber qu tiene que hacer, debe saber a quin tiene que obedecer; son necesarios canales de autoridades y de responsabilidad bien delimitados. d) Debe haber vas de comunicacin en todos los sentidos, entre departamentos, con cargos superiores o inferiores de la misma empresa y hacia el exterior.

La comunicacin en la empresa.

Para que la organizacin funcione, uno de los puntos ms importantes es la comunicacin. Para que tenga resultados positivos debe estar canalizada. Esta comunicacin interna puede ser. Ascendente: Se forma verticalmente de abajo arriba, se origina en los empleados y finaliza en los directivos. La finalidad es que los directivos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano, sus quejas, ideas, sugerencias, etc. Descendente: De forma vertical, tiene su origen en los directivos y su fin en los trabajadores. Es ms habitual que la ascendente. Su finalidad es informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa. Horizontal: Se origina entre las personas que estn en un mismo nivel jerrquico, personas de distintos departamentos. Es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.

LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO.

Organizacin en el trabajo: Conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar los medios a disposicin de la empresa para que, con los mnimos costes y esfuerzos, se obtengan los objetivos marcados.

Evolucin histrica de la organizacin del trabajo.

A lo largo de la historia el individuo ha tenido la necesidad de trabajar junto con los dems y, por tanto, de organizarse. Las empresas no tuvieron la necesidad de organizar el trabajo hasta el siglo XIX, en la Revolucin Industrial, con la finalidad de obtener una mayor productividad. Los precursores de las primeras teoras de la organizacin cientfica del trabajo son dos autores: Taylor y Fayol. A parir de sus teoras se han creado escuelas que han estudiado la organizacin del factor humano en las empresas.

Escuela de la organizacin cientfica del trabajo.

Principal representante, Frederik W. Taylor. Sus ideas constituyen la base del taylorismo, se refera a la produccin industrial. Pretendan racionalizar el trabajo, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tena que hacer cada trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad. Esta escuela defenda la existencia de una oficina tcnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores, stos slo deban cumplir lo que estaba previamente determinado. Para incentivar a los trabajadores, se propona unos salarios basados en el rendimiento. Sus principios fundamentales para disminuir los costes son: Anlisis y diseo de cargos y tareas. Especializacin de funciones. Descentralizacin de responsabilidad. Racionalizacin del trabajo. Incentivos salariales basados en la productividad.

Al principio, el taylorismo fue bien acogido por empresarios y trabajadores, porque ambos obtenan beneficios. Pero este sistema empez a resentirse a causa del descontento de los trabajadores, los cuales protestaban por la monotona del trabajo., que les produca cansancio y fatiga. Mientras el gobierno americano investigaba estas quejas, Fayol creaba un sistema de organizacin ms interrelacionado entre factor humano y la empresa en su totalidad, as no

solo organizaba el trabajo sino que la globalidad de la empresa. Daba importancia a las diferentes funciones de la empresa y ofreca pautas para poder organizarlas. Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en que se admitiese la unidad de mando, en la que cada persona dependiera de un nico superior. Para l la funcin ms importante era la administrativa, consideraba que de ella dependan todas las dems funciones de la empresa. Los principios de Fayol del modelo de relaciones dentro de la empresa son: Divisin de trabajo. Jerarqua bien definida. Unidad de mando y direccin. Remuneracin equitativa y satisfactoria. Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Escuela de relaciones humanas.

Entre los aos 1915 y 1930 se intentaron buscar mtodos para solucionar los puntos dbiles del taylorismo (monotona y fatiga). El objetivo era hacer el trabajo ms humano. Elton Mayo realiz una serie de experiencias que le sirvieron para formular sus teoras. Al principio comprob que los trabajadores aumentaban su rendimiento si se introduca msica ambiental durante la jornada laboral, se realizaban descansos en el trabajo y se explicaba a los trabajadores la importancia de su trabajo. Posteriormente volvi a la situacin inicial al experimento y observ que la produccin segua aumentando. Lleg a la conclusin de que el aumento de rendimiento haba sido consecuencia de la relacin de colaboracin entre el personal y de la relacin de amistad y convivencia que haba surgido entre ellos. Mayol y sus discpulos llegaron a las siguientes conclusiones. La existencia de los incentivos distintos a los materiales. La atencin por parte de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que ste se sienta emocionalmente satisfecho y esto repercuta positivamente en la productividad. El hombre no se puede programar como una mquina.

