Cuprins

Introducere........................................................................................................... ........................ 2 1. Motivaia.......................................................................................................... ...................... 4 1.1. Definiia motivaiei.......................................................................................................... ..... 4 1.2. Factorii motivaionali..................................................................................................... ....... 6 1.3. Teorii psiho-organizaionale privind motivarea.................................................................... 8 2. Motivarea personalului..................................................................................................... .... 21 2.1. Specificul motivaiei n organizaii ....................................................................................... 21 2.2. Tipuri i forme de motivare.................................................................................................. 24 2.3. Motivaia extrinsec i intrinsec......................................................................................... 27 3. Performana profesional..................................................................................................... . 31 3.1. Motivaie i performan...................................................................................................... 31 3.2. Performana n munc.......................................................................................................... 32

3.3. Elemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea performanei............................... 33 3.4. Sistemul de evaluare a performanei.................................................................................... 34 4. Rolul proceselor reglatorii ale motivaiei.............................................................................. 36 4.1. Atenia i motivaia........................................................................................................... .... 36 4.2. Voina i motivaia........................................................................................................... ..... 37 4.3. Afectivitatea i motivaia...................................................................................................... 39 5. Studiul experimental................................................................................................... ........... 41 5.1. Scopul lucrrii............................................................................................................... ......... 41 5.2. Ipoteza studiului............................................................................................................ ........ 41 5.3. Metodologia studiului........................................................................................................... 42 5.4. Prezentarea eantionului...................................................................................................... 42 5.5. Interpretarea datelor............................................................................................................ 43 6. Concluzii........................................................................................................... ....................... 76

7. Bibliografie...................................................................................................... ........................ 77

Anexe

Introducere
Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaza modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul oamenilor n organizaii. Adesea apare ntrebarea ce fore, factori sau presiuni existente n contextul de munca sau n propria personalitate determin oamenii s adopte un tip de comportament sau altul? Ce necesiti, dorine, scopuri, aspiraii, interese, intenii, temeri i stimuleaz s se angajeze n anumite aciuni, i nu n altele? Fiecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi avem un profil al motivaiilor i valorilor. De aceea , nainte de a ncepe o carier i nainte de a lua o decizie profesional, este important s ne cunoatem motivaiile astfel ncat s luam decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivaiilor ne ajuta de asemenea s facem faa provocarilor profesionale. Din punct de vedere al conducerii unei organizaii, problema esential a motivaiei se refera la determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei pot fi stimulai s contribuie pozitiv si eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Noiunea de motivatie a fost i va ramane probabil unul dintre principalele puncte de plecare n nelegerea succesului n organizaii. n acest context se poate nate foarte usor un cerc vicios n jurul noiunii de motivatie, in sensul c nsi maniera n care interpretm aceste situaii poate reprezenta un factor motivator sau demotivator al activitaii profesionale. Psihologii consider motivaia ca fiind sursa de energie care ne mpinge spre aciune, motorul ntregii noastre activitai, att n plan profesional ct i personal. Este evident c pentru a putea funciona la parametri optimi orice sistem are nevoie s fie alimentat cu energie, aa cum i noi avem nevoie de
3

motivaie pentru a atinge ceea ce ne-am propus. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli care ne determin s ncepem o anumita activitate si care totodat s ne poata susine pn n momentul finalizarii respectivei aciuni. Traseul profesional al fiecruia dintre noi este determinat de ctre factori motivationali. Fiecare dintre noi se ghideaza n viata dupa nite principii, si are nite idei mai mult sau mai puin fixe la care ine foarte mult. Din acest motiv este important s analizam si s cunoastem ct mai n detaliu care sunt factorii care ne motiveaz attn alegerea fiecrui job ct i n alegerea unui traseu in carier, pe termen lung. Este important s ne cunoatem i s realizm faptul c, prin aceast cunoatere a factorilor motivatori la nivel individual vom reui s ne atingem obiectivele pe termen lung.

Factorii motivatori pot fi de natur intern sau extern, important este modul n care sunt corelai i ponderea pe care o au fiecare, cu alte cuvinte valoarea pe care noi le-o atribuim. Factorii motivatori prezeni n motivaia profesionala vizeaza dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense banesti si materiale, nevoia de recunoatere, creterea stimei de sine, nevoia de statut, garanii privind locul de munc n acelasi timp, ntlnim destul de frecvent i angajai care nu simt nevoia de motivare venit din partea angajatorului, ci reuesc s-i gseasc singuri resursele interne care s-i determine s-i desfoare cu succes activitatea, setndu-i obiective personale pe care se strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a le atinge ntr-o anumit perioada de timp. Unii sunt de parere c oamenii sunt motivai de factorii din mediul extern, n timp ce alii cred c oamenii pot fi automotivai ntr-o anumit msur, fra aplicarea acestor factori externi. n capitolele care urmeaz vom ncerca s supunem analizei motivaia, mai prcis, factorii acesteia. Vom expune principalele teorii motivaionale, tipurile de motivaie i, nu n ultimul rnd, vom ncerca s identificm i s ierarhizm factorii motivaionali de natur intrinsec i extrinsec.

1. Motivaia

1.1. Definiia Motivaiei

De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n funcie de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivaiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiv managerial ce accentua ideea c o mai buna cunoatere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii organizaionale de ,,motivare a angajailor pentru creterea performanelor organizaionale. Este evident c o astfel de perspectiva , ce consider motivaia exclusiv ca pe o strategie de influenare a unei sau a unor persoane de ctre alte persoane, implica nelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai puin vizibil, de control i, in ultim instan, de manipulare a comportamentului angajailor. Dat fiind ambiguitatea termenului, determinat de semnificaiile ce i-au fost asociate, este necesar s precizam semnificaia pe care o vom oferi conceptului de motivaie n contextul de fa. (Vlsceanu M., 2003, p 236) Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor
5

i responsabilitilor atribuite in cadrul organizaiei. Ea are in vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceasta optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica manageriala mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakehold-erii organizaiei s contribuie direct si indirect la realizarea de funcii i performane de ansamblu superioare, pe baz corelarii intereselor acestora n abordarea si realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 244) Pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind raportabil la procesul decisional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse. Este evident c aceast modalitate de interpretare a motivaiei exclude aciunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degrab nivelului trebuinelor), centrndu-se n schimb pe alegerea individual. Totui, trebuie menionat c procesul individual de decizie nu este marcat neaprat de raionalitate, ci poate fi influenat n mare msur de emotiile si valorile caracteristice persoanei ce ii exercit capacitatea de opiune. Ca atare, procesul motivaional este pe ct de complex, pe att de specific persoanei angajate in luarea deciziei, precum si situaiei n care aceasta se afl. Implicatia este c nu ne putem atepta la descoperirea unor formule universale de motivare n munc, ci doar la o nelegere mai nuanata a problemelor i dificultailor cu care se confrunt oamenii n procesul motivarii pentru munc. Pentru a nelege mai bine mecanismele procesului de motivare, se impun ins cteva consideraii cu privire la factorii care contribuie la iniierea i susinerea motivaiei. Factorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine ntr-o stare de angajare productiv sunt deosebit de diferii, putndu-se identifica prin manifestari cum ar fi nevoile sau trebuinele, , atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile, idealurile etc. (M. Vlsceanu, 2003, p 237) Fiecare dintre acetia are o funcie proprie n activitate, cum ar fi cea de orientare ( intersul), proiectare (aspiraia), finalizare (scopul), dar si una adiacent, respectiv de motivare a activitii. Altfel spus, factori diferii au funcii de energizare a activitaii i, n consecin, se prezint ca motive, adica impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale
6

aciunii. Orice motiv se identific printr-o stare tensional subiectiv, care apare n ipostaza de cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. A identifca un motiv nseamn deci a raspunde la ntrebari de tipul: de ce o persoan munceste sau iniiaza o activitate? Care este factorul intern ce a propulsat sau declanat o anumit aciune? Cum pot fi crescute intensitatea si calitatea unei activiti de munc? Numai c raspunsurile la aceste ntrebari relav de ndat c pentru o activitate complex cum este munca nu se poate identifica un singur motiv declanator. Din contr, angajarea n munc este declanata i susinut de un complex de motive variate. Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se schimb n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor exterioare. Mai mult, motivul este o instituire contient, deliberat, voluntar, spre deosebire de trebuin, care se poate institui spontan, chiar n afara controlului individual. Aceasta nseamna c , spre deosebire de trebuine sau nevoi, motivaia implic o anumit capacitate de reflecie asupra propriei activitati, precum i de aciune n concordan cu motive deliberat selectate i instituite in vederea atingerii unui scop. (M. Vlasceanu, 2003, p 238)

1.2.

