Sunteți pe pagina 1din 29

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

CAPITOLUL 10 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE


Evaluarea performantelor profesionale constituie o problema delicata n managementul organizatiei. Daca este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operatii au loc numai n urma unei evaluari. Scopul evaluarii este sa ajute la luarea deciziilor care afecteaza indivizii, decizii care trebuie sa aiba un fundament obiectiv si corect. Necesitatea acestei activitati este dictata de: exprimarea si dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fata de obiectivele stabilite si efectuarea corectiilor necesare, determin 18418u204s area directiilor si modalitatilor de perfectionare a personalului, micsorarea riscurilor provocate de mentinerea si promovarea unor persoane incompetente, o mai buna repartizare a salariatilor pe posturile de munca, o salarizare echitabila, o crestere a capacitatii concurentiale a organizatiei.

ALTE DOCUMENTE PROBLEME LEGATE DE GENERATII SAU CONFLICTUL INTRE GENERATII Viata sexuala inainte si dupa nastere PREZENTAREA UNITII S.C. SAMUS MEX S.A 20 de moduri de a-l face sa fie nebun dupa tine 10 tips pentru prima zi de munca "Nu-i lasa sa te stie VOTAK . ia ATITUDINE!" SPECIFICATIE JOB - Asistent de Cercetare DISTINCTIA GRUP - ECHIPA EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Toate acestea sunt functii explicite ale evaluarii performantelor, dar exista de asemenea, si motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajatilor, mentine contactele personale, recunoaste munca de calitate si promoveaza o anumita imagine asupra evaluatului. Cunoasterea performantelor realizate nseamna o ntelegere reala a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munca. Cunoasterea performantelor ofera celui evaluat ncredere n propriile forte, constituind si un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fata de munca.

performantelor;

ntelegerea necesitatii activitatii de evaluare a Descrierea obiectivelor evaluarii; Identificarea problemelor de evaluare a performantelor; nsusirea tehnicilor de evaluare; Operationalizarea managementului prin obiective.

10.1. De ce masuram performantele?


Cnd vorbim despre performante, de obicei ne gndim la efectul unei actiuni ce depaseste nivelul comun si tinde spre limite nalte care se pot constitui chiar n recorduri. Obtinerea de performante constituie mobilul existentei organizatiilor si motivul ntregii activitati a resurselor umane deoarece indica nivelul la care se ridica realizarile individuale sau colective ntr-un domeniu specific. Performanta este, n acelasi timp, un rezultat al functionarii organizatiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importanta a functiei manageriale de control, oferind posibilitatea compararii rezultatelor obtinute cu standardele impuse. Esential este ca evaluarea sa surprinda att aspectele cantitative (masura n care s-au realizat sarcinile), ct si cele calitative (ce pun n evidenta dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.) n spatiul organizational, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performantei: succesul si esecul profesional. Esecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obtinute de o persoana sunt insuficiente n raport cu normele organizatiei. Aparitia acestuia poate fi pusa pe seama unor combinatii diverse care pot aparea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaza persoana si variabilele situationale referitoare la mediul de munca (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul 10.1. Evaluarea performantelor poate fi nteleasa ca o activitate complexa ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluarii. Astfel, pot fi evaluate performantele generale ale organizatiei, performantele unei subdiviziuni organizatorice sau performantele resurselor umane. Tabel 10.1.
VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Calitati fizice Interese si motivatii Vrsta si sexul Pregatirea profesionala Experienta Orizontul cultural VARIABILE SITUAIONALE Metodele de munca Echipamentul de munca Amenajarea locului de munca Mediul fizic al muncii Politica ntreprinderii Sistemul de pregatire profesionala Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt directionate resursele umane si organizatiile n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. n general, conceptul de evaluare presupune si alte elemente suplimentare (R. Mathis, Y. Jakson, 1991): este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament att pentru evaluator ct si pentru cel evaluat; este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic;

permite o evaluare a sanselor viitoare; presupune discutii cu personalul; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator si evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse n formularul de evaluare.

Managementul procedeaza periodic la evaluarea tuturor variabilelor mentionate deoarece aceasta activitate ofera informatii pentru (D. Catana, 1998): elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din munca a personalului; cunoasterea de catre membrii organizatiei a modului n care li se percep fortele si slabiciunile de catre conducerea organizatiei; stabilirea contributiei individuale si a grupului la realizarea scopurilor organizatiei; elaborarea deciziilor de recompensare a activitatii depuse; stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selectie si de plasare a personalului, depistarea nevoilor de instruire si perfectionare la nivelul indivizilor si a grupurilor din cadrul organizatiei; elaborarea criteriilor de apreciere a eficientei si succesului deciziilor de perfectionare profesionala si dezvoltare a personalului; elaborarea planificarii resurselor umane.

n general, evaluarea performantelor respecta principiul ierarhiei, n sensul ca performanta individului va fi masurata de catre superiorul sau direct, performantele unei subdiviziuni de catre nivelul ierarhic urmator, iar performanta organizatiei de catre managementul de vrf. Responsabilii n domeniul evaluarii pot sa fie si diferiti. Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de catre colegi, de catre un evaluator extern si, nu n ultimul rnd, poate fi practicata autoevaluarea. Indiferent de nivelul ierarhic care efectueaza evaluarea, mentionam cteva cerinte esentiale care trebuie respectate n vederea asigurarii unei evaluari riguroase: personalul care face evaluarea trebuie sa fie temeinic instruit, sa posede capacitatea de a interpreta cu atentie si finete performantele salariatilor si de a propune masurile constructive care se impun; criteriile de evaluare trebuie diferentiate n functie de natura postului detinut, de potentialul organizatiei si de obiectivele sale;

pentru personalul care ocupa posturi identice sau efectueaza activitati similare se vor utiliza aceleasi criterii si modalitati de evaluare; evaluarea se va efectua pe o perioada suficient de lunga pentru a fi edificatoare; vor fi utilizate numai informatii certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot aparea n cazul evaluarii pe baza unor informatii ndoielnice, nesigure; ntotdeauna evaluarea se va ncheia cu prezentarea rezultatelor persoanei n cauza, comunicarea fiind nsotita si de recomandarile necesare pentru mbunatatirea performantelor.

Ultimul dintre aspectele mentionate asigura feed-backul performantei, un proces informational prin care individul este ajutat sa cunoasca ceea ce ar trebui sa faca pentru a realiza performante mai bune n viitor. Feed-backul performantei cunoaste doua stadii: cel al interviului din timpul evaluarii, n care evaluatorul l face constient pe cel evaluat de ceea ce a gresit sau a realizat incorect n activitatea desfasurata, si cel al specificarii solutiilor prin care individul sa-si amelioreze performantele. Daca n primul stadiu, individul ar trebui sa nteleaga cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evaluarii si dupa ce criterii, n al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile si, eventual, programul de formare necesar pentru mbunatatirea performantelor. Discutarea problemelor cu persoana evaluata poate parea dificila din punct de vedere comunicational, nsa daca nu sunt reliefate punctele slabe, angajatul nu va fi niciodata constient ca are slabiciuni si nu-si va schimba comportamentul. De altfel, n ultimii ani se vorbeste de un adevarat curent de gndire n legatura cu rezultatele muncii - managementul performantei. Potrivit initiatorilor acestui curent, n aprecierea performantelor este necesara nu numai masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depaseste optica reductionista aplicata pna mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performantelor realizeaza un diagnostic al punctelor forte si slabe, respectiv gasirea solutiilor de mbunatatire a r ezultatelor n viitor. Evaluarea performantelor devine astfel, o activitate permanenta ce ofera angajatilor posibilitatea de a-si marturisi aspiratiile si greutatile ivite la locul de munca, detensionnd relatiile conflictuale care pot aparea odata cu desfasurarea acestei activitati.

10.2. Probleme ale evaluarii performantelor


Evaluatorul, tehnicile de evaluare si persoana evaluata, principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridica importante probleme n activitatea de apreciere. Evaluatorul ocupa un loc central deoarece anumite particularitati ale acestuia se pot constitui n surse care afecteaza procesul de evaluare. Sexul, vrsta, nivelul educational au constituit obiectul a numeroase studii care au pus n evidenta influenta potentiala pe care o au

asupra aprecierii performantelor. Asa cum arata Horia D. Pitariu, un individ care poseda capacitatea de a percepe comportamentul ntr-o maniera multidimensionala este capabil de o activitate mai diferentiata de emitere a unor judecati de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experienta profesionala mai ridicata sunt mai fideli dect n cazul lipsei de experienta, lucru dictat de o logica simpla: o experienta mai mare nseamna o cunoastere mai apropiata a cerintelor profesionale ale unui loc de munca, da r si a celui care l ocupa. ntotdeauna se pretinde ca evaluatorul sa cunoasca foarte bine persoana evaluata si exigentele muncii pe care aceasta o desfasoara. De altfel, evaluarea are ca punct determinant cerintele locului de munca, aprecierea facndu-se n raport cu profilul indicat de post (fig. 10.1).

Fig. 10.1. Aprecierea salariatului n raport cu profilul postului


Sursa: O. Hoffman Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucuresti, 1999;

Evaluatul desfasoara n fata evaluatorului un evantai de date demografice, psihologice si profesionale. si n acest caz, vrsta, sexul, nivelul educational vor fi luate n considerare, desi factorii profesionali se vor afla n centrul atentiei, fiind variabilele asupra carora se executa evaluarea. n general, s-a constatat ca sunt mult mai corect apreciate comportamentele de munca favorabile (bunii profesionisti) dect cele nefavorabile (persoanele cu performante ndoielnice). Observatiile efectuate de specialisti arata ca angajatii performanti sunt notati cu note mai mari n grupe de munca cu o proportie mare de muncitori neperformanti. Invers se petrec lucrurile cu angajatii neperformanti aflati n grupe de munca cu o proportie mare de muncitori performanti, cei neperformanti fiind notati mult mai slab. Am mentionat aceste observatii

asupra partilor implicate, pentru a sublinia faptul ca activitatea de evaluare trebuie sa se desfasoare cu mare prudenta si cu mult simt de raspundere. O alta chestiune ce ridica probleme n evaluare se refera la frecventa aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt construite n jurul unei evaluari anuale. Exceptie fac acele persoane proaspat numite sau promovate pe un post, cazuri n care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, n timpul unei perioade de proba, pentru a mpiedica nmultirea problemelor. Desi este preferabila lipsei unui sistem de evaluare, aprecierea anuala ofera doua mari dezavantaje: angajatii si intensifica efortul de a obtine performante nainte de momentul efectuarii evaluarilor, iar evaluarea se poate transforma ntr-un ritual, al carui obiectiv se va pierde n timp. Valabilitatea unui sistem de evaluare este stirbita mai ales atunci cnd se constata erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei, prima impresie, strictetea sau indulgenta evaluatorului, prejudecati sau preferinte personale. Oricum, n practica problemele care apar pe parcursul evaluarii sunt diverse deoarece: vor exista ntotdeauna elemente subiective, orict am ncerca sa le reducem; evaluarea necesita mult timp atunci cnd este nfaptuita ntr-o maniera adecvata; evenimentele recente sunt mai usor de amintit dect cele din trecutul ndepartat, ceea ce poate eclipsa performanta anterioara; n ierarhizari, exista tendinta de a se efectua notari centrale si nu la extreme; managerii s-ar putea concentra disproportionat pe punctele slabe; exprimarile folosite n comunicarea rezultatelor pot lasa loc de interpretari; rezultatele evaluarilor pot fi distorsionate din considerente diverse - pentru a mentine coeziunea echipei, pentru a justifica unele decizii salariale, pentru a pastra personalul cheie, pentru a scapa de cel nedorit, etc.

O practica des ntlnita n ultimii ani n organizatiile romnesti a fost evaluarea performantelor n scopul disponibilizarii de personal, practica ce a transformat activitatea de apreciere ntr-un instrument de amenintare a sigurantei angajatului. Un asemenea sistem de evaluare are toate sansele sa dea gres deoarece constituie o evaluare momentana, irelevanta de cele mai multe ori, folosita n detrimentul dezvoltarii resurselor umane. Asadar, exista multe lucruri de ndreptat pentru ca evaluarea sa nu se transforme ntr-o activitate arbitrara, desfasurata n functie de interese obscure.

10.3. Tehnici de evaluare a performantelor


Odata ce am stabilit ca evaluarea performantelor este deosebit de necesara, urmatorul pas l constituie modul concret n care se va realiza aprecierea. Putem copia practicile ntlnite n alte organizatii sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai potrivite n functie de urmatoarele conditii: caracteristicile specifice organizatiei si domeniului ei de

activitate, caracteristicile persoanei evaluate, dimensiunile relevante ale performantei si scopurile specifice urmarite la nivel individual, departamental si organizational. Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fisa de apreciere, scala grafica de evaluare, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului asteptat, scala comportamentului observat si centrul de evaluare. Fisa de apreciere realizeaza o evaluare a performantelor n functie de responsabilitatile pe care le detin persoanele n organizatii si nu n comparatie cu cerintele de post. Fisele se ntocmesc de catre sefii ierarhici, iar continutul acestora trebuie cunoscut de toti angajatii. Ca exemplu de fisa de apreciere, prezentam indicatorii de performanta pentru evaluarea personalului didactic din nvatamntul superior, asa cum au fost elaborate prin Normele Metodologice publicate n Monitorul Oficial nr. 141/2000. Ponderea fiecarui criteriu este stabilita de conducerea de vrf a institutiei (senatul), iar suma ponderilor criteriilor de evaluare va fi de 100%. Normele metodologice arata ca senatele universitatilor pot introduce si alte criterii de evaluare care sustin politica de dezvoltare institutionala si ntaresc competitivitatea institutiei.
Nr. crt. 1. Criteriul de evaluare (%)

Indicatorii de performanta
1. Introducerea unor cursuri noi, pe directii neelaborate anterior 2. Cursuri universitare proprii, cu nalt grad de originalitate 3. Suporturi de studiu pentru seminarii (antologii, companioane, culegeri tematice), laboratoare, proiecte 4. Manuale si alte materiale pentru nvatamntul preuniversitar 1. Carti, monografii, tratate publicate n edituri recunoscute 2. Studii publicate n reviste de specialitate, cu referenti si colective editoriale Conferinte/lucrari de sinteza prezentate la manifestari stiintifice recunoscute Lucrari publicate n volumele unor conferinte nationale si/sau internationale cu referenti si comitet de program Brevete omologate, produse aplicate Premii stiintifice, acordate pe lucrari Granturi cstigate prin competitie Contracte de cercetare stiintifica Rapoarte de cercetare stiintifica Profesor invitat pentru prelegeri la universitati de prestigiu Membru n academii de stiinta si arta

Nr. de puncte (0-5)

Elaborarea de materiale didactice

2.

Cercetare stiintifica

3.

4.

5. 6. 7. 8. 9. 1.

3.

Recunoastere nationala si internationala 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Membru n societati stiintifice si profesionale Membru n comisii de doctorat Membru n colective de redactie ale unor reviste recunoscute Membru n comitete internationale de program Membru n echipe de expertizare/evaluare a cercetarii stiintifice Membru n echipe de expertizare/evaluare a procesului educational Membru n consilii nationale de specialitate

9.

10. Organizator de manifestari stiintifice internationale si/sau nationale 11. Referent stiintific/expert national si international 4. Activitate cu studentii

1. Evaluarea cadrelor didactice de catre studenti (comunicare, aprecierea cursului/seminarului/proiectului, aprecierea metodei de lucru, claritatea expunerii, etc.)
2. Conducerea unor cercuri stiintifice studentesti 3. Numarul de studenti nscrisi la cursurile si seminariile aferente postului de baza 1. Numarul de lucrari de absolvire, licenta (diploma), disertatie, doctorat conduse 2. Participarea la sesiuni stiintifice, simpozioane, mese rotunde, organizate de institutia de nvatamnt superior

5.

Activitate n comunitatea academica

Pentru unitatile economice este recomandat formularul de evaluare a performantelor care este redat n continuare.
Unitatea ____________________ Departamentul de Resurse Umane FORMULAR DE EVALUARE A PERFORMANELOR Numele________________________Departament______________________Data______ Numele si prenumele sefului ierarhic__________________________________ I. Experienta trecuta:
Denumirea postului 1. 2. 3. Modul de ocupare a postului Manager Perioada

I I. Perfor manta prezen

ta:
Scurta descriere a pozitiei prezente: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Nivelul performantei realizate: Denumirea criteriilor Nivelul performantei (5- foarte bine, 4 - bine, 3 mediu, 2 - slab, 1 - foarte slab)

I. Rezultate
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor n aria proprie de responsabilitate

Costuri: eficienta n controlul costurilor


Siguranta: eficacitate si siguranta n ndeplinirea responsabilitatilor Total

II. Cunostinte
De baza: cunostinte necesare pentru ndeplinirea responsabilitatilor primare

nrudite: cunostinte n alte domenii, care sunt utile pentru obtinerea performantei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunostintelor si de exercitare a responsabilitatilor Total

III. Solutionarea problemelor


Recunoastere: abilitatea de a "vedea" problemele si conditiile favorabile de solutionare

Analiza: abilitatea de a evalua influenta factorilor


Judecata: calitatea recomandarilor si a solutiilor Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea responsabilitatilor proprii Total

IV. Relatiile cu oamenii


Cu subordonatii: eficacitate n selectarea, antrenarea si

motivarea subordonatilor

Cu alte persoane din organizatie: colaborarea


Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea organizatiei n relatiile cu altii Total

V. Modul de administrare
Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor si elaborare a programelor

Comunicare: capacitatea de transmitere a informatiilor (oral si n scris)


Executie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor, masurarea rezultatelor si luarea masurilor active Organizare: eficacitate n distribuirea muncii si n delegarea responsabilitatilor Total RATA PERFORMANEI TOTALE

Actiuni necesare pentru mbunatatirea performantelor actuale: Denumirea actiunilor III. Responsabilitatile viitoare: Urmatorul post posibil__________________________________ Modul de ocupare a postului_____________________________________ Data probabila la care ar putea ocupa acest post______________________ Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post: Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post
1. ................ 2. ................ 3. ................ 4. ................ 5. ................

Actiunile ce vor fi ntreprinse de Manager Titular

Gradul de ndeplinire Da (2) Partial (1) Nu (0)


2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

Actiuni ce vor fi ntreprinse pentru pregatirea persoanei n vederea promovarii pe postul urmator:

Actiunile ce vor fi ntreprinse de Manager Titular Acest plan a fost discutat cu cel n cauza? (ncercuiti) DA NU Denumirea actiunilor Daca DA, de catre cine? ____________________ Cnd? ____________ Angajatul este/va fi pregatit pentru promovare (ncercuiti): 1. Acum 2. Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

Scala grafica este probabil cea mai populara modalitate de apreciere a performantelor resurselor umane. n esenta, sarcina celui care face evaluarea este sa estimeze gradul n care un individ poseda sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, etc. Tehnica ofera posibilitatea de a identifica aspectele pozitive si cele negative n performantele obtinute de catre angajati. Scala, n varianta simpla, utilizeaza o matrice care contine pe verticala criteriile de evaluare, iar pe orizontala nivelurile de apreciere a performantei. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreapta ce cuprinde cuantificarile, pozitia unde considera ca se ncadreaza cel mai bine angajatul.
Necorespunzatoare Excelent Cunostinte profesionale Volumul de munca depus Calitatea muncii etc.

1 10 1 10 1 10 1 10
Slab 1 1 1 1 2 2 2 2

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4
Sub medie 4 5 6 4 5 6 4 5 6 4 5 6

5 5 5 5

6 6 6 6
Mediu 8 9 8 9 8 9 8 9

7 7 7 7

8 8 8 8

9 9 9 9
Excelent 13 14 15 13 14 15 13 14 15 13 14 15

Cunostinte profesionale Volumul de munca depus Calitatea muncii etc.

3 3 3 3

7 7 7 7

Peste medie 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12

Scala grafica de evaluare cu pasi multipli ofera spre deosebire de varianta simpla, o detaliere mai mare a nivelurilor de performanta. Acest tip de scala este larg aplicat n ntocmirea fiselor anuale de apreciere. Evaluatorul compara itemii utilizati de scala sub forma unor comportamente descriptive, cu manifestarile observate la persoana evaluata.
Dimensiuni evaluate Totdeauna superioara Niveluri de performanta Uneori superioara Totdeauna satisfacatoare De obicei acceptabila Totdeauna nesatisfacator

Calitatea muncii

Cantitatea muncii Depaseste totdeauna norma

Frecvent depaseste norma

Realizari normale

Frecvent sub norma

Totdeauna sub norma

n tabelul 10.2 prezentam o scala grafica de evaluare n varianta detaliata, adaptata dupa un model propus de J. M. Ivancevich si W. F. Glueck: Tabel 10.2. Numele___________________Departament______________________Data______
Exceptional Cantitatea muncii Volum acceptabil de munca n conditii normale Comentarii: Calitatea muncii Perfectiunea, dexteritatea si precizia n munca Comentarii: Cunoasterea muncii ntelegerea clara a faptelor sau a factorilor specifici muncii Comentarii: Calitati personale Personalitate, nfatisare, sociabilitate, leadership, integritate Comentarii: Cooperare Abilitati si dorinta de a muncii cu asociatii, supervizorii si subordonatii pentru realizarea obiectivelor Comentarii: Bun Satisfacator Corect Nesatisfacator

ncrederea Constiincios, cinstit, disciplinat, persoana de nadejde, de ajutor la nevoie Comentarii: Initiativa Seriozitate, aflat n cautare de responsabilitati, fara teama Comentarii:

Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are meritul de a elimina tendintele de evaluare a ntregului personal n categoria buna sau satisfacatoare. n timp ce scala de evaluare priveste fiecare persoana n parte, sistemul de comparare opereaza cu grupuri de munca. Rezultatele consta n ierarhizarea membrilor grupului de la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare primind un rang: 1 - cel mai bun, urmatorul rangul 2 si asa mai departe, evaluatorul fiind obligat sa ncadreze fiecare membru al grupului ntr-o anumita categorie. Compararea se poate realiza fie pe ntregul grup, fie pe perechi (prin compararea persoanelor doua cte doua). Ultima varianta ofera un numar de combinatii de n (n-1)/2, unde n este numarul membrilor grupului. n aceasta categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclusa si distributia fortata, procedura care n urma comparatiilor va ncadra persoanele evaluate n anumite calificative, la intervale egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, daca numarul subiectilor este 60, curba poate fi mpartita n clase proportionale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului 10.3. Tabel 10.3. Numarul de subiecti 60 Calificative de performanta
Foarte slab Slab Mediu Bun Foarte bun

12

24

12

Distributia fortata necesita o cunoastere foarte buna a ntregului grup de munca ce urmeaza a fi evaluat, impune o clarificare detaliata a fiecarui calificativ utilizat, iar n operatia de apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun si foarte slab) spre mijloc (calificativul mediu). Tehnica incidentelor critice se aplica pentru a diferentia comportamentele eficiente si ineficiente n munca. Evaluatorii nregistreaza periodic incidentele de comportament care influenteaza performantele angajatului. Punerea n practica a acestei tehnici nseamna parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea si clasificarea acestora si construirea listei de comportamente.

Un exemplu de incident critic bun pentru un vnzator ntr-un magazin de produse alimentare poate fi urmatorul: 25 mai - Mircea Popescu este politicos n relatiile cu clientii, prompt n servire, interesat de rezolvarea problemelor, raspunde imediat la solicitarile consumatorilor si are rabdare n fata plngerilor facute de acestia. Pe de alta parte un incident critic negativ poate arata astfel: 12 august - Mircea Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton iritat sa dea informatii unui client, a acordat cu mare ntrziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de marfa, atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei. Evaluarea finala a performantelor prin incidentele critice se realizeaza n urma unui interviu care se desfasoara pe baza discutarii incidentelor consemnate de evaluator. Dezavantajul metodei este ca necesita un timp ndelungat pentru a consemna incidentele critice care vor permite evaluarea, nu face posibile comparatii ntre persoane, iar aprecierea unui comportament drept semnificativ este diferita de la evaluator la evaluator. Cu toate acestea, n organizatiile din occident, metoda este des utilizata n aprecierea conducatorilor de departamente avnd ca scop studierea potentialului individului si planificarea carierei sale. Scala comportamentului asteptat este mai putin ntlnita n practica deoarece elaborarea sa este destul de dificila; n final nsa, ofera mari satisfactii. Evaluatorul dispune de o lista a comportamentelor din care trebuie sa le selecteze pe acelea care considera ca sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezuma la o simpla consemnare a unui comportament si nu ofera posibilitatea unor judecati asupra performantelor sau caracteristicilor angajatului. Oferim ca exemplu, maniera n care un inginer raspunde la solicitarile profesionale la locul de munca (H. D. Pitariu, 1994):
Calificativ Numele inginerului___________________

- Este receptiv fata de orice solicitare noua, vaznd n ea un mijloc de mbogatire a experientei profesionale

8 7 - La solicitarile pe linie profesionala te poti astepta sa dea dovada de solicitudine si responsabilitate

6 5 - Te poti astepta la participarea vis--vis de solicitarile profesionale numai din obligatie si atunci face numai strictul necesar

4 3 - Este mereu nemultumit ca tocmai lui i se cere sa participe la diverse actiuni profesionale

2 1 - Te poti astepta sa vrea sa-si ia concediu medical cnd este programat la actiuni profesionale curente

Scala comportamentului observat este asemanatoare incidentelor critice si identifica o serie de comportamente legate de munca. Pentru a obtine calificativul final, evaluatorul va ncercui cifra care i se pare cea mai potrivita, iar apoi va nsuma notele acordate. n tabelul 10.4 sunt surprinse cteva comportamente legate de abilitatile de comunicare pentru conducatorul unui departament economic. Tabel 10.4.

ntrerupe interlocutorul deseori n timpul conversatiei


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Creeaza sentimentul unei discutii inutile si total dezinteresante


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Se agita n permanenta, creioanele, hrtia sunt mai importante dect dialogul


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Distrage mereu atentia cu ntrebari si comentarii


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

ncearca sa combata ntotdeauna


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Impune ca toti sa fie de acord cu el


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Scorul maxim ce poate fi obtinut este de 30 (6 X 5), iar cel minim este de 6 (6 X 1). Distribuirea persoanelor evaluate n functie de scorurile obtinute se poate face dupa cum urmeaza: 6-10 abilitati sub cele adecvate; 11-15 abilitati adecvate; 16-20 pe deplin adecvat; 21-25 excelent, iar 26-30 abilitati superioare de comunicare. Centrul de evaluare utilizeaza un complex de tehnici de apreciere pe o perioada mai ndelungata (3-5 zile). Membrii grupului de evaluare consemneaza pe baza unui ghid special elaborat, observatiile asupra comportamentului persoanelor evaluate. Centrul de evaluare este utilizat aproape n exclusivitate pentru aprecierea managerilor. Acestia sunt pusi sa rezolve anumite probleme prin intermediul jocurilor manageriale, testelor psihologice, discutiilor de grup si dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii vor ntocmi n final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale comportamentului managerial: leadershipul, organizarea si planificarea, modul de luare a deciziilor, comunicarea, aptitudinile de analiza si sinteza, utilizarea delegarii de autoritate, coordonarea si controlul actiunilor, etc. La fel ca orice alta tehnica de evaluare si aceasta prezinta unele limite date de mediul stresant care se creeaza prin observarea pas cu pas a actiunilor desfasurate de manageri. n tabelul 10.5 prezentam un posibil program al unui centru de evaluare. Tabel 10.5.
Miercuri Ora 9-11 Ora 12-14 Teste psihologice Jocuri Joi Studii de caz Interpretare de Vineri Exercitii de elaborare a deciziei Exercitii de rezolvare a unor probleme de grup

manageriale Ora 15-17 Interviu cu evaluatorii

roluri Interviu cu evaluatorii Rezumat al evaluatorilor

10.4. Alte modalitati de evaluare a performantelor


Procedeele de evaluare utilizate n practica manageriala sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luata n considerare relatia ierarhica stabilita n organizatie. Totusi, evaluarea performantelor poate fi realizata att de subordonati, ct si de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelasi nivel ierarhic. nainte de toate, autoevaluarea angajatilor poate constitui un instrument de autodepasire, de identificare prin efort propriu a solutiilor de mbunatatire a performantelor. Autoevaluarea realizeaza o evaluare a performantelor pe ideea ca individul este cel mai bun judecator al propriilor sale performante. Metoda constituie o importanta sursa suplimentara de informatii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepasire si cautarea acelor cai care pot mbunatati potentialul de ocupare a unui post ierarhic superior n structura organizatiei. Angajatii pot aprecia ntr-o maniera fidela implicarea lor n organizatie si, uneori, sunt mai dispusi sa se critice singuri dect sa fie criticati de altii. Totusi, masura n care ei sunt capabili sa-si asimileze criticile trebuie apreciata cu mare discernamnt mai ales cnd se constata ca angajatii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul si descopera punctele forte si cele slabe. Punctele forte sunt capabilitati pe care le detin la un nivel superior n comparatie cu alte persoane, avnd un avantaj n fata acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajatii le detin la un nivel de performante inferior persoanelor similare. Pentru autoevaluarea performantelor, J. D. Drake (1982) propune urmatorul chestionar:
Unitatea__________________ Numele si prenumele______________________________ Data___________
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE

1. Ce credeti care dintre trasaturile caracteristice v-au ajutat sa progresati pna aici? 2. Care sunt slabiciunile si punctele dvs. forte? 3. Care credeti ca sunt cteva dintre calitatile dvs.? 4. Care trasaturi ati dori sa le mbunatatiti? 5. Care credeti ca sunt ctiva dintre factorii motivatori pentru dvs.?

6. Care sunt felurile de actiuni pe care le faceti cu cea mai mare ncredere n performanta dvs.? 7. Car cele pe care le faceti cu mai putina ncredere? 8. Care sunt cteva din lucrurile pe care le faceti sau v-ati gndit sa le faceti, care sa conduca la autodezvoltarea dvs.? 9. n ce fel credeti ca ati progresat cel mai mult n ultimii 2-3 ani? 10. Descrieti un obstacol dificil pe care ati fost nevoit sa l depasiti. Cum ati procedat? n ce fel aceasta experienta v-a influentat personalitatea? 11. Cum v-ati autodescrie ca persoana? 12. Daca v-ati trai viata din nou, ce ati face altfel? 13. Care credeti ca sunt caracteristicile cele mai importante si abilitatile pe care trebuie sa le aiba o persoana pentru a avea succes ca manager? Cum v-ati aprecia dvs. la aceste capitole? 14. Va considerati un om cu initiativa? Daca da, explicati de ce? 15. Ce lucruri care vi s-au cerut sa le faceti vi s-au parut cel mai dificil de facut? 16. Care credeti ca este cea mai importanta realizare a dvs. pna n prezent? De ce? 17. Ce lucruri v-au dat satisfactia cea mai mare? 18. Ce lucruri v-au frustrat n cea mai mare masura? Cum le faceti fata de obicei? Evaluarea de catre cei egali propune evaluarea performantelor de catre proprii colegi aflati pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relatiile viitoare de munca se pot deteriora substantial, aceasta metoda este aplicata doar pentru completarea informatiilor culese prin intermediul celorlalte modalitati prezentate. Avantajele metodei consta n posibilitatea gasirii unor explicatii pentru aprecierile diferite care pot aparea pe parcursul evaluarii. Asa cum arata Petre Burloiu (1997), evaluarile facute de catre cei egali sunt mai stabile n timp, pot sa atinga mai multe dimensiuni ale performantei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performanta si se axeaza mai mult pe abilitati legate de sarcina. Astfel de evaluari pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedica evaluatorul sa identifice o performanta sau non-performanta a angajatilor, ceea ce pentru un egal nu prezinta nici o problema. La fel ca si autoevaluarea, aprecierea facuta de egali poate fi o sursa pentru dezvoltarea competentelor personalului. Evaluarea efectuata de catre subordonati ofera informatii valoroase privind personalitatea, creativitatea, rationalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care

acestia si ndeplinesc principalele atributii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea si controlul activitatilor organizatiei. Practicarea acestei metode ncurajeaza o mai mare atentie a managerilor vis-a-vis de relatiile cu subalternii. Acestia nsa pot utiliza unele erori intentionate de apreciere, n sensul supraevaluarii sau subevaluarii managerilor. Motivele de supraapreciere a sefului ierarhic pot fi obtinerea unei cresteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discutii neplacute, n timp ce notarea micsorata n evaluare poate fi cauzata de dorinta de a soca managerul, de a-i da o lectie acestuia, de a-l ndeparta de la conducere. Aceasta modalitate de evaluare va fi utilizata doar n conditiile existentei unei comunicari deschise si oneste ntre manageri si subordonati, atunci cnd ncrederea este o trasatura caracteristica relatiilor dintre cele doua parti. Ca modalitate practica de evaluare, prezentam cteva criterii ce pot fi utilizate cu usurinta n orice tip de organizatie (R. Mathis si colab., 1997):

Denumirea organizatiei_____________________________________________ Numele si prenumele sefului ierarhic______________________________ Data___________

FORMULAR DE APRECIERE A sEFULUI IERARHIC mi da informatiile, cunostintele si echipamentul de care am nevoie pent ru a-mi face meseria
Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Creeaza un climat favorabil comunicarii


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Este foarte clar n tot ceea ce mi cere sa fac


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Recunoaste n mod public meritele salariatilor


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

mi asculta opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaza sfera mea de activitate


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Atunci cnd i-o cer, ma ajuta sa rezolv problemele din sfera mea de activitate
Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Ne ncurajeaza sa lucram ca o echipa


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Ma informeaza permanent despre stadiul evolutiei domeniului meu de activitate


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Ne arata si ne face sa ntelegem obiectivele si orientarea strategica a organizatiei n care lucram


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

mi ofera conditii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Ma ncurajeaza sa pun ntrebari


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Pune ntrebari pentru a se convinge ca am nteles


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

ncurajeaza un climat bazat pe ncredere si respect reciproc


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Depune efort pentru identificarea si nlaturarea barierelor care reduc eficienta


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Asigura urmarirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

mi acorda libertate de actiune pentru a-mi duce responsabilitatile la bun sfrsit


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Explica de ce au fost facute unele schimbari


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Este un exemplu de corectitudine


Aproape niciodata 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna

Cea mai importanta problema care se pune n alegerea diverselor metode de evaluare este legata de sursele de informatii care vor fi folosite. Deocamdata nu se poate spune ca autoevaluarea este mai eficienta dect evaluarea facuta de seful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modalitati ofera avantaje si dezavantaje, ceea ce ne determina sa afirmam ca cea mai buna abordare este utilizarea diversificata a metodelor de evaluare. O asemenea

procedura, mai costisitoare, ofera surse multiple de apreciere a performantelor, fiind nlaturate ntr-o buna masura elementele care pot contribui la aparitia erorilor n evaluare.

10.5. Evaluarea performantelor utiliznd managementul prin obiective


O metoda des utilizata n practica organizatiilor occidentale o reprezinta managementul prin obiective. n subcapitolele anterioare am subliniat necesitatea formularii unor obiective clare si compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirma ca obiectivele personale si cele organizationale nu sunt identice ntotdeauna. Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit necesara formularea unei metodologii manageriale care sa compatibilizeze obiectivele generale ale organizatiei (de crestere a profitului, a valorii pe piata) cu obiectivele personale ale lucratorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazeaza pe participarea personalului si a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfrsitul acesteia rezultatele obtinute urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performantele obtinute n perioada respectiva si gradul de ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul ca toti membrii ierarhiei manageriale trebuie sa faca tot ceea ce le sta n putinta pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Deci pentru a fi acceptate de catre subalterni, obiectivele trebuie discutate n comun de catre acestia mpreuna cu sefii (fig. 10.2.). Obiectivele trebuie sa fie clare, realiste, corelate, cuantificate si ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivatia pentru implicarea tuturor angajatilor la realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite si a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecarui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizatiei.

Fig. 10.2. Evaluarea performantelor utiliznd managementul prin obiective


Sursa: L. Ilies, coord., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;

Practica manageriala confirma ca una dintre problemele cheie ale succesului n afaceri o reprezinta cunoasterea de catre fiecare manager sau executant a performantelor care se asteapta de la el. Dupa cum remarca Ioan Mihut, recurgndu-se la managementul prin obiective, se asigura posibilitatea cunoasterii de catre fiecare salariat a obiectivelor organizatiei si a contributiei pe care el trebuie sa o aiba la ndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigura evaluarea corecta a performantelor individuale, activitatile desfasurndu-se dupa programe bine chibzuite, care permit fiecarui salariat sa-si delimiteze meritele personale fata de meritele altora n obtinerea performantelor la nivel organizational.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor avnd un caracter continuu. Atunci cnd se analizeaza performantele obtinute, se evalueaza nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc si obiectivele pentru perioada urmatoare. Ciclul complet al aplicarii metodei este definit de urmatoarele etape: fixarea obiectivelor generale; stabilirea obiectivelor derivate; obtinerea rezultatelor; analiza rezultatelor. n primele doua etape se utilizeaza procedeul dezbaterii n sedinte, tehnica acordului n comun si tehnica ierarhizarii. Managerul si subordonatii dezbat mpreuna obiectivele generale si cele care deriva din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmarite n etapa obtinerii rezultatelor. n a treia etapa, managerii vor face bilanturi asupra performantelor nregistrate de subordonati, intervenind n orientarea obiectivelor. Subordonatii sunt raspunzatori pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime si resurselor financiare alocate n vederea obtinerii rezultatelor. Important este ca n relatia manager-subaltern cooperarea sa fie permanenta - fie ca rezultatele sunt mediocre, satisfacatoare sau excelente, ambele parti ncearca mbunatatirea performantelor. Ultima etapa se centreaza pe aprecierea finala a activitatii resurselor umane. Discutiile se poarta n detaliu, dezvaluind cauzele succeselor sau insucceselor mpreuna cu masurile adecvate ce vor fi cuprinse n planurile de actiune pentru viitor. Un exemplu de raport asupra rezultatelor unui agent de vnzari, pe baza managementului prin obiective, este prezentat n tabelul 10.6. Tabel 10.6. Obiectiv Vnzari prin telefon Noi clienti contactati Vnzari din produsul X Vnzari din produsul Y Vnzari din produsul Z Stabilit 1500 200 75000 77000 81000 Realizat 1550 180 76000 77500 79000 Variatie +50 -20 +1000 +500 -2000

Managementul prin obiective are ca principale avantaje cresterea nivelului de motivare a salariatilor, stimularea creativitatii n sensul mbunatatirii performantelor, promovarea autocontrolului, stimularea asumarii raspunderii individuale pentru realizarea obiectivelor, dar prezinta si unele limite dintre care amintim: formularea prea generala a unor obiective face dificil controlul rezultatelor; ofera posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie n dauna altora sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung;

poate face loc manifestarii unor deficiente de ordin organizatoric, n etapa obtinerii rezultatelor, datorita unui comportament nesatisfacator al managerilor care nu mai controleaza stadiul de ndeplinire a obiectivelor.

Managementul prin obiective nu este un panaceu universal dar ofera o sansa de a face o evaluare constructiva a performantelor, asigurnd cointeresarea salariatilor pe baze corecte si echitabile, n functie de cantitatea si calitatea contributiilor personale.

Studiu de caz

Utilizarea comparatiei n evaluarea personalului

seful Compartimentului de Aprovizionare al unei societati comerciale doreste sa ierarhizeze prin metoda compararii, cei sapte salariati pe care i are n subordine: Achim Alexandru (A.A.), Biris Bogdan (B.B.), Camelia Constantinescu (C.C.), Dorin Dusa (D.D.), Elena Enache (E.E.), Florin Fagaras (F.F.) si Gabriela Gheorghiu (G.G.). Pentru aceasta el compara fiecare salariat cu ceilalti din compartiment, rezultatele fiind prezentate n tabelul urmator.
A.A. > F.F. B.B. > A.A. B.B. > E.E. B.B. > F.F. C.C. > A.A. C.C. > B.B. C.C. > E.E. C.C. > F.F. C.C. > G.G. D.D. > A.A. D.D. > B.B. D.D. > C.C. D.D. > E.E. D.D. > F.F. D.D. > G.G. E.E. > A. A. E.E. > F.F. G.G. > A.A. G.G. > B.B. G.G. > E.E. G.G. > F.F.

Pe baza datelor din tabel se elaboreaza o matrice de comparatie avnd elementele "aij" obtinute conform relatiilor de mai jos: daca persoana "i" este mai performanta dect persoana "j" (de ex. D.D. > B.B.), atunci "aij" = 1; daca persoana "i" este mai putin performanta dect "j", atunci "aij" = 0; daca persoanele sunt la fel de performante, ambele primesc scorul 1.

Matricea de comparatie va fi:


A.A. A.A. B.B. C.C. D.D. E.E. F.F. 0 0 0 0 1 B.B. 1 0 0 1 1 C.C. 1 1 0 1 1 D.D. 1 1 1 1 1 E.E. 1 0 0 0 1 F.F. 0 0 0 0 0 G.G. 1 1 0 0 1 1

G.G. Total Ierarhia

0 1 VI

0 3 IV

1 5 II

1 6 I

0 2 V

0 0 VII

4 III

Conform atribuirii scorurilor, ierarhizarea salariatilor din compartimentul Aprovizionare va fi: Dorin Dusa, Camelia Constantinescu, Gabriela Gheorghiu, Biris Bogdan, Elena Enache, Achim Alexandru si Florin Fagaras.

Studiu de caz

Evaluarea personalului n vederea promovarii

n vederea promovarii unui salariat pe postul de sef al Serviciului de Analize-Preturi, managerul economic hotaraste sa ia n vedere patru persoane Adriana Avram, Daniela Apostol, Calin Cosma si Marius Moldovan care vor fi apreciate cu ajutorul a trei criterii: studiile, experienta si cunostintele pe care le au. Pentru luarea unei decizii obiective, managerul economic utilizeaza metoda ELECTRE, deoarece cunoaste ca aceasta este o metoda de surclasare a variantelor decizionale. Aplicarea metodei presupune pentru nceput, culegerea unor informatii legate de cei trei candidati la postul de sef al Serviciului Analize-Preturi. n urma aplicarii unor teste de verificare a cunostintelor si din datele oferite de C.V-uri, profilul candidatilor arata astfel:
Vechime (C1) Calin Cosma (V1) Adriana Avram (V2) Marius Moldovan (V3) Daniela Apostol (V4) 14 ani Studii (C2) Academia de Studii Economice Universitatea "Petru Maior" + masterat Institut Politehnic Cunostinte (C3) Nota 9

12 ani

Nota 10

6 ani

Nota 7

4 ani

Colegiu Economic

Nota 8

n calculele managerului economic, cele trei criterii de apreciere a candidatilor au importante diferite: K1 = 0,2; K2 = 0,3; K3 = 0,5. Rezolvarea problemei alegerii unui candidat prin metoda ELECTRE necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

a).determinarea utilitatilor elementare. Notiunea de utilitate este legata de satisfactia pe care o ofera candidatii (variantele decizionale). Determinarea utilitatii fiecarei consecinte se face prin interpolare liniara ntre valorile extreme ale utilitatii: 0 si 1 (0 uij 1) adica "satisfactia" maxima, respectiv "satisfactia" minima, conform relatiei de calcul: unde: aij - consecinta variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere "j"; uij - utilitatea variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere "j".

Asadar, pentru fiecare criteriu (cj)se vor identifica cele mai bune si cele mai slabe consecinte, calculul utilitatilor asociate fiecarei consecinte fiind: Matricea utilitatilor se prezinta astfel:
C1 1 0,8 0,2 0 0,2 C2 0,66 1 0,33 0 0,3 C3 0,66 1 0 0,33 0,5

V1 V2 V3 V4 Kj

b).calculul coeficientilor de concordanta, prin utilizarea formulei: unde: Cgh este coeficientul de concordanta ntre variantele decizionale Vg si Vh;

k1 +k2 + k3 suma tuturor coeficientilor de importanta pentru criteriile de apreciere. Matricea coeficientilor de concordanta este:
V1 V1 V2 V3 V4 0,8 0 0 V2 0,2 0 0 V3 1 1 0,5 V4 1 1 0,5

c).calculul coeficientilor de discordanta, prin utilizarea formulei:

unde: dgh coeficientul de discordanta dintre variantele decizionale Vg si Vh dmax ecartul maxim dintre utilitati, dmax = 1 - 0 = 1;

max(uhj - ugj) reprezinta maximul diferentelor ntre utilitati. Matricea coeficientilor de discordanta este:
V1 V1 V2 V3 V4 0,2 0,8 1 V2 0,33 1 0,7 V3 0 0 0,33 V4 0 0 0,33

d).determinarea diferentelor dintre coeficientii de concordanta si coeficientii de discordanta si ntocmirea matricei diferentelor: gh = Cgh - dgh
V1 V1 V2 V3 V4 0,6 - 0,8 -1 V2 - 0,13 -1 - 0,7 V3 1 1 0,17 V4 1 1 0,17

e).surclasarea variantelor prin atribuirea punctajelor dupa cum urmeaza:

-daca gh > gh varianta Vg este preferabila variantei Vh, Vg primeste 1 punct iar Vh 0 puncte; -daca gh = hg, alegerea variantelor este indiferenta si fiecare va primi 0,5 puncte; -daca gh < hg, varianta Vh este preferabila variantei Vg, Vh primeste 1 punct iar Vg 0 puncte.

Asadar, 21 > 12, V2 primeste 1punct iar V1 primeste 0 puncte; 31 < 13, V3 primeste 0 puncte iar V1 primeste 1 punct. Matricea atribuirii punctelor este:
V1 V1 V2 V3 V4 1 0 0 V2 0 0 0 V3 1 1 0,5 V4 1 1 0,5

f). alegerea variantei optime prin nsumarea punctajelor obtinute de fiecare varianta decizionala. Clasamentul variantelor se face de la suma maxima la cea minima.

pentru V1 avem 1 + 1 = 2 puncte; pentru V2 avem 1 + 1 + 1 =3 puncte; pentru V3 avem 0,5 puncte; pentru V4 avem 0,5 puncte.

Asadar, varianta optima de promovare a unui candidat pe postul de sef al Serviciului Analize-Preturi va fi varianta V2, Adriana Avram, care a nsumat cel mai mare numar de puncte n urma aplicarii metodei ELECTRE.

Studiu de caz

Evaluarea personalului la TexMures SA

ntreprinderea de marime mijlocie "TexMures" S.A. are ca obiect de activitate confectionarea de mbracaminte tip sport pentru piata interna si cea externa. Specialistii departamentului de resurse umane au elaborat pe baza unor sisteme de evaluare utilizate si n alte ntreprinderi din tara, un model care are ca punct de plecare acordarea unor punctaje pentru o serie de variabile. n ultima sedinta a Consiliului de Administratie s-a aprobat utilizarea acestor fise de apreciere anuala a salariatilor, urmnd ca n decurs de cteva zile sa aiba loc evaluarea salariatilor, ncepnd chiar cu personalul de conducere. Pentru aceasta categorie de angajati, evaluarea se va realiza dupa urmatorul model:

1. Corespondenta cu postul ocupat 2. Vechimea n specialitate (1 punct la 4 ani) 3. Experienta acumulata - n probleme tehnice - n probleme economice - n probleme organizatorice 4. Vechimea n activitatea de conducere - maistru (1 punct la 4 ani) - sef sectie (1 punct la 4 ani) - sef serviciu (1 punct la 3 ani) - conducere (1 punct la 2 ani) 5. Cinste - informarea corecta a conducatorului - fidelitate fata de interesele firmei

0 - 10 puncte 0 - 10 puncte

0 - 5 puncte 0 - 5 puncte 0 - 5 puncte

0 - 10 puncte 0 - 10 puncte 0 - 15 puncte 0 - 20 puncte

0 - 5 puncte 0 - 5 puncte

- nepracticarea de abuzuri, falsuri 6. Colaborarea cu alte compartimente 7. Simt de raspundere 8. Atitudinea fata de sarcini, perseverenta n realizarea lor 9. Spirit de disciplina 10. Colegialitate 11. Calitati de conducator - capacitate de prevedere - capacitate de coordonare - capacitate de organizare - capacitate de control - capacitate de comunicare - capacitate de formare a subordonatilor 12. Rezultatele obtinute de compartimentul condus 13. Preocupare pentru bunul mers al firmei

0 - 15 puncte 0 - 15 puncte 0 - 10 puncte 0 - 5 puncte 0 - 10 puncte 0 - 10 puncte

0 - 10 puncte 0 - 10 puncte 0 - 10 puncte 0 - 10 puncte 0 - 10 puncte 0 - 10 puncte 0 - 50 puncte 0 - 20 puncte

Subiect de dezbatere: Identificati principalele deficiente pe care le-ati ntlnit n fisa de apreciere a personalului de conducere la "TexMures" S.A. si formulati propuneri de mbunatatire a situatiei existente, n vederea realizarii unui sistem de evaluare a performantelor profesionale conform cunostintelor nsusite dupa parcurgerea acestui capitol.

Referinte bibliografice
1. M. Attwood, Personnel Management, Macmillan, Londra, 1989; 2. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997; 3. D. Catana, Management general, Editura "Dimitrie Cantemir", Tg.-Mures, 1998; 4. F. Ciotea si colab., Managementul performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mures, 2001;

5. J. D. Drake, Interviewing for Managers, AMACOM, New York, 1982; 6. H. Heneman, D. Schwab, J. Fossum, L. Dyer, Personnel/Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1986; 7. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management Business Publications, Inc., 1986; 8. E. Lukcs, Evaluarea performantelor profesionale, Editura Economica, Bucuresti, 2002; 9. R. Mathis, Y. Jakson, Personnel/Human Resource Management, West Publishing Comp., New York, 1991; 10. I. Mihut, A. Petelean, Management general, Editura "Dimitrie Cantemir", Tg.-Mures, 2001; 11. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996; 12. H. D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale, Editura All, Bucuresti, 1994; 13. W. D. Rees, The Skills of Management, 3rd. ed., Routledge, London, 1991; 14. D. Torrington, L. Hall, Personnel Management. Human Resources in Action, 3rd. ed., Prentice Hall, 1995; 15. T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

S-ar putea să vă placă și