RESURSE UMANE SI COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL IN TURISM SI SERVICII

I.LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL IN STUDIUL ORGANIZATIILOR 1.1.Ce sunt organizatiile? Doua elemente ale vietii noastre cotidiene sunt in mod fundamental legate de studiul organizatiilor si comportamentului organizational: cu totii, facem parte din diverse organizatii, in cadrul carora interactionam zilnic cu alte persoane; zilnic luam decizii cu privire la activitatile noastre personale, dar si la indeplinirea functiilor ce ne sunt atribuite. Faptul ca nu poate trai singura, izolata, fiind condamnata la interactiune si asociere cu semenii pentru a-si putea satisface nevoile, pentru a-si atinge scopurile, este determinant pentru fiinta umana. Asocierea si interactiunea indivizilor (care au facilitat invatarea, cooperarea, coordonarea), au permis progresul extraordinar din stiinta si cunoastere ce caracterizeaza societatea moderna, o societate a cunoasterii. Cea de-a doua caracteristica esentiala pentru fiintele umane este nevoia, capacitatea si privilegiul de a lua decizii, de a alege intre diverse alternative. Avand componente rationale si subiective, complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizeaza viata cotidiana.Multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere si, ca atare, confortabile, in timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, esentiale. Cele mai multe definitii includ unul sau mai multe din urmatoarele elemente (Zamfir, 1974;Vlasceanu, 1993;Jones, 1998;Zlate, 2004 etc): organizatia presupune un grup de fiinte umane; exista un scop sau mai multe scopuri explicit formulat(e) comun(e) membrilor organizatiei; exista o forma de structurare rationala, institutionalizata, a partilor componente ale organizatiei; membrii grupului interactioneaza intre ei pentru a-si atinge scopul comun.

Organizatia este o forma rationala, institutionalizata, de interactiune a unui grup de persoane, justificata dOrganizatii:inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort de grup. Cand spunem ca organizatiile sunt inventii sociale ne referim la faptul ca ele au drept caracteristica principala prezenta coordonata a oamenilor, si nu neaparat a lucrurilor. Multe organizatii din domeniul serviciilor , precum firmele de consultanta, au putin capital fizic.Totusi, aceste organizatii au oameni, oameni care reprezinta atat sanse, cat si provocari. e interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun 1.2.Disciplinele de studiu din sfera organizatiilor 1.2.1.Managementul Procesul de exercitare si facilitare a controlului si coordonarii in intre departamentele unei organizatii. Exista 3 niveluri diferite de management: -managementul general:formuleaza strategii si politici de implementare pentru organizatie in ansamblu; -managementul de nivel mediu:este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizatiei, in scopul atingerii obiectivelor acesteia; -managementul de nivel inferior:supervizeaza si dirijeaza activitatea angajatilor. 1.2.2.Marketingul Este procesul de planificare/concepere, fixare a pretului, promovare si distribuire a ideilor, bunurilor si serviciilor, pentru a crea schimburi care sa satisfaca obiectivele individuale si ale organizatiilor. Putem spune ca marketingul se preocupa de: -produs, sub toate aspectele sale-inclusiv calitate, marca(brand), ambalaj etc; -pret si plati; -promovarea produsului-inclusiv reclamele, relatiile publice; -distributie-retele, acoperire, stocuri, transport. 1.2.3.Managementul resurselor umane

Presupune o filosofie a managementului indivizilor, bazata pe convingerea ca resursele umane au o importanta cruciala pentru succesul/performanta organizatiei. Scopurile managementului resurselor umane sunt: -recrutarea persoanelor capabile, flexibile si determinate; -managementul si recompensarea performantelor acestora; -dezvoltarea competentelor acestora. Prin natura produselor, in turism, mai mult decat in alte activitati, cei care fac diferenta si genereaza avantajul concurential sunt oamenii. Specificul activitatii in turism, inclusiv din punct de vedere economic, confera o importanta strategica, atat aspectelor calitative ale resurselor umane, cat si activitatilor pentru care, aceste aspecte sunt preponderente. 1.2.4.Comportamentul organizational In esenta, comportamentul organizational,este interesant, deoarece se refera la oameni si la natura umana. Comportamentul organizational se refera la atitudinile si comportamentele indivizilor si grupurilor in organizatii.Disciplina comportament organizational, studiaza sistematic aceste atitudini si comportamente si asigura capacitatea de a intelege cum sa le conducem eficace si sa le schimbam. Comportamentul organizaional (organizational behaviour ), acoper o larg plaj de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor salariailor; nelegerea dinamicii de grup; acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori culturale cu care acetia vin n organizaie i multe alte abiliti, activiti i practici manageriale. Comportamentul organizational demonstreaz c oamenii sunt la baza succesului sau falimentului firmei; explic influenele proceselor din organizaie asupra indivizilor; ofer instrumentele prin care oamenii se pot autocunoate, i pot evalua pe alii; explic diferenele de performane dintre organizaii similare. Ceea ce se intampla in organizatii are un impact profund asupra oamenilor.

Comportamentul organizational este important pentru manageri, salariati si consumatori; si a-l intelege poate sa ne faca mai eficace, fie ca suntem manageri, salariati sau consumatori. 1.2.4.1.Domeniul comportamentului organizational:scopuri

Ca orice alta disciplina, domeniul comportamentului organizational are un numar de scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea, explicarea si determinarea comportamentului care apare in organizatii. Atat in interiorul, cat si in afara organizatiilor, pentru viata de zi cu zi, este esential sa putem anticipa comportamentul celorlalti. In organizatii, este de un deosebit interes sa putem prevedea, de pilda, cand oamenii vor lua decizii etice sau vor crea produse, servicii inovative. Desigur, faptul ca suntem capabili sa prevedem comportamentul organizational nu garanteaza ca putem explica si cauzele acestuia. Comportamentul organizational este interesat in mod special in a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai putin motivati, satisfacuti sau hotarati sa demisioneze.Sa explici evenimentele este mult mai complicat decat sa le prezici. Mai mult, explicarea devine si mai dificila ca urmare a faptului ca, pt anumite intamplari sau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba in timp.De exemplu, motivele pentru care oamenii pleaca, depind in mare masura de starea generala a economiei si de nivelul mai inalt sau mai scazut al somajului in domeniul respectiv. In masura in care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus.Asta inseamna ca daca putem intelege motivele unui serviciu de inalta calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actiona corect pt a l putea conduce eficace. Daca prevederea si explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie actiunea. II.MOTIVATIA-una din principalele probleme traditionale de studiu ale comportamentului organizational 2.1.Ce este motivatia? Motivatia este una din problemele traditionale de studiu ale comportamentului organizational si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetatorilor,

