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NSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS CLIMA Y DESEMPEO LABORAL

TESIS

MAESTRIA EN GESTIN ADMINISTRATIVA PRESENTA: NOEMI GASCA GONZLEZ DIRECTOR DE TESIS: M.G.A. ALICIA CASIQUE GUERRERO CELAYA, GTO. NOVIEMBRE 2010

NDICE CAPTULO I. INTRODUCCIN..... 1.1 Antecedentes de la empresa 1.1.1 Misin Visin y Valores. 1.1.2 Estructura de Grupo Emyco 1.1.2.1 Corporativo de Servicios y Maquilas Emyco, S.A. de C.V. 1.2 Antecedentes de estudios de clima laboral en la empresa.. 1.3 Planteamiento del problema. 1.4 Pregunta de investigacin 1.5. Justificacin. 1.6 Objetivo de la investigacin 1.6.1 Objetivo General. 1.6.2 Objetivo Especfico. CAPTULO II. CLIMA Y DESEMPEO LABORAL... 2.1 Concepto de organizacin. 2.2 Clima Laboral.. .. 2.2.1 Descripcin de las principales teoras. 2.2.2 Factores que determinan el clima laboral.. 2.2.3 Medicin de Clima Laboral 2.2.4 Instrumento para evaluar el clima laboral.. 2.3 Desempeo.. .. 2.3.1 Desempeo laboral 2.3.2 Porqu se evala el desempeo 2.3.3 Cul desempeo se debe evaluar. 2.3.4 Quin debe evaluar el desempeo 1 1 1 3 3 4 4 5 5 6 6 6 8 8 9 11 16 21 23 23 23 24 25 26

2.3.5 Mtodos de evaluacin del desempeo 2.3.6 Medicin del desempeo 2.4 Aportaciones y reas de oportunidad para futuros estudios.... REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

28 34 34 35

ii

Introduccin

I. INTRODUCCIN 1.1. Antecedentes de la empresa

Compaa Manufacturera de Calzado Emyco, S.A. de C.V. es una empresa 100% mexicana fundada el 14 de diciembre de 1926 por 3 visionarios hombres de empresa, Don Daniel Martnez, Don Jess Escamilla y Don Felipe B. Martnez Chapa; de los apellidos de estos hombres emprendedores que dieron vida a nuestra compaa, surge el nombre de: EMYCO Escamilla, Martnez Y COmpaa. 73 aos despus, Grupo Emyco se consolida como la empresa de ms alta tecnologa y calidad en sus productos, administrando un grupo importante de empresas, que contribuyen con los insumos propios de la fabricacin de calzado, tales como hormas, pieles, avos, e importantes cadenas de zapateras, distribuidas a lo largo del pas. 1.1.1. Misin, Visin y Valores Misin Disear, fabricar y comercializar el portafolio de marcas de calzado que mejor atienda los requerimientos de los consumidores; generando una rentabilidad adecuada y sostenible para nuestros accionistas. Consolidar la preferencia de nuestras marcas a travs de la satisfaccin total del cliente. Combinar la tecnologa mas avanzada con un desarrollo humano interactuando responsablemente con el medio ambiente. Integral,

Introduccin

Visin Emyco 2014 Ser la compaa de calzado ms grande y ms rentable de Amrica Latina. Crecimiento en ventas 10 veces ms que en el ao 2003, Contar con el portafolio de marcas con la mejor recordacin y preferencia en el mercado nacional, Que nuestra red de distribucin para el mercado nacional sea la ms extensa del mercado. En el mercado norteamericano contamos con tiendas propias, franquicias, tiendas de catlogo y tiendas departamentales / cadenas de zapateras; Emyco es apreciada cmo una de las mejores compaas para trabajar en Mxico, sus colaboradores son los mejor compensados de la industria, y se caracterizan por su alto nivel de preparacin y competencia profesional, su dinamismo y su anticipacin a las necesidades y problemas del mercado, manteniendo el ms alto estndar de tica y valores.

Valores

Honestidad: Somos honestos con nosotros mismos, nuestros compaeros, nuestros Liderazgo: La habilidad para llevar a un grupo a mejores

clientes y nuestra organizacin.

resultados que los propios, enfocados a la venta de productos diversificados acordes con los cambios de la vida de las personas, a travs de la delegacin y la enseanza para siempre ser referencia del mercado. Lealdad: Nos comprometemos con nuestros clientes y colaboradores

construyendo relaciones duraderas, excediendo las expectativas con un enfoque ganar - ganar. 2

Introduccin

Innovacin:

travs

de

la

interaccin

con

el

cliente,

buscamos

constantemente iniciativas creativas, imaginativas y de valor que generen una mejora en nuestra empresa. Mente abierta: Ser receptivo, tolerante y tener la capacidad de aprendizaje ante todo Integridad: Ser congruente con nuestros valores y convicciones

tipo de ideas

1.1.2. Estructura de Grupo Emyco Grupo Emyco tiene varias plantas, Len, Manuel Doblado y Juventino, as como su propia tenera y su centro de distribucin. Su capacidad de produccin es de ms de 300, 000 pares al mes. Da empleo a ms de 4,000 personas.

1.1.2.1.

Corporativo de Servicios y Maquilas Emyco S.A. de C.V.

Corporativo de Servicios y Maquilas Emyco, inicio sus operaciones en el ao 2005, que fue cuando absorbi a la empresa New Field de Mxico S.A.de C.V., empresa dedicada a la fabricacin de tenis marca Nike. En la planta de Juventino Rosas se produce el zapato de

inyeccin directa al corte, siendo los modelos casuales de caballero su principal produccin. Su primera produccin comenz en septiembre de 2005 con un total de 400 trabajadores y una lnea completa de produccin, lnea 26 (corte, pespunte, montado, inyeccin y adorno) y la lnea 27 con solo los mdulos de corte y pespunte.

Introduccin

Al ao duplica la capacidad de produccin, as como el nmero de trabajadores; se instala en su totalidad la lnea 27 con sus 5 mdulos y se planea la instalacin de una nueva lnea. A finales del ao 2007 comienza sus actividades la lnea 28 con los mdulos de corte y pespunte, abasteciendo a las lneas 26 y 27. En la actualidad se cuenta con 4 lneas de produccin una de ellas (lnea 29) produce el zapato de pegado y cuenta con una mquina de plantilla de poliuretano, tiene una produccin de 30,000 pares de calzado semanales. Cuenta con 566 trabajadores y 39 Empleados.

1.2. Antecedentes de estudios de clima laboral en la empresa. Emyco Planta Juventino Rosas, es una empresa relativamente joven, hace falta tomar muy en serio el Clima Laboral, se piensa que el primer paso que se debe de dar es un estudio que refleje la situacin actual, que sea enfocado y manejado por el personal de Juventino Rosas, ya que es este el que se da cuenta de lo que realmente pasa en esta planta y son los indicados para aplicar cambios y ver sus resultados y dar continuidad al proceso de mejoramiento de clima laboral. No es que se considere que en la actualidad no se le d un seguimiento adecuado al tema de Clima Laboral, pero si resulta un poco difcil sobre todo por el tiempo que esto implica, que personal de la planta matriz tenga que venir a diagnosticar cmo est el Clima laboral, qu se debe mejorar y qu acciones se deben emprender para su mejora.

