CHAPITRE 8

Tableau de bord et reporting

Objectifs : piloter lorganisation travers des indicateurs (regroups dans un tableau de bord), et informer des rsultats la hirarchie.

1 Principes
A Le tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de faon priodique, l'intention du responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord : - permet le contrle de gestion en mettant en vidence les performances relles et potentielles et les dysfonctionnements ; - est un support de communication entre responsables ; - favorise la prise de dcision, aprs analyse des valeurs remarquables, et la mise en uvre des actions correctives ; - peut tre un instrument de veille permettant de dceler les opportunits et risques nouveaux. La structure et le contenu du tableau de bord dpendent : - de l'entreprise, son activit, sa taille ; - de l'environnement : march, concurrence, conjoncture ; - du responsable auquel il s'adresse : son champ de responsabilit et d'intervention.

B Le reporting
Le reporting est un ensemble d'indicateurs de rsultat, construit a posteriori, de faon priodique, afin d'informer la hirarchie des performances de l'unit. Dans le cadre d'une gestion dcentralise, le reporting permet de vrifier que les centres de responsabilit respectent leurs engagements contractuels.

Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil de contrle.

2 Mthode
S'il n'existe pas, par dfinition, de tableau de bord type, certaines rgles quant sa structure et la qualit des informations qu'il contient s'appliquent l'ensemble des tableaux de bord.

A L'embotement des tableaux de bord

L'entreprise labore un ensemble de tableaux de bord en cohrence avec l'organigramme : - les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application du responsable ; - le tableau de bord d'un niveau hirarchique inclut une synthse des tableaux de bord de niveau infrieur.

B - La priodicit du tableau de bord

Le tableau de bord doit tre tabli une frquence suffisante pour permettre au responsable de ragir temps. La frquence ne doit cependant pas tre trop leve, prenant en compte le temps de raction (inertie) du systme afin de mesurer par les indicateurs l'impact des mesures entreprises avant toute autre raction.

C Mthodologie d'laboration d'un tableau de bord

La mise en place dun tableau de bord suppose une rflexion approfondie sur les paramtres surveiller (appels facteurs cls de succs) ainsi que sur les critres de performance caractristiques de ces facteurs cls de succs. Stratgie Objectifs de l'unit
Pour un centre de cot, lobjectif sera de respecter le niveau de cots dfinis. Pour un centre de profit, lobjectif sera de grer un certain niveau de bnfice.

Identification des facteurs cls de succs relevant du champ d'action du responsable

Dfinition des critres de performance caractristiques des FCS

Dfinition des indicateurs de pilotage partir de ces critres

Pour un centre de cot, les indicateurs seront quantitatifs (indicateurs physiques). Ex : nombre dunits produites. Pour un centre de profit, les indicateurs seront montaires. Ex : la marge ralise.

Mise en forme du tableau de bord

Centres ProductionMontant Objectifs Facteurs cls de succs - Cot de production - Evolution des effectifs - Taux dabsentisme - Cadence de production - Qualit des produits fabriqus - Chiffre daffaires - Taux de marge - Taux de pntration du march - Nombre de commandes - Frais de commercialisation - Taux de satisfaction des clients

Minimiser les cots

Commercialisation

Maximiser les ventes et minimiser les frais de distribution

D Le choix des indicateurs

La difficult d'laboration du tableau de bord rside dans la slection d'indicateurs parmi la masse des informations fournies par les systmes comptable et de contrle de gestion. Le tableau de bord est constitu d'indicateurs de pilotage, c'est--dire un ensemble d'indicateurs de suivi et de rsultat. Exemple : La performance d'un centre de profit est value par une marge, indicateur de rsultat ; les indicateurs mesurant le niveau d'activit, les cots des moyens mis en uvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs de suivi. Les indicateurs doivent tre : - pertinents : rpondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s'adresse ; - obtenus rapidement afin de mener temps les actions correctives. On privilgie la rapidit d'obtention la prcision de l'information ; - synthtiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complte de l'entreprise ou du champ d'activit du responsable ; - contingents : rpondre la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, mme s'il doit prsenter une certaine stabilit afin de procder des comparaisons dans le temps. Remarque : il ne faut pas confondre critre et indicateur. Exemple : le critre "ractivit" se mesure par l'indicateur "temps moyen de rponse".

E La forme du tableau de bord

Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante. Les indicateurs peuvent prendre la forme d'carts (comparaison des ralisations aux objectifs), de ratios, de graphiques ou de clignotants (valeurs au-del ou en de desquelles le responsable doit intervenir).

Application
IICI est un importateur de composants informatiques. Cette socit s'est spcialise dans le montage et la vente de micro-ordinateurs, via deux tablissements situs en rgion parisienne et Lyon. L'tablissement de Lyon dispose d'un service aprs-vente (SAV) qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus par la socit et offre des prestations diverses (conception et vente de configurations spcifiques, vente d'autres priphriques, oprations de maintenance sur d'autres matriels). De nombreuses rclamations concernant le SAV parviennent la secrtaire commerciale d'IICI de Lyon. La plupart des clients considrent que le temps d'intervention est beaucoup trop long. En effet, le temps d'attente moyen est de 72 heures pour les clients d'le-de-France et de 18 heures pour ceux de Lyon. Les clients voquent la qualit des prestations offertes par l'agence commerciale concurrente : mise disposition de matriels, service "numro d'urgence" 24 heures / 24, 7 jours / 7, maintenance sur site, dlai moyen d'intervention de 12 heures

Pour satisfaire au mieux la clientle, le contrleur de gestion propose en particulier pour l'anne venir : - la cration d'un SAV en le-de-France via un transfert de techniciens issus de Lyon ; - l'assistance tlphonique ; - des actions de parrainage auprs des bureaux des lves des grandes coles lyonnaises ; - la vente de formations sur matriel ou sur logiciel. Proposer un tableau de bord "qualit" pour le SAV d'IICI. LA priodicit de ce document serait annuelle.

Proposition de solution : Dmarche adapte l'activit garantie du SAV : Activits Critres Activit Ractivit Indicateurs NB d'interventions Dlai moyen d'attente Dure moyenne de l'intervention SAV Garantie Qualit des interventions NB de retours NB de rclamations Nombre de litiges Cot des "rinterventions" Efficience Cot moyen de l'intervention

Proposition de tableau de bord Tableau de bord du SAV Responsable : M. Moreau Critres GARANTIE - Nombre d'interventions - Dlai moyen d'attente - Dure moyenne intervention - Nombre de retours - Nombre de rclamations - Nombre de litiges - Cot total des "rinterventions" - Cot moyen de l'intervention PRESTATIONS HORS GARANTIE Assistance tlphonique - Nombre d'appels - Dure moyenne d'attente - Taux de non-rponses Vente de matriels - Dlai moyen de livraison - Nombre d'interventions aprs-vente (garantie) Maintenance - Nombre d'interventions - Dlai moyen d'attente - Nombre de rclamations - Nombre d'interventions rptes - Cot des interventions rptes Valeurs exercice N Valeurs objectifs carts Exercice N Valeur exercice N-1