antrenorilor sportivi. Motivatia a devenit extradiordinar de importanta in organizatiile contemporane. Termenul de motivatie nu este usor de definit. Totusi, din perspectiva unei organizatii, cand spunem despre o persoana ca este motivata, intelegem, de obicei, ca acea persoana lucreaza din greu, persevereaza in munca si isi dirijeaza comportamentul catre niste rezultate pozitive. Motivatia:gradul de orientare a unui efort spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Nevoile oamenilor genereaza impulsuri de a realiza obiective Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan . Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i munc? (Prodan, 1997) se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. 2.2.Teorii privind continutul motivatiei 2.2.1.Motivatia in conceptia lui a.maslow A.Maslow a fost un psiholog care, a dezvoltat si a finisat o teorie generala a motivatiei umane.Dupa Maslow, fiintele umane au 5 seturi de nevoi care sunt aranjate intr-o ierarhie, incepand cu cele mai imperative.Aceste nevoi cuprind: 1. Nevoi fiziologice-nevoi care trebuie satisfacute pt ca o persoana sa poata supravietui, cum ar fi, hrana, apa, oxigenul si adapostul.Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii de munca care sa permita existenta; 2. Nevoi de siguranta aceastea include nevoi de securitate, de stabilitate, eliberare de anxietate, un mediu structurat si ordonat.Conditiile organizationale care ar putea satisface aceste nevoi include conditii de lucru sigure, reguli si

regulamente corecte si realiste, siguranta postului, programe de pensii si de asigurari etc; 3. Nevoi de apartenenta-nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste, companie, prietenie.Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi includ posibilitatea de a interactiona unii cu altii la locul de munca, sansa de a lucra in echipa etc; 4. 4.Nevoi de stima: acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, puternic si increzator, ca si cunoasterea si aprecierea acestora de catre altii; 5. 5.Nevoi de autoimplinire:sunt cel mai greu de definit .Ele implica dorinta de a dezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile lui maxime exprimand abilitatile, talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa o multumeasca cat mai mult. 2.2.1.1.Implicatii manageriale ale ideilor teoriei lui maslow Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua; Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de performanta dorita; Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei; Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe in timp si de la o situatie la alta. 2.2.2.Teoria necesitatilor a lui McClelland Psihologul David McClleland a cheltuit cateva decenii pt a studia structura nevoilor umane si implicatiile sale motivationale. Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat mai mult, au o relevanta speciala pt comportamentul organizational-nevoile de realizare, de afiliere si de putere. Nevoia de realizare-indivizii care au o mare nevoie de realizare(n Ach), au o puternica dorinta de a executa bine sarcini provocatoare.Acestia sunt preocupati de depasirea propriilor recorduri, precum si pe ale celorlalti.Ei sunt preocupati adesea, de inovare si implicare in obiective pe termen lung.; Nevoia de afiliere- oamenii care au o mare nevoie de afiliere(n Aff) au o dorinta puternica de a stabili si mentine relatii personale, amicale,

compatibile.Oamenii care au o mare nevoie de afiliere au tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti; de asemenea, ei prefera evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti si uneori, arata o puternica conformitate cu dorintele prietenilor lor; Nevoia de putere-oamenii care au o mare nevoie de putere(n Pow), doresc mult sa aiba influenta asupra celorlalti.Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta.Cand se afla in grupuri mici, ei se comporta intr-o maniera care sa-i puna in centrul atentiei. McCllend prezice ca oamenii vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine in slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Astfel, oamenii cu un n Ach mare ar trebui sa fie motivati puternic de posturile din vanzari, sau de pozitii antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei mici afaceri. Oamenii care au un n Aff mare, vor fi motivati de posturi in domeniu l activitatilor sociale sau de relatii cu clientii. In sfarsit, n Pow, va conduce la o motivare inalta in posturi care iti dau posibilitatea de a avea un impact puternic asupra celorlalti, posturi cum ar fi cele din jurnalism sau management. 2.3.Relatia motivare-satisfactie-implicare in munca 2.3.1.Satisfactia in munca

In mod frecvent, ne punem intrebarea Ce este satisfactia in munca? Satisfactia in munca este starea de echilibru la care ajunge individul in momentul in care raspunde complet unor nevoi , sau asteptarilor constiente sau inconstiente. Satisfactia in munca este determinata de mai multi factori: munca insasi, privita ca un ansamblu de activitati; posibilitatea de a invata sau de a stapani bine o activitate; remuneratia cu toate formele sale; promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala; recunoasterea rezultatelor bune; avantajele sociale; conditii de munca; stilul de management; relatiile interpersonale si lucrul in echipa;

 politicile si cultura intreprinderii; amplasarea locului de munca fata de locuinta; renumele si importanta intreprinderii. 2.3.2.Implicarea in munca De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale implicarii.Dintre ele, retinem pe urmatoarele: Implicarea este o functie care exprima costurile si castigurile asociate apartenentei la o organizatie; Implicarea este ceea ce explica actele si comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cand individul se identifica cu organizatia si isi orienteaza toate eforturile catre ea. Implicarea in munca este influentata de mai multi factori: Varsta si vechimea .In general, implicarea creste odata cu varsta si vechimea in intreprindere si aceasta din mai multe motive: -pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in afara organizatiei.De aceea, individul va fi inclinat sa se lege puternic de actuala organizatie; -pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile. Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pt ca efectul varstei si vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei lor, avand in vedere interesul lor de a castiga experienta.Implicarea se va diminua cand experienta devine un capital pe piata muncii. Nivelul de pregatire.Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii:cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati.Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere: -faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si, implicit, oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie.De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.

-faptul ca institutiile de invatamant si educarea, permit indivizilor sa experimenteze alte activitati, cum ar fi sportul, cultura.De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi. Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate decat barbatii.Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor.Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, studii care considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia). Personalitatea individului; Factorii legati de locul si caracteristicile postului; Caracteristici structurale etc. Intre conceptele prezentate (motivare-satisfactie-implicare ), exista o relatie de interdependenta. III. PROCESUL DECIZIONAL Procesul decizional in turism prezinta aceeasi structura ca si in cazul celorlalte sectoare economice. (Bacanu, 2009) In esenta, a conduce inseamna a lua decizii. Orice activitate a unui conducator si toate functiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare si control) implica necesitatea de a lua decizii. Atunci cnd apare o problem, este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variant sunt analizate: punctele tari i punctele slabe; resursele alocate; timpul necesar; riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii. 3.1. Decizia manageriala Decizia managerial este acea decizie, care are urmri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane.

 Rolul deciziei in procesele conducerii este esential: fara decizii, niciuna din resursele organizatiei nu ar putea fi pusa in valoare.(Stanciu, 2005) Decizia este un produs al managementului firmei de turism i reprezint un curs de aciune ales, n scopul realizrii anumitor obiective, n condiii de eficien maxim. Nu toate deciziile managerilor au o importanta identica pentru organizatie.O parte dintre ele influenteaza un numar mare dintre membrii organizatiei, costa multi bani pt a fi transpuse in practica sau au un efect pe termen lung asupra organizatiei. Alte decizii sunt mai putin importante, influentand un numar mic dintre membrii organizatiei, costand putin pt a fi transpuse in practica si avand doar un efect pe termen scurt asupra organizatiei Decizia manageriala imbraca 2 forme: Act decizional-decizia se desfasoara intr-o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva minute sau secunde. Actul decizional de refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cu caracter repetitiv. Proces decizional decizii complexe ce implica un consum de timp notabil , pe parcursul caruia se culege si se analizeaza o mare cantitate de informatii.In cadrul unui proces decizional se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. 3.2.Deosebiri intre decizia manageriala si decizia personala Decizia manageriala se deosebeste de decizia personala prin urmatoarele caracteristici: decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2 persoane:managerul-cel care decide-si una sau mai multe persoane-executanti sau manageri de niveluri ierarhice inferioare, ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei; decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, afectand comportamentul, actiunile si rezultatele executantilor; decizia manageriala determina efecte directe si programate, economice, umane, educationale, tehnice, cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. 3.3.FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI MANAGERIALE Mediul ambiant decizional ansamblul elementelor endogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala , caracterizate prin manifestarea unor

influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. Decidentul persoana sau grupul de persoane care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva; Decidentul trebuie s corespund urmtoarelor cerine: s posede cunotine referitoare la industria turistic; s posede cunotine n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic n care activeaz firma turistic; s dispun de capacitatea de analiz i sintez a diverselor fenomene legate de activitatea turistic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei . Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realiza rea unei pregtiri specifice n domeniul managementului, care s asigure o profesionalizare a decidenilor, deoarece de corectitudinea deciziilor luate va depinde succesul firmei turistice. 3.4.Cerintele unei decizii rationale sa fie fundamentata stiintific; sa fie imputernicita; sa fie clara si concisa; sa fie oportuna; sa fie corelata cu alte decizii; sa fie eficienta. Majoritatea deciziilor din cadrul unitilor de turism se iau n condiiile unor universuri nesigure, aleatoare sau nedeterminate. Unitile de turism sunt obligate s adopte de "urgen" decizii, fr s atepte culegerea tuturor informaiilor. Majoritatea deciziilor din domeniul serviciilor implic o reacie rapid i eficient din partea managerilor. 3.6.Deciziile manageriale in domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de pregtire a salariailor. Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc. Dupa ce a studiat cativa ani procesul de luare a deciziilor, Sydney Finkelstein, profesor de business la Universitatea din Dartmouth, a identificat cateva vulnerabilitati in ratiunea managerilor, care, necorectate la timp, ii pot face pana si pe cei mai experimentati manageri, victime ale propriilor decizii. Principala greseala a acestora, este, conform lui Finkelstein, tendinta de a se increde prea mult in experientele trecute. Managerii uneori rezolva o situatie aplicand o formula trecuta, dovedita eficienta intr-un context asemanator. O a doua greseala este promovarea interesului personal. Multi manageri nu realizeaza ca interesul personal opereaza la un nivel subconstient in procesul lor decizional. O a treia greseala consta in folosirea de idei preconcepute. Liderii folosesc adesea astfel de idei iar, in unele cazuri, se dovedesc fatale. A patra greseala identificata de Finkelstein este atasarea. Atasarea de oameni, locuri sau lucruri. Chiar daca afacerea se afla in lipsa cronica de lichiditati, multi lideri amana pana in ultima clipa vanzarea unor parti ale companiei. 3.7.Procesul decizional de grup Expertii argumenteaza frecvent ca grupurile sau echipele pot lua decizii de mai buna calitate decat indivizii.Argumentul se bazeaza pe 3 premise: grupurile sunt mai vigilente decat indivizii; grupurile pot genera mai multe idei decat indivizii; grupurile pot evalua ideile mai bine decat indivizii. Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii, pornindu-se de la premisa ca o decizie luata astfel, este mai usor acceptata de catre cei implicati.Din nou, exista cateva prezumtii care sustin aceasta premisa: oamenii vor sa fie implicati in decizii care ii privesc; oamenii vor intelege mai bine deciziile la care au participat si ei;

 oamenii vor fi mai angajati fata de deciziile la care ei insisi au investit timp si energie. Pe de alta parte, exista numeroase argumente pt a sustine dificultatea si chiar riscul sporit al adoptarii deciziilor in grup. -de pilda, durata procesului este mai indelungata decat in cazul deciziilor individuale; -protejarea unor interese proprii, altele decat ale grupului, poate altera calitatea deciziei; -daca liderul grupului este autoritar, calitatea deciziei este slaba; -lupta pt putere in cadrul grupului poate fi mai importanta decat grija pt calitatea deciziilor luate in comun. IV. Stiluri de conducere.tipuri de manageri Managerii au un rol hotarator in ceea ce priveste dimensiunea performantelor obtinute de catre unitatea condusa. Nu intamplator, un autor de prestigiu ca Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu persoanele de conducere.Intr-un fel, si in intelepciunea populara romaneasca gasim aceasta idee, sub forma zicalei Omul sfinteste locul. In sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca modul de a lucra cu oamenii. Stilul managerial se formeaza in timp si ca atare, reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential in activitatea sa pe termen mediu si lung, dar, temporar, si in conditii speciale, el poate sa adopte un stil de conducere, care nu ii este specific.(De exemplu, un manager de tip participativ, poate sa abordeze un stil autoritar fata de anumiti subordonati care nu isi realizeaza sarcinile in mod repetat). Subordonatii percep stilul managerial al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile intamplatoare de la conduita obisnuita. Chiar daca un conducator isi schimba pe termen mediu sau lung stilul de conducere, perceptia lui ramane pentru mult timp aceea pe care oamenii si-au insusito privind stilul managerial anterior. 4.1.Clasificarea managerilor in functie de relatia conducator-subordonati Conducatorii autocrati

- sunt energici, au o mare capacitate de a lua decizii, dar subestimeaza rolul participativ al subordonatilor. Stilul managerial autocratic este necesar in activitati deosebite, cum sunt cele militare, dar si in cazul unor structuri eterogene ale salariatilor in care cei care au o competenta sau o motivatie redusa de a munci, detin o pondere importanta, riscul unor dezordini fiind mare.Cu alte cuvinte, cand intr-o colectivitate apar elemente pronuntate de anarhie, conducerea autocrata poate fi o rezolvare operativa a problemei . De regula, managerii autocrati se priveaza de participarea creativa a subalternilor la progresul intreprinderii. Prezentand inclinatii dictatoriale, conducatorii autocrati sunt fideli principiului Eu sunt platit sa gandesc; tu esti platit sa muncesti. Conducatorii democrati sunt adeptii managementului participativ, considerand ca impreuna cu subordonatii, cu subalternii, formeaza o echipa ; - tind sa fructifice cat mai mult ideile, opiniile, punctele de vedere ale subordonatilor lor; Limitele acestui stil de conducere rezida in faptul ca necesita un timp mai indelungat pentru rezolvarea problemelor, putand sa duca la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitatii conduse. Conducatorii democrati sunt adeptii convinsi ai managementului participativ, atat in fundamentarea, cat si in realizarea strategiei manageriale.Deviza lor, ar putea fi Suntem platiti sa muncim si sa gandim ca un grup unitar. Conducatorii neutri -se caracterizeaza prin aceea ca se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu, lasand angajatilor o libertate foarte mare de actiune in indeplinirea obiectivelor date. Conducatorii adepti ai stilului de conducere neutru, in mod practic aproape fara implicare directa, in majoritatea actelor manageriale, pot sa functioneze bine daca in unitatea condusa predomina persoanele inalt calificate, auto-motivate, de buna credinta. Un manager neutru ar spune:Poti face treaba asta cum doresti, atata timp cat indeplinesti obiectivul stabilit. Conducatorii situationali - au o flexibilitate iesita din comun;