1.3. Planteamiento del problema Corporativo de Servicios y Maquilas Emyco es una organizacin que se va fortaleciendo y cambiando poco a poco, junto con la empresa llego la difusin del

Introduccin

concepto de clima laboral y no es que en la empresa anterior no existiera un clima, sino que no se le daba la importancia debida. Actualmente en emyco se realizan encuestas sobre clima laboral, regularmente se hacen cada ao o cuando surge algn problema sobre todo que llegan a afectar la productividad Es muy importante para cualquier organizacin conocer todos los elementos que pueden influir o que construyen su clima laboral, ya que de manera directa o indirecta terminaran afectando el desempeo laboral repercutiendo en una baja productividad y en metas no alcanzadas. Esta investigacin surge como una inquietud por conocer si algunos elementos que se presentan como son la motivacin, la comunicacin, el liderazgo, la estructura entre otros, influyen en el desempeo de sus actividades. Un clima laboral puede ser afectado por mltiples factores, en Emyco algunos de los factores que a simple vista se perciben y que impactan de manera en el desempeo de los trabajadores son el sistema de reconocimiento, comunicacin a todos los niveles, relaciones interpersonales, entre otros.

1.4. Pregunta de investigacin. Cmo influye el Clima Laboral en el desempeo de las actividades de los trabajadores de la empresa Emyco? Cules son los factores del clima laborar que impactan ms en el desempeo de los trabajadores?

1.5. Justificacin En Emyco como en cualquier organizacin el Clima Laboral es considerado como un elemento importante y decisivo que reflejan la realidad de la empresa.

Introduccin

En New Field de Mxico empresa anterior a Emyco el concepto de clima Laboral no era muy

difundido ni aplicado, fue hasta el cambio de compaa donde aparece este concepto siendo incluso novedoso no solo para el personal operativo, sino tambin para el personal administrativo, surgiendo una necesidad de conocimiento en todos los niveles y sobre todo en el personal responsable de difundir la informacin y tomar las acciones que permitan mejorar el clima laboral. Con estos antecedentes nos podemos dar cuenta de que la mentalidad de la gente en cuestiones de Clima laboral son nulas y cambiar dicha mentalidad no es un trabajo sencillo, la gente estaba acostumbrada a lderes orientados al trabajo que no tomaban en cuenta al trabajador. Considero que en la gente existe un alto grado de apata que se ve reflejado en los eventos que la empresa organiza con el fin de integrar y motivar al personal. Lo que se pretende es diagnosticar el clima laboral en Emyco, esto nos permitir: Conocer el clima que impera en la empresa.

La realizacin de un estudio de clima laboral nos permitir conocer la situacin actual de cmo los trabajadores perciben a la empresa Emyco y que factores o elementos son los que hacen que la gente tenga esta percepcin. Identificar qu aspectos se pueden mejorar.

Una de las partes importantes del estudio de clima laboral es que una vez conocindolo, se pueda emprender una accin para mejorarlo, de nada sirve invertir tiempo en conocer como es el clima laboral si no se tiene el firme propsito de tratar de mejorarlo. Al identificar de manera clara los factores que impactan de manera directa en el desempeo laboral, se pretende trabajar sobre estos, analizar las causas pero sobre todo proponer una solucin que permita un ambiente adecuado en el cual los

Introduccin

trabajadores se sientan identificados con la compaa y con la libertad de expresar y desarrollar todo su potencial encaminado hacia el logro de los objetivos.

1.6. Objetivo de la investigacin. 1.6.1. Objetivo General. El objetivo general es identificar el clima

laboral en la empresa Emyco Planta J.R. y como influye en el desempeo de las actividades de los trabajadores. 1.6.2. Objetivo Especfico. Identificar las variables del clima organizacional que tienen mayor influencia en el desempeo de los trabajadores de Emyco.

Clima y desempeo laboral

II. CLIMA Y DESEMPEO LABORAL. El comportamiento de un individuo en la organizacin no solo est determinado por sus aptitudes, cultura, caractersticas fsicas, psicolgicas y tradiciones, tambin influye el ambiente fsico y social que presenta la organizacin. El clima laboral toma su importancia en cualquier organizacin ya que un buen clima se ver reflejado en un crecimiento constante de la compaa

2.1 Concepto de organizacin. Antes de adentrarnos a la conceptualizacin de clima laboral (clima organizacional) es conveniente entender o definir lo que es una organizacin, ya que esta representa la unidad en la cual las personas realizan una actividad y es en esta donde se desarrolla un ambiente laboral que cada individuo percibe y que comportamiento. Robbins y Coulter (2010) definen a la organizacin como un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico. En otra definicin Robbins y Judge (2009) mencionan que la organizacin es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un conjunto de ellas. Bakke (1959) define la organizacin como un sistema continuo que es capaz de diferenciar e integrar actividades humanas que utilizan, transforma y unen un conjunto de recursos humanos, materiales y de otras clases en un todo que consigue alcanzar unos objetivos deseados mediante la seleccin de una solucin entre varias posibles. Para Weinert, organizacin es un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables, con una ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, afecta su

Clima y desempeo laboral

con un sistema de comunicacin y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo est formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.

2.2 Clima Laboral

Todos los seres humanos tenemos la necesidad de comunicarnos con nuestros semejantes y as poder realizar nuestras actividades, formamos grupos con compaeros de trabajo, vecinos, hogar, etc. Y esto va definiendo nuestra forma de actuar de manera individual y dentro de la organizacin.

El clima organizacional es un concepto ampliamente utilizado en nuestros das para hacer referencia a las caractersticas que definen una organizacin, tomando como base lo que sus integrantes perciben y experimentan dentro de ella.

La palabra clima tiene una raz griega que significa dependiente o inclinacin. El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas personales de un individuo pueden constituir su personalidad (Brunet, 2004, p. 12). Desde 1960, el estudio acerca de clima laboral se ha venido desarrollando, ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto. As pues tenemos a diversos autores que han definido este campo:

Forhand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral como el conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que la distinguen de otras

Clima y desempeo laboral

organizaciones, estas caractersticas son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.

Schnieder (1975) lo define como Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo comportarse.

Weinert (1985), la descripcin del conjunto de estmulos que un individuo percibe en la organizacin, los cuales configuran su contexto de trabajo.

Tagiuri y Litwin (en Likert y Likert, 1986) definen al clima laboral como una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de una organizacin que experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y puede describirse en trminos de los valores de una serie particular de caractersticas (o atributos) de la organizacin.

Davis (1987), el clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de alguna compaa. ste se refiere al ambiente de un departamento o de una unidad importante de la compaa.

Kolb (1993), lo define como: el resumen del patrn de expectativas y valores de incentivo que existen en un medio organizacional dado.

El clima laboral es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad los trabajadores de una organizacin o las caractersticas del ambiente de trabajo que perciben los empleados y que influyen en su conducta.

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Clima y desempeo laboral

2.2.1 Descripcin de las principales teoras. De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista. La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organizacin de la percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo. b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de ste. Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin que trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin proveniente

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Clima y desempeo laboral

de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima

requiere un acto defensivo. Briz (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopoltica y crtica. Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del individuo. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin. Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin. Teora de Likert La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,2004) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

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Clima y desempeo laboral

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones.

Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

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Clima y desempeo laboral

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de

este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.

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Clima y desempeo laboral

Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente: 1. Sistema 1 (explotador

autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de Mac Gregor y su liderazgo directivo).

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2.Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). 3.Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4.Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto de partida para determinar: (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. 2.2.2 Factores que determinan el clima laboral. Tomando como base la teora der likert los factores que se tomarn en cuenta para realizar el estudio de clima laboral se mencionan a continuacin, merece la pena hacer la observacin que cada de ellos integra a su vez o contiene agrupados otros factores.