En 1960 naci otra escuela con los mismos fundamentos (Abraham H. Maslow y Herzberg). Los autores de esta escuela creen que la motivacin en la conducta humana es lo que hace aumentar la productividad en el trabajo. El empresario debe motivar a los trabajadores.

La motivacin en el trabajo.

La escuela de relaciones humanas tiene un carcter humanista, y considera que la motivacin constituye el ncleo de las relaciones laborales. Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfaccin si no se consiguen. El empuje que les hace falta para cubrir estas necesidades es la motivacin. Para motivar hace falta conocer sus necesidades. Cada empresa ha de aplicar unos incentivos. Algunos de estos incentivos son: Dinero: Sirve para satisfacer necesidades de consumo. Tambin para cubrir la necesidad de estatus. Expectativas de futuro: Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y ascender en su lugar de trabajo, y sus esfuerzos tienen algn tipo de repercusin profesional, est ms motivado. Reconocimiento del trabajo: Se debe tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo y es necesario recompensarlo de alguna manera. Colaboracin en el trabajo: La empresa tiene que intentar que subordinados y trabajadores colaboren lo ms posible en las decisiones de la empresa y dems actividades importantes, de modo que los trabajadores de sientan parte de la empresa y noten que su colaboracin es necesaria para el funcionamiento de sta.

Teora de Maslow.

Maslow fue el autor ms destacado de la teora humanista. Clasific las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Considera que esta estructura no es absolutamente rgida, y no es necesario tener una necesidad satisfecha para que surja otra. Representaba estas necesidades de forma piramidal: 1.) Necesidades fisiolgicas, es decir, necesidades bsicas (comer, beber, etc.). 2.) Necesidades de seguridad. Sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora (contrato indefinido, un seguro, la jubilacin, etc.) 3.) Necesidades sociales o de estatus. Necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad. Sentirse considerado, respetado e integrado. 4.) Necesidades de la propia estima . Confianza en uno mismo, fama, prestigio. Que se valore la capacidad de trabajo de la persona. 5.) Necesidad de autorrealizacin. Significa el deseo de ser ms y llegar hasta donde la persona sea capaz. Conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto.

LA ORGANIZACIN FORMAL.
Organizacin formal: Estructura intencional definida e identificada en que la empresa sita cada uno de sus elementos en el lugar ms conveniente. Estructura a la cual se han de ajustar las personas que forman parte de la empresa y que cooperan entre s para conseguir sus objetivos predeterminados.

Estructura organizativa.
Divisin en departamentos por funciones. Los trabajadores se organizan segn su especializacin y su capacidad, dependiendo del trabajo que realizan. Divisin en departamentos por productos. Se utiliza en empresas que fabrican ms de un producto y se refiere a la agrupacin de trabajadores segn el producto final que se obtiene. Divisin en departamentos por procesos. El trabajo se organiza segn las fases que componen la cadena de produccin. Divisin en departamentos por zonas geogrficas. Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estn mejor atendidos.

En la comunicacin entre los elementos de la empresa se establecen diversas maneras de relacionarse: Relaciones lineales. Enlace entre rdenes. Una persona manda y otras obedecen. Relaciones de staff o equipo asesor. La finalidad es el asesoramiento por parte de especialistas. Relaciones funcionales. Conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad.

Modelos de estructura organizativa.

a) Modelo lineal o jerrquico. Principio de mando, todos dependen de un superior, es quien da las rdenes, y slo se pueden recibir de l. Modelo vlido para empresas pequeas y medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rgida. Ventajas: Simplicidad; facilidad para entenderse; autoridad y reas de responsabilidad bien definidas; rapidez en la toma de