- acest stil reprezinta, de fapt, mai mult un proces de adaptare rapida, cu multa usurinta, a stilurilor anterior mentionate, la situatiile nou ivite. Exagerarea procesului de adaptare pune in evidenta lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei in favoarea momentului conjuctural, afectand durabilitatea performantelor.Sintagma de conducator situational, vizeaza capacitatea mare de adaptabilitate la noile situatii, conducandu-se dupa dictonul Daca nu este bine, ma schimb dupa cum bate vantul

4.2.Reguli de programare a muncii si de comportare a managerilor 4.2.1.Reguli de programare a muncii managerilor Cu rezerva ca managerii sunt, asa cum se stie, foarte diferiti ca pregatire, temperament, etc., in principiu, se recomanda sa respecte o serie de reguli: Sa-si concentreze eforturile, in principal, asupra aspectelor-cheie , prioritare pt realizarea principalelor obiective atribuite; Sa nu consume timp pt probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate colaboratorilor; Sa solutioneze, in primele ore ale zilei de munca, cele mai importante si dificile probleme; Sa grupeze sarcinile mai putin pretentioase spre sfarsitul zilei de munca; Sa programeze zilnic, o rezerva de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante si urgente; Sa selectioneze problemele care implica, cu prioritate, cunostinte din anumite domenii, in vederea transmiterii catre specialisti; Sa rezolve problemele esentiale pentru firma, in plenul organelor participative. 4.2.2.Reguli de comportare a managerilor in raport cu subordonatii Raporturile cu subordonatii au o mare importanta in caracterizarea stilului de conducere si in obtinerea performantelor manageriale.Dintre aceste reguli, se recomanda urmatoarele: Sa-i trateze pe altii, asa cum ar vrea sa fie tratat; Sa respecte personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa; Sa ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi inchipuie ca ar trebui sa fie, cel mult sa incerce sa ii schimbe in bine;

 Sa mentina energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiective clare, pe care acestia le inteleg si le sustin; Sa genereze si sa promoveze in randul oamenilor o stare de entuziasm, siguranta de sine si mandrie ca sunt membri ai colectivitatii respective; Sa isi invete angajatii ca frustrarea si esecul pot alimenta ambitia spre performante superioare si succes in viitor; Sa convinga oamenii sa creada neconditionat in beneficiile pe care le aduc autodisciplina, munca sustinuta si constiinta unui tel comun; Sa nu predice, ci sa dea exemplul personal; Sa comunice si aplice sanctiunile cu tact; Sa actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca. 4.3.Principalele cauze ale esecului unui manager ;capcane posibile 4.3.1.Atitudini ale managerilor care dauneaza obtinerii de performante ridicate insensibilitatea la necazurile celorlalti; aroganta, caracterul distant; nerespectarea promisiunilor; ambitiile personale; incapacitatea de a delega si de a lucra in echipa; incapacitatea de a elabora o strategie; dependenta de un anume model sau mentor.

4.3.2.Capcane in care pot cadea managerii O parte din succesul managerilor care si-au dobandit reputatia de buni conducatori, se datoreaza faptului ca au sesizat si au stiut sa evite capcanele des intalnite, dintre care amintim cateva: sindromul sosetelor de marime universala-credinta ca o singura marime (in cazul de fata, un singur stil de conducere ), se potriveste oricui si in orice situatie .Oamenii reactioneaza diferit la stiluri diferite de conducere, iar reactiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative; tendinta celor care au devenit pentru prima data manageri de a se arata exagerat de autocrati sau dictatoriali;

 tendinta de a adopta acelasi stil de conducere pe care il folosea unul dintre fostii sefi mai proeminenti ai managerului respectiv.Este posibil ca un grup de oameni sa fie complet diferit, in imprejurari diferite de cele cu care s-a confruntat modelul ales.

V.Cultura organizationala 5.1.Concept Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des abordate n domeniul sociologiei, filosofiei, managementului, comportamentului organizaional, datorit impactului pe care aceasta l are asupra funcionalitii i performanelor unei organizaii Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea razboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atenta a relatiei cultur-management-performante. Dei a suferit distrugeri importante n timpul razboiului, neavnd aproape nicio resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane l ocuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajatii firmelor. Interesul specialistilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii organizationale, att la nivel macro, ct si micro, ca un factor determinant al functionalitatii si performantelor firmei. Tendina actual de globalizare, cresterea, att ca numr, dar si ca importan a companiilor multinaionale, precum i relaiile transfrontaliere ale firmelor naionale de succes, problemele de natur cultural cu care managerii se confrunt n aceste situaii, aduc n prim plan studierea culturii organizaionale. De altfel, i centrarea managementului modern pe resursa uman a organizaiei, favorizarea i reconsiderarea rolului angajailor n cadrul firmei, a dus la dezvoltarea vertiginoas a conceptului de cultur. Nu exist o definiie unanim acceptat de specialiti n ceea ce privete conceptul de cultur organizaional.

Cultura organizaional reprezint ceva nescris, neobservabil , dar, fcnd parte din organizaie. Toi angajaii particip la meninerea sau perpetuarea culturii n organizaie. Cultura organizaional devine vizibil atunci cnd un manager ncearc s implementeze noi strategii sau politici care vin n contradicie cu normele i valorile de baz ale culturii. Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaionale, sunt oamenii . Cultura organizaional rezid din ansamblul : valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.(Nicolescu,Verboncu, 1999) Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Potrivit opiniei profesorului I.Petrescu, cultura organizaional se caracterizeaz prin participarea masiv a managerilor, reprezentnd totodat un model de atitudini i comportamente adoptate de o firm pentru a face fa cerinelor de adaptare extern i de integrare intern.( Petrescu, I., 2007) 5.2.Niveluri de concretizare a culturii organizationale Schein considera ca , in cadrul unei organizatii pot exista doua niveluri de concretizare a culturii:

A. nivelul vizibil, concretizat prin: produsele fizice : cladiri, decor, echipamente, mobilier, uniforma, alte accesorii ale personalului, reprezentand elemente cu manifestare materiala ale organizatiei;In plus, in turism, sunt concepute special pt a fi cat se poate de vizibile pt clienti. produsele verbale: limbajul folosit (argou), mituri, metafore, ce fac parte din folclorul propriu fiecarei organizatii si prin intermediul carora se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizatiei;

 produsele comportamentale : ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permite organizatiei sa-si afirme identitatea, oferindu-le membrilor sai sentimentul apartenentei la grup. De exemplu, unele firme organizeaz ceremonii pentru celebrarea angajailor cu performane nalte. Exemple de ritualuri organizatorice: - mese festive cu diferite ocazii; - intampinarea noilor angajati. B. nivelul invizibil, concretizat in valorile comune impartasite de catre toti membrii organizatiei, dar si capacitatile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare si control concentrate in cunostintele, motivatia si satisfactia respectivilor membri. La mometul actual se pune un accent deosebit pe artefacte mai concrete si mai vizibile , care marcheaza prezenta organizatiei in spatiul public, cum ar fi: logo-ul organizatiei; arhitectura unei cladiri; designul interior ; modul in care se imbraca angajatii; existenta unor simboluri statutare ale organizatiei de tipul masinilor reprezentative ale organizatiei, parcarilor rezervate etc. In majoritatea cazurilor, organizatiile din turism, se straduiesc sa fixeze in memoria clientului intr-un mod unic artefactele sau alte elemente culturale intangibile ce le sunt asociate. Spre exemplu, companiile aeriene numite low-cost, pun accent deosebit pe astfel de semnale. Cazul companiei easyJet, care, acum cativa ani avea inscriptionate avioanele cu nr de telefon de contact pe toata latimea fuselajului, este deja un exemplu clasic. 5.3. UN FACTOR CHEIE CARE CONTRIBUIE LA FONDAREA SI CONTINUITATEA CULTURILOR ORGANIZATIONALE-ROLUL FONDATORULUI Desigur, este posibil, ca o cultura sa apara in timp, fara interventia unui individ cheie. Este totusi remarcabil cat de multe culturi reflecta valorile unui fondator al organizatiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation, a lui Roy Kroc asupra McDonalds.