Motivacin: Koontz la define as todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar deseado (1991, p.466)

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Una de las teoras motivacionales mejor conocida es la de Maslow y de Herzbert, a travs de esta

se intenta comprender el porqu existen problemas de motivacin en el clima laboral. En la teora de Maslow las necesidades humanas se organizan en niveles y en una jerarqua de importancia. Por otra parte, Herzberg considera la existencia de dos factores que explican la motivacin de los trabajadores. Motivadores, determinan el grado de satisfaccin en el trabajo y se relacionan con su contenido: ejecucin de un trabajo interesante, logro, responsabilidad, reconocimiento y promocin. Higiene: relacionados con el contexto de trabajo y con el trato que las personas reciben: condiciones de trabajo, salario, relaciones humanas y poltica de la empresa. La satisfaccin del trabajo se logra por la integracin de ambos factores (Chiavenato, 1992). Segn Espada (2003) existen varios factores de influencia en nuestro grado de satisfaccin profesional: uno de ellos es percibir que estamos trabajando en una empresa eficaz; ver a nuestro jefe con capacidad de liderazgo nos motiva, conocer la opinin positiva de nuestros clientes y proveedores respecto de nuestra empresa es tambin motivador. El factor eficacia nos implica de forma positiva y nos hace sentirnos orgullosos, la eficacia de una empresa es la consecuencia de la eficacia de todo su equipo, y por lo tanto nos incumbe muy directamente. Otro factor de alta motivacin es la esttica de la empresa, su imagen corporativa, su publicidad atractiva, la limpieza de sus instalaciones, la pulcritud de su equipo de profesionales, la actitud positiva imperante, la satisfaccin que ofrecen sus productos y servicios, etc. La esttica de la empresa es como nuestro vestido profesional psicolgico, es sentirnos bien metidos en l y llevarlo de forma cmoda y con sana arrogancia; la esttica como todo factor de imagen, es percibida con rapidez y, de entrada, lo que ms valora una persona es la opinin que tiene sobre otra a primera vista, cuando la conoce. Igualmente ocurre en una empresa, cuando la visitas an no conoces a las personas, pero s puedes percibir su envoltorio. La esttica de la empresa es la que nos decepciona o seduce a primera vista.

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Comunicacin: (Hampton, 1997) la define Proceso que suministra la informacin tcnica, relacionada con la coordinacin y con la motivacin de todas las partes de la organizacin . Para

Hampton comunicacin es un medio de: 1) Control, 2) Motivacin, 3) Expresin emocional, 4) informacin. Para Steinoud (1998) la comunicacin organizacional es entendida como un proceso o actividad dinmica que ocurre entre los miembros de una organizacin o comunidad social. Se refiere a los mensajes que se intercambian en el mbito de una organizacin y entre la organizacin y su ambiente exterior con el fin de mejorar e incrementar la efectividad de la comunicacin interna y externa de las organizaciones. Una buena comunicacin en una organizacin habla de una eficiencia dentro de sta. Al hablar de comunicacin entendemos que se trata de un flujo continuo de emisiones de informacin procedente de una fuente a travs de un medio, y recepcin por parte de un receptor, de un intercambio de mensajes entre personas o grupos. La comunicacin en las organizaciones implica interaccin, intercambio y relacin, y, por lo tanto, puede ser formal o informal, ascendente o descendente u horizontal, interna y/o externa, de tipo rumor, comercial, de imagen, publicidad, interpersonal, etc. Liderazgo: Segn Gibson es una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros(2001, p.308). Gibson enumera los estilos de liderazgo que son compatibles con la teora situacional: 1) Conocimiento, 2) confianza, 3) capacidad de comunicarse y 4) responsabilidad. Rodrguez (1996), nos dice que el liderazgo es una de las ms importantes expresiones del poder en las relaciones sociales y, por consiguiente, en las organizaciones. En las organizaciones formales, coexisten habitualmente dos tipos de poder:

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a) El poder formal: delegado, impersonal, especfico, referido a puestos, delegable y; b) El liderazgo: poder informal, personalizado, emergente, espontneo, no especfico y no delegable. Para las organizaciones resulta mucho ms manejable, panificable y predecible el poder o autoridad formal, impersonal. El liderazgo es mirado con recelo, debido a que es impredecible y puede oponerse a lo que en la organizacin desean sus autoridades formales. El liderazgo no slo es disruptivo cuando se opone a la autoridad formal en un sistema organizacional. Tambin

una organizacin que se base en el liderazgo resulta inestable: desaparecido el lder, la organizacin se disgrega desapareciendo tambin.

Estructura: Tiene que ver con la parte formal de una organizacin, tales como los factores materiales, normativos y oficiales. stos, en conjunto, constituyen una fuente importante y gua fundamental para controlar y delimitar funciones y actividades de los trabajadores, a decir "es la red de relaciones que asegura la integridad y funcionamiento eficaz de un sistema" (Boris, 2004, p. 157). El entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin (M. Ivancevich, Lorenzi, J. Skinner y B. Crosby, 1997, p. 304). Rodrguez, menciona que la estructura de la organizacin se puede concebir como un concepto multidimensional constituido por tres dimensiones bsicas: 1) Centralizacin: estructura de poder. Es el patrn mediante el cual se distribuye el poder y la capacidad de tomar decisiones en una organizacin. En este sentido, se puede hablar de dos tipos de estructura: centralizada, cuando la

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mayor parte de las decisiones son tomadas por una persona o un grupo pequeo de personas situadas en la parte superior de la organizacin, y descentralizada, cuando las decisiones son tomadas por miembros que se distribuyen a lo largo y ancho de la organizacin, dependiendo del lugar donde ha surgido el problema que requiere la toma de decisin. 2) Complejidad: estructura jerrquica y funcional. Se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales (puestos) en las que se pueden ubicar y clasificar a los individuos de una organizacin. Dichas unidades o puestos pueden variar vertical y horizontalmente. La diferenciacin horizontal est relacionada con la posicin que ocupa el trabajador en relacin con las funciones que desarrolla en la organizacin (estructura funcional). Por el contrario la diferenciacin vertical implica tomar en cuenta no slo la funcin que desarrolla el trabajador, sino tambin el rango o estatus que se le otorga a dicha funcin (estructura jerrquica). 3) Formalizacin. Hace referencia al establecimiento en una

organizacin de normas y procedimientos formalizados. Dicho de otra manera, una empresa tendr un alto grado de formalizacin en medida en que sta tienda a especificar y a regular por escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en la misma (definicin de funciones, procedimientos de trabajo, evaluaciones de personal, informaciones entre departamentos, etc.). Esta forma de actuar se considera un medio til para coordinar y controlar la actividad de la organizacin.

Trabajo

en

equipo:"Nmero

reducido

de

personas

con

capacidades

complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida (Katzenbach y K. Smith)".

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Fainstein dice:"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

2.2.3 Medicin de Clima Laboral. Para Baguer, A.(2005), medir el clima significa: comunicar a los trabajadores el objetivo para el que se realiza, venderles confianza y ratificarla posteriormente comunicando y mejorando los puntos dbiles detectados. Evaluar adecuadamente el clima laboral de una organizacin no significa que la direccin pretenda obtener informacin de los trabajadores para obtener datos que en muchas ocasiones se conocen. La evaluacin del clima en una organizacin se debe realizar por una manifiesta voluntad por parte de la Direccin de lograr que todos los empleados de la empresa trabajen en un ambiente agradable, lo que redundar positivamente en su vida y en el rendimiento y bienestar de la empresa. Existen multitud de instrumentos, cuestionarios o test (pruebas psicomtricas) para medir el clima laboral, en cualquiera de sus dimensiones. La medicin podra realizarse mediante cuestionarios, entrevistas, observaciones. Escat, M. (2010), nos lo define de la siguiente manera: Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados pueden codificar estas observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin pueden valorar factores del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al desempeo de los empleados. Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin de clima ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones en reas representativas de la organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la importancia relativa de

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variables

propias

de

situaciones

extraordinarias

poco

habituales.