decisiones. Inconvenientes: Falta de especializacin de los directivos; excesiva concentracin de autoridad; falta de flexibilidad; falta de motivacin por parte de los subordinados. (Ejrcito). b) Modelo funcional: Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Jerrquicamente por encima de ellos puede haber varios jefes o directivos. Ventajas: La empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad. Inconvenientes: Pueden recibir rdenes de ms de un jefe y ser contrapuestas, crendose conflictos de convivencia. (Bufete de abogados). c) Modelo en lnea y de asesoramiento (staff ): Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerrquica, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero no tienen ningn tipo de autoridad dentro de la organizacin. Ventajas: Permite la intervencin de especialistas que asesoran a diversos departamentos; sigue la relacin de mando, cada persona depende de otra, solamente recibe rdenes de un jefe. Inconvenientes: Decisiones lentas; puede haber conflictos de relaciones de personal; estos departamentos representan un coste adicional para la empresa. d) Modelo en comit: Cooperacin de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad. La decisin la toman conjuntamente los jefes de los distintos departamentos para obtener una visin global de todos los aspectos que puedan afectar a la decisin. Ventajas: Las decisiones se toman desde varios puntos de vista, lo que permite asumirlas mejor al haber ms integracin entre las personas. Inconvenientes: Se tarde mucho en tomar las decisiones y, a veces, se hace por compromiso o amistad; pueden surgir problemas por el hecho de existir ms de una autoridad. El esquema es muy complejo. Se puede insertar dentro de los otros modelos existentes. e) Modelo matricial: Propio de empresas industriales, consiste en combinar al menos dos variables organizativas que se enlazan por relaciones de autoridad. Existe una doble autoridad (director del proyecto y director de su departamento funcional), una superior a la otra. Tiene una duracin limitada a la realizacin del proyecto. Ventajas: Organizacin flexible; mtodo nuevo y mantiene una estructura habitual. Inconvenientes: Necesario coordinar a todas las personas del proyecto, aunque sean de reas distintas; pueden surgir conflictos entre los distintos directores. (Empresas de automviles).

Los organigramas.

Organigrama: Representacin grfica de la estructura de la organizacin empresarial de una forma sinttica y simplificada, y dan a conocer las caractersticas principales de dicha estructura. Debe cumplir los siguientes requisitos: Diferenciar los elementos que componen la empresa. Diferencial los niveles y posiciones de autoridad. Ser de fcil comprensin. Ser sencillo.

Descripciones de posicin: Se ofrece toda la informacin sobre las responsabilidades y relaciones entre los diferentes jefes de la organizacin y todos los procedimientos de decisin. Clasificacin segn la forma.

Organigramas verticales: Destacar la jerarqua de mando. Posiciones con ms autoridad se sitan en los lugares ms elevados y, por debajo las subordinadas. Destacan las relaciones de subordinacin directa e indirecta. Organigramas horizontales: Mismos elementos que los verticales. Las unidades de mando se sitan a la izquierda, y a su derecha, las subordinadas. El objetivo es destacar la importancia de las funciones de jerarqua de mando. Organigramas radiales: Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles ms altos de direccin. Dan sensacin de coordinacin. Clasificacin segn su finalidad. Organigramas informativos: Dan informacin general de la empresa. Slo aparecen las grandes unidades. Organigramas de anlisis: Totalidad de la estructura organizativa de la empresa de una manera detallada. Clasificacin segn su extensin. Organigramas generales: Refleja estructura general de la empresa, todos los departamentos. Organigramas detallados: Informa sobre un departamento concreto de la empresa. Clasificacin segn su contenido. Organigramas estructurales: Representan las unidades que forman la empresa y sus relaciones. Organigramas de personas: Slo se representan las personas (nombre y cargo) que ocupan las diferentes unidades. Organigramas funcionales: Refleja cmo est formada cada una de las unidades.

LA ORGANIZACIN INFORMAL.
Organizacin informal: Conjunto de relaciones personales y sociales que no estn preestablecidas por la direccin u organizacin de la empresa. Surgen espontneamente cuando las personas se asocian entre s. No nace de forma predeterminada, es consecuencia de una serie de circunstancias. Nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que no pertenecen a su departamento y se forman grupos de trabajo que no estn predeterminados. Se trasmite informacin no oficial. En las empresas surge una organizacin informal como necesidad de que haya una organizacin real.

4. FUNCIN DE GESTIN.
Gestionar: Intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para que se consigan los objetivos marcados. Para gestionar la empresa hay niveles de direccin que se representan en forma de pirmide y son tres: 1. 2. Alta direccin Ubicados los altos cargos que planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos. Supervisan el funcionamiento global de la empresa. Nivel intermedio Se encargan de la ejecucin y el control de la planificacin general y realizacin de planes ms concretos. Jefes de departamentos.

3.

Nivel de gestin Directivos que tienen la responsabilidad directa sobre la ejecucin de los planes, son los que asignan las tareas a los trabajadores. Ejecutan y controlan todos los procedimientos que se han de seguir.