Astfel de amprente sunt pastrate in viata adeseori, printr-o serie de povestiri despre fondator trecute din generatie in generatie de noi angajati. De exemplu, exista o povestire despre Roy Kroc fondatorul McDonalds, in care acesta a anulat un contract de franciza dupa ce a g asit o singura musca in restaurant.Indiferent daca povestea este adevarata sau nu, repovestirea ei indica una din valorile esentiale ale culturii McDonalds -o grija fantastica pt curatenia din spatiile firmei.

5.4.caracteristici ale culturii Sunt importante cateva caracteristici ale culturii: Cultura asigura unicitatea si identitatea sociala a organizatiei; Cultura reprezinta un adevaratmod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori, influenta sa ca fiind inteleasa de la sine; Deoarece o cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp.In plus, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala; Continutul unei culturi poate implica factori interni, dar si externi organizatiei.Intern, o cutura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei.Extern, o cultura poate sprijini lozinca clientul inainte de toate sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti; Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai. Caracteristicile definitorii ale culturii intr-un caz dat sunt rezultatul unui complex de factori cu actiune concomitenta si de lunga durata.Intre acestia, se pot mentiona (Mullins, 1994): Istoria; Tehnologia primara; Directiile si obiectivele; Marimea; Zona geografica; Leadershipul; Cadrul general; Climatul organizational.

1. Istoria.Membrii unei organizatii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru ca asa le-au mostenit de la predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de baza ale trecutului creaza cultura. 2. Tehnologia primara.Modul de realizare al produselor si calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizationale. 3. Directiile si obiectivele.Strategia aleasa si stabilitatea acesteia, reflectand si inclinatia spre risc, se concretizeaza intr-o serie de obiective ce influenteaza cultura organizationala. 4. Marimea.Cu cat organizatia este mai mare, cu atat caracteristicilie culturii organizationale sunt mai profunde si mai complexe. 5. Zona geografica.Caracteristicile locului in care este amplasata organizatia se transfera asupra culturii organizationale. 6. Leadershipul.Stilul si modul de conducere influenteaza cultura si climatul organizational. 7. Cadrul general.Daca ideea de dezvoltare este general acceptata, atunci organizatia va raspunde mai usor la schimbare. 8. Climatul organizational.O anumita atmosfera generala induce un set de elemente comportamentale, inclusiv in cazul liderului. Analiza listei arata ca toti factorii mentionati au o manifestare vizibila si pregnanta in turism, avand drept efect dezvoltarea unei identitati cu consecinte directe in diferentierea unor organizatii, unor entitati operationale, spre exemplu, de tipul hotelurilor sau cazinourilor, dar si a unor destinatii turistice. Oricarui brand cunoscut din turism, i se asociaza , intr-un mod firesc, o detaliere cu amanunte pregnante a factorilor enumerati. In acest sens, se poate observa ca despre Hilton sau Ritz, spre exemplu, s-au scris sute de pagini, centrate mai mult pe aceste elemente decat pe aspectele economice sau comerciale. 5.5.Importanta si scopurile culturii organizationale Muli specialiti consider cultura organizaional ca avnd 2 funcii importante, pentru organizaie i anume (R. L. Daft): 1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizaiei , aspect important deoarece i ajut pe acetia s nvee i s tie cum s se

raporteze i relaioneze cu alte persoane ("cum" i cu "cine" trebuie s comunice i s colaboreze). Cultura organizaional este cea care determin, n organizaie, modul n care membrii comunic i conlucreaz, statutul i nivelul de putere a fiecrui membru, respectiv care comportamente i conduite sunt acceptate i care respinse 2. Constituie unul dintre mecanismele care ajut organizaia s se adapteze la mediul extern Cultura organizaional, prin faptul c impune i promoveaz an umite comportamente, ajut la "ghidarea" zilnic a activitilor membrilor organizaiei pentru ca ei s i ating eficient i eficace scopurile i obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajut organizaia s se apere (contracareze efectul negativ generat) i/sau s profite (maximizeze anumite oportuniti aprute) de diferii factori de mediu externi. 5.6. Schimbarea culturii organizationale Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii? Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face ca schimbarea culturii s fie un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare. n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine. Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii. Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei. Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat nevoia schimbrii culturale datorit: performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de managementul de vrf; existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea organizaiei; capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu. La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate solicita modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor nregistrate de factorii si.

Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este condiionat de antrenarea personalului. Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine. Dar timpul lung i confortul personal nu reprezint argumente n faa progresului. A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba .

VI. Leadership Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor. De-a lungul istoriei, observatorii societatii umane au fost fascinati de exemplele evidente ale influentelor interpersonale de succes, fie ca influentele erau bune, rele sau amestecate. Oameni ca Henry Ford sau Ioana DArc au fost analizati si reanalizati petru a descoperi ce i-a facut lideri si ce i-a separat de alti lideri, mai putin reusiti. Leadership-ul reprezinta influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupra atingerii obiectivelor altora, intr-un context organizational. Leadership-ul eficient exercita influenta astfel incat atinge obiectivele organizationale prin cresterea productivitatii; inovatie; satisfactie si angajare morala a muncitorilor. Liderul este persoana care exercita un proces de influentare, menit sa determine participarea voluntara a subordonatilor la realizarea obiectivelor organizatiei.

Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor comportamentale, scriau urmtoarele: Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite In teorie, orice membru al organizatiei poate exercita influenta asupra celorlalti, angajandu-se deci, in leadership. In practica, insa, unii sunt pe pozitii mai bune decat altii pentru a fi lideri.Oamenii cu titluri ca manageri, director executiv sau sef de departament, joaca roluri formale sau desemnate de lideri; de la ei se asteapta sa ii influenteze pe ceilalti, dandu-li-se autoritate specifica pentru asi dirija subordonatii.Desigur, prezenta unui rol formal de lider, nu este o garantie ca exista leadership.Unii manageri, nu izbutesc sa exercite nicio influenta asupra altora.Acestia vor fi apreciati ca lideri ineficienti. Se pot ivi oameni care sa ocupe rolurile de lideri informali.Din moment ce acestia nu au autoritate formala, ei trebuie sa se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea personala de care se bucura, spre a exercita influenta. Liderii: sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. In turism, prezinta interes cazurile asociate unor nume despre care se vorbeste, fie ca sunt creatori de produse, idei sau afaceri, fie ca sunt manageri care stabilizeaza functionarea unei organizatii mari care prezinta disfunctii interesante. In acest sector, exista numeroase exemple de oameni care sunt si manageri, sunt si lideri.