Factorii motivaionali

S-a cosntatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea necesitailor personale i i se acord posibilitatea satisfaceri lor. n planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care pihologul i poate utiliza fara nicio restricie de ordin economic, financiar sau legislativ: Aprecierea necondiionat a reusitei. Se consider c aprecierea reusitei favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s vina de la o persoan important din jurul fiecruia: sefii direci, oameni cu statut social recunoscut, dar si membri ai familiei. Stabilirea de obiective care s incite concurena (loiala) n condiii identice i cu mijloace identice pentru toi membrii.

 ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consider c se pun pe ei nii n pericol. Mrirea libertaii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poata lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitaii de sine a omului. Mrirea autonomiei funcionale a fiecarui membru din organizaie, astfel ncat acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate. Stabilirea unui climat creativ n echipa cu perceptul "nimic nu este imposibil". Omul nu se mai simte ncarcerat, ii poate pune la lucru propriile capacitai creative. Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceast stare. sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevarata situaie financiar. Necunoasterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor demotivator. Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi pentru a crete gradul competiiei din organizaie. Un studiu efectuat in perioada 1999-2000 asupra unui numar de organizaii din Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctori cunoscui si exploatai n dinamica resurselor umane din Romnia: 1. Reusita: s-a constatat c reusita n activitatea profesional este recompensat i utilizat pentru creterea motivatiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuite trebuie s se bazeze pe justee, respectul fata de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei. Cnd nu se ntampla aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reusitei. n genere, managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz just reusita au raspuns: ,,Nu consider ca este o reusit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat. 2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicari ample, deschise permite destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de urmatoarele elemente: atitudinea conductorilor; exemplul pe care acetia l dau;
8

 respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite; arta de a comunica a specialistilor. Din acest studiu s-au desprins urmatoarele: comunicarea pe vertical este inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este haotic, necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul ostil de munc. Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face o diagram a dinamicii comunicrii. 3. Achiziia de inteligent si talent: acest element, pe lang faptul c are un rol motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a observat c inteligena i talentul nici mcr nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsa de cultura organizaional, managerii nelegnd prin talent aptitudini artistice, iar inteligenta fiind confundat cu experiena. (M.P. Craiovan, 2008, p 72-73)

1.3.

Teorii psiho-organizaionale privind motivarea

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi considerat cea mai corect si cuprinztoare. Fiecare ii aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai multe criterii. Teoriile motivaiei pot fi clasificate n trei mari categorii: A. Teorii axate pe coninut ( vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat ): Teoria ierarhizarii nevoilor (Abraham H. Maslow ): oamenii caut permanent s ii satisfac anumite nevoi, care se manifest dupa o anumit ordine a importanei lor; Teoria celor doua tipuri de factori ( Frederick herzberg ): salarialii sunt influenai de dou categorii de factori, unii determinnd insatisfacie ( factori de igien ), iar alii satisfacie ( factori de motivaie );

 Teoria ERG ( Clayton Alderfer ): angajaii acioneaza sub impulsul cerinelor legate de respect, al cerinelor legate de apartenena i al cerinelor de cretere; Teoria nevoilor dobndite ( David C. McCleland, Richard Mackman, Greg Oldham ): indivizii sunt motivai prin mplinire, afiliere si putere. Trebuie modificate caracteristicile unui loc de munc pentru a-l face mai stimulator i mai plin de semnificaie.

B. Teorii axate pe proces ( vizeaza factorii care direcioneaz comportamentul ): Teoria rezultatului scontat ( Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler ): salariaii sunt motivai prin recompensa pe care asteapt s o obin oferind un randament mai bun; accentul este pus pe reaciile sau "rezultatele" scontate. Teoria echitii ( J. Stacey Adams ): angajaii se compar cu alii n ceea ce obin, pentru a se asigura c sunt tratai de o manier just i echitabil. C. Teorii axate pe ntarire ( vizeaza factorii care determin repetarea unui comportament ): Teoria ,,ntaririi ( B.F. Skinner ): ntarirea (pozitiv sau negativ) condiioneaz comportamentul.

a. Teoria ierarhizrii nevoilor Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel: Nevoi fiziologice ( foame, odihn, sete, cldur, adapost etc. ); n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului condiionat etc. Nevoi de sigurana ( securitate personal, absena temerilor ); Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru sigurana existentei unei pensii .a.m.d. Nevoi sociale ( apartenena la grup );

10

La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie, de apartenen se transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legaturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. Nevoi de stima ( recunoatere social ); Aceste nevoi vizeaz dorina fiecarui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizarile. Nevoi de mplinire personal ( valorificarea potenialului propriu ); Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt: - principiul regresiei, n conformitate cu o necesitate satisfcuta reprezint o nevoie care nu mai motiveaz; - principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel putin parial. Cercetarile au artat c pe masur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitaile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic. Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant ndeosebi la locul de munc, deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani i de alte recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la dezvoltarea organizaiei. Dincolo de limitele ei, utilizarea aceste teorii pentru activitatea organizatiei nu poate fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfaurarea proceselor organizaionale ar trebui s raspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitaii fizice si psihice, pna la facilitarea integrarii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoatere i, mai ales, posibiliti de autorealizare. b. Teoria celor doi factori

11

Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n lucrarea "The Motivation of Work". Analiznd nivelul de efort depus de diferite persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urmatoarele concluzii: n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de efort; exist factori, numii de F. Herzberg ,,igienici sau ,,de ntreinere, care contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen ( sau absen ) produce mai ales insatisfacie. exist, n general, ali factori numii de F. Herzberg ,,motivatori, care determin depairea acestui nivel de efort, a cror prezen ( sau absen) produce mai ales satisfacie. Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori ( de unde i denumirea teoriei ), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie. Factorii extrinseci ( de insatisfacie sau de igiena ), cum sunt: salariul, politicile practicate n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului, relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia autorului, condiii indispensabile ale motivarii i implicrii personalului. Dac ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac raspunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neaparat motivaie. Factorii intrinseci ( de satisfacie ) sunt legti de experiena individual i de relaia cu mediul muncii: recunoaterea de catre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este legat strict de mplinirea acestor factori. Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, trebuie, n primul rnd, nlaturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunzatoare cu colegii, managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o crestere a efortului depus ( deci i a performanelor ), intervenind cu factori ,,motivatori - cei care inspir dorinta de autorealizare si totodat cei pe care managerii ar trebui s-i asigure

12

pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitiilor deinute. Cu ct responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n ierarhie. Motivatorii au la baza dezvoltarea personal i mplinirea de sine. Motivaia angajailor poate fi ntrit marind gradul de responsabilitate al acestora i imbogtindule activitatea. Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ. Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele personalului. c. Teoria ERG Clayton Alderfer a propus ( 1972 ) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine i denumirea teoriei: "teoria existenei, nrudirii i cresterii" ( n englez Existence needs, Relatedness needs and Growth needs- ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i a aplicat-o la procesul de munc. Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, sefii,

subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu celiali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gasi oportuniti n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A. Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptarea

13

ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria ERG difer de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un individ poate urmari satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi ( salariu, locuinta, afilierea la un grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul a anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod direct; c) teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii ( dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, creste nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior). In context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie importanta managerilor. Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat poate fi satisfcut din raiuni obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariului ctre satisfacere altor nevoi ( nevoi de existen sau de relaionare). d. Teoria nevoilor dobndite Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndeste, prin nvaare, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere. Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depai un standard de excelent. Oamenii care au o puternic nevoie de mplinire: prefer situaiile n care ii pot asuma responsabiliti personale n privina sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse; ii stabilesc obiective de dificultate medie, care le permite s ii asume riscuri calculate;
prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu

nevoi de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese, tind spre situaii noi, care implica riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele i a le depaeac

14

pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina: de a fi respectai; de a fi acceptai de un grup social; de a fi placui de cei din jur. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvamnt. Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt: capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrnge; puterea legitim asociat statutului social sau profesional; competiia profesional; puterea de tip sindical ( bazat pe conformitatea cu cerinele maselor ). Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere personal, vor si domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a puterii i asteapt ca ceilali s le fie loiali ntr-o msur mai mare dect sunt organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere social, se concentreaz asupra muncii n colectiv i asupra scopurilor organizaiei, fiind gata s ii sacrifice propriile interese pentru cele ale organizaiei. D. McClelland a anlizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel minim al nevoii de afiliere.