Funciones del directivo.

Elegir las tareas que se han de realizar. Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su cargo. Dar instrucciones para que puedan realizar las tareas con mtodos y procedimientos correctos. Crear situaciones de trabajo favorables, con la finalidad de motivar a los trabajadores.

Hay diversos estilos de direccin segn se dirija de una manera u otra, se sitan en lmites extremos: el estilo autoritario, dirigir con rdenes imperativas; de una manera ms democrtica, las decisiones se toman de una manera ms participativa. Douglas McGregor estudi el comportamiento del directivo y observ que este dependa de la visin que tena de los trabajadores. Identific dos posturas: TEORA X Hay personas que: a) b) c) d) Tienen aversin al trabajo. Lo consideran un mal, trabajan lo mnimo posible. No tienen ambicin. No quieren responsabilidades. Prefieren que les manden. No quieren cambios, prefieren mtodos conocidos.

El trabajador necesita una direccin autoritaria. TEORA Y Hay personas que: a) Quieren trabajar, les estimula y les ayuda a realizarse. b) Creen que la energa que desprenden con el trabajo es tan natural como la desprendida con el deporte. c) Tienen ambicin, imaginacin y creatividad. d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo. El trabajador necesita una direccin ms flexible y democrtica. Existe tambin una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios. McGregor representa esta postura intermedia mediante unos ejes de coordenadas; eje de abscisas, estilos de direccin; eje de ordenadas, rasgos generales de las teoras. Este comportamiento debera motivar a los trabajadores que estn por debajo del directivo. Es importante que: a) Se puedan delegar responsabilidades. b) Los trabajadores sepan que se espera de su trabajo y se les recompense cuando lo hacen bien. c) Se den facilidades para que el personal de la empresa pueda formarse y reciclarse. d) Los salarios se correspondan con el trabajo y el esfuerzo realizados. En el ao 1970, William Ouchi escribi la TEORA Z (se aplica en pases como China o Japn), la cual se basaba en 6 principios fundamentales. 1. Compromiso de empleo para toda la vida. 2. Lentitud en la evaluacin y promocin.

3. Consenso en la toma de decisiones. No existe un autoritarismo. 4. Responsabilidad colectiva. 5. Control informal e implcito. Los empleados jvenes no manifiestan su desacuerdo, acuden a actos sociales donde se pueden quejar de forma amable. 6. Total cuidado de los empleados. La empresa influye en todos los mbitos, en los las actividades sociales, vacaciones en grupo, vivienda, transporte, etc.

TOMA DE DECISIONES. El proceso de decisin.

Una de las caractersticas principales de la direccin es la toma de decisiones, segn Forrester, es el proceso de convertir la informacin en accin, siendo la decisin el conjunto de acciones adoptadas en un momento concreto. Las decisiones se toman basndose en la intuicin de quien las toma, o en la experiencia obtenida en decisiones anteriores, o despus de un proceso racional que utilice mtodos cientficos (es la forma ms coherente).

Etapas de la toma de decisiones.

1.) Definir el objeto que se quiere conseguir. 2.) Conseguir toda la informacin que se considere importante para conseguir el objetivo. 3.) Establecer hiptesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan. Establecer previsiones. 4.) Disear alternativas. Describir todos los caminos posibles para conseguir el objetivo. 5.) Evaluar cada uno de los caminos marcados. 6.) Tomar la decisin. 7.) Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado. 8.) Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

La matriz de decisin.

Cuando se quiere obtener una decisin nica se utiliza la matriz de decisin: una tabla que contiene todos los elementos que intervienen en el proceso de la toma de decisin. Facilita el anlisis, sirve de punto de partida para obtener una decisin al problema. Est formada por: Estrategias: Variables controladas. Alternativas que se pueden escoger. Elemento bsico de la decisin. Estados de la naturaleza: Variables no controladas. Representan las situaciones en que la persona se puede encontrar. Desenlaces o resultados esperados en cada una de las estrategias, dado un resultado concreto de naturaleza. Esta obtencin se puede conseguir mediante estimaciones, predicciones, etc. Predicciones de la probabilidad de que se produzca en cada uno de los estados de la naturaleza.

Criterios de decisin.
Situacin de certeza: Situacin en la cual se conoce con seguridad cul es el estado de la naturaleza que se presentar. El problema sobre qu decisin tomar se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que nos lleve a un resultado ms favorable. Situacin de riesgo: Situacin en la que existen diversos estados de la naturaleza, pero se conocen las probabilidades de que suceda uno u otro. Para escoger la decisin que aportar ms beneficios se debe calcular el valor monetario esperado (esperanza

matemtica media-) de cada alternativa y elegir aquella que presente un valor mximo. El valor esperado es la suma del producto de cada probabilidad del estado de la naturaleza por el desenlace que corresponda en este estado a cada alternativa. Una vez calculados los valores se optar por aquella alternativa cuyo valor sea ms alto. Situacin de incertidumbre: Situacin en la cual se desconoce la probabilidad de cada uno de los posibles estados de la naturaleza. En estos casos la determinacin se toma de manera subjetiva: o CRITERIO PESIMISTA O DE WALD.

Dos tipos de criterio para utilizar: 1.) Criterio maxi-min. El empresario escoger el valor ms alto entre los ms bajos de cada estrategia, elegira el valor mximo entre los mnimos existentes. 2.) Criterio mini-max. Se utiliza cuando la matriz de decisin se ha configurado con valores desfavorables, se elegir el valor mnimo entre los mximos. o CRITERIO OPTIMISTA.

Elegir la estrategia que le proporcionase el mejor resultado. Maxi-max valor mximo entre los mximos. Mini-min valor mnimo entre los mnimos. o CRITEIO DE LAPLACE.

Se asigna a cada estado de naturaleza la misma probabilidad. Despus, se calcula el valor monetario esperado de cada estrategia, y se elige aquella que ofrezca un valor esperado ms alto. o CRITERIO DE HURWICZ.

Este criterio es una combinacin entre el criterio pesimista y el optimista basado en definir un coeficiente de optimismo referente al desenlace, que debe estar entre 0 y 1. Tambin se necesita un coeficiente de pesimismo, que ser 1- (). Slo interesan los valores mximos y mnimos. Se suma el mejor resultado de cada estrategia multiplicado con el coeficiente de optimismo- con el peor resultado de cada estrategia multiplicado con el coeficiente de pesimismo-. o CRITERIO DE SAVAGE.

Se crea una nueva matriz de desenlaces en trminos de oportunidad. Esta matriz de oportunidad muestra lo que se deja de ganar por escoger una estrategia equivocada. Para la matriz de oportunidad se toman los valores mximos posibles de cada estado de la naturaleza y se les asigna el valor 0; despus se le resta el valor de cada desenlace.

rbol de decisin.

rbol de decisin: Es un conjunto formado por vrtices unidos por caminos o aristas, donde se explican las diferentes secuencias de las decisiones que se han de tomar y los diversos acontecimientos o sucesos que se pueden presentar. Es una forma de representar la informacin disponible y todas las alternativas posibles.

Fases de elaboracin de un rbol de decisin.

1. Determinar dnde se quiere llegar. 2. Representar en el rbol todas las alternativas posibles. 3. Determinar los resultados y marcar los puntos finales. Los puntos estn condicionados a los datos econmicos disponibles. 4. Anotar la probabilidad que hay de que suceda cada acontecimiento. Una vez hecho esto podemos representar el rbol. Necesitamos tres elementos: PUNTOS DE DECISIN. ACONTECIMIENTOS. RESULTADOS ESPERADOS. ESTRATEGIA.

5. FUNCIN DE CONTROL
Controlar: Verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin, tanto en objetivos generales, como en los subobjetivos ms concretos. La finalidad del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.

Etapas de control.

1. Se marcan unos estndares. Unas medidas que se consideren normales. 2. Se miden las actividades. Se mide o analiza lo que se ha obtenido realmente. Hay que examinar paso a paso las fases de la actividad. Una vez analizadas, se comparan con los estndares marcados y determinan las desviaciones producidas. 3. Se corrigen las desviaciones obtenidas. Se ha de analizar y determinar los motivos que las han originado (o no se han ejecutado los planes como se haba previsto, o los planes no eran los correctos y se haba marcado unos objetivos que no se podan conseguir). Tcnicas de control: La auditora: Verifica la planificacin tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o la gestin global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejores. Auditora interna, que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio de control; auditora externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes. Control del presupuesto: Controlar que la relacin numrica de la planificacin se cumpla. Estadsticas: Permite tratar los datos histricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronsticos