Pensamiento Sistmico

En este libro, Edward De Bono, el padre del "pensamiento lateral", presenta la metodologa de los seis sombreros para pensar, con el propsito de descomponer el proceso de pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar despus de otro, cambiando la perspectiva propia por la de otros, en lugar de intentar hacer todo al mismo tiempo. Y por qu oponerse a esta tendencia natural? porque las sustancias qumicas que regulan la actividad cerebral son distintas cuando uno es cauteloso, positivo o creativo. Al tratar de ser todo a la vez, seremos mediocres en todo. Al aplicar esta tcnica, donde todos miran en la misma direccin, pero alternativamente, obtenemos como beneficio: acelerar los procesos y eliminar el impacto del ego en el pensamiento, dado que si uno se opone a una idea, no tratar de rescatar de ella nada positivo y , por el contrario, si uno est tratando de influenciar a los dems con una idea propia, tal vez no vea sus riesgos. La mejor analoga para describir el funcionamiento de los seis sombreros, es la impresin a color, donde cada color se imprime por separado y al final se renen todos y se ve el conjunto. Y si bien es posible que al principio la gente se sienta un poco incmoda con el uso de los sombreros, esta incomodidad desaparecer apenas la conveniencia del sistema resulte evidente. Para ponerlos en prctica, le sugerimos que, en el marco de una reunin, pida a sus colaboradores que todos adopten un color en particular o que cambien del negro hacia otro. El gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles, mientras que sin esa formalidad, algunos pensadores se estancaran en un modo nico (generalmente el negro). Subrayo una vez ms lo fcil que es usar el sistema, no es necesario recordar todos los puntos expuestos en estas pginas, dado que lo esencial de cada uno es fcil de retener: - Sombrero Blanco: hechos puros, nmeros e informacin - Sombrero Rojo: emociones y sentimientos, presentimientos e intuicin - Sombrero Negro: abogado del diablo, enjuiciamiento negativo - Sombrero Amarillo: optimismo, positivo, constructivo, prctico y oportunidad - Sombrero Verde: fertilidad, creatividad, movimiento, provocacin - Sombrero Azul: moderacin y control, director de orquesta Si nos sentimos tan inteligentes que podemos prescindir de este sistema, podramos tener en cuenta que dicho sistema potenciara esa inteligencia al hacerla que fuera aun ms eficaz. Una persona con talento natural parta correr se beneficia ms que otros si a ese talento aplica disciplina. Nadie acta con un slo color, generalmente tenemos ms de un color predominante, pero tambin podemos variarlos segn las circunstancias. Lo mismo sucede a nuestros interlocutores, por lo que es importante ser consciente de cul estn siendo usados para adaptar nuestro pensamiento, a uno que pueda ser funcional a nuestros objetivos.

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Pensamiento Sistmico A continuacin, ampliaremos el pensamiento de cada sombrero: RO BLANCO Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debera imitar la computadora. El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una direccin. El pensador se esfuerza por ser ms racional, neutral y ms objetivo al presentar la informacin. SOMBRERO ROJO El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "as me siento con respecto a este asunto". El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento. Hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y tambin del sistema de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero rojo provee al pensador de un mtodo conveniente para entrar y salir del modo emocional, permitindole explorar los sentimientos de los dems cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo. Y es importante saber que cuando un pensador est usando el sombrero rojo, nunca debera hacer el intento de justificar los sentimientos o de basarlos en la lgica. El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento. En primer lugar, las emociones comunes, que varan desde las fuertes, tales como miedo y disgusto hasta las ms sutiles como la sospecha. En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinin consta en gran medida de este tipo de sentimientos, tambin se la puede clasificar bajo el sombrero rojo. SOMBRERO NEGRO El pensador de sombrero negro se ocupa casi exclusivamente del juicio negativo: seala lo que est mal, lo incorrecto, lo errneo, las imperfecciones y lo que no se acomoda a la experiencia, seala porqu algo no va a funcionar; indicando adems los riesgos y peligros. El pensamiento de sombrero negro no es argumentacin y nunca se lo debera considerar como tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos. Puede sealar los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo mismo. La potencialidad de este pensamiento reside en que puede confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido; puede proyectar una idea en el futuro para verificar qu podra fracasar o ir mal; puede hacer preguntas negativas. Y no debera usarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, los que deberan utilizar el sombrero rojo. SOMBRERO AMARILLO Este tipo de pensamiento es positivo y constructivo, simbolizando la luminosidad y el optimismo. Se ocupa de la evaluacin positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluacin negativa. Abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lgico y prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. El pensador de sombrero amarillo indaga y explora en busca de valor y beneficio. Despus procura encontrar el respaldo lgico para este valor. Trata de manifestar un optimismo bien fundado. Para evaluar ideas nuevas, el sombrero amarillo debe usarse siempre antes que el negro.

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Pensamiento Sistmico Es constructivo y generativo. De l surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operatividad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo del pensamiento amarillo. Puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, adems, visiones y sueos. No se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde). SOMBRERO VERDE El pensamiento verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor, deben considerar sus aportes como un producto creativo e, idealmente, tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes. La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental de este pensamiento. Hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esa pausa. En este pensamiento el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. La provocacin es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde, se basa en el pensamiento lateral, que es una serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen movimiento y provocacin) para saltar de pautas en un sistema auto-organizado de pautas asimtricas. Se utiliza para generar conceptos y dar forma a las percepciones. SOMBRERO AZUL El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema. Es como el director de orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros sombreros. Define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento. Establece el foco. Define los problemas y elabora las preguntas. Determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar. Es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. Monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. Detiene la discusin e insiste en el pensamiento cartogrfico. Refuerza y aplica la disciplina, es organizado. Aun cuando se asigne a una persona el rol especfico del pensamiento de sombrero azul, este rol est abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul.