15

e. Teoria performanelor ateptate Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali ( nevoi, calificare, abilitate etc. ) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemului de recompense, performane etc.). Motivaia salariailor depinde de urmatoarele trei elemente: ateptarea exprim credinta angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene i susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfcator, iar angajatul va fi demotivat
instrumentalitatea exprim credinta angajatului n privina probabilitaii de a obine

recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nula atunci cnd angajatul nu vede nicio legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibilitai de avansare.
valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui/preferina

pentru un anumit rezultat. Valena este negativ atunci cnd individul consider rezultatele neplacute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit ( salariu mare, susinere social, autonomie ). Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente: Motivaia= Ateptare x Instrumentalitate x Valen Motivaia va fi mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari. Aceasta relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i suficient pentru a

16

atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu exist nici motivaie. Cea mai important contribuie a teoriei ateptarii poate fi considerat faptul c ea explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Bazandu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul managerilor. Conform acestui model, ,,efortul (puterea motivaiei i energia folosit) depinde de ,,valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoana pentru ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la randul lor, de nivelul performantei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoana poate s presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i, n plus, probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate fi vazut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca implinirea profesional sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense intrinseci (referitoare la condiiile de munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv final de maxim importan pentru fiecare gen de munc. Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex decat alte teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpla relaie de tip cauz-efect. Aceasta inseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de recompensare a muncii i- printr-o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i responsabilitilor i o bun organizare- s poat edifica o structur sistemic triangular, performant- recompens- satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex i cuprinztor de management. f. Teoria echitii

17

Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams ( 1965 ), se focalizeaz asupra sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul organizaiei sau chiar persoane din alte organizaii). Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea apare ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast tensiune i motiveaz pe angajai s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct inechitatea perceput este mai mare, tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei. Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmatoarele soluii: modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului); modificarea cognitiv a cstigurilor sau contribuiilor altora (subiectul consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar); schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate faa de un coleg poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod asemanator lui ); modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mari contribuia n funcie de sensul inchitaii); modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat poate cere o marire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu); abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai buna). Teoria echitaiei ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel putin s minimizeze efectele negative ale inechitaii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanelor etc.). g. Teoria ,,intaririi (reinforcement)

18

Teoria are la baza procesele de nvare i condiionare descrise de B. F. Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitaile de adoptare a unui anumit comportament, n funcie de consecintele care pot aprea. Comportamentele cu consecinte pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmari neplcute au tendina de a nu mai aprea / de a fi evitate. La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestor teorii:
1. ntrirea pozitiv este urmarea unui comportament dorit i are drept scop mrirea

frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns legatur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (mriri de salariu, prime, participarea la beneficii s.a.m.d.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.);
2. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei

consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru a evita consecinta neplacuta ); 3. Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe mscriciul la edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd nimeni nu va mai lua in seam glumele, comportamentul nedorit va disparea). Aplicarea extinciei are loc n etape: a) identificarea comportamentului de eliminat sau redus; b) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului; c) eliminarea ntritorului. 4. Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlaturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie, ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie sa fie:
19

 impersonal, aplicndu-se comportamenului i far s ating demnitatea persoanei; imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea comportamentului nedorit; puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proportional cu fapta; constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta; asociat clar cu un comportament nedorit. n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, tinandu-se cont de frecventa i de gravitatea abaterilor. (M.P. Craiovan, 2008, p 73-83)

2. Motivarea Personalului

2.1.

Specificul motivaiei n organizaii

Prin motivaie ntelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesitti. Precizri:

20

 Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat. Rezultatul motivrii este ntodeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti care vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricarei aciuni umane exista o motivaie. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai exist i influene de natur biologic (instinctual), de natur social, cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan teoretic, se pun ntrebari de genul: ,,Cum poi s-i determini pe oameni s faca ceea ce doreti?, ,,De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?. Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane. Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experient, influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument: Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru a reui acesta ncearc s-i ,,perie eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni pentru a nu se discredita. Din acest exemplu, rezult c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin mai multe modalii. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte variabile. Motivaia nu are o aciune pura, ci utilizeaz alte component pentru a reui s-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despari de afectivitate, nu este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!

21

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rasplati bnete, ci a imbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectivele activiti. Serge Moscovici afirm c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firma, un produs sau denumirea acelui produs. Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova n anii 70 fa de anul 2000. Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu individuale. Oamenii traiesc ntr-o lume n care se construiesc un imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie. Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a apelat la un investitor japonez, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv. Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ae nevoi psihologice care l determin pe om sa munceasc: 1. Nevoia de a nvata prin mun; se manifest nc din copilaria mica, cnd copilul cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru un copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiena de via. 2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiative. Aceasta nevoie i face apariia odata cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa negativismului), cnd copilului trebuie sa-i fie recunoscut personalitatea. Aceasta nevoie se accentueaz odata cu depirea pubertii.

22

3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social). 4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierdera ei duce la anxietate i frustrare. 5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti. 6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia parinicopii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special familia. Fr aceasta nevoie evoluia specie ar fi afectat. Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegala a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lang recompense bneti, se utilizeaz i recompensele tip ,,confort. (M.P. Craiovan, 2008, p 70-72)

2.2.

Tipuri si forme de motivare

Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. n esen prin tip de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n continuare prezentam principalele tipuri de motivare folosite n practica manageriala internaional.

23

A. Motivarea pozitiv i negativ Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei. Motivarea pozitiva are n vedere cresterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificarii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunzator ateptrilor acestora. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie. Motivaia negativ vizeaza sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativ prin generarea de frecvene insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre organizaie. B. Motivarea economic i moral-spiritual Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.

24

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaza n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceasta categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc.

C. Motivarea intrinsec i extrinsec La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional. Motivarea intrinsec, denumit uneori intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntru-ct din aceste procese el obine satisfacii ce tin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentului lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaza i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, fireste n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale.

D. Motivarea cognitiv i afectiv

25

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvata, inova, de a opera i ..controla mediul n care i desfoar activitatea. Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiv, strict umana a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firme. n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare masur n perioada anterioar. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 257261)

2.3.

Motivaia extrinsec i intrinsec

Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se pot schimba n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor exterioare. Motivele considerate n combinaii i n concomitena actiunii lor circumscriu aria de cuprindere a motivaiei. n structura motivaiei, unele motive se refera la sporirea recompenselor, n special a celor bneti, la obinerea unei promovri, la evitarea saciunilor, la dobndirea de prestigiu sau de faciliti speciale (climat fizic favorabil, asistent medical, locuin etc); alte motive vizeaza propria realizare profesional, dezvoltarea capacitilor creatoare n munc, afirmarea independenei i asumarea de responsabiliti, recunoaterea i aprecierea social a propriei munci. Pentru a introduce o ordine n marea diversitate a motivelor, este necesar sa consideram o clasificare a acestora pe tipuri. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. De fapt se are n vedere sursa tensiunii

26

motivatorii, care poate fi exterioar activitii propriu-zis de munc- i atunnci vorbim de motivaie extrinsec- sau interioar, adic tinnd de nsi natura muncii- i atunci avem n vedere motivaia intrinsec. A. Motivaia extrinsec Ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau laud, evitarea mustrrii sau pedepsei, dobndirea unor faciliti sau a unei poziii privilegiate etc. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative (reacii de teama sau adversiune), fie positive (reacii de satisfacie). Pe aceast baz se pot distinge dou tipuri de motive: a) Motive extrinseci pozitive care au orientare pragmatic, adic vizeaz dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu success a muncii: salariu mare, premii i beneficii materiale, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional etc. Dei astfel de motive determin angajarea eficienta n munc, ele nu fac munca mai atractiv ntru-ct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zisa. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor mtive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea trebuie permanent ntreinut. b) Motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau adversiune fa de consecinele neplcute: sanciuni administrative, penalizri economice sau socioprofesionale (retrogradare, restructurare, concediere), team de eec, pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la personele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile faa de sanciuni sau penalizri.

B. Motivaia intrinsec Este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui specific. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i aciune, ajunge sa fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin a omului de automplinire, de ,,cretere continu, de manifestare a creativitii
27

n sensul cel mai larg al cuvntului, poate lua diferite forme. Dorina de a creea o teorie important sau de a realiza o inovaie tehnologic, munca neobosit a unui sportiv de a-i depai performanele anterioare, pasiunea pe care o pune un muncitor pentru realizarea unui produs de nalt calitate, pot constitui exemple de motivaii intrinseci ale muncii. Se poate spune deci, c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca. Motivaia intrinsec a muncii are trei surse: a) Natura muncii ca activitate. Omul este o fiin activ, animat de trebuina de manifestare a propriilor capacitai sau aptitudini. Aceast trebuin nu se poate manifesta dect n procesul muncii. Atunci cnd ntre interesele i aptitudinile personale , pe de o parte, i condiiile sau cerinele muncii, pe de alt parte, se stabilesc sau se configureaz raporturi de derivare, este foarte probabil ca motivaia de a muncii s fie de tip intrinsec. Omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea pe care o desfoar, munca nsi este scopul angajrii personale, genereaz placere sau satisfacie, este simbolul care l reprezint cel mai bine. b) Finalitatea social a muncii. Omul nu numai c muncete, dar vizeaza anumite rezultate: superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate anumitor nevoi sociale ale semenilor sau ale altor domenii de activitate. Sensul vieii asimileaz finalitatea muncii bine facute ca o component esenial i anima ntregul mod personal de a fi i a se manifesta. c) Realizarea propriei persoane. Fiecare dintre noi suntem animai, mai mult sau mai puin de dorina de a aciona astfel n via nct s dm o anumit msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca este domeniul cel mai propice i cel mai recunoscut social pentru a ne realiza propriile posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o sursa important a motivaiei intrinseci. Oricare i-ar fi sursa, motivaia intrinsec este rezistent n timp i la factori cu aciune contrar, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, i creeaz propria baz generativ, plaseaza munca n sfera valorilor fundamentale. Totui trebuie spus c motivaia intrinsec nu nlatur aciunea unor motive extrinseci. Oricare ar fi natura muncii sau profilul unei persoane, motivaia intrinsec beneficiaz i de o motivaie extrinsec de tip convergent. (M. Vlsceanu, 1993, p 282 )

28

3. Performana Profesional 3.1.

Motivaie i performan

Motivaia nu trebuie considerat i interpretat, ca un scop n sine, ci pus n slujba obinerii unor performane nalte. Performana este un nivel superior de ndeplinire a
scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activitii umane (joc, nvare, munca, creatie), ceea ce intereseaza este valoarea motivaiei i eficiena ei propulsiv. n acest context, problema relaiei dintre motivaie i performan are nu doar o importan teoretic, ci i una practic. Relaia dintre motivaie, mai corect spus dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care subiectul o are de ndeplinit. Cercetarile psihologice au artat c n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu component automatizat, cu puine alternative de soluionare), pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n sarcinile complexe ns (creative, bogate n coninut i n alternative de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pana la un punct cu creterea performanei, dupa care aceasta din urm scade. Eficiena activitatii depinde nsa nu numai de relaia dintre intensitatea motivatiei si complexitatea sarcinii (care poate fi sarcina de invatare, de munca sau de creatie), ci i de relatia dintre intensitatea motivaiei si gradul de dificultate a sarcinii exist o mai mare corespondenta i adecvare, cu atat eficienta activitatii va fi asigurata. n acest context, n psihologie a aparut idea

29

optimului motivational, adica a unei intensitati optime a motivatiei care sa permita obtinerea unor performane nalte sau cel putin a celor scontate. De optim motivaional putem vorbi n dou situaii: Cand dificultatea sarcinii este perceput (apreciata) corect de catre subiect. n acest caz, optimul motivaional inseamna relatia de corespondenta, chiar de echivalenta ntre marimile celor dou variabile. Daca dificultatea sarcinii este mare, inseamna c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei. Dac dificultatea sarcinii este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient pentru soluionarea ei etc; Cand dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorrect de catre subiect. n acest caz, ne confruntam cu dou situatii tipice: fie cu subaprecierea semnificatiei sau dificultatii sarcinii, fie cu supraaprecierea ei. Ca urmare, subiectul nu va fi capabil sa-i mobilizeze energiile si eforturile corespunzatoare indeplinirii sarcinii. Intr-un caz, el va fi submotivat, va actiona in conditiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final, la nerealizarea sarcinii. In cel de al doile caz, subiectul este supramotivat, activeaza in conditiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice chiar inainte de a se confrunta cu sarcina. In aceste conditii, pentru a obtine un optim motivational este necesara o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. De exemplu, daca dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciata (incorrect) ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivatiei este suficienta pentru realizarea ei (deci o usoara submotivare). Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile care intra in joc: prin obisnuirea indivizilor de a percepe cat mai correct dificultatea sarcinii ( prin atragerea atentiei asupra importantei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau scaderii ei (introducerea unor emotii puternice de anxietate sau frica ar putea creste intensitatea motiatiei). (M. Zlate, N. Mitrofan, T. Cretu, M. Anitei, 2005, p 71-72)

3.2.

Performana n munc

Performanta este obiectivul cel mai important pentru orice organizatie. Aceasta asigur supravieuirea organizaiei i, implicit, dezvoltarea ei i a personalului. Exist trei forme de exprimare a performanelor individuale:
1) Productivitatea. Este raportul simplu ntre intrarile i iesirile unei activiti. Economic,

este raportul dintre costuri si beneficii. Productivitatea se obtine si prin calitatile

30

implicate de personal in activitate. Aceste calitati pot fi favorizate catre dezvoltare, stagnare sau regresie, in functie de modelul de organizare si conducere al organizatiei. Intre timp s-a constatat ca productivitatea la nivelul organizatiei este un concept artificial, el fiind sustinut si produs de productivitatea individuala. Aceasta productivitate individuala este rezultatul interactiunii dintre calitatile personale ale angajatului, conditiile de activitate oferite de organizatie si nivelul de satisfactie obtinut de fiecare persoana in parte. Exista modalitati de dezvoltare si perfectionare ale fiecarui element. 2) Loialitatea. Este elemental care asigura stabilitatea personalului i, prin aceasta, continuitatea activitii organizaiei. Loialitatea nu este un dat, ea se castiga si se intretine. Eforturile trebuie depuse atat din partea organizatiei, cat si a angajatilor. Ea nu este o manifestare inconstienta, ci un produs volitiv al persoanei. In genere, strategiile de dezvoltare a loialitatii, de crestere a acesteia vizeaza procesele psihice reglatorii. Ea se structureaza pe baze emotional-afective, se intretine prin sistemul de satisfactie motivationala si urmareste principia si obiective stabilite volitiv. Nu poate fi obtinuta daca organizatia are o comunicare deficitara sau obiective secrete. 3) Inovarea. Consta n noi metode de a susine munca prin noi produse sau servicii care se impun n fa celor vechi. Inovarea a devenit necesara pentru supravietuirea intr-un mediu concurential. Se bazeaza pe o conduit creative, care se obtine doar in mediile in care exista respect reciproc, libertate de actiune si gandire si informatii de ultima ora. Inovarea are si un risc: contine un element de destabilizare in momentul in care noul serviciu sau produs sau metoda de munca nu se dovedeste optima. Pentru reducerea acestui risc, noile inovari trebuie supuse unui test de laborator. (M.P. Craiovan, 2008, p)

3.3.

Elemente

care

conduc

la

disfuncionalitate

obinerea

performanei

Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are ansa de a le recupera. n funcie de motivele angajatului, se pot structura strategii de consultant i consiliere pentru reducerea absenteismului.
31

Pana acum nu s-a identificat o metoda de eradicare a fenomenului care sa nu dea gres. Cea mai buna metoda de reducere, verificata experimental, este controlul voluntary al absenteismului, adica se provoaca voluntary si organizat absenta sau se motiveaza pozitiv prezenta la activitate. Disciplina n activitate. Presupune conformarea angajailor la normele i principiile de funcionare a organizaiei. Disciplina n general are conotaii valorice i adaptative. Cele valorice sunt legate de ierarhia caracteriala a persoanei i se formeaz n copilaria mic. Cele adaptative sunt legate de performanta si se formeaza sub rigorile programului i cerintelor. Ambele laturi se interiorizeaza n timp i devin trasaturi de personalitate. Dup Maslow, O asemenea trasatura nu mai poate fi decat partial remediate la maturitate.
Fluctuaia personalului. Se constat n genere n organizatia care nu are ca obiect

motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe pia, unde managerii simt o lips de securitate. Corelatia cea mai puternica este cu motivatia. Cand exista fluctuatie de personal, se activeaza sistemul suplimentar de motivatie a angajatilor. (M.P. Craiovan, 2008, p)

3.4.

Sistemul de evaluare a performanei

Sistemul de evaluare a performanei este un sistem ce urmarete dezvoltarea unei culture organizaionale, n care fiecare angajat s-i assume responsabiliti att pentru creterea contribuiei sale de mbuntire continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitilor personale. Implementarea unui sistem de evaluare a performantei sta la baza urmatoarelor procese: Identificarea performantelor actuale ale angajatilor; Identificarea punctelor tari si slabe ale angajatilor; Acordarea posibilitatii de a-si imbunatati performanta; Stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor material, in functie de contributia fiecarui angajat la indeplinirea obiectivelor companiei; Motivarea angajatilor;

32

 Identificarea nevoilor de training si dezvoltare; Identificarea potentialului de performanta; Stabilirea de comun accord a unui plan de cariera. Acest sistem poate aduce avantaje managerului: Evaluarea are la baza rezultatele reale (positive si negative) ale angajatului; Se descopera noi capacitati ale angajatului; Intelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse; Monitorizeaza evolutia angajatului din punct de vedere professional precum si planurile de viitor ale acestuia; Se identific punctele tari si cele care necesita imbunatatiri; Se definete planul de training pentru fiecare angajat; Relaiile sale cu angajaii se vor imbunatati. La rndul su, i angajatul va beneficia de avantaje: Va ti n funcie de ce criteria este apreciata activitatea lui de catre manager; Isi imbunatateste relatia cu managerul; Analizeaza si intelege motivele succeselor si insuccelor sale pentru a-si putea imbunatati activitatea viitoare; Ii exprim asteptarile legate de cariera; Va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criteria de performanta masurabile;
Comunic nevoile sale de training, legate de activitatea profesionala. (M.P. Craiovan,

2008, p)

4. 4.1.
33

Rolul Proceselor Reglatorii ale Motivaiei

Atenia i Motivaia

n plan subiectiv, atenia voluntar este contientizat ca stare de ncordare, de concentrare, de efort neuropsihic, iar n plan comportamental- prin selectivitate i orientare autoimpuse, deliberate, n raport cu coninutul i modul de desfurare a actelor senzoriale, intelectuale i motorii. n acelai timp atenia voluntar se manifest i ca modalitate subiectiv intern de lupt cu influenele perturbatoare, de distrugere i mpratiere. La om, ea devine forma principal de organizare i inere sub control a desfurrii activitii. Atunci cnd activitatea atinge un grad nalt de structurare, consolidare i automatizare sau/si cnd are o baz motivaional proprie (intrinsec), atenia- pe fondul creia se desfoar acea activitate- funcioneaz oarecum de la sine, fr ca subiectul s depun un efort neuropsihic special n aceasta direcie. (M. Golu, 2005, p 528) Prin atenie (voluntar) se realizeaz controlul contient asupra evenimentelor din mediul extern i asupra propriilor acte psihocomportamentale. Ea const n orientarea selectiv i n focalizarea deliberat a focusului contiinei asupra unui obiect, sarcini sau activiti i n meninerea acestei focalizri ct timp este necesar pentru finalizare sau pentru atingerea scopului propus. Nu se poate vorbi de conectarea acestei forme a ateniei fr existena i formularea prealabil a unui obiectiv sau scop: ,,vreau s vad c, ,,vreau s-mi propun s, ,,vreau s stabilesc etc. Atenia voluntar nu se menine fixat ntr-un punct; de regul ea urmeaz logica desfurrii evenimentelor i secvenelor activitii, precum i pe cea a succesiunii situaiilor i solicitrilor obiective. Atunci cnd sarcina de rezolvat prezinta o semnificaie deosebit pentru noi, energia necesar concentrrii i stabilitii ateniei va fi furnizat nu numai de mobilizarea voluntar, ci i de motivaie. (M. Golu, 2005, p 534-535) Atenia este considerat ca expresie a condiiilor i proceselor motivaionale din interiorul organismului, ea selectnd i delimitnd ceea ce are semnificaie i este util de ceea ce este indiferent (Berlyne, 1968, 1970; Maslow, 1970; Zorgo, 1980; Nuttin, 1983). ntre nivelul i orientarea ateniei, pe de o parte, i nivelul activrii motivaionale, pe de alta parte, se stabilete un raport direct proporional. n cazul cnd n prim plan nu se afl o trebuin sau un interes propriu-zis al subiectului, rolul ntririi interne va fi luat de nvarea extern (ordin, obligaie, comand, apreciere), care va aciona prin intermediul reglajului voluntar.

34

Cderea motivaiei, care se produce n strile de depresie profund, se acompaniaz cu absena psihic, respectiv cu blocarea ateniei fa de evenimentele din lumea extern i fa de actiune; dimpotriv, diversificarea i alterarea succesiv a strilor de motivaie duce la vivacitatea ateniei i la lrgirea sferei sale de operare. Chiar n cazul n care este vorba de procesele cognitive, atenia care se implic n realizarea lor este stimulat tot de factori motivaionali (curiozitatea, interesele de cunoatere) (M. Golu, 2005, p 539-540)

4.2.

Voina i Motivaia

La baza aciunii voluntare st ntodeauna o incitare, o tensiune, o stare de necesitate, care se individualizeaz n forma motivului. Motivul este supus analizei i evalurii prin raportare la context, la condiiile obiective externe. n urma analizei, se stabilete un scop i un proiect. Acestea genereaz apoi starea subiectiv contient de dorin, n care se realizeaz o legatur funcional ntre motiv i scop (doresc nu ceva n general, nedefinit, ci ceva anume). Dorina astfel structurat se transforma la un nivel integrativ mai nalt n intenie, adic n crearea montajului selectiv intern centrat pe aciune, n vederea atingerii scopului. Aciunea este astfel scoas din starea latent iniial i pus n poziia de start. Prin intermediul inteniei, scopul se leag cu motivul (ca n dorin), i cu mijlocul de realizare, completndu-se astfel schema logic sau planul activitii. Netransformat n intenie, dorina rmane o simpl stare pasiv, fr a se putea mplini n mod efectiv. Dintr-o dimensiune individual, voina, ca form contient i intenional de autoteglare, poate fi ridicat la rangul de dimensiune social; ea caracterizeaz modul de relaionare a indivizilor n cadrul grupurilor i comunitilor, determinnd, n final, orientarea i gradul de coeziune al acestora. Astfel, de existenta unei voine sociale se poate vorbi atunci cnd vectorii voinelor individuale converg n proporie de cel putin 50% spre un obiectiv cu semnificaie general. Esena adaptativ a voinei rezid n conjugarea eforturilor i energiilor creatoare ale membrilor unei comuniti pentru rezolvarea unor probleme specifice de dezvoltare- n plan economic, tehnologic, cultural, juridic-instituional,

35

relaional-moral etc.- i pentru afirmarea i integrarea n planul atitudinilor, mentalitilor i comportamentelor individuale a unui anumit sistem de valori. Mecanismul psihologic care permite articularea vrerilor proprii la vrerile celorlali const n contientizarea la nivel individual a dependenei satisfacerii motivaiei personale de mijlocirea sau medierea social (din partea semenilor) i a existenei unor interese generale supraordonate i a unor obligaii pe care fiecare trebuie s i le assume, pentru a se integra i tri n securitate n cadrul societii. Cel care a ridicat voina social la rang de factor esenial al dinamicii vieii sociale a fost marele sociolog romn D. Gusti. Tocmai voina are n constituia sa intim micarea, manifestarea, ea fiind eminamente activist. Voina social are, dup cum afirm Gusti, uimitoarea calitate de a crea unitate n cadrul comunitilor, ndeplinind prin aceasta o funcie moral primordial. Este temeinic argumentat strnsa mpletire dintre voina i contiin, din care deriv modul specific uman de articulare a motivelor, scopurilor i mijloacelor. (M. Golu, 2005, p 610- 611)

4.3.

Afectivitatea i motivaia

Ca form particular a vieii psihice, afectivitatea joac un rol esenial n relaionarea omului cu lumea, cu ceilali semeni. Ea este profund implicat n structurarea relaiilor interpersonale- simpatie-antipatie, atracie-respingere, agresivitate-toleran, prietenieur, altruism-egoism, coparticipaie-invidie- i n determinarea climatului psihosocial n grupuri i comuniti- ncredere-suspiciune, coeziune-tensiune, armonie-conflict. Nu exist situaie social sau influen comunicaional care s nu fie filtrat i evaluat afectiv i care s nu genereze rspunsuri i stri afective. Astfel c, n funcie de natura, semnul i intensitatea tririlor i strilor emoional-afective individul ii determin poziia sa n situaia dat sau n lume n general, el simindu-se (i considerndu-se) agreat, apreciat, integrat sau respins, persecutat, izolat, privit cu prietenie sau cu ur. (M. Golu, 2005, p 554) Leagtura afectivitii cu motivaia a fost n mod explicit formulat pentru prima dat de ctre Mc. Dougall (1942). n concepia lui, orice instinct este resimit ca o emoie.

36

Afirmaia este doar parial adevarat, pentru c exist unele trebuine organice, ca, de pild, foamea i setea, care nu se resimt ca emoii, ci ca stri de discomfort fiziologic general. Pe de alt parte, idea legturii dintre emoie i motiv nu trebuie redus doar la cea de semnalizare- o emoie semnalizeaz o stare de motivaie. Ea implic i recunoaterea posibilitii ca emoia specific avnd un referent obiectual, s devin motiv declanator al aciunii. Astfel emoiile de fric, teama, suprare, furie, gelozie, iubire, bucurie etc. pot dobndi i funcia de motive, mpingnd subiectul s acioneze n concordan cu semnul i intensitatea tririi. (Tradiional, termenul de emoie desemneaz pasivitatea noastra, cel de motiv- activismul). Fiind o entitate dinamico-energetic, emoia trece din ipostaza de stare n cea ce impuls. Ca stare, ea influeneaz activitatea curent (mental sau extern); ca impuls, ea declaneaza o aciune nou, potrivit semnului i intensitii sale. Astfel, cele dou expresii: este furios i a aciona n stare de furie sau sub impulsul furiei semnific realiti psihologice diferite. n primul caz, furia ni se nfieaz ca stare i ea va influena asupra desfurrii comportamentului general al subiectului; n cel de-al doilea caz, furia ne apare ca motiv, ea decalnnd o aciune concret, specific a subiectului n raport cu situaia-stimul dat. Prin aceast convertabilitate motivaional, afectivitatea devine intim legat i implicat n aciune, n comportament. Ceea ce trebuie subliniat, ns, este faptul c legatura afectivitii cu activitatea are un character complex i heteronom, coninutul i efectul ei variind semnificativ n raport cu forma i complexitatea entitii emoionale (emoii simple- emoii complexe, sentimente) i de caracteristicile specifice ale tririlor subiective individuale. (M. Golu, 2005, p 545-546)

37

5.

Studiul Experimental

5.1.

Scopul Lucrarii

Cele mai importante resurse ale unei organizaii sunt, n prezent, oamenii si. Nimic nu se poate dezvolta far ajutorul omului. Dar pentru a-i oferi colaborarea i efortul su, omul trebuie ,,atras, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face dect cunoscnd avantajele pe care individul vrea s le obin. Unele avantaje sunt reprezentate de recompense materiale (bani, condiii de munc), iar altele de cele nemateriale (relaii interpersonale, recunoatere, responsabilitate, promovare). Obiectivul general al acestui studiu este identificarea ierarhiei factorilor motivaionali care i determin pe oameni s se angajeze, s se implice n munc i s ating anumite scopuri, de la cele mai simple, pn la cele mai complexe i utile organizaiei. Obiective operaionale - identificarea principalilor factori motivaionali n rndul angajailor;

38

- stabilirea ierarhiei ntre factorii motivaionali de natur intrinsec i extrinsec existeni n rndul angajailor.

5.2.

Ipoteza studiului

Exist o diferen semnificativ ntre cele dou categorii de factori motivatori n rndul angajailor.

5.3.

Metodologia studiului

Pentru realizarea cercetarii s-au folosit urmtoarele metode: Metoda transversal, ntru-ct analiza fenomenelor a avut loc la un moment dat (nu s-a urmarit evoluia lor n timp); Metoda culegerii datelor;
Metoda de intersecie- mbinarea ntre abordarea cantitativ i calitativ- ntru-cat se

impune utilizarea convergent a metodelor statistice i cazuistice; Metoda cvasiexperimental. Tehnici de cercetare Ca instrument de investigaie s-a utilizat ancheta pe baz de chestionar (anexa 1), deoarece chestionarul servete la producerea unor date explicative, care pun n eviden atat faptele sociale, ct i factorii care le determin. Chestionarul a urmrit obinerea unei imagini realiste asupra motivaiei n rndul angajailor prin stabilirea principalilor factori i ierarhizarea lor. De asemenea, chestionarul a permis analiza acestor factori.
39

Cercetarea este bazat pe interaciunea cu populaia, chestionarul fiind aplicat individual. Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivaia profesional. Subiectul trebuie s aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde deloc important e cotat cu 1 punct, iar foarte important e cotat cu 7 puncte) n funcie de importana factorilor pentru implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie: Motivaia extrinsec- cuprinde itemii de la 1 la 9; Motivaia intrinsec- cuprinde itemii de la 10 la 18.

5.4.

Prezentarea eantionului

Chestionarele au fost aplicate pe un eantion de 15 persoane i distribuite astfel ncat s se obin rezultate reprezentative pentru ntreaga instituie. n aceste condiii, rezultatele aprute ca urmare a aplicrii chestionarului i a prelucrrii datelor colectate sunt reprezentative. Eantionul a fost format din 15 persoane, angajate la S.C. Rova- CFR, avnd funcie executiv.

5.5.

Interpretarea datelor

Pentru identificarea principalilor factori motivaionali i stabilirea ierarhiei lor a fost aplicat chestionarul din anexa nr. 1. Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivaia profesional (n munc). Subiectul trebuie s aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde deloc important e cotat cu 1 punct, iar foarte important e cotat cu 7 puncte) n funcie de importana factorilor pentru implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie: 1. Motivaia extrinsec- cuprinde itemii de la 1 la 9; 2. Motivaia intrinsec- cuprinde itemii de la 10 la 18.

40

Calcularea i interpretarea scorurilor: Pentru fiecare item exist o scal de evaluare de la 1 la 7, cotat astfel: Deloc important 1 punct Neimportant 2 puncte Puin important 3 puncte Nici important, nici neimportant 4 puncte Destul de important 5 puncte Important 6 puncte Foarte important 7 puncte Interpretare: se adun, conform grilei de rspuns, punctele pentru fiecare tip/categorie de motivaie n parte. Categoria cu cel mai mare punctaj reprezint tipul de motivaie predominant pentru subiectul respectiv. n continuare vom supune analizei fiecare chestionar n parte. Analiza const n scorarea factorilor motivaionali de natur extrinsec i intrinsec, precum i compararea lor cu ajutorul tabelelor si graficelor.

Analiz chestionar nr.1 (anexa 2)

Tabel nr.1 Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 1) Motivaie extrinsec Salariul Beneficii suplimentare Statutul n cadrul organizaiei Statutul n exteriorul organizaiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Raspunsul bifat Foarte important Important Destul de important Destul de important Important Neimportant Important Punctaj 7 6 5 5 6 2 6

41

Condiii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total

Neimportant Neimportant

2 2 41

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 41 de puncte din 63 - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul salariul (7 puncte); - punctajul cel mai mic este obinut de factorii Program normal de lucru, Condiii de lucru i Obiective de lucru clare (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinsec (chestionar nr. 1) Motivaie Intrinsec Posibilitatea de a presta o munc de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul c ai nvat ceva Sentimentul c ai realizat ceva folositor Recunoatere social Posibilitatea de avansare Folosirea abilitilor Sentimentul de apartenen la grup Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Important Important Important Important Important Important Important Important Punctaj 7 6 6 6 6 6 6 6 6 55

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 55 de puncte din 63 - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul posibilitatea de a presta o munc de calitate (7 puncte); - restul factorilor au obinut cate 6 puncte (1 punct).

42

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 2 (anexa 3)

Tabel nr.1 - Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 2) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul n cadrul organizaiei Statutul n exteriorul organizaiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Condiii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Foarte important Important Nici important, nici neimportant Neimportant Important Important Destul de important Important Punctaj 7 7 6 4 2 6 6 5 6 49

Din tabelul de mai sus reiese : - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 49 de puncte din 63 posibile; - punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul i beneficiile suplimentare (7 puncte); - punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (2 puncte)

43

Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinsec (chestionar nr. 2) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munc de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul c ai nvat ceva Sentimentul c ai realizat ceva folositor Recunoatere social Posibilitatea de avansare Folosirea abilitilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Important Important Important Foarte important Foarte important Nici important, nici neimportant Neimportant Important Important Punctaj 6 6 6 7 7 4 2 6 6 50

Din tablelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 50 de puncte din 63 posibile; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii sentimentul c ai nvat ceva i sentimentul c ai realizat ceva folositor (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitatea de avansare (2 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 3 (anexa 4)

44

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 3) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Important Important Foarte important Foarte important Neimportant Important Important Foarte important Foarte important Punctaj 6 6 7 7 2 6 6 7 7 54

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivatiei extrinseci este de 54 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul statutul n cadrul organizaiei, statutul n exteriorul organizaiei, condiii de lucru i obiective de lucru clare (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (2 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 3) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Raspunsul bifat Foarte important Important Important Foarte important Foarte important Important Important Punctaj 7 6 6 7 7 6 6

45

Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total

Important Foarte important

6 7 58

Din tablelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 58 de puncte din 63. - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de calitate, sentimentul c ai nvatat ceva, sentimentul ca ai realizat ceva folositor i sentimentul de apartenen la grup (7 puncte); - Restul factorilor au obinut cte 6 puncte.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 4 (anexa 5)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 4) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Nici important, nici neimportant Important Foarte important Important Neimportant Neimportant Foarte important Important Important Punctaj 4 6 7 6 2 2 7 6 6 46

46

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 46 de puncte din 63

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii ,,statutul n cadrul organizaiei i ,,timp liber (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorii ,,lauda i ,,program de lucru normal (2 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 4) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Important Important Foarte important Foarte important Foarte important Important Nici important, nici neimportant Foarte important Important Punctaj 6 6 7 7 7 6 4 7 6 56

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 56 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii respectul de sine, sentimental c ai nvatat ceva, sentimental c ai realizat ceva folositor i folosirea abilitilor (7 puncte)

47

- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitatea de avansare (4 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 5 (anexa 6)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 5) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Foarte important Important Important Deloc important Foarte important Important Important Important Punctaj 7 7 6 6 1 7 6 6 6 52

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 52 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, beneficii suplimentare i program normal de lucru (7 puncte);

48

- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 5) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Foarte important Foarte important Foarte important Important Important Nici important, nici neimportant Foarte important Important Punctaj 7 7 7 7 6 6 4 7 6 57

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 57 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de calitate, sentimentul realizrii, respectul de sine, sentimentul c ai nvatat ceva i folosirea abilitilor (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitate de avansare (4 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 6 (anexa 7)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 6) Motivatie extrinseca Salariul Raspunsul bifat Important Punctaj 6

49

Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total

Important Important Important Putin important Important Important Foarte important Important

6 6 6 3 6 6 7 6 52

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 52 puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul condiii de lucru (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr.6) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Important Foarte important Foarte important Important Foarte important Important Foarte important Important Punctaj 7 6 7 7 6 7 6 7 6 59

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 59 de puncte din 63;

50

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii Posibilitatea de a presta o munc de calitate, Respectul de sine, Sentimentul c ai nvaat ceva, Recunoatere social, Folosirea abilitilor (7 puncte); - Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie este prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 7 (anexa 8)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 7) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Important Foarte important Important Important Putin important Important Foarte important Important Important Punctaj 6 7 6 6 3 6 7 6 6 53

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 53 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii beneficii suplimentare i timp liber (7 puncte) - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 7)

51

Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total

Raspunsul bifat Foarte important Important Important Foarte important Important Important Important Important Important

Punctaj 7 6 6 7 6 6 6 6 6 56

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 56 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obtinut de factorii Posibilitatea de a presta o munc de calitate i Sentimentul c ai nvatat ceva (7 puncte); - Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

52

Analiza chestionar nr. 8 (anexa 9)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 8) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Foarte important Important Important Putin important Important Foarte important Important Important Punctaj 7 7 6 6 3 6 7 6 6 54

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, beneficii suplimentare i timp liber (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 8) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati Raspunsul bifat Important Important Important Important Important Punctaj 6 6 6 6 6

53

realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total

Important Important Important Deloc important

6 6 6 1 49

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivatiei intrinseci este de 49 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul sentimentul de apartenen la grup (1 punct); - Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 9 (anexa 10)

54

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 9) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Important Important Important Putin important Important Foarte important Important Foarte important Punctaj 7 6 6 6 3 6 7 6 7 54

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obtinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 puncte din 63; - punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, timp liber i obiective clare (7 puncte) - punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte)
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 9) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Important Foarte important Foarte important Foarte important Important Important Putin important Important Foarte important Punctaj 6 7 7 7 6 6 3 6 7 55

55

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 55 puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii sentimentul realizrii, respectul de sine. sentimental ca ati invatat ceva i sentimentul de apartenen la grup (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitate de avansare (3 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 10 (anexa 11)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 10) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Raspunsul bifat Foarte important Important Important Important Important Important Important Punctaj 7 6 6 6 6 6 6

56

Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total

Important Important

6 6 55

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 55 puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul salariul (7 puncte); - Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 10) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Important Important Important Important Important Important Important Important Important Punctaj 6 6 6 6 6 6 6 6 6 54

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 54 puncte din 63; - Toti factorii au obinut cte 6 puncte. Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

57

Analiza chestionar nr. 11 (anexa12)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 11) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Foarte important Important Important Destul de important Important Important Important Foarte important Punctaj 7 7 6 6 5 6 6 6 7 56

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 56 de puncte din 63; - punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, beneficii suplimentare, condiii de lucru (7 puncte); - punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (5 puncte).
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 11) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Raspunsul bifat Foarte important Foarte important Foarte important Important Important Important Important Important Important Punctaj 7 7 7 6 6 6 6 6 6

58

Punctaj total

57

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 57 de puncte din 63; - punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de calitate, sentimentul realizarii i respectul de sine (7 puncte) - restul factorilor au obinut cte 6 puncte.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 12 (anexa 13)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 12) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Nici important, nici neimportant Foarte important Important Deloc important Important Important Foarte important Important Punctaj 7 4 7 6 1 6 6 7 6 50

59

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 50 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, statutul n cadrul organizaiei i condiii de lucru (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 12) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total Raspunsul bifat Important Foarte important Important Important Destul de important Important Important Destul de important Putin important Punctaj 6 7 6 6 5 6 6 5 3 50

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 50 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul sentimentul realizrii (7 puncte) - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul sentimentul de apartenen la grup (3 puncte).

Punctajul total al celor doua categorii de motivaie prezentat grafic n procente

60

Analiza chestionar nr. 13 (anexa 14)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 13) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Important important important Putin important Foarte important Important Important Foarte important Punctaj 7 6 6 6 3 7 6 6 7 54

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, program normal de lucru i obiective de lucru clare (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 13) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Raspunsul bifat Foarte important Punctaj 7

61

Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total

Foarte important Foarte important Important Important Putin important Important Foarte important Important

7 7 6 6 3 6 7 6 55

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 55 de puncte puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de calitate, sentimental realizrii, respectul de sine i folosirea abilitilor (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul recunoatere social (3 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

62

Analiza chestionar nr. 14 (anexa 15)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 14) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Important Neimportant Neimportant Deloc important important Important important important Punctaj 7 6 2 2 1 6 6 6 6 42

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 42 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul salariul (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 14) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Raspunsul bifat Putin important Important Punctaj 3 6

63

Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total

Important Foarte important Deloc important Deloc important Deloc important Nici important, nici neimportant Putin important

6 7 1 1 1 4 3 32

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 32 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul sentimentul c ai nvatat ceva (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorii sentimentul c ai realizat ceva folositor, recunoatere sciala i posibilitatea de avansare (1 punct).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

64

Analiza chestionar nr. 15 (anexa 16)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 15) Motivatie extrinseca Salariul Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare Punctaj total Raspunsul bifat Foarte important Important important Nici important, nici neimportant Important important Foarte important Important Important Punctaj 7 6 6 4 6 6 7 6 6 54

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul i timp liber (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul statutul n exteriorul organizaiei (4

puncte)
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinsec (chestionar nr. 15) Motivatie Intrinseca Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Raspunsul bifat Important Important Important Nici important, nici neimportant Important Important Important Nici important, nici neimportant Punctaj 7 6 6 4 6 6 6 4

65

Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj total

Deloc important

1 46

Din tabelul de mai sus reiese: - Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 46 de puncte din 63; - Punctajul cel mai mare este obinut de factorul posibilitatea de a presta o munc de calitate (7 puncte); - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul sentimentul de apartenen la grup (1 punct). Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Pentru a obine o imagine de ansamblu asupra factorilor motivaionali care predomin n cadrul organizaiei CFR, vom colecta toate date din tabelele i graficele prezentate anterior. Vom aduna scorurile obinute de fiecare factor motivaional n parte, obinnd un punctaj total general.

Tabel punctaj general motivatia extrinseca

Factori motivationali extrinseci Salariul

Beneficii suplimentare Statutul in cadrul organizatiei Statutul in exteriorul organizatiei Lauda Program normal de lucru Timp liber Conditii de lucru Obiective de lucru clare

Punctaj general 99 93 88 84 47 84 95 88 90

66

Punctaj general total

768

Tabelul exprima scorurile obtinute de factorii motivationali extrinseci la nivel general, in toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte. Pentru a avea o percepie mai clar aspura punctajului obinut de aceti factori vom creea un grafic n care vom exprima punctajele n procente.

Grafic punctaj general al factorilor motivaionali extrinseci

Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali extrinseci

67

Se observ c cel mai important factor motivaional de natur extrinsec este salariul, avnd un procent de 94,28%. Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent este ,,lauda (44,76%).

Tabel punctaj general motivatia intrinseca

Factorii motivationali intrinseci

Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Sentimentul ca ati realizat ceva folositor Recunoastere sociala Posibilitatea de avansare Folosirea abilitatilor Sentimentul de apartenenta la grup Punctaj general total

Punctaj general 95 95 96 96 91 81 74 89 76 793

Tabelul exprim scorurile obinute de factorii motivaionali intrinseci la nivel general, n toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
Grafic punctaj general al factorilor motivitionali intrinseci

68

Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali intrinseci

Se observ c cei mai importani factori motivaionali de natur intrinsec sunt ,,respectul de sine i ,,sentimentul c ai nvat ceva, avnd un procent de 91,47%. Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent, este ,,posibilitatea de avansare(70,47%).

Pentru a stabili o ierarhie a factorilor motivatori ne vom folosi de urmtorul grafic

Grafic privind ierarhia factorilor motivaionali

Se observ cu uurin c factorul cu punctajul cel mai mare este ,,salariul (99 de puncte). La polul opus se afl factorul ,,lauda (47 de puncte) Avnd acest grafic, putem alctui un table cu ierarhizarea factorilor motivaionali att de natur extrinsec, ct i de natur intrinsec.

Tabel privind ierarhia factorilor motivaionali pe baza punctajelor generale obinute n urma aplicarii chestionarelor. Locul ocupat in ierarhie Factorii motivationali Punctajul obtinut

1 2 3 4 5 6 7 8

Salariul
Respectul de sine Sentimentul ca ati invatat ceva Timp liber Posibilitatea de a presta o munca de calitate Sentimentul realizarii Beneficii suplimentare Sentimentul ca ati realizat ceva folositor

99 96 96 95 95 95 93 91

69

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Obiective de lucru clare Folosirea abilitatilor Statutul in cadrul organizatiei Conditii de lucru Statutul in exteriorul organizatiei Program normal de lucru Recunoastere sociala Sentimentul de apartenenta la grup Posibilitatea de avansare Lauda

90 89 88 88 84 84 81 76 74 47

Conform tabelelor prezentate anterior, motivaia extrinsec a obinut un punctaj 768 de puncte, n timp ce motivaia intrinsec a obinut un punctaj de 793 de puncte dintr-un total de 945 de puncte.

Motivaia extrinsec

Punctaj total 768

Punctaj total 793

Motivaia intrinsec

Din acest tablel rezult c ntre motivaia extrinsec i motivaia intrinsec din rndul angajailor CFR nu exist o diferen semnificativ.

Concluzii
Studiul a plecat de la ipoteza c exist o diferen semnificativ ntre factorii motivaionali intrinseci i cei extrinseci.

70

Dupa cum am vazut n tabelele prezentate anterior angajaii S.C. Rova- CFR consider factorul salariul ca fiind cel mai important dintre toi factorii, obinand un punctaj de 99 de puncte dintr-un total de 105. La polul opus se afla factorul lauda care a nsumat un scor de 47 de puncte. n randul factorilor extrinseci s-a constatat c oamenii sunt motivai de factori precum salariul, timp liber, beneficii suplimentare. O importan deosebit de scazut o constituie factorul lauda. Conform studiului, acest factor se situeaza pe ultimul loc n rndul factorilor motivatori extrinseci. n acelai timp, angajaii S.C. Rova- CFR au raspuns ca sunt influenai ntr-o mare masur de factori intrinseci precum sunt respectul se sine, sentimentul c ai nvatat ceva, posibilitatea de a presta o munc de calitate i sentimental realizrii. Factorii care au adunat cel mai mic punctaj sunt posibilitatea de avansare i sentimentul de apartenen la grup. n ceea ce privete punctajul total al celor doua categorii de motivaie se observa c nu exist o diferena semnificativ ntre scorurile obinute de ele. Putem spune c angajaii S.C. Rova- CFR sunt determinai s se implice n munc atat de factorii motivaiei extrinseci, ct i de factorii motivaiei intrinseci n egal msur.

Bibliografie

Craiovan M.P., (2008), Psihologia muncii i a resurselor umane , Ed. Renaissance, Bucureti;
71

Golu M., (2005), Bazele psihologiei generale, Ed Universitar, Bucureti; Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Ed Universitar, Bucureti; Vlsceanu M., (2003), Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai; Vlsceanu M. (1993), Psihologia organizatiilor si a conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti; Zlate M., Mitrofan N., Creu T., Aniei M., (2005), Psihologie. Manual pentru clasa a xa, Ed Aramis, Bucuresti. .

72