Desi nu i se pot oficializa anumite responsabilitati, ca in cazul managerilor, un lider in turism ar trebui, intr-o perspectiva strategica, sa genereze urmatoarele efecte(Enz, 2009): sa creeze o viziune organizationala; sa stabileasca setul de valori de baza care ghideaza organizatia; sa dezvolte strategii si o structura de management; sa genereze un mediu de invatare si dezvoltare in organizatie; a dezvolte responsabilitatea sociala a organizatiei. Avand in vedere dinamica deosebit de accentuata a peisajului industriilor, produselor si destinatiilor in turism, ar trebui facuta o clasificare ad hoc a celor mai percutanti lideri: Creatorii de industrii sunt cei care realizeaza un produs/serviciu diferentiat si o organizatie dedicata, pe care apoi se edifica o industrie.Exemplele pot fi Ray Kroc si McDonalds pentru fast-food, Herb Kehler si Southwest Airlines, pentru zborul low-cost sau Disney, pentru parcul tematic.Chiar daca ei nu au avut prima idee, raman totusi asociati cu miscarea decisiva pentru formarea industriei. Creatorii de imperii sunt cei care au dezvoltat superorganizatii in industrii mature, influentandu-le structura sau produsele.John Marriott sau Conrad Hilton au creat organizatii cu un numar de sute de centre operationale in zeci de tari, utilizand mii sau zeci de mii de angajati. creatorii de destinatii turistice sunt cei care pun un loc pe harta turismului, national sau international, prin crearea unei statiuni , idei, hotel, produs etc.Se pare ca Las Vegasul este idee unui sef mafiot, Bugsy Siegel, care a sustinut ideea unui hotel-casino in desert. Creatorii de concepte/produse sunt cei care inventeaza, reinventeaza sau exploateaza un produs legat intr-un fel oarecare de turism.Numarul conceptelor, ideilor, sau produselor novatoare este mare, ca si cel al inventatorilor.Este posibil ca in urmatorii ani, Richard Branson sa fie considerat inventatorul turismului spatial. Realizatorii recentrarilor organizationale sunt cei care reusesc sa transforme o organizatie de mari dimensiuni.Aceasta inseamna, in primul rand, o redresare economica, ca rezultat al unei transformari radicale a managementului. Este de observat ca granitele categoriilor enuntate nu sunt stricte, iar un personaj al uneia din clase ar putea fi numarat si la alte categorii.Branson,

Hilton sau Kroc sunt creatori de produse, imperii si industrii, insa, implicit, au contributii majore in formarea si maturizarea unor destinatii turistice 6.3.trasaturi asociate cu leadership-ul Inteligenta Energie Incredere in sine Spirit dominator Motivatie pentru a conduce Stabilitate emotionala Onestitate si integritate Nevoia de realizare Multe firme folosesc testele de personalitate si centre de evaluare pentru a masura trasaturile de leadership atunci cand iau decizii de angajare si promovare. Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord: o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor; mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni. n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii: se simt importani; se simt competeni i au ncredere n ei nii; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consider munca drept o provocare interesant. 6.4.Diferente intre manageri si lideri Abraham Zaleznik , identifica 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri: 1. Managerii administreaza, liderii inoveaza; 2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si de ce; 3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupra oamenilor; 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie; 5. Managerii mentin, liderii dezvolta;

6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere; 7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung; 8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza ; 9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi ; 10. Managerii imita, liderii creeaza; 11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni soldati, liderii sunt caractere individuale; 12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate;

6.5.Ce anume poate determina esecul unui lider? Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acest eec produce uneori rezultate pe termen lung. Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organizaie, euaser (fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s promoveze). Au fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar comportamental Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu -se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor: 1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz; 2. rceala, pstrarea distanei i arogana; 3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor; 4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre; 5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva; 6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip; 7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;

8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice; 9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului; 10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

VII. COMUNICAREA Def.: comuniune a elementelor cognitive, afective, cu scopul de a transmite informaia, a inspira o credin, a induce o emoie sau a da la iveal un comportament printr-o alternan ntre scris, vizual, nonverbal, vocal, auditiv, simbolic i comportamental. 7.1.Comunicarea verbala Comunicarea este procesul prin care se schimba informatii intre emitator si receptor. Comunicarea eficienta apare atunci cand oamenii primesc la timp informatia potrivita. Este o certitudine faptul c epoca modern reprezint apogeul comunicrii.A comunica este esenial att n viaa personal, ct i n cea profesional.Comunicm pentru a ne transmite ideile, sentimentele, emoiile, prerile, pentru a influena, pentru a ne corela ntre noi rezultatele muncii, pentru a ne socializa. Fr comunicare turismul ar fi imposibil: viitorul client pleac de acas, iar vitrina ageniei i ia azi banii i-l va trimite la destinaie peste cteva luni, timp n care oameni necunoscui ncep, pe baza informaiilor primite prin sistemul de comunicare al turismului s pregteasc serviciile pentru ziua cnd va sosi. Proxemica -studiul modului in care este utilizat spatiul Distante fizice intre receptor si emitator Depind de normele culturale Exprima interesul sau statusul 7.2.Comunicarea paraverbala Este forma de comunicare care folosete alte mijloace de transmitere a mesajelor dect cuvntul. Rolul ei este adesea neglijat dei studiile arat c numai 7% din

mesajul unei comunicri se reine prin cuvinte, 38% prin paralimbaj (n principal intonaia i inflexiunile vocii) i 55 % prin limbajul non verbal. Principalele instrumente ale limbajul paraverbal sunt: Calitile vocale: cuprind nu neaprat caliti oratorice, ci nsuiri prin care se pot controla mecanismele vorbirii i factorii care influeneaz sunetul vocii. Controlul vocii prin volum, intonaie, pauze, accente, timbru permit potenarea efectului mesajului, mai ales prin captarea ateniei asculttorului. nlimea vocii:Poate face plcere sau dimpotriv, ns poate trda nervozitatea, nelinitea, emoia. Volumul vocii: Depinde de factori multipli i presupune un exerciiu prealabil funcie de mrimea ncperii, mrimea grupului i zgomotul de fond. Dicia: abilitatea de a articula i pronuna corect cuvintele nu este numai o tehnic ci i o dovad a educaiei i profesionalismului. Accentul Pauzele: sunt la fel de importanta ca i cuvintele i pot transmite cantiti impresionante de informaie cu o putere de convingere mare. Dar pot duce i la obosirea audienei. Intonaia: Timbrul i variaia nlimii vocii transmit emoii, sentimente, atitudini. Ele pot s-l trdeze pe emitent dat i pot induce la receptor sensuri nuanate ale mesajelor. Ritmul vorbirii: Se poate vorbi repede, lent, calm, nervos, furios, trist, vesel, dictatorial sau umil. Un bun vorbitor i alege ritmul apropiat efectului scontat. 7.3.Comunicarea nonverbala Concomitent cu comunicarea verbal, fiecare participant la procesul de comunicare folosete o serie de alte coduri, nonverbale, care au rolul de a acompania i nuana semnificaiile, de a le contextualiza, n general de a facilita nelegerea inteniilor emitorului. Analitii comunicrii susin c informaiile pe care le receptm din comunicarea nonverbal au o pondere mai mare dect cele din zona verbal a comunicrii n realizarea semnificaiei totale a actului de comunicare. De multe ori cuvintele spun una i nonverbalul, alta. Fr s tie n mod explicit acest lucru, majoritatea oamenilor prefer, atunci cnd au lucruri importante de comunicat, ntlnirile fa n fa, n care pot vedea ochii interlocutorului, deoarece numai astfel consider c au neles pe deplin ceea ce cellalt avea de spus.

Ochii oamenii oneti privesc drept n ochi. Oamenii care privesc spre stnga sunt emoionali, subiectivi i influenai Oamenii care privesc spre dreapta sunt influentati de logic i precizie. Privire intensa dominatie 7.4.Comunicarea in cadrul intreprinderii Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman i, n particular, productivitatea muncii obinut de aceasta. O comunicare managerial sntoas trebuie s satisfac urmatoarele nevoi fundamentale ale oricrui angajat: nevoia de a tii, care se refer, in special, la cunotinele profesionale necesare executrii corecte a sarcinilor ca i-au fost trasate; nevoia de a nelege angajatul nu trebuie s fie doar un bun executant; el are nevoie s neleag de ce i s-a cerut s execute o anumit sarcin; nevoia de a se exprima se refer la dorina fiecrui angajat de a-i exprima opiniile i sugestiile n faa efului. La nivelul managerial mediu si la cel superior constatam ca intre 66 si 89% din timpul managerilor se consuma in comunicari verbale (discutii fata in fata si la telefon). Comunicarea n interiorul organizaiei rmne de multe ori o necunoscut, din cauz c este considerat un aspect implicit procesului de lucru. Termenii comunicare formal i comunicare informal sunt frecvent amintii de ctre membrii organizaiei, ns, adesea, nu se face o distincie clar. Pentru a face distincia e suficient s se invoce misiunea organizaiei: tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezint comunicare formal; tot ce se refer la sfera relaiilor socio-afective reprezint comunicare informal. Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale, este factorul determinant in formarea a ceea ce numim cultura organizationala. 7.4.1.comunicarea formala

Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite (reelele de comunicare formal sunt descrise prin intermediul organigramei). Pentru a defini tipurile de comunicare formal este util s se sublinieze c exist dou direcii de comunicare (vertical i orizontal), iar n comunicarea vertical exist dou sensuri: descendent i ascendent. Reelele de comunicare formal presupun transmiterea de informaii ntre nivelurile ierarhice (comunicarea pe vertical) i ntre departamente i poziii similare (comunicarea orizontal Comunicarea vertical descendent (comunicarea de sus n jos) are pe manageri drept emitori i este ndreptat ctre nivelurile inferioare. De obicei, este folosit pentru mprirea sarcinilor, explicarea regulamentelor i practicilor, pentru solicitarea de informaii; sau, e folosit pentru transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilitii i uneori, pentru delegarea autoritii. Din nefericire, adesea se nregistreaz fluxuri inegale n comunicarea descendent: se poate ndrepta preferenial spre anumii salariai, i astfel se privilegiaz puterea de informaie i se creeaz un sistem nchis care conduce la apariia unor posibile patologii comunicaionale. O alt problem legat de comunicarea descendenta este aceea c predomin de obicei transmiterea deciziilor, fr a se da i informaii suplimentare pentru punerea n practic a acestora. Comunicarea vertical ascendent (comunicarea de jos n sus) este ndreptat dinspre angajai spre manageri, atunci cnd se dau informaii despre punerea n practic a deciziilor, despre ndeplinirea sarcinilor i despre activitile desfurate. De asemenea, comunicarea ascendent reprezint un feed-back pentru comunicarea descendent. Adesea exist tendina de denaturare intenionat a informatiilor, atunci cnd unii salariai i urmresc obiectivele personale i urmresc s i multiplice influena. Practicile de acest tip sunt duntoare pentru c sunt n defavoarea obiectivelor organizaiei, restul angajailor vor fi demotivai i pe ansamblu performana organizaiei va scdea Cele dou sensuri n comunicarea pe vertical, descendent i ascendent, sunt asimetrice prin nsi definiia autoritii i structurii: managerii iau decizii i exercit funcia de organizare i control, ceea ce face ca fluxul descendent s fie mai intens dect fluxul ascendent.

Greeala care trebuie ns evitat este aceea de a nu solicita informaii i feed back angajailor: managerii risc s se desprind de aspectele reale din interior. Comunicarea pe orizontal se desfoar ntre angajai cu poziii similare sau ntre departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activitilor individuale pentru realizarea unor sarcini complexe sau coordonarea departamentelor (care de regul sunt interdependente). n majoritatea organizaiilor ns, comunicarea pe orizontal este slab sau inexistent: se prefer canalele informale, ceea ce determin ns interpretarea i denaturarea informaiilor, precum i incertitudinea receptorilor n privina exactitii lor. Situaia se datoreaz adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu se contientizeaz necesitatea comunicrii pe orizontal). De asemenea, angajaii de pe aceeai poziie ierarhic au impresia c sunt n posesia acelorai informaii ca i colegii de pe poziii similare (dei, adeseori se creeaz diferene, in sensul ca, angajaii cu care se colaboreaz cel mai mult, sunt n posesia unui volum mai mare de informaii). 7.4.2.comunicarea informala Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan, care apar conform relaiilor socio-afective. Ca i dinamic, se poate spune c exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Uneori aceste canale substituie canalele formale, dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este neclar sau slab calitativ. Problemele de informare fac ca, adeseori canalele informale s fie supradimensionate, ceea ce creeaz un teren favorabil zvonurilor i brfelor. Pe ntru a preveni aceste fenomene este necesar o strategie de informare continu a angajailor, care va limita posibilitatea de denaturare a informaiilor n practic, analiza comunicrii funcionale este greu de realizat: comunicarea formal se mpletete adesea cu comunicarea informal, pentru analiz trebuie separate elementele care se refer la activitile i sarcinile profesionale, de cele care in de comunicarea socio-afectiv.

n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. 7.4.3.Bariere in calea comunicarii eficiente intre sef si subordonat Solicitari conflictuale ale rolului-rolul de lider cere sefilor sa indeplineasca functiuni atat de serviciu, cat si de suport socio-emotional, adica sa dirijeje si sa controleze munca subordonatilor si simultan, sa acorde atentie nevoilor sufletesti si dorintelor acestora.Multi sefi au dificultati in echilibrarea acestor doua solicitari ale rolului lor; Efectul de cocolosire-se refera la tendinta de a evita sa comunicam altora vesti proaste.Adesea, oamenii s-ar mentine intr-o atitudine protectoare, decat sa aduca vesti proaste care ar putea provoca reactii negative din partea receptorului. Efectul statutului functiei-un alt factor care inhiba comunicarea dintre sef si subordonat este tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe comunicarea cu subordonatii lor.Fara indoiala ca subordonatii isi dau seama de astfel de reactii negative si incep sa opreasca fluxul informatiilor, ceea ce contribuie la o comunicare slaba. Timpul-un factor care poate conduce la o comunicare slaba intre sef si subordonat este simpla lipsa de timp. Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaie poate fi o frn n transmiterea informaiilor ef-subordonat i invers.Adesea subordonaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice, pentru a se adresa persoanei celei mai adecvate. Diferenele dintre sexe. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica, n funcie de cele dou coordonate : masculinitatea i feminitatea. Astfel, femeile cer informaii, n timp ce brbaii le evit. Femeile ncearc, n timpul comunicrii, s construiasc relaii de prietenie, de cooperare, n timp ce brbaii au tendina s foloseasc stilul laconic, bazat pe evidenierea propriilor cunotine i aptitudini, concentrndu-se asupra propriei persoane. Studii ntreprinse au artat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, n timp ce brbaii comunic mai direct i autoritar. VIII.RESURSELE UMANE 8.1. consideratii privind rolul si importanta resurselor umane