Esto,

normalmente, significa que la observacin debe realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la involucracin de un equipo de observadores altamente cualificado. Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin obtenida de una sola sesin. El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una observacin directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y anlisis de los datos de la entrevista. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificacin de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta recogida. . Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad. Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma ms eficiente a travs de cuestionarios por que permite recoger informacin de mucha gente en poco tiempo. Adems la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un importante desembolso de dinero. El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas

en la eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la organizacin. Tambin, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los datos de una encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados, si el nmero de cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para la organizacin.

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Clima y desempeo laboral

2.2.4 Instrumento para evaluar el clima laboral. Lo comn es adquirir, adaptar o construir cuestionarios o test, instrumentos con una estructura de tems o preguntas, normalmente, con escala numrica, lo que confiere una mayor facilidad para comparar resultados. As pues analizando los diferentes mtodos de evaluacin de clima laboral se opta por aplicar el cuestionario, ya que este instrumento nos permitir de acuerdo a la poblacin obtener una muestra representativa, que nos arroje de manera eficiente y eficaz los mejores resultados del clima que impera actualmente en la Empresa Emyco, planta, Juventino Rosas, adems de tomar en cuenta el costo, factor muy importante que sirvi para optar por este instrumento. 2.3 Desempeo Robbins y Coulter (2010) mencionan que el desempeo es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de prctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeo es lo que resulta de esa actividad.

2.3.1 Desempeo laboral. Chiavenato (2000) afirma que el Desempeo Laboral es el resultado de lo que el trabajador ha podido desarrollar durante su jornada de trabajo.

Robbins y Coulter (2010) lo llaman desempeo organizacional, el cual lo definen como los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacin. La evaluacin de desempeo es una valoracin, sistemtica, de la actuacin de cada persona en

funcin de las actividades que desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un

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Clima y desempeo laboral

proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportacin que hace al negocio de la organizacin.

La evaluacin de desempeo es un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez por ao) que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y xito en el desempeo. La evaluacin del desempeo significa calificar el desempeo actual y/o anterior de un trabajador en relacin con sus estndares.

2.3.2 Porqu se evala el desempeo Chiavenato (2009) nos menciona, toda persona necesita recibir retroalimentacin sobre su desempeo para saber cmo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organizacin tambin debe saber cmo desempean sus actividades. Las principales razones que explican el inters de las organizaciones por evaluar el desempeo de sus colaboradores son; 1 Recompensas: La evaluacin del desempeo ofrece un juicio sistemtico que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluacin por mritos. 2 Realimentacin. La evaluacin proporciona informacin de la percepcin que tienen las personas con las que interacta el colaborador, tanto de su desempeo, como de sus actitudes y competencias. 3 Desarrollo. La evaluacin permite que cada colaborador sepa exactamente cules son sus puntos fuertes (aquello que podr aplicar con ms intensidad en el trabajo) y los dbiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).

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Clima y desempeo laboral

4 Relaciones. La evaluacin permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qu tan bien evalan su desempeo. 5 Percepcin. La evaluacin proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a l. Esto mejora la percepcin que tiene de s mismo y de su entorno social. 6 Potencial de desarrollo. La evaluacin proporciona a la organizacin medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluacin y desarrollo, sucesin, carreras, etc. 7 Asesora. La evaluacin ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, informacin que le servir para aconsejar y orientar a los colaboradores.

2.3.3 Cul desempeo se debe de evaluar Chiavenato (2009), nos dice que la evaluacin del desempeo se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organizacin para contribuir al xito de esta. En la figura No. 2.1 se presenta la evaluacin de desempeo con base en los puestos frente a evaluacin de desempeo con base en las competencias

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Clima y desempeo laboral

Fig. 2.1 Evaluacin del desempeo con base en los puestos frente a evaluacin del desempeo con base en las competencias. Evaluacin de desempeo Con base en los puestos: Con base en las competencias:

Evaluar el desempeo en el puesto. Trabajos debidamente desempeados por los ocupantes Ocupantes adecuados para los puestos que tienen. Fuerza de trabajo que se cie al conjunto de

puestos de la organizacin Puestos ocupados y buen desempeados en una organizacin. Puestos debidamente ocupados/costos de evaluacin del desempeo.

Objetivo primario

Evaluar competencias individuales o grupales. Competencias debidamente aplicadas por las personas a su trabajo. Competencias adecuadas para el negocio de la organizacin. Resultado de las competencias aplicadas al negocio de la organizacin. Personas que cuentan con competencias esenciales para el xito del negocio de la organizacin. Competencias aplicables y aplicadas/costos de evaluacin Fuente: Autor. del desempeo.

Objetivo final

Eficiencia

Eficacia

Indicador

Rendimiento sobre la inversin

Chiavenato (2009) 2.3.4. Quin debe evaluar el desempeo Para Chiavenato (2009), las organizaciones emplean distintas formas para determinar quin debe evaluar el desempeo de un colaborador. Las ms democrticas y participativas dejan en manos del propio colaborador la responsabilidad de autoevaluar libremente su desempeo. Algunas asignan la responsabilidad de la evaluacin al gerente inmediato, con el objeto de reforzar la jerarqua. Otras tratan de integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin a efecto de reducir la diferencia jerrquica. Algunas ms asignan la evaluacin del 26

Clima y desempeo laboral

desempeo al equipo, sobre todo cuando estn estructurados. Existen tambin quienes adoptan un proceso circular de 360 para la evaluacin, otras organizaciones donde el rgano de administracin de recursos humanos centraliza y monopoliza el proceso de evaluacin. A continuacin se definir cada una de las opciones mencionadas anteriormente: Autoevaluacin

del desempeo. El ideal sera que cada persona evaluara su propio desempeo, a partir de algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implcita del proceso. En las organizaciones ms democrticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su desempeo y de su monitoreo. El gerente. En la mayor parte de las

organizaciones el gerente como administrador de personas- tiene una responsabilidad de lnea por el desempeo de sus subordinados, de su constante evaluacin y de la comunicacin de los resultados. En esas organizaciones el propio gerente, con asesora del rea de Recursos Humanos (RH) que establece los medios y los criterios para efectuar la evaluacin es quien evala el desempeo del personal. El individuo y el gerente. Si la evaluacin del desempeo

es un responsabilidad de lnea y el propio colaborador es el ms interesado en ella, entonces una opcin interesante es la reunin de las dos partes. Ahora la participacin del individuo y del gerente en la evaluacin conforma una tendencia muy fuerte. El equipo de trabajo. Con esta

modalidad, el propio equipo de trabajo evala su desempeo como un todo y el de cada uno de sus miembros y despus, con caca uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluacin del desempeo de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.

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Clima y desempeo laboral

Evaluacin de 360. Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado califican

su desempeo. El gerente, los compaeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360, participan en la evaluacin.

evaluacin hacia arriba. Es una faceta especfica de la evaluacin para calificar al gerente. La evaluacin hacia arriba es el contrario de la evaluacin del subordinado por parte del superior es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalu a su gerente, qu tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y como podra incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.

La comisin de evaluacin del desempeo. Algunas organizaciones asignan la evaluacin del desempeo a una comisin especialmente diseada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los colaboradores. Es habitual que la comisin est compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la organizacin y por miembros permanentes y transitorios.

El rgano de recursos humanos. Se trata de una forma muy comn en organizaciones ms conservadoras, pero est en abandono por su enorme carcter centralizador, monopolizador y burocrtico. Con ella, el rgano de recursos humanos asume toda la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas de la organizacin.

2.3.5 Mtodos de evaluacin del desempeo. Los mtodos de evaluacin del desempeo de acuerdo a Chiavenato (2009) se pueden clasificar midiendo rasgos, comportamientos o resultados. Los enfoques

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Clima y desempeo laboral

de rasgos continan siendo los ms populares a pesar de su inherente subjetividad. Los enfoques de comportamiento proporcionan a los empleados informacin ms orientada a la accin y por eso pueden ser mejores para el desarrollo. El enfoque orientado a los resultados gana popularidad porque se enfoca en las contribuciones mensurables que hacen los empleados a la organizacin.

Mtodos de rasgos. Los enfoques de rasgos para la evaluacin del desempeo estn diseados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas (como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y la organizacin en general. El hecho de que los mtodos de rasgos sean los ms populares se debe en gran parte a la facilidad con que se desarrollan. Sin embargo, si no se disean con cuidado, con base en el anlisis del puesto, las evaluaciones de rasgos pueden ser parciales y subjetivas. Escalas grficas de calificacin. En el mtodo de escalas grficas de calificacin cada rasgo o caracterstica que se va a evaluar se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee dicho rasgo o caracterstica. Escalas estndar mixtas. El mtodo de escalas estndar mixtas es una modificacin del mtodo de escalas de evaluacin bsico. En lugar de evaluar los rasgos con base en una nica escala, el evaluador recibe tres descripciones especficas de cada rasgo. Estas descripciones reflejan tres niveles de desempeo, superior, promedio e inferior. Despus de escribir las tres descripciones para cada rasgo se ordenan al azar para formar la escala estndar mixta. Mtodo de eleccin forzada.

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Clima y desempeo laboral

El mtodo de eleccin forzada requiere que el evaluador elija entre las declaraciones que a menudo se dan en pares, que parecen ser tanto favorables como desfavorables. Sin embargo, las declaraciones se disean para distinguir entre desempeo exitoso y no exitoso. El evaluador selecciona una declaracin del par sin saber cul describe correctamente un comportamiento de puesto exitoso. Mtodo de ensayo. A diferencia de las escalas de evaluacin, que proporcionan una forma de evaluacin estructurada, el mtodo de ensayo requiere que el evaluador redacte una declaracin que mejor describa al empleado que se evala. Por lo general se pide al evaluador que describa las fortalezas y debilidades del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. A menudo el mtodo de ensayo se combina con otros mtodos de calificacin. Los ensayos pueden proporcionar informacin descriptiva adicional acerca del desempeo que no se obtiene con una escala de evaluacin estructurada. Mtodos de comportamiento. Uno de los inconvenientes potenciales de una evaluacin del desempeo orientada a los rasgos es que stos tienden a ser vagos y subjetivos. Antes se analiz que una manera de mejorar una escala de calificacin es tener descripciones de comportamiento en una escala o serie continua. Ests descripciones permiten al evaluador identificar el punto en que un empleado en particular se encuentra en la escala. Los mtodos de comportamiento fueron desarrollados para describir de manera especfica qu acciones se deben (o no se deben) exhibir en el puesto. A menudo estos mtodos son ms tiles para proporcionar a los empleados retroalimentacin de desarrollo. Mtodos del incidente crtico. Un incidente crtico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un xito o falla inusual en algunas partes del puesto.

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Clima y desempeo laboral

Mtodo de listas de verificacin del comportamiento. Es una de las tcnicas de evaluacin ms antiguas. Consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que l piense que son caractersticas del desempeo o comportamiento del empleado. Escala de

evaluacin basada en el comportamiento (BARS) Una escala de evaluacin basada en el comportamiento (BARS por sus siglas en ingls) consta de una serie de cinco a diez escalas verticales, una para cada dimensin importante del desempeo identificada mediante el anlisis de puestos. Estas dimensiones se basan en comportamientos identificados por medio de anlisis de puestos del incidente crtico. Los incidentes crticos se colocan en la escala y se les asignan valores en puntos de acuerdo con las opiniones de los expertos. Por lo general una BARS es desarrollada por un comit que incluye subordinados y gerentes. La tarea del comit es identificar todas las caractersticas o dimensiones relevantes del puesto. Luego se establecen las bases del comportamiento en forma de declaraciones para cada una de las dimensiones del puesto. Se pide a varios participantes que revisen las declaraciones base e indiquen qu dimensin del puesto ilustra cada base. Las nicas bases que se mantienen son aquellas para las que por lo menos 70 por ciento del grupo est de acuerdo con que pertenezca a una dimensin en particular. Por ltimo se aaden las bases a las dimensiones de sus puestos y se colocan en las escalas apropiadas, con base en los valores que el grupo les asigne. Escala de observacin del comportamiento (BOS) Una escala de observacin del comportamiento (BOS por sus siglas en ingls) es semejante a una BARS en cuanto a que ambas se basan en incidentes crtico, en lugar de pedir al evaluador que elija las bases de comportamiento ms representativas, una BOS se disea para medir la frecuencia con la que se ha observado cada uno de los comportamientos.

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Clima y desempeo laboral

El valor de una BOS radica en que este enfoque permite al evaluador desempear la funcin de observador en lugar de la de juez. De esta manera, puede proporcionar ms fcilmente retroalimentacin constructiva al empleado. Mtodos de resultados. Muchas organizaciones evalan los logros de los empleados, es decir, los resultados que logran por medio de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de los empleados o los comportamientos que exhiben en el puesto. Los partidarios de las evaluaciones de resultados argumentan que don ms objetivas y

atribuyen ms facultades a los empleados. Analizar resultados, como cifras de venta y resultados de produccin, involucra menos subjetividad y, por lo tanto, puede ser menos parcial. Adems, las evaluaciones de resultados a menudo dan a los empleados la responsabilidad de sus resultados, al mismo tiempo que les dan la discrecin de los mtodos que utilizan para lograrlos (con lmites). Esto es el empowerment (atribucin de facultades) en accin. Medidas de productividad. Hay varias medidas de resultados disponibles para evaluar el desempeo. A los vendedores se les evala con base en el volumen de sus ventas (tanto el nmero de unidades vendidas como la cantidad de dinero). A los trabajadores de produccin se les evala segn el nmero de unidades que producen y, tal vez, por el ndice de desperdicios o nmero de defectos que se detectan. Con frecuencia se evala a los ejecutivos con base en las utilidades que obtiene la empresa o la tasa de crecimiento de sta. Cada una de estas medidas vincula de forma directa los logros de los empleados con los resultados que benefician a la organizacin. De esta manera, las evaluaciones de resultados pueden alinear a los empleados y a las metas de la organizacin. Pero hay algunos problemas con las evaluaciones de resultados. Primero, como ya se expuso, pueden ser contaminadas por factores externos que estn fuera del control de los empleados. Los representantes de ventas con mercados muy malos o los empleados de produccin que no pueden obtener materiales no 32

Clima y desempeo laboral

podrn desempearse con todo su potencial, y sera injusto responsabilizarlos por resultados que estn contaminados por circunstancias sobre las que no tienen influencia. Adems, las evaluaciones de resultados pueden animar de forma inadvertida a los empleados a verse bien en periodos a corto plazo, al tiempo que ignoran las ramificaciones a largo plazo. Por ejemplo, los supervisores de lnea pueden sacrificar a su equipo para reducir los costos de mantenimiento. Si la evaluacin se enfoca en un conjunto limitado de criterios de resultados, al grado de excluir otros asuntos importantes del proceso, el sistema puede experimentar deficiencia de criterios y fomentar sin querer la actitud de lo que se mide se hace. De hecho, en cualquier puesto que implique la interaccin con otros, no basta con ver las cifras de produccin o ventas. Factores

como la cooperacin, la adaptabilidad, la iniciati va y la preocupacin por las relaciones humanas pueden ser importantes para tener xito en el puesto. Si estos factores son estndares importantes del puesto, deben agregarse a la revisin de la evaluacin. Por consiguiente, para ser realistas, adems de considerar los resultados se deben considerar los mtodos o procesos que se utilizaron para lograrlos. Administracin por objetivos. Un mtodo que intenta superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de resultados es el de la administracin por objetivos (APO). La APO es una filosofa de la administracin que propuso Peter Drucker en 1954, que consiste en que, asesorados por sus superiores los empleados establezcan objetivos (como costos de produccin, ventas por producto, estndares de calidad y utilidades) y despus los utilicen como bases para la evaluacin. La APO es un sistema que incluye un ciclo que comienza y termina con el establecimiento de metas y objetivos comunes de la organizacin. El sistema acta como un proceso en el que se establecen los objetivos de la organizacin, los de los departamentos y los de los gerentes y los empleados.

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Clima y desempeo laboral

Balanced Scorecard (Tablero de mando integral) El Balanced Scorecard se puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las unidades de negocio y a la propia corporacin. En la figura 2.2 se muestra la idea detrs del modelo del Balanced Scorecard. Fig. 2.2

Estados financieros Para xito financiero, Cmo debemos lucir ante nuestros accionistas? tener Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Clientes Para nuestra visin, Cmo debemos lucir ante nuestros clientes? lograr Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Proceso de negocios interno Para Objetivos a Medidas Metas Iniciativas

Visin y estrategia

satisfacer nuestros

accionistas y clientes, de en qu procesos negocio debemos tener ventaja?

Aprendizaje y crecimiento Para nuestra visin, Cmo mantendremo s nuestra y capacidad de cambiar mejorar? lograr Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Bohlander y Snell(2007)

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Clima y desempeo laboral

2.3.6 Medicin de desempeo. Para medir el desempeo laboral, nos basaremos en el mtodo medidas de productividad. La productividad, ser el indicador que nos refiera el grado de desempeo de los trabajadores. El desempeo lo podemos medir individual o grupal, ya que es posible medir la productividad de a cuerdo a la fraccin que realiza el trabajador y a las metas establecidas por departamento y por lnea, por ejemplo una de las fracciones en el departamento de corte es el cortar piel el cual de acuerdo al modelo se establece el nmero de pares que un cortador debe de hacer en un da, de igual manera se establece una meta diaria 700 pares, por ejemplificar, de esta manera es posible evaluar el desempeo tanto personal, como por departamento.

2.4 Aportaciones y reas de oportunidad para futuros estudios. Con la presente investigacin se pretende dar una propuesta a los directivos de la Empresa Emyco, de los factores que influyen de manera positiva o negativa en el clima laboral, esto les permitir identificar los posibles elementos que les estn causando conflictos y los que les ofrecen buenos resultados tratar de reforzarlos para mantener en la medida de lo posible un clima deseable para los trabajadores que se refleje en un desempeo alto de sus actividades. Tambin se pretende conseguir una investigacin de calidad que pueda servir de base para futuras investigaciones relacionadas con el tema.

35

Mtodo

CAPTULO III MTODO 3.1 Tipo de estudio. El tipo de estudio empleado en la presente investigacin ser descriptivocorrelacional-causal, ya que su propsito es describir el clima laboral que impera actualmente en la empresa y la relacin que existe con el desempeo de las actividades de los trabajadores. 3.2 Variables. Se estudiaran principalmente dos variables, el clima organizacional, como variable independiente y el desempeo como variable dependiente. 3.3 Hiptesis. H1 El clima laboral afecta en el desempeo de las actividades de los trabajadores de la empresa emyco. 3.4 Poblacin La poblacin esta constituida por 538 personas, las cuales laboran en el rea operativa. 3.5 Diseo de la muestra. Para determinar el tamao de la muestra usaremos las siguientes frmulas Estadsticas:

z n0

p (1

p)

nn

n0

poblacin infinita

poblacin finita

donde:

36

Mtodo

p es estimacin de la proporcin, si no se conoce se utiliza el 0.5. z nivel de confianza deseado, en este caso 95% E error permitido 0.1 Sustituyendo valores obtenemos: 1.96 538 2 n0 0.5(1 0.5) 96.04 97 0.1 97 n 82.18 83 1 97

Por lo tanto el tamao de nuestra muestra ser de 83 y el muestreo empleado ser simple aleatorio. La estructura operativa de Emyco est integrada de la siguiente forma:

matutino Lnea

Montado Inyeccin Adorno Montado Inyeccin Adorno Corte Pespunte

vespertino Mixto

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Mtodo

Actualmente se tienen 3 lneas de produccin, la distribucin de personal y de la muestra por lnea es la siguiente: Lnea 26 27 28 Total Personas % 182 192 164 538 33.82 35.68 30.48 100 % No. encuestas 28 30 25 83

Tabla 3.1 Distribucin de personal por lnea. Para sacar el numero de encuestas que le corresponde por lnea se utilizo la proporcin, ejemplo la lnea 26 tiene 182 personas le corresponde un 33.82 % de la poblacin total, ahora el nmero de personas a encuestar es de 83 y el 33.82% de esta cantidad es 28.07. El nmero de personas a encuestar por departamento quedara de la siguiente manera: Lnea 26 17 27 17 28 16 2 102 3 100 16 18 Corte 3 94 16 30 3 10 Pespunte Montado inyeccin Adorno 14 27 4 15 1 18 4 14 2 30 3 2 30 5 5

38

Mtodo

Tabla 3.2 Distribucin de personas a encuestar por departamento. Para obtener el nmero de personas por departamento se sigui el procedimiento anterior, es decir el nmero de personas por lnea es el 100%, se saco la proporcin que le corresponde a cada departamento y posteriormente esta proporcin se multiplico por el nmero de personas a encuestar por lnea. 3.6 Poblacin Estudiada. La poblacin estudiada estar constituida por personal femenino y masculino, aunque predominar el femenino dado que un 65% del personal operativo esta constituido por este. 3.7 Instrumento. Cuestionario: Este instrumento de investigacin se utiliza preferentemente en estudios de este tipo. Existen varios cuestionarios que han sido aplicados, se necesita analizarlos detalladamente para definir si son aplicables de acuerdo a los factores que pretendemos estudiar o si ser necesario reestructurarlos. Tambin ser necesario conocer como evaluar el desempeo de los trabajadores, para hacerlo se utilizan lo que son las competencias laborales y ser a travs de estas que se llevar a cabo. 3.8 Tcnicas estadsticas Estadstica descriptiva. Significancia estadstica 3.9 Software empleado Minitab Excel 39

Resultados y conclusiones

CAPTULO IV RESULTADOS Y CONCLUSIONES Resultados Se conocer el clima laboral que tiene actualmente la empresa y se espera demostrar la relacin que existe entre el clima laboral y

el desempeo de los trabajadores.

Conclusiones. El clima laboral afecta ya sea de manera positiva o negativa en el desempeo de los trabajadores.

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Resultados y conclusiones

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Resultados y conclusiones

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Referencias bibliogrficas

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INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA DEPTO. DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS PROGRAMA INSTITUCIONAL DE TUTORAS ATENCIN INDIVIDUAL

PERIODO:_____________________________________________ NOMBRE DELTUTOR:___________________________________ E-MAIL TUTOR:________________________________________ NOMBRE DEL ALUMNO:_________________________________ CARRERA:_______________________ SEMESTRE:__________

INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA DEPTO. DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS PROGRAMA INSTITUCIONAL DE TUTORAS ATENCIN INDIVIDUAL PERIODO:_____________________________________________ NOMBRE DELTUTOR:___________________________________ E-MAIL TUTOR:________________________________________ NOMBRE DEL ALUMNO:_________________________________ CARRERA:_______________________ SEMESTRE:__________

CONTROL DE TUTORAS FECHA ACCION TUTORIAL PRXIMA CITA FIRMA TUTOR

CONTROL DE TUTORAS FECHA ACCION TUTORIAL PRXIMA CITA FIRMA TUTOR

FIRMA Y NOMBRE DEL RESPONSABLE DE TUTORAS D- CEA-TU04

_______________________

FIRMA Y NOMBRE DEL RESPONSABLE DE TUTORAS D- CEA-TU04

_______________________

MAESTRA EN GESTIN ADMINISTRATIVA TABLA DE CO-DIRECCIN DE TESIS NOMBRE DEL ALUMNO TEMA DE TESIS ASESOR INTERNO ASESOR EXTERMO MC.

JULIAN FERRER GUERRA Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya

BARCENAS HERNANDEZ LAURA Estudiante Generacin

Cuarta

EVALUACIN DE LA PERCEPCIN EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE ATENCIN MEDICA EN LAS CLNICAS HOSPITALES MGA. OFELIA CAMPOS OLALDE DEL ISSSTE EN GUANAJUATO, UN ANLISIS COMPARATIVO Departamento de Ciencias Econmico Administrativas ENTRE LA PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS Y LOS PRESTADORES Tecnolgico de Celaya DEL SERVICIO

Profesor Instituto

BRAVO MORFIN ROSA GUILLERMINA Cuarta Generacin

Estudiante

EVALUACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS MDICOS MC. JULIAN FERRER GUERRA Profesor EN LA DELEGACIN ESTATAL EN GUANAJUATO ISSSTE, UNA Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto VISIN COMPARATIVA ENTRE LOS USUARIOS Y LOS Tecnolgico de Celaya PRESTADORES DE SERVICIO

MA. LEOPOLDO ALEJANDRO CAMPOS MORENO Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya MPT. FRANCISCO JAVIER LOPEZ CHANEZ Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya MGA. ALICIA CASIQUE GUERRERO Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya MRI. LUZ MARIA MALDONADO FLORES Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya

MC. JULIAN FERRER GUERRA Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya

BRISEO CORTES GUSTAVO EVARISTO Cuarta Generacin

Estudiante

MC. JULIAN FERRER GUERRA Profesor VALIDACIN DE UNA ESCALA PARA MEDIR LA CALIDAD TOTAL EN Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto EL SERVICIO A USUARIOS DE SERVICIOS MDICOS Tecnolgico de Celaya EVALUACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA EN LAS CLNICASHOSPITAL DE LA DELEGACIN ESTATAL EN GUANAJUATO DEL ISSSTE, LA PERSPECTIVA DE LOS PRESTADORES DEL SERVICIO EVALUACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA EN LAS CLNICAS-HOSPITAL DE LA DELEGACIN ESTATAL EN GUANAJUATO DEL ISSSTE, LA PERSPECTIVA DE LOS PRESTADORES DEL SERVICIO EVALUACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACIN EN LAS CLNICAS-HOSPITAL DE LA DELEGACIN ESTATAL EN GUANAJUATO ISSSTE MC. JULIAN FERRER GUERRA Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya MGA. ALICIA CASIQUE GUERRERO Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Tecnolgico de Celaya MGA. ALICIA CASIQUE GUERRERO Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Tecnolgico de Celaya DR. EUGENIO GUZMAN SORIA Investigador Ciencias Econmico Administrativas Celaya

CONCHA MALDONADO SERGIO HUMBERTO MARTIN Estudiante Cuarta Generacin

GARCIA MEJIA KATHY YUNUEN Cuarta Generacin

Estudiante

Instituto

GUTIERREZ CAMPOS JUAN SILVESTRE Cuarta Generacin

Estudiante

Instituto

ALAMILLA GMEZ MARA DEL PILAR Septima Generacin

Estudiante

EMPRESAS AGRCOLAS: UN ESTUDIO DE RENTABILIDAD

ProfesorDRA. ALEJANDRA LOPEZ SALAZAR Departamento de PTC- Universidad de Guanajuato Instituto Tecnolgico de Campus Celaya-Salvatierra Profesor Instituto DR. RICARDO CONTRERAS PTC- Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra DR. RAFAEL MOSQUEDA ESPINOSA Profesor Investigador UdeGto. Campus Celaya Salvatierra. DRA. MARTHA RIOS MANRIQUEZ Profesor Investigador UdeGto. Campus Celaya Salvatierra. MCIA. ARTURO ALCARAZ AVEDAO Profesor Departamento de Gestin y Vinculacin Instituto Tecnolgico de Celaya

LVAREZ MARQUN LUZ ADRIANA Septima Generacin

Estudiante

DRA. MARIA TERESA DE LA GARZA CARRANZA ANLISIS DEL CONFLICTO TRABAJO FAMILIA Y COMO AFECTA LA Departamento de Ciencias Econmico Administrativas SATISFACCIN LABORAL Tecnolgico de Celaya

CHVEZ PATIO BERTHA MIRIAM Septima Generacin

Estudiante

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA NORMA ISO 26000 (POR DEFINIR)

MC. JULIAN FERRER GUERRA Profesor Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya

VEGA GARCA XOCHIL Septima Generacin

Estudiante

DRA. ALICIA ALMA ALEJOS GALLARDO Profesor RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN UNA INSTITUCIN Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto DE EDUCACIN SUPERIOR Tecnolgico de Celaya DIAGNOSTICO BAJO LA PERSPECTIVA DE LOS EMPRENDEDORES MPT. FRANCISCO JAVIER LOPEZ CHANEZ Profesor DE LA INCUBADORA DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto (CIIE): CASO DE ESTUDIO Tecnolgico de Celaya DR. DANIEL HERNANDEZ SOTO ProfesorInvestigador Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto Tecnolgico de Celaya

GONZLEZ MARTNEZ ROCI Octava Generacin

Estudiante

LAGUNA CRDOBA NGEL MAURILIO Octava Generacin

Estudiante

MODELO PDG APLICADO A LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

MOLINA RUBEN (UNIVERSIDAD DE GTO.)

RAMREZ SEGOVIA NAYELLI DEL CARMEN Octava Generacin

Estudiante

DIAGNOSTICO BAJO LA PERSPECTIVA DE LOS EMPRENDEDORES MC. JULIAN FERRER GUERRA Profesor DE LA INCUBADORA DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA Departamento de Ciencias Econmico Administrativas Instituto (CIIE): CASO DE ESTUDIO Tecnolgico de Celaya

MCIA. ARTURO ALCARAZ AVEDAO Profesor Departamento de Gestin y Vinculacin Instituto Tecnolgico de Celaya

Criterio 6. Tutoras y/o asesoras Tutoras La tutora de los alumnos se realiza de manera conjunta entre el Comit Tutorial y las materias de seminario. El Comit Tutorial es designado por el Consejo de Posgrado y est integrado por al menos tres profesores, siendo uno de ellos el Director de Tesis. Sern funciones y responsabilidades del Comit Tutorial, entre las ms importantes las siguientes: Supervisar y evaluar el desempeo del estudiante durante

su permanencia en la maestra. Revisar el avance del proyecto de tesis de los estudiantes. Evaluar los informes de actividades que presenten los estudiantes. Participar como Jurado en las revisiones de proyecto y en el examen de grado. Revisar la tesis y, por escrito, informar al sustentante acerca de los cambios y sugerencias recomendados para mejorar el contenido o la presentacin de la misma. Autorizar la impresin de la tesis.

A partir de enero del 2010 se reubicaron las materias de seminario I, II y III dentro del plan de estudios, con el objetivo de asegurar la conclusin de la tesis en el tiempo reglamentario (retcula). Actualmente los alumnos reciben un manual de posgrado que les proporciona

informacin relacionada con el plan de estudios y su proyecto de tesis. El proceso de tutora inicia con la materia de seminario I, donde se les presenta a los alumnos un catlogo de temas de tesis alineados con la lnea de investigacin del posgrado que propone el Consejo de Posgrado. Los alumnos se entrevistan con el profesor proponente y una vez que el tema se ha definido se asigna al profesor proponente como director de tesis y durante el semestre se desarrolla el protocolo de investigacin.

En seminario II el alumno debe presentar el marco terico y los primeros resultados de la investigacin, finalmente, en seminario III el alumno debe presentar un borrador de la tesis. Los productos se exponen en un coloquio al final del semestre, donde los alumnos de seminario entregan un documento impreso con los avances de la investigacin y realizan una presentacin a su Comit Tutorial. El comit hace saber por escrito y verbalmente sus recomendaciones sobre los respectivos proyectos de investigacin.

MAESTRA EN GESTIN ADMINISTRATIVA PROGRAMA DE RESCATE

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

No. CONTROL M0703502 M0703505 M0703508 M0803004 M0803009 M0803010 M0803005 M0803055 M0803056 M0803057 M0803058 M0803061 M0803062 M0803063 M0903010 M0903011 M0903013 M0903015 M0903016 M0903031 M0903017 M0903077 M0903018 M0903019 M0903020 M0903021 M0903030 M0903022 M0903023 M0903024 M0903025 M0903026 M0903027 M0903028

NOMBRE DEL ALUMNO ARROYO VARGAS ZEFERINO GUEVARA CERRITOS JORGE PIZANO LARA MARA TERESA AVILA HUERTA ALEJANDRO CRUZ GUZMAN MARIA DE LOS ANGELES NANCY MORALES BECERRA MARIA GABRIELA MORALES CONDADO MARIA ANTONIA GARCIA PEREZ LYSSETTE GRACIELA GONZALEZ HERRERA ALBA MARIA MARQUEZ RODRIGUEZ ALEXANDRA MARIA OJEDA ORTIZ EDUARDO RAMIREZ CAMPOS

MANUEL ROJAS CARACHEO IVON TINOCO TINOCO CRESCENCIANO GARCIA CAMPOS ALFREDO GUTIERREZ LOPEZ JORGE ARTURO LOPEZ HERNANDEZ RAUL VAZQUEZ AGUILAR JUDITH BARCENAS HERNANDEZ LAURA BRAVO MORFIN ROSA GUILLERMINA BRISEO CORTES GUSTAVO EVARISTO CONCHA MALDONADO SERGIO HUMBERTO MARTIN FLORES AVILA JORGE LUIS GARCIA MEJIA KATHY YUNUEN GUTIERREZ CAMPOS JUAN SILVESTRE GUTIERREZ SERVIN MARIA SILVIA LARIOS GONZALEZ MARIA GUADALUPE LERMA MONTOYA TERESA MARQUEZ CAMARGO GILBERTO MARQUEZ GUERRERO GILBERTO MARTINEZ ARZATE MA. LUISA OCAMPO AMANTE ELDA RODRIGUEZ RAZO ELVIA PATRICIA RODRIGUEZ ROBLES LUIS FERNANDO

ESTATUS Rezagado Rezagado Rezagada Resagado Resagada Resagada Resagada Resagada Resagada Resagada Resagado Resagado Resagada Resagado Resagado Resagado Resagado Resagada Resagada Resagada Resagado Resagado Resagado Resagada Resagado Resagada Resagada Resagado Resagado Resagado Resagada Resagada Resagada Resagado

OBSERVACIONES Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate Rescate

Alumnos en el Programa Alumnos Titulados Alumnos en Proceso

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ASESOR Alejandro Meza Gmez Alejandro Meza Gmez Alicia Luna Gonzlez Alicia Casique Guerrero Alma Alejos Gallardo Alma Alejos Gallardo Carla Zuria Jordan Eugenio Guzmn Soria Eugenio Guzmn Soria Jorge Servn Victorino Jos Luis Torres Ruz Jos Luis Torres Ruz Julin Ferrer Guerra Julin Ferrer Guerra Julin Ferrer Guerra Julin Ferrer Guerra Laura Mireles Campuzano Laura Mireles Campuzano Luz Ma. Maldonado Flores Ma. Teresa de la Garza Miguel

Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Miguel Angel Velzquez Martn Campos Moreno Eugenio Guzmn Soria

ALUMNO Ramos Medina Juana Elizabeth Martnez Torres Ma. Dolores Snchez Velasco Carlos Sanjuanico Ramrez Mara Esther Lpez Hernndez Juan Luis Jurado Patrn Roberto Sergio Ivan Flores Rojas Lorenzo Campos Alvarado Legaria Bueno ngel David Rodrguez Duarte Martn Olmedo Omar Hussein Enrique Barrientos Tolis Vazquez Garca Alfredo Gerado Alcaraz Avendao Antonio Tierrasnegras Badillo Eduardo Cervantez Lpez Mandujano Arzate Jos Hector Ulises Cruz Acosta Cazares Torres Ma. Teresita de Arregun Vazquez Gpe Guillermina Alcaraz Avendao Alejandra Jimenez Rojas Mara Concepcin Gutierrez Aldama Oscar Javier Gomez de la Cortina Franco G Medrano Salgado Azucena C Alaniz Vazquez Alfonso Rodolfo Hernndez Onofre Ma. Isabel Morales Leticia Lpez Alvarez Juan Arturo Sols Calles Laura Gonzlez Miranda Martnez Chvez Juan Eduardo

MAESTRA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA MGA

COMIT TUTORIAL 60% Carla Zuria Jordan 20% Alicia Luna Gonzalez Alejandro Meza Gmez 40% Francisco Javier L 85% Miguel Angel Velazquez 100% Miguel Angel Velazquez 80% Alejandro Meza Gmez 50% Julin Ferrer Guerra 60% Julin Ferrer Guerra 100% Miguel Angel Velazquez 100% Julin Ferrer Guerra 20% Julin Ferrer Guerra 95% Ofelia Campos Olaldo 80% Eugenio Guzmn S 90% Francisco Javier L 30% Francisco Javier L 75% Ofelia Campos Olaldo 90% Luz Ma. Maldonado Flores Ma. Teresa de la Garza 70% Jorge Servn Victoriono 85% Alma Alejos Gallardo 90% Carla Zuria Jordan 80% Carlos Manuel Garca 80% Jorge Servn Victoriono 85% Alma Alejos Gallardo 70% Alejandro Meza Gmez Vi 8 de Dic Alma Alejos Gallardo LIBERADA Alma Alejos Gallardo LIBERADA Alma Alejos Gallardo LIBERADA Alma Alejos Gallardo LIBERADA Jorge Servn Victoriono Vi 15 de Dic Carla Zuria Jordan

AVANCE

Alicia Luna Gonzlez Carla Zuria Jordan Carla Zuria Jordan Ma. Teresa de la Garza Jorge Servn Victorino Jorge Servn Victorino Carla Zuria Jordan Jorge Servn Victorino Jorge Servn Victorino Alma Alejos Gallardo Ma. Teresa de la Garza Ma. Teresa de la Garza Rosalba Carreo Alicia Casique Guerrero Rosalba Carreo Eugenio Guzmn Soria Luz Ma. Maldonado Flores Eugenio Guzmn Soria Laura Mireles Campuzano Carlos Manuel Garca Carlos Manuel Garca Jorge Servn Victorino Jorge Servn Victorino Alma Alejos Gallardo Ma. Teresa de la Garza Rosalba Carreo Jorge Servn Victorino Jorge Servn Victorino Jorge Servn Victorino Jorge Servn Victorino Carmen Alarcn Romano Echeverra Salvador