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Pensamiento Sistmico A continuacin le presentamos un Ejercicio de Identificacin de Conductas, para que usted pueda identificar el grado de presencia que cada tipo de pensamiento tiene en su personalidad. Ejercicio de Identificacin de Conductas Instrucciones: Para cada par de respuestas, seleccione aquella que mejor represente su manera de actuar.
1.a 1.b 2.a 2.b 3.a 3.b. 4.a 4.b 5.a 5.b 6.a 6.b 7.a 7.b 8.a 8.b 9.a 9.b 10.a 10.b 11.a 11.b 12.a 12.b 13.a 13.b 14.a 14.b 15.a A veces me cuesta explicar mis opiniones, ya que provienen ms de mis emociones que de mis reflexiones Soy imaginativo, me resulta fcil desarrollar nuevas ideas Es fcil reconocer mis estados emotivos En las discusiones tiendo a sealar las fortalezas de las ideas Tiendo a rechazar cualquier opinin que no est bien fundamentada en hechos concretos Tiendo a conciliar posiciones para lograr que las cosas se hagan Cuando asisto a reuniones siempre voy con toda la documentacin que puede ser necesaria Me atraen los cambios y las situaciones nuevas Me siento responsable de revisar los aspectos riesgosos de las ideas y proyectos No soporto las rutinas. Con frecuencia cambio mi manera de hacer las cosas Me parece importante no dejar pasar ningn error. Lo siento como una contribucin para evitar problemas En general, quienes me buscan cuentan con mi ayuda y aporte Tiendo a evitar la formacin de juicios si no dispongo de suficiente informacin Tengo habilidad para mantener los procesos bajo control Cuando encuentro lo que creo que es una buena idea, me entusiasmo sin analizarla demasiado Tiendo a enjuiciar aquello que est mal Mi emotividad es ms importante que mi racionalidad No opino si no es sobre la base de hechos concretos y verificados A quienes trabajan conmigo les resulta ms fcil saber lo que siento que lo que pienso Soy hbil para armonizar posiciones No soy pesimista, pero me cuido de revisar los riesgos y peligros Soy reconocido por mi capacidad de liderar situaciones aunque no sea el responsable formal Suelo ser capaz de conducir las discusiones hacia los objetivos sin demasiados desvos ni divagues Soy apreciado por mi "sentido comn", a los otros les resulta fcil ponerse de acuerdo conmigo Cuando hay posiciones enfrentadas siento que se aprecia mi capacidad de conciliarlas Muchas nuevas situaciones se originaron en mis ideas Soy de los que "empujan" las ideas para adelante sin poner demasiadas consideraciones Me atraen las nuevas ideas Frente a un problema, me surgen los sentimientos antes que las ideas

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15.b 16.a 16.b 17.a 17.b 18.a 18.b 19.a 19.b 20.a 20.b 21.a que 21.b 22.a 22.b 23.a 23.b 24.a 24.b 25.a 25.b 26.a 26.b 27.a 27.b 28.a 28.b 29.a 29.b 30.a 30.b Me inclino a reunir todos los datos antes de emitir opinin Me agrada ordenar y sistematizar la informacin como aporte al estudio del problema Cuando presentan una idea, me inclino ms fcilmente a detectar sus debilidades que sus fortalezas Tengo gran facilidad para descubrir errores Soy hbil para detectar cuando un tema est agotado y consigo detener la discusin En una reunin tiendo a asegurar que se escuch la opinin de todos Tengo facilidad para hacer aportes constructivos a las ideas de otros Se recurre a mis ideas cuando las cosas estn "trabadas" Se me considera una persona prctica y simple Puedo administrar situaciones conflictivas Soy un agente de cambio S que a veces no resulto simptico, pero a la larga reconocen mi capacidad para detectar las cosas pueden fallar Tengo facilidad para detectar oportunidades Con frecuencia me consideran como "la base de datos" del grupo Me buscan para conducir situaciones difciles Suelo intuir con facilidad la solucin de los problemas Tengo facilidad para darme cuenta de los riesgos de un proyecto o idea Raramente puedo justificar mis intuiciones, pero en general acierto bastante Cuando estoy en grupo, muchas veces me doy cuenta que sin pensarlo, lo estoy conduciendo Tiendo a guardar los datos e informes que pueden ser tiles en alguna oportunidad posterior Tiendo a apoyar las ideas buenas antes de hacer anlisis muy profundos Ms de una vez fui reconocido por haber evitado a tiempo un error Raramente repito mi manera de tratar los problemas No me gusta que me pidan opiniones si no tengo datos precisos para sustentarlas Frente a los problemas, suelo buscar soluciones originales Tiendo a opinar a partir de mis gustos y preferencias Frente a las nuevas ideas, tengo ms facilidad para ver las fortalezas que los riesgos Tengo "olfato" para predecir si algo saldr bien o mal Soy una persona creativa Ms que un imaginativo soy visto como un sistematizador de la informacin Me siento responsable de advertir los problemas que veo en una idea o propuesta

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Planilla de Resultados
Instrucciones: Vuelque sus respuestas en la planilla y luego sume cuntas marcas tiene en cada columna, anotando el nmero final en la fila de total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 |4 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 15 26 27 28 29 30 Total

Rojo A A

Blanco

Negro

Azul

Amarillo B B

Verde B

A A A A A A A A B B A B B A A B

B B B

B A B B

B A

B A

B A A

B B B

A B

A A A A A A A A A A B B B B

B B B B B

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