Rolul resursei umane la scara intregii societati, se regaseste si la nivelul microeconomic al organizatiei.Numerosi autori, referindu-se la resursa umana, au caracterizat-o ca fiind unica sau inepuizabila. Specialistii in management par sa fie cu totii de acord asupra faptului ca resursele umane reprezinta sursa principala a unicitatii unei organizatii. Explicatia este banala:fiecare individ este unic. Prin natura produselor in turism, mai mult decat in alte activitati, cei care fac diferenta si genereaza avantajul concurential, sunt oamenii. Resursele umane este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia Variabilele personale ale salariatilor influenteaza obtinerea performantei individuale si organizationale O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5 ani n SUA. 8.2.Recrutarea personalului Procesul de: cutare, localizare, identificare i

 atragere a acandidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare. Recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie. n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice. Caracteristici: este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale; reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment 8.2.1.recrutarea interna De cele mai multe ori, o astfel de recrutare (din interiorul firmei) ia forma promovarii sau transferului. Este mult mai usor ca atunci cand ai deja in organizatie un angajat potrivit pentru noul post (care ii este superior celui actual) sa-l alegi pe acesta. In acest mod, pe langa faptul ca acest angajat este omul potrivit, la locul porivit, organizatia economiseste, alegandu-l pe el, resursele necesare recrutarii si selectiei, fie ca este vorba de timp, bani sau inductie. Avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;

 atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii. recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat; sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete; probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; Dezavantaje: politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;

 sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri;

8.2.2.recrutarea externa O astfel de recrutare se potriveste cel mai bine acelor firme care se dezvolta rapid si au nevoie in timp scurt de un numar mare de angajati. Multe companii apeleaza la recrutarea externa dupa ce au epuizat toate posibilitatile de gasire a candidatului ideal din cadrul organizatiei. Avantaje: ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit; dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi Dezavantaje: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri,chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;

8.2.3.Metode de recrutare Anunturile publicitare; Institutiile de invatamant; Persoane care vin intr-un contact anume cu firma; Agentiile de forta de munca publice sau private; Referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate etc. Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii. Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar. n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai. Studiile de specialitate au demonstrat c imagi nea pe care firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant. Instituiile de nvmnt - reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale. Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor.

O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu -i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite. Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate n recrutarea-selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aa-numitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat.

8.2.4. Head hunting-ul-o metoda moderna de recrutare 8.2.5. Cu mult timp n urm, undeva, prin Indonezia, Nigeria i Taiwan existau nite oameni care erau numii vntori de capete, pentru c misiunea lor era s identifice potenialele victime din triburile dumane, dup anumite criterii, iar apoi cu tenacitate i perseveren s le vneze, iar capetele lor s le duc efilor de triburi ca trofee. Sigur c povestioara de mai sus e posibil s v fi dat ceva fiori dar nelegem cu toii c noua meserie de head hunter nu are legtura cu actul de cruzime i de slbticie, dar pstreaz ceva din perspicacitatea i orientarea spre int a naintailor notri. Lumea modern a folosit metafora de head hunter pentru cei care vizeaz atragerea trofeelor umane, a celor care se dovedesc a fi adevrate valori pentru companiile n care lucreaz. Concret, head hunting-ul nsemn c, dup ce a schiat foarte clar profilul candidatului vnat, head hunterul caut companiile de profil unde poate gsi astfel de oameni i afl, prin diverse metode, care sunt persoanele ce ocup poziii similare cu cea vizat de el, verific dac acestea se ridic la nivelul profesional cerut, dac au rezult ate atractive, apoi le contacteaz i le atrage cu un salariu mai mare ca s accepte s plece din compania unde activeaz. O alt diferen important ntre recrutarea clasic i acest head hunting este aceea c aceasta din urm presupune implicarea mai multor resurse dect n prima situaie . Head huntingul are astfel costuri mai mari i este un serviciu mai scump. Dac n recrutare un singur recruiter poate gestiona procesul de recrutare pentru mai multe poziii simultan, n cazul vntorilor de capete se ntmpl frecvent ca, pentru o singur poziie, s lucreze i s fie implicat o echip ntreag. 8.2.4.1.Cum vd angajatorii head hunting-ul ? Exist dou perspective diferite de a vedea lucrurile care in de strategiile de motivare i retenie de personal sau de strategiile de atragere de angajai prin recrutare. Astfel, pe de-o parte avem companii care apeleaz la head hunting pentru a -i ctiga candidai cu adevrat valoroi, iar pe de alt parte avem companiile care pierd angajai buni pentru c au fost contactai i ofertai mai competitiv de ctre concuren. n cazul companiei care pierde angajai , head huntingul ajut pe de-o parte, fiindc se pot filtra oamenii cu adevrat implicai n activitatea companiei, care pun suflet n

munc i s-au identificat cu valorile i interesele organizaionale fiind statornici i integri, iar pe de alt parte dac indicele de fluctuaie de personal i pierdere a oamenilor din poziiile de top este prea mare atunci e momentul s se mute inta spre strategia de retenie i motivare a personalului. Iat de ce head hunting-ul este considerat de muli specialiti n resurse umane ca un mecanism sntos generat de dinamica pe piaa muncii , care asigur de fapt o aerisire a personalului unei comapanii, fie prin faptul c angajaii pleac i vin fore proaspete, fie c este nevoie de oameni noi i valoroi care deja au acumultat experien i know-how de la companiile de top unde i-au desfurat activitatea anterior. 8.2.4.2. Cum vd candidaii head hunting-ul ? Din punctul de vedere al candidailor, este, s recunoatem, mgulitor s fii contactat de un head hunter pentru c i este confirmat valorea i necesitatea ta pe piaa muncii. Aspectul de moralitate este ncercat n acest caz fiindc urmeaz o dilem, o alegere i eventual o micare care trebuie cumpnit cu foarte mult nelepciune. Avem de-a face aadar, cu o metod de recrutare care are la baz, cel puin etimologic vorbind, o perspectiv mai dur, mai tribal de genul rezist cine este mai puternic, dar care se poate dovedi progresist pentru avalanele de schimbri la care este supus lumea modern. 8.3.selectia personalului Spre deosebire de recrutare, selectia personalului consta in evaluarea si alegerea angajatului potrivit dintr-un numar de candidati care satisfac cerintele postului (rezultati in urma activitatii de recrutare). Un proces de selecie bine condus, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoa rece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un angajat cu rezultate modeste, va impune standardul su i colegilor de aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajri nefericite. Principalele etape ale procesului de selecie sunt: trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;

 invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate INTERVIUL trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme: Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post? Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post? Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra? Exista cteva reguli clare de intervievare Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca ct mai mult; Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata; Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior; Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului.