C u p r i n s:

INTRODUCERE. .................................................................... ..2 Capitolul I. SEMNIFICAIA I CONCEPTUL CARIEREI MANAGERIALE .......................................................... ...............................5 1.1. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera managerial ............................................................................ .......................5 1.2. Etapele carierei manageriale................................................................. 11 1.3. Tipuri de carier managerial.............................................................. 16 Capitolul II. PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE.. .23 2.1. Impactul mediului intern i ambiant asupra carierei ........................... 23 2.2. Planificarea carierei organizaionale i a carierei individuale ............26 2.3. Gestiunea i dezvoltarea carierei profesionale .................................... 35 CAPITOLUL III.PERFECTIONAREA IN CADRUL SC. CERSANIT.SA ROMANIA.. .40 3.1Caracteristica activitii economice a SC. CERSANIT.SA ROMANIA....40 3.2. Cultura organizaional ca factor primordial n evoluia carierei

profesionale............................................................................. ......................47 3.3. Studiul mediului intern al S.C CERSANIT SA i direcii de perfecionare a carierei manageriale........................................................... 51 CONCLUZII I RECOMANDRI ..............................68 BIBLIOGRAFIE .. ..................................71 ANEXE ...................................................................... ..................................74

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. n condiiile economiei concureniale, un rol deosebit are valorificarea potenialului uman i a celui managerial. Astfel,eficiena activitii firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dac acum circa dou decenii economitii din ara noastr nu tratau problemele avansrii n carier ca fiind posibile de planificat i gestionat,astzi creterea experienei i a concurenei pe piaa forei de munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rnd cu realizarea unor performane n activitatea profesional i cariera managerial. n acest context,trebuie studiat o serie de factori i principii deduse de experii strini, care au devenit actuale i n ara noastr, cum ar fi factorii tehnologici i funcionali, socioculturali,procesul de comunicare, sistemul de stimulare, criteriile de promovare etc. care se coreleaz cu aciunile concurenilor i condiiile mediului de afaceri de pe piaa intern i extern. n procesul cercetrii, s-a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot s apar diferite limite, bariere i obstacole. Acest fapt remarc importana evitrii sau a anihilrii factorilor cu influen negativ n carier. Ca urmare, cariera poate fi tratat ca un proces controlabil, n mare parte, i gestionabil.

Tendina ntreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i extern actualizeaz o dat n plus necesitatea cercetrilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc actualitatea acestui demers tiinific. Gradul de studiere a lucrrii. n literatura tiinific i de specialitate strin, problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementulcarierei, au o abordare destul de profund. Astfel, n lucrrile elaborate de ctre M.Armstrong, P.Evans, D.T.Hall, L.Klatt, A.Manolescu, G.Milcovich, I.Petrescu,O.Nicolescu, V.Lefter, sunt caracterizate conceptele teoretice ale cariereipersonalului. Unele aspecte tiinifice ale conceptului de carier au fost reflectaten lucrrile savanilor i specialitilor autohtoni, precum L.avga, A.Brc,L.Bila, M.Baieu, A.Bogu. n viziunea noastr, cercetrile efectuate au fost axate n special pe problemele carierei angajailor n general, fr o analiza profund a carierei manageriale. n acest context de idei, considerm necesar i oportun realizarea unor investigaii mai ample n domeniu. Scopul acestei lucrri este de a studia aspectele teoretice i aplicative ale carierei ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat i gestionat de pe poziiile individului. Realizarea acestui scop a condiionat stabilirea urmtoarelor sarcini: Concretizarea coninutului teoretic al carierei cadrelor de conducere, Analiza procesului de planificare, dezvoltare i gestiune a carierei Analiza principalilor factori interni i externi de influen a carierei cadrelor de conducere, Studierea principalelor variabile cu influen asupra procesului de planificare a carierei, Relevarea limitelor i obstacolelor n cariera managerial, posibilitile de evitare a lor, Analiza cauzelor i tipurilor de situaii de conflict n promovarea cadrelor de conducere i metodele de soluionare a lor, Relevarea direciilor de perfecionare a managementului carierei n firmele din ROMANIA. Sarcinile tezei au determinat structura ei logic, care cuprinde introducerea, trei capitole, concluzii, recomandri, bibliografie i anexe. n Capitolul I, cu denumirea Semnificaia i conceptul carierei, este analizat conceptul de carier profesional, n general, i cel de carier managerial, n particular; sunt caracterizate etapele carierei cu evidenierea particularitilor carierei cadrelor de conducere; n contextul stilurilor de conducere i rolurilor manageriale, sunt analizate tipurile de carier managerial. Capitolul II Planificarea si dezvoltarea carierei este dedicat studierii influenei factorilor mediului intern i extern asupra managementului carierei, cum ar fi ceisocio-culturali, tehnologici, funcionali; sunt studiate procesele de planificare a carierei 3

organizaionale i individuale a managerului prin delimitarea a cinci etape formatorii; modelul de adoptare a deciziei cu privire la carier; sunt conturate problemele poteniale ale familiilor cu cariere durabile i propuse ci de evitare i soluionare a situaiilor de conflict. n Capitolul III Perfecionarea managementului carierei n cadrul SC CERSANIT S.A. ROMANIA din perspectiva sarcinilor stabilite, se caracterizeaz activitatea firmei pe perioada 1996-2006; se evideniaz rolul deosebit al culturii organizatorice i a consultanei interne / externe asupra carierei; se prezint rezultatele cercetrilor mediului intern privindmanagementul carierei cadrelor de conducere din ntreprindere i sunt tr asate direcii de perfecionare a procesului de gestionare i dezvoltare a carierei Concluziile i recomandrile rezum rezultatele de baz ale investigaiilor. Tema cercetrii procesul de planificare, gestiune i dezvoltare a carierei profesionale. Obiectul cercetrii l constituie ntreprinderile mari din Romania,pe exemplul SC CERSANIT S.A. ROMANIA Suportul teoretico-tiinific i metodologic al tezei. La realizarea cercetriia fost aplicat o abordare metodologic complex, care a permis studiul procesuluicarierei i a factorilor de influen major. n lista autorilor lucrrilor fundamentale n domeniul managementului, utilizate pe parcursul cercetrii, i putem evidenia:Armstrong M., Hall D.T., Gary J., Klatt L.A., Ivancevich I.M., Brc A., Bila A.,Petrescu I., Manolescu A., Nicolescu O., Moll E.G., Drept baz empiric au servit datele oferite de firma SC CERSANIT S.A. ROMANIA Au fost folosite datele i informaiile rezultate din cercetrile pe teren realizate de autor n deplin concordan cu scopul i sarcinile lucrrii. La elaborarea chestionarului, ca instrument de realizare a anchetei, au fost utilizate tehnici de msurare i scalare a fenomenelor economice, precum: difereniala semantic, studii n profunzime, alegere multipl etc. Unele informaii au fost colectate prin metoda interviului i a observrii. Datele au fost prelucrate prin aplicarea metodelor statistico-matematice de analiz, rezultatele fiind prezentate grafic sub form de desene i tabele. n ansamblu, la elaborarea acestui demers tiinific, au mai fost aplicate metoda analizei, comparaia, sinteza i deducia. Inovaia tiinific a lucrrii const n: Fundamentarea teoretic a noiunilor de carier, n general, i carier managerial, n particular; Evidenierea i caracteristica factorilor de influen asupra managementului carierei cadrelor de conducere; Relevarea particularitilor etapelor carierei; Evidenierea i caracteristica tipurilor de carier; Evidenierea problemelor planificrii, gestionrii i dezvoltrii carierei 4

 Tratarea conceptului de management al carierei n contextul influenei asupra eficienei activitii manageriale; Elaborarea sistemului de promovare a managerilor. Semnificaia i valoarea aplicativ a lucrrii const n: Relevarea principalelor probleme i deficiene n planificarea i gestiunea carierei organizaionale i individuale; Identificarea particularitilor distinctive n cariera managerial, n funcie de sexul cadrelor de conducere; Analiza sistemului de perfecionare a specialitilor i conductorilor n ntreprinderile din Romania Elaborarea tehnicilor de construire a carierei profesionale; Concretizarea criteriilor de evaluare a cariei; Studiul factorilor ce condiioneaz regresul i situaiile de conflict n cariera managerial la firmele autohtone; Elaborarea unui ir de propuneri i recomandri privind managementul carierei la SC CERSANIT SA. Rezultatele cercetrii poart un caracter conceptual, metodologic, aplicativ i pot fi utile n planificarea carierei de ctre indivizi, n parte, i n perfecionarea managementului ntreprinderii, fiind aplicabile i n procesul de instruire universitar.

CAPITOLUL I.

SEMNIFICAIA I CONCEPTUL CARIEREI

1.1. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera managerial Noiunea de carier are multiple definiii, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literature de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii. n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu micare ascendent sau de avansare a unui angajat ntr-un domeniu de activitate dorit, cuobiective diverse: stimulente mrite, materiale, obinerea puterii, influenei, etc. Unii specialiti, termenul de carier l asociaz doar cu persoane care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex,conceptul de carier include att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (din domenii ne economice, nonprofit).Capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii n viziunea unor autori, sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai mare libertate,independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau decondiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite. n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere

care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusive educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.n acest context, subliniem importana opiunilor persoanelor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Prin urmare, susinem sugestiile autorilor care n dezvoltarea carierei profesionale releveaz nu o problem de sinestttoare, ci un complex de obiective n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri. Carier avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt acceptate ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier succesiunea de posturi n activitatea profesional. n aceast viziune cariera reprezint o evoluie a posturilor individuale. Ali autori neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, consecutiv dup un algoritm stabilit.De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin Comportamentorganizaional, prezint cariera ca o succesiune evolutiv de activiti ipoziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile,cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de-a lungultimpului. Carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Astfel n teoria managementului sunt cunoscute 10 roluri. Aceasta este o abordare destul de subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. Astfel, S.Barley accentueaz n carier consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate de roluri manageriale. O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington, care nelege cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. 7

 Cariera percepere individual i subiectiv a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii profesionale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective(experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei, n contextul valorificrii potenialului uman.Unii teoreticieni releveaz cariera individual i cariera managerial: Individual promovarea i dezvoltarea personal, la fiecare post (funcie) este bazat pe performane i realiti personale (individuale). La finele sec.XX, specialitii au evideniat noiunea de carier managerial, nobiectivele ei sunt incluse rezultatele activitii colectivului (organizaiei) Berthel, Laugash), astfel a aprut necesitatea studierii fenomenului managementul carierii. Un argument n plus, sunt unele date ale firmelor i companiilor internaionale. Astfel n 2002, de manageri au fost eliberai din serviciu, din cauza reorganizrilor i perfecionrilor organizaionale, conform datelor ONU n acelai an au fost lichidate cca 24 mln locuri (posturi) de munc. n general exist cteva definiii ale carierei, care sunt acceptate de majoritatea specialitilor, dintre care menionm: cariera reprezint un ir de treceri de la o funcie la alta, superioar, cu sarcini mai mari i mai responsabile i cariera profesional reprezint o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care dorete s le ating angajatul pentru a obine mai mult putere,mai mult prestigiu i mai muli bani. n acest context inem s evideniem, c n literatura de specialitate gsim definiii care abordeaz n mod special anumite elemente i etape ale carierei. Astfel, acestea pot fi grupate dup cum urmeaz: 1. Cariera ca micare /mobilitate pe parcursul activitii profesionale, care se poate realiza prin: a) cariera n calitate de avansare / promovare pe scara ierarhial, att n cadrul organizaiei, ct i n afara ei. Cariera este avansarea n ierarhia unei organizaii sau pe scara miestriei profesionale. Unii autori definesc cariera vertical, care presupune att urcare pe trepte mai superioare, ct i creterea salariului. 8

b) cariera orizontal care presupune alternare de posturi la acelai nivel ierarhic, fr a nregistra mari schimbri funcionale. Teoreticienii analizeaz cariera ca o succesiune de roluri n activitatea unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate acumulate pe parcursul activitii. c) cariera gradual conine elemente ale carierei orizontale i celei verticale Este o abordare mult mai complex, care permite o analiz privind realizrileunui individ; unii specialiti numesc acest tip de carier mixt. 2. Cariera ca proces de valorificare a calitii capacitilor i aptitudinilorn activitatea profesional i social. (figura 1)

a) unii cercettori, caracterizeaz cariera ca o percepere individual i subiectiv a succesiunii de aptitudini i comportamente. Sunt relevate legturile directe i indirecte ntre experiena angajatului, rolurile (inclusiv cele manageriale),aptitudinile i evaluarea de ctre manageri (ef). Unele elemente ale acestei tratri,n viziunea noastr, sunt reflectate i n teoria echitii propuse de S.Adams. b) o variant a acestei abordri, este tipul de carier ascuns .Acest tip de carier presupune micare (promovare) spre obiectiv (obinerea postului) cu astfel de metode ca participarea la multiple edine formale i informale, invitarea candidatului la diferite manifestaii culturale i sportive, accesul la informaii i dispoziii, participarea la pregtirea deciziilor importante. De regul, aceste activiti sunt finalizate cu un salt dinamic n cariera lucrtorului vizat.

c) n calitate de valorificare minim la maximum posibil este propus definiia de carier tradiional, care reflect o dependen ntre calitile profesionale i promovarea destul de lent, ierarhial. Unii specialiti evideniaz noiunea de carier material i monetar. n acest caz se admite creterea stimulentelor materiale i morale fr schimbarea postului (funciei) i nivelului ierarhic. Este o cale util n cazurile cnd este o lips de posturi de nivel superior i este necesar de pstrat cadrele instruite /calificate la nivelul middle management. 3. Unii cercettori ncearc s fac o distincie n carier n contextul aspectelor obiective i subiective, cariera unic sau multipl, intern i extern. a) la definirea carierei obiective sunt folosite i relevate noiunile de dezvoltarea personalului, evaluarea activitii profesionale pentru a analiza i a decide viitorul lucrtorului n organizaie, n gama larg de variante, de la promovare n interiorul organizaiei sau deplasarea lui n exteriorul ei. Ca urmare,specialitii definesc cariera obiectiv ca o succesiune de poziii n structurile ierarhice, att interne ct i externe. Iar cariera subiectiv este un proces individual de percepere a recompenselor i stimulentelor obinute, compararea eforturilor (fizice i intelectuale) cu stimulentele obinute, cu statutul social, relaiile cu efii i subordonaii, realizrile profesionale i viaa personal. n particular specialistul E.Schein, consider c cariera subiectiv este o corelare ntre aptitudinile, talentele,valorile personale ale angajatului cu micarea pe scara ierarhic n particular i activitatea pe parcursul vieii. Unele aspecte ale carierei subiective manageriale, n viziunea noastr sunt redate i n teoriile motivaionale propuse de V.Vroom (teoria ateptrii) i modelul Porter-Lawler. b) cariera unic - specialitii de regul, o definesc ca carier n cadrul unei singure organizaii (firme), iar cariera multipl micarea pe scara ierarhic n diferite organizaii. n viziunea noastr, este o divizare foarte relativ i chiar artificial, fiindc n cadrul unei organizaii companii transnaionale putem evidenia cariere multiple i complexe, iar activitatea la un singur nivel n diferite organizaii nu este deloc o carier multipl. c) referitor la cariera extern i intern, cercettorii susin c cariera extern este condiionat de elementele (factorii) exterioare, condiiile de munc, politica social a firmei, strategia i tacticile organizaiei, iar perceperea subiectiv a experienei i activitii profesionale constituie cariera intern.

10

4. Cariera individual i cariera corporativ. Unii teoreticieni n conceptul de carier evideniaz doar persoanele care sunt la posturi (funcii) de conducere director, manager, ef secie, ef contabil etc., excluznd persoanele care sunt specialiti (care nu au subalterni) i persoanele cu funcii tehnice i de execuie. Ca urmare a fost propus definiia de carier profesie, atribuind unor posturi (ocupaii) calificatul de carier i lipsind alte ocupaii (posturi, funcii) de noiunea de carier. inem s menionm c nu suntem de acord cu acest punct de vedere din mai multe considerente. Relevm doar unul - un angajat este manager numai n cazul cnd are subordonai, iar activitatea managerului n general i cariera sa n particular este corelat organic cu activitatea i cariera subordonailor. Cu referire la cariera corporativ, specialitii accentueaz micarea persoanei n cadrul intern sau extern al unei sau mai multor organizaii, pe cnd cariera profesional, n viziunea lor, ar putea fi privit ca ceva individual (personal), fr analiza legturilor externe. Cariera corporativ este prezentat de ctre aceti specialiti, de regul, ca o parte a carierei profesionale, subliniind posibilitile de apariie a situaiilor de conflict ntre cariera profesional reuit i lipsa carierei corporative. Astfel un angajat, posednd cunotine teoretice i abiliti practice nu n toate organizaiile (mai ales n cele care nu au stimulente maxime) este n stare s le valorifice la maximum, sau nu este stimulat pentru realizrile sale. n acest caz, dup cum am mai menionat, pe prim plan este eficiena sistemului de stimulare pe orizontal. Specialitii evideniaz factorii individuali i organizaionali ai progresului n carier dup cum urmeaz (figura 2 i figura 3):

Teoreticienii definesc aceast corelare ca integritatea carierei materiale cu cariera realizrilor. n general suntem de acord cu

11

sugestiile teoreticienilor careafirm c o companie (firm) mare posed posibiliti incomparabil mai mari pentru cariera statutar (material a realizrilor) n comparaie cu firmele (ntreprinderile) micului business, n firmele mari exist structuri organizatorice dezvoltate, multe niveluri ierarhice, posturi i funcii de conducere la fiecare nivel managerial, diverse genuri de activitate, subdiviziuni funcionale, activiti pe plan internaional, etc. Totodat, micul business are i un ir de avantaje: pe de o parte ofer posibiliti de avansare rapid, realizarea i valorificarea la maximum a potenialului uman, iar pe de alta considerm c micul business nu este un concurent a ntreprinderilor mari, ci doar o completare i eficientizare a activitii corporaiilor mari. n caracteristica carierei corporative, unii cercettori pun pe prim plan scopul carierei, care nu este apreciat unilateral ca domeniu de activitate, profesie, post(funcie) sau nivel managerial. Scopul n acest concept este cauza principal care l determin pe angajat s depun eforturi fizice i intelectuale, s se promoveze pe scara ierarhice etc. 5. Cariera managerial. La finele sec.XX, muli specialiti i cercettori studiind corelarea ntre cariera subiectiv i obiectiv, intern i extern, unic i multipl, individual i corporativ au nceput a utiliza noiune de carier managerial, definiie complex, integrnd elemente din tipurile menionate mai sus. Cariera managerului poate fi studiat (cu utilizarea diferitor metode) n cteva aspecte. Evideniem doar cele mai eseniale: Statistic; Organizatoric. Statistic la baz sunt fiele (instruciunile) de post, alte cerine cantitative i calitative, principalul criteriu fiind micarea, timpul promovrii pe scara ierarhial, cel mai frecvent utilizat indicator al succesului n carier este vrsta managerului,care n unele cazuri este numit ca coeficient al succesului, care compar vrsta managerului cu treapta (postul) ierarhial obinut. Ca urmare sunt evideniate, cteva caracteristici definitorii ale carierei manageriale: Cretere rapid; Promovare lent, dar permanent n carier; Promovare lent (preponderent pe orizontal). Organizatoric. Pe prim plan nu sunt plasate cerinele calitative sau cantitative individuale, ci relevarea indicatorilor calitativi n cariera managerului, n contextul corelrii carierei individuale cu interesele i rezultatele activitii organizaiei. Att aspectul statistic, ct i cel organizatoric reflect, n general,mecanismul carierei individuale, problemele slab cercetate, n viziunea noastr, sunt cele legate de crearea mecanismelor gestiunii carierei (managementul carierei). inem s menionm, c exist cercetri, efectuate n special de specialiti psihologi, ce contureaz teorii ale carierei, care pe prim plan 12

pun realizrile personale i de facto nu analizeaz legtura ntre carier i obiectivele organizaiei.

Unii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri (figura 1.4), care n viziunea noastr, este o variant a carierei manageriale. n general, n viziunea noastr, cariera managerial este o parte a carierei profesionale, perioada n care persoana deine un post sau o funcie de conducere. Cariera managerial este gradual i multipl, corporativ, corelnd organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea managerial. 1.2. Etapele carierei manageriale n literatura tiinific i de specialitate problemele referitor la etapele carierei, sunt analizate n multiple aspecte, cu evideniere diferitor elemente, factori i caracteristici. n viziunea noastr, aceste abordri, ar putea fi sistematizate, convenional, n cteva direcii de cercetare: - Evoluia carierei ca o succesiune a etapelor din activitatea profesional. Etapele de regul, sunt corelate cu vrsta angajatului, sau nevoile profesionale sau personale. - Cariera angajatului prezentat prin mai multe direcii de micare vertical, orizontal, diagonal sau centripet. - Analiza i planificarea carierei att individuale ct i organizaionale elaborarea strategiilor de dezvoltare a carierei, majoritatea cercettorilor i specialitilor utilizant noiunea de managementul carierei. Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale, trece prin cteva etape succesive. Specialitii de regul

13

menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i W.Boudreau evideniaz 4 stadii (etape) n carier explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani), meninere (35-55 ani) (declin 56-75 ani), n acela timp, ei au reuit s combine etapele, vrsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, ca urmare suntem de prere, c aceast sistematizare este mai reuit n literatura de specialitate.

O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a principalelor probleme se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a fost realizat de George T.Mii John i W. Boudreau, cunoscui specialiti n domeniul managementului resurselor umane (fig. nr.1.6).

Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.

14

Unii specialiti, analizeaz stadiile carierei evideniind doar 2-3 factori, n primul rnd vrsta, 5-6 etape, diferena const n durata etapei de demarare 0-25 ani, pn la 25 ani, 17-28 ani, coninutul (nevoile satisfcute) etapelor practic nu difer.

Sunt propuse etapa de premunc (pregtire preliminar, nvare) care include studiile preuniversitare i universitare, termen de ncercare la diferite posturi, contientizarea nevoilor fiziologice i de securitate. A doua etap este apreciat ca stabilire, explorare, devenire, limitat ca vrsta ntre 25-35 de ani, caracterizat ca un proces de nsuire a profesiei, cultivarea calitilor i capacitilor necesare pentru activitatea profesional, de regul la aceast etap sunt satisfcute nevoile fiziologice, sunt relevate obiective noi statut social, autoconfirmare. La urmtoarele etape, unii specialiti le comaseaz ntr-o singur etap, avansare i meninere, progres i maturitate, avansare sau mijlocul carierei. Majoritatea specialitilor i teoreticienilor evideniaz vrsta de la 50 (55) de ani ca o perioad de

15

declin, retragere sau regres, eliberare sau pensionare, n viziunea noastr, pentru manageri, este destul de greu, n unele cazuri imposibil, de relevat vrsta critic.Ca urmare, nu susinem sugestiile unor autori precum, c managerii la vrsta de 55-60 de ani, de regul, caut doar pstrarea nivelului salariului, nu depun eforturi suplimentare, nu mai primesc satisfacie din activitatea profesional. Referitor la prezentarea i analiza carierei prin prisma direciilor de micare n cadrul organizaiei, sau a tipurilor de drumuri n carier, suntem de prerea c este o tratare ngust i incomplet, n contextul carierei manageriale. Astfel, sunt indificate 4 direcii de micare n carier n general, i n cariera managerial n particular: Vertical micarea (avansare sau retrogradare) angajatului pe scara ierarhial, trecerea de la un nivel de management la altul, direcia micrii (ascendena sau descendent)este asigurat de valorificarea potenialului intellectual i fizic. Orizontal n acest caz, angajatul activeaz la diferite posturi, funcii, faza ce schimb nivelul ierarhic, de exemplu, activitate n calitate de economist n secia de marketing, planificare, salarizare, transferul de la o subdiviziune funcional la alta impune noi specializri n activitatea profesional. Diagonal spre deosebire de primele dou direcii de micare n carier, este dup prerea noastr mai mult caracteristic pentru cariera managerilor, dect a specialitilor. Managerii, de regul cnd trec de la un nivel ierarhic la altul, schimb i domeniu de activitate, rolurile ndeplinite. Centripet o variant a micrii diagonale, care presupune schimbarea nu numai a nivelului managerial i domeniului profesional, dar i transferul la un post al organizaiei din alt ora, regiune sau ar. Este o activitate caracteristic pentru managerii de nivel middle i top n cadrul companiilor multinaionale (relaii cunoscute sub denumire de companie mama filiala fiica). n literatura tiinific, sunt caracterizate 4 tipuri de drumuri n carier (cercetrile lui Schein, Driver) tranzitoriu, homeostatic, spiralat i liniar. La caracteristica acestor tipuri de cariere, sunt utilizai mai muli factori dect n cazul direciilor de micare. Astfel drumul homeostatic este o carier tipic pentru un specialist, care nu releveaz obiective de cretere n carier. Pe prim plan sunt dezvoltarea profesional, stabilitatea i certitudine. Este clar, c nu este vorba de o carier managerial.

16

O concepie n general similar este prezentat de John A. Wagner i John Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea stadiilor carierei performana i ncadrarea stadiilor respective n anumite intervale de vrst. n drumul spiralat schimbrile n carier sunt dependente de aa zisele cicluri de carier, de regul specialitii apreciaz durata lor de la 7 ani la 10. n aceast perioad, conform teoriei n activitatea angajatului persist att momente productive creterea profesionalismului, cutarea unor noi obiective, dorina de perfecionare, ct i momente non productive lipsa de iniiativ, ambiie relative redus. n acelai timp persoana dorete s obin mai mult independen i autonomie n activitate, posibiliti de valorificare a potenialului creativ. Drumul tranzitoriu i cel liniar sunt caracteristice persoanelor care caut putere i influen, releveaz o carier de manager. Persoanele care ncearc s schimbe ceva n cariera sa n fiecare an, nu conteaz valoarea schimbrii, motivaiile principale fiind varietatea sarcinilor, mrimea salariului, munca programat, autonomia i independena, sunt cele care au un drum tranzitoriu. Iar persoanele, care avnd o capacitate mare de munc, i fixeaz obiective de obinere a puterii i influenei, lrgirea sferei de control, trecerea la niveluri manageriale superioare, sunt n drumul liniar al carierei, acest tip de carier n literatura de specialitate este apreciat ca un tip de carier clasic managerial.

17

nelegerea dinamicii carierei implic luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. n afar de aceasta, managementul carierei presupune nu numai nelegerea stadiile carierei dar i nelegerea stadiilor vieii deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec i prin stadiile vieii. De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J. R. Schermerhord i colaboratorii au elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevate tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale a acestuia, ct i asupra problemelor sale personale.

Sistematiznd i analiznd diferitele modele prezentate privind stadiile carierei se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. Ca urmare suntem de acord cu majoritatea specialitilor i teoreticienilor, care evideniaz urmtoarele stadii (de baz) n managementul carierei explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire, meninere), eliberare (declin), stadii bine conturate de G.Milkovichi i W.Boudreau. 1.3. Tipuri de carier managerial n literatura de specialitate sunt cunoscute cteva teorii referitor la tipurile carierei profesionale, cele mai apreciate de teoreticieni fiind teoria lui John Holandi teoria ancorelor carierei elaborat de Edgar Schein. Astfel J.Holand a evideniat ase tipuri de carier, care ar putea fi ntlnit n activitatea profesional 18

n viziunea noastr mai frecvent n activitatea managerilor sunt ntlnite tipurile de carier ntreprinztor i social. Tipul ntreprinztor persist n cariera oricrui manager indiferent de nivelurile ierarhice, deoarece managerul trebuie s posede caliti i capaciti organizatorice, abiliti de comunicare i negociere, consecven n atingerea scopului fixat, n acelai timp cariera conductorului este imposibil fr valorificarea unor caliti ca ncrederea n sine, ambiia, energia. Specific pentru managerii de nivel top, ar fi i capacitatea de a lua decizii n condiii de risc, incertitudine i situaii atipice. Unii specialiti, caracteriznd tipul de ntreprinztor, propun divizarea calitilor n pozitive i mai puin bune sau caliti nepotrivite. Suntem de prerea c dorina de putere i influen este fireasc n activitatea managerului, ntruct fr putere, dominare este imposibil de a conduce n condiiile respectrii cadrului legal, normelor etice, bunului sim, etc. Tipul social de carier este caracteristic pentru managerii, care particip permanent la diferite negocieri i tratative, edine de armonizare, soluionarea situaiilor de conflict. n activitatea lor pe prim plan sunt meninerea relaiilor de prietenie i respect. Capacitatea de a menine relaii umane bune cu colegii, subordonaii i superiorii le permite s se simt confortabil i n mediul neformal,acest tip de carier este caracteristic pentru managerii din subdiviziunile de resurse umane, relaii cu publicul, reclama, instruire i perfecionare profesional; top managerii n relaiile cu partenerii de afaceri i mediul ambiant de asemenea se ncadreaz n acest tip al carierei. Managerii, care n activitatea lor pun pe prim plan respectarea regulilor, instruciunilor, actelor normative, relevarea, sistematizarea, 19

prelucrarea informaiei, fr a participa direct la luarea deciziilor, conform teoriei realizeaz o carier de tip convenional. De regul, acestea sunt persoane ordonate, practice, disciplinate, conformiste i non-conflictuale. Pe prim plan n activitatea profesional a lor sunt stabilitatea i certitudinea, evitarea situaiilor de conflict i risc, nu caut ci de avansare, nu manifest imaginaie, creativitate. Considerm c este o carier potrivit pentru un specialist din departamentele de contabilitate, finane sau pentru persoanele care sunt la finele carierei manageriale, ori n cazul unei cariere nereuite. Tipul realist n carier este caracteristic pentru managerii de la nivelul tehnic (first-line managerst), posednt capaciti i caliti tehnice, abiliti n mecanic, fiind persoane conformiste cu ambiii reduse, prefer activiti ordonate i reglementate, ca urmare sunt utili i n cadrul activitilor birocratice ale ntreprinderii. n cazul cnd acest tip de persoane manifest lips de intuiie, nedorine de perfecionare profesional, neputina de a menine relaii sociale cu colegii, nu poate fi vorba de o carier managerial. Cariera managerului de tip investigativ, in viziunea noastr, este des ntlnit n cadrul organizaiilor de cercetare-dezvoltare, consulting, la posturi (funcii) care cer posedarea unor caliti i abiliti de analiz complex a fenomenelor. Cunoaterea diferitor metode i tehnici de negociere i argumentare le permite o activitate eficient. Sunt persoane foarte independente, autonome, nu suport i nu accept controlul, ca urmare nu ntotdeauna reuesc s realizeze o carier de manager, carier care presupune i activiti stereotip, n unele cazuri monotone, relaii de subordonare. Angajaii n general i managerii n particular, care posed mult imaginaie, fantezie, creativitate, intuiie sunt predispui spre o carier de tip artistic. Dorina lor de a schimba ceva din mediul ambiant, de a perfeciona sau mbunti activitatea de orice tip le permite realizarea unei cariere reuite n publicitate, reclam, relaii cu publicul. Obstacole i limite n carier apar din cauza lipsei simului practic, emotivitate excesiv, nenelegerea aspectelor formale n activitatea de conducere. Teoria ancorelor carierei elaborate de E.Schein este bazat pe succesiunea i corelarea talentelor, abilitilor, valorilor minime, motivaiilor i nevoilor n contextul carierei. Conceptul de ancore a carierei este flexibil, evolueaz pe msur ce persoana ctig experiena de via, profesional, social. n teoria sa Schein a indificat cteva ancore: autonomie i independen 20

 siguran i stabilitate competen tehnico-funcional competen managerial creativitate i spirit creator sau spirit antreprenorial (leadership) servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei provocarea la competiie sau spiritul competitiv stilul de via Ancora autonomiei i independenei este caracteristic persoanelor care n activitate i n carier caut un stil i un ritm de lucru propriu, fr control i constrngere. n avansare nu necesit motive i stimulente extreme, dar caut un grad avansat de autonomie n activitate i libertate n organizarea procesului de lucru. Suntem de acord cu specialitii, care contureaz mediile academice,organizaiile de cultur i art, ca cele mai favorabile pentru persoanele din aceastancor. Cariera de manager, ar putea fi eficient doar n cazul cnd persoana vaavea o ntreprindere (afacere) proprie. n cadrul ancorei siguranei i stabilitii se afl persoanele care sunt conformiste, accept uor regulile i tradiiile organizaiei, valorile i normele etice, scopul principal al carierei este stabilitatea i meninerea pe termen lung a postului (funciei), echilibrul i linitea n viaa de familie. Decizia de avansare sau schimbare a postului este luat doar cu condiia meninerii stabilitii i siguranei pe termen lung. Teoretic acest tip de carier este acceptabil pentru managerii din diferite departamente i ministere guvernamentale, organizaii i instituii din sectorul public, n micro ntreprinderi. n cazul cnd persoana dorete o carier rapid, aceast strategie de carier nu este reuit, iar n condiiile unei economii concureniale, acest tip de carier managerial poate fi analizat doar n aspect teoretic. Persoanele ancorate n competena tehnic funcional n cadrul carierei profesionale releveaz de regul coninutul efectiv al muncii depuse, pe prim plan fiind calitatea activitii, iar promovarea, transferarea la un alt post, care presupune i activiti de conducere nu sunt importante. n aceast situaie este vorba de cariera unui bun specialist, care poate activa eficient i la postul de expert, dar care nu poate pretinde la o carier de manager. Persoanele aflate n ancora managerial n activitatea lor au un obiectiv bine stabilit avansarea la maxim pe scar ierarhic. Ei sunt capabili s analizeze, s soluioneze multiple probleme, posed caliti native de conductor, sunt capabile s reacioneze la schimbrile mediului ambiant, activeaz eficient n condiii de stres, conflict i incertitudine. Pentru managerii care i doresc o afacere proprie este specific ancora creativitii i spiritului antreprenorial (leadershipului), care

21

dup prerea noastr este o parte component a ancorei manageriale, dar cu multe trsturi i elemente specifice. Spre deosebire de cei care sunt n ancora managerial, persoanele din ancora spiritului antreprenorial doresc s activeze pe cont propriu, avnd o afacere proprie. Activnd n micul business, de regul ei obin rezultate bune, iar pe msura creterii afacerii, persoanele aflate n aceast ancor au nevoie i de rolurile specifice ale ancorei manageriale. Cariera managerial presupune i un stil de via deosebit, astfel persoanele aflate la posturi de conducere, la nivel de top-management releveaz n activitatea lor i probleme externe, ale societii, care la prima vedere nu au o legtur direct cu activitatea propriu zis situaia mediului ambiant, problemele ecologice, demografice, diferena dintre ri, grupuri sociale, sfera social, educaia, cultura, arta, etc. Ca urmare managerii tot mai des sunt interesai s coreleze stilul de via cu servirea unei cauzei sau dedicarea ei. Cu referin la ancora spiritului competitiv, care teoretic este analizat ca un tip independent de carier, susinem c elementele acestei cariere sunt necesare i prezente pentru orice tip de carier managerial, deoarece avansarea n general i micarea pe orizontal n particular nu poate fi efectuat fr o competiie cu ali candidai. Unii cercettori evideniaz 8 tipuri de carier managerial.

Cariera superaventuroas presupune o vitez extrem de rapid a avansrii n serviciu (a extinderii influenei), cnd se trece peste mai multe trepte ierarhice,uneori fiind schimbat considerabil pn i sfera de activitate. Exist dou categorii de cariere superaventuroase: 22

ocazionale i comune. Din categoria celor ocazionale fac parte carierele bazate pe un concurs fericit de mprejurri, adic persoana dat din ntmplare, s-a aflat, tocmai atunci n locul potrivit i la timpul potrivit. Cariera aventuroas se caracterizeaz prin trecerea peste dou trepte ierarhice, meninndu-se viteza destul de mare a avansrii sau modificndu-se esenial sfera de activitate. Cariera tradiional (linear) presupune o avansare treptat, uneori trecnd peste o singur treapt, iar alteori procednd la retrogradarea provizorie a colaboratorului. n asemenea cazuri, viteza de avansare este determinat de capacitile de conductor ale colaboratorului, de specificul structurii carierei n anumite ramuri ale produciei i, ntr-o oarecare msur, de relaiile i protectorii persoanei vizate. Cariera tradiional i permite conductorului s capete cunotinele, deprinderile i abilitile necesare, precum i s acumuleze destul experien n arta colaborrii. Succesul carierei este asigurat, n mare msur, de specificul planificrii dezvoltrii manageriale n cadrul organizaiei. Tipul de carier consecvent-critic (de criz) este propriu, n special, perioadelor de criz i de transformri revoluionare, care presupun adaptarea treptat a managerilor la noua situaie. Incapacitatea adaptrii conduce la regresul succesiv al nivelului funciei (pe trepte, n jos), la satisfacerea i promovarea intereselor personale. Tipul pragmatic (structural) de carier. Reprezentanii acestui tip dau preferin celor mai simple metode de soluionare a problemelor cu privire la carier. Ei prefer s-i schimbe sfera de activitate, tipul organizaiei n funcie de modificrile social-economice, tehnologice, tehnice i de marketing. Micrile de personal se efectueaz n cadrul aceleiai categorii manageriale. Principalele orientri sunt axate pe interesele personale sau pe interesele personale i publice (colective). Tipul de carier n declin . Pentru aceast categorie de conductori, cariera s-a incheiat. Micarea n jos e puin probabil, iar n sus imposibil. Principala problem a acestui tip de conductor const n meninerea poziiei sale i obinerea tuturor avantajelor ce i le ofer. Ca i n cazul anterior, predomin orientarea axat pe interesele personale. Tipul reformator de carier. Cel mai apropiat, ca orientare, de tipul reformator este tipul de carier de cucerire a lumii. Acest tip de carier secaracterizeaz prin marea vitez a avansrii n serviciu (a extinderii influenei). Aceasta poate fi att succesiv, ct i prin salturi. Cariera, n asemenea cazuri, se va construi sau ntr-o sfer, ntr-un domeniu nou, sau pe baza unei idei excepionale. De regul, e vorba de o nou

23

poziie n societate i de o puternic aspiraie, avnt n viitor, spre cucerirea unor noi frontiere. Tipul evolutiv de carier. Avansarea n serviciu (extinderea influenei) sincronizeaz cu creterea organizaiei. Managerilor din acest tip de carier le este caracteristic orientarea spre continuarea avansrii i promovarea intereselor publice (colective) i personale. O serie de condiii, ns, provoac regresul (figura1.10). Aceste condiii includ: 1. Lipsa cronic de timp. 2. Activizarea mecanismelor de protecie, emoiile psihotraumatizante. 3. Sentimentul incertitudinii. 4. O concepie individual de management inadecvat, format pe parcursul ntregii activiti manageriale. 5. Pierderea reaciei (legturii inverse), desprofesionalizarea, ce se caracterizeaz prin pierderea controlului asupra fluxurilor de informaii n cadrul organizaiei.

24

n concluzie se poate remarca c, pe parcursul activitii sale managerul se afl permanent n competiie intern sau extern, fapt ce determin comportamentul lor.

25

CAPITOLUL II. PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE 2.1. Impactul mediului intern i ambiant asupra carierei profesionale Asupra carierei influeneaz multipli factori att din mediul intern al organizaiei ct i din mediul extern. Tentat de a trasa un bilan profesional fr a ine cont de celelalte aspecte a vieii, echivaleaz cu balansarea beneficiilor de calitate, i nu numai cu profitul activitii. n contextul n care fiecare triete pentru sine, cariera unei persoane nu depinde deseori dect de dnsa. Eficacitatea deciziilor luate la capitolul carier, depinde de echilibrul efectiv, dar i de cunotinele tehnice personale ale persoanei. n cursul carierei sale,o persoana trece prin situaii n care mai multe aspecte afecteaz aciunile. La etapa primei angajri, persoana poate s se consacre asigurrii independenei sale psihologice la lucru, pe care o pierde prin dezvoltarea tehnologic recent sau din cauza altor fenomene legate de domeniul de activitate. La o etap mai avansat a carierei, persoana atinge un nivel la care ea ncepe s-i pun ntrebri ce in de viitor i ea simte adesea necesitatea de a se reface. n perioada de declin, ea este mpins a se ntreba la capitolele de cunoaterea ateptat i veritabil a declinului, fizic i intelectual i de lipsa de atenie pentru a armoniza necesitile organizaiei i cele personale. n perioada de pensionare, se ntmpl adesea c persoana n cauz se gndete doar la ceea ce face acum, fr ai face griji de cele ce se ntmpl n jurul ei. Factorii tehnologici i funcionali n viitor, mai mult dect n prezent, puterea unei ri se va msura innd contde nivelul ei tehnologic, eforturile ei de cercetare i dezvoltare, precum i de capacitatea acesteia de producie. Evoluia rapid a tehnicilor care zguduie azi n toate sectoarele i foreaz deschiderea frontierelor precum i internaionalizarea organizaiilor sunt pentru fiecare ar o adevrat provocare. Ca consecin, fiecare persoana, indiferent de nivelul ierarhic trebuie s in cont c pentru ai promovacariera trebuie s fie pregtita ca pe parcursul vieii profesionale, s-i schimbe de patru sau de cinci ori cariera (specializarea), fiind necesar: a) a valorifica la maximum potenialul intelectual; b) a fi mobila, gata pentru schimbarea postului i pentru saltul peste frontiere. Lipsa de recompens n contextul valenei motivrii

26

n cadrul organizaiei, fiecare persoan se ateapt la recunotin din partea efului pentru aportul adus. De exemplu, ajutorul subordonailor ca si promoveze viaa lor profesional nu trebuie s rmn fr recompens pentru superiorii care se ngrijoreaz. Una din recompense ar putea fi, printre altele,meniunea unei liste de salariai promovai n dosar de ctre vechii lor superiori n modul n care acetia sau remarcat printr-un anumit merit. n timpul planificrii carierei lor, salariaii nu pot s prevad cu certitudine angajarea pe viitor.Proiectele sunt dificil de determinat din cauza multiplelor variaii n conjuncture economic. n ultimul timp fiinele umane sunt nlocuite din ce n ce mai mult cu aparate moderne. n consecin, rmn puine locuri de munc pentru cei (cele) ce caut. n plus, organizaiile publice i private sunt supuse acum restriciilor financiare care le mpiedic s-i creasc efectivul. Salariai sunt relativ muli i securitatea de angajare ce e oferit face ca foarte puine posturi s devin disponibile pentru noii salariai. Lipsa de informare i comunicare ineficiente Multe organizaii nu se bazeaz pe informaia divers pentru a dezvolta ansamblul profesiilor oferite salariailor. De exemplu, multe dintre ele nu asigur o viziune general i uniform pentru fiecare salariat, totui, ele stopeaz n calculator mult informaie individual care ar putea s-i dea posibilitatea s valorifice potenialul salariatului. Organizaia nu trebuie s privilegieze pe nimeni, dar trebuie s ia n consideraie posibilitatea de avansare profesional a tuturor salariailor. Lipsa de egalitate, echitate n promovare Inegalitatea de putere n cadrul firmei, influeneaz ntr-o manier subtil modul n care conductorii i subordonaii se comport unul fa de cellalt. Puterea ierarhic, poate deforma modul n care un subordonat se exprim, pentru a pune n valoare cariera sa. Unele cadre pot chiar s cear de la subordonaii lor un respect excesiv, fr a fi contient de profundul resentiment provocat de aceast exigen impus. Lipsa de colaborare pe vertical i pe orizontal Existena unui plan de carier stabilit in unanimitate de organizaie nu servete dect la realizarea obiectivelor organizaii i la limitare iniiativei salariailor. Fr a ine cont de prerea lor, multe organizaii evalueaz salariaii, judec dac ei sunt api sau nu de a ocupa postul dat, decid pentru ei tipul de afeciune ce le convine.Carierele salariailor se dezvolt, n dependen de necesitile organizaiilor. Ele i asum viitorul, prevznd o schimbare a angajailor cheie a ierarhiei. Acest tip de procedur, poate crea inegaliti ntre salariai, deoarece ea este prevzut pentru ncadrare i doar salariaii dorii de

27

director au acces. C idee, trebuie cutate necesitile veritabile ale organizaiei acolo unde individul i mediul lui pot fi ntr-o simbioz perfect. Factorii socio-culturali Una din limitele cele mai importante care ar pute mpiedica progresul spre cariera unei persoane este de origine social. S lum ca exemplu, o persoan care trebuie s se preocupe n acelai timp de carier i de soluionarea diverselor probleme familiale. Este cazul multor ri n curs de dezvoltare, unde un angajat se preocup pe lng toate i de angajarea i promovarea unui numr mare de rude, cunotine etc Influena familiei: poate fi caracterizat cu 3 factori principali: Susinerii i motivarea instruirii; Atitudinea general fa de risc i decizii condiiile de risc; Realizrile membrilor familiei (carierele prinilor, frailor, surorilor etc). Datele sociologice demonstreaz faptul, c n familia n care ambii prini activeaz (au activat) la posturi de conducere l motiveaz pe tnr s tind spre o carier de manager de 1,7 ori mai mult dect pe cei la care prinii nu sunt manageri. Consultanii n problemele planificrii carierei sunt de prerea c principalii factori de care trebuie s se in cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de munc, cnd exist mai multe variante alternative, sunt: 1. mrimea salariului i a primelor; 2. ritmul mediu anual al dezvoltrii companiei. Potrivit evalurilor efectuate de specialitii americani, ntr-o companie cu un ritm mediu anual de 25% de cretere a volumului produciei sau vnzrilor, ansele de avansare n serviciu ale managerului sunt aproximativ de 10 ori mai mari dect ale managerilor de acelai nivel de conducere ai unei companii cu ritmul de cretere de 4%; 3. comunitatea sistemului de valori i stilului de comportament al managerului, care-i determin opiunea carierei, i noului ef nemijlocit, precum i ntregii echipe manageriale; 4. reputaia firmei n ramura dat; 5. prerile despre companie i fotii si colaboratori; 6. facilitile i privilegiile etc. La baza adoptrii deciziei privind schimbarea locului de munc trebuie s stea gradul de satisfacie i rezultatul evalurii perspectivelor de avansare n carier. Capcanele care-i fac pe colaboratori s rmn la locul vechi de munc, cnd aceast tendin nu este justificat, adesea sunt condiionate de motivaia evitrii unui eventual eec. Aceste capcane includ: teama de noile situaii, schimbri;

28

 teama de a abuza de ncrederea efilor din veriga superioar, colegilor; prerea precum c munca nu este dect un mijloc de existen, nu de satisfacere a plcerilor. Din punct de vedere a planificrii carierei, axat pe o anumit direcie, schimbarea locului de munc nu este justificat, dac: noul loc de munc nu difer de cel vechi, dect printr-un salariu mai mare, dar posibilitile creterii personale, ca specialist n management, sunt limitate; principalul imbold pentru schimbarea locului de munc l constituie prerea unor persoane din anturaj (toat lumea crede c merit ceva mai mult .a.m.d.); principalul motiv const n comptimirea propriei persoane (eu am fcut attea sacrificii, dar n-am obinut de la ei n schimb nimic); puternic influen este exercitat de starea emoional de moment (treburile altora merg mult mai bine). Indicatorii necesitii schimbrii situaiei existente pot include, desigur, nc o serie de motive, precum: lipsa de perspectiv a funciei deinute; atingerea treptei ierarhice superioare a carierei n subdiviziunea, organizaia sau ara dat; pierderea interesului fa de munca efectuat n postul respectiv de conducere i probabilitatea minim a renaterii acestui interes n viitorul apropiat; schimbarea caracterului, lucrului ndeplinit, condiionat de scderea considerabil a sentimentului de satisfacie din activitate i de creterea consumului de energie.

29

2.2. Planificarea carierei organizaionale i a carierei individuale n literatura de specialitate sunt prezentate multiple definiii ale managementului carierei, astfel managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei (figura 2.2). De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului n general i al managementului resurselor umane n particular. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

30

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale, planificarea carierei, ca element i etape principale a managementului carierei, reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de relevare, n care o persoan dezvolt consecvent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei.

31

Referitor la obiectivele majore n managementul carierei, susinem cele accentuate de ctre savantul I.Petrescu conceperea i promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; punerea de acord i integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n necesitile i obiectivele organizaionale; satisfacerea i cultivarea nevoilor orgnaizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea celor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea, meninerea i promovarea celor mai buni angajai sau a celor cu perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;

32

 conceperea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; selectarea, ndrumarea i susinerea angajailor competitivi, pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; ndrumarea i sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; organizarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor, pentru a le permite s fac oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia c acestea s aib potenialul sau i capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei, pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; sprijinirea procesului de revitalizare a angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; asigurarea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei [figura 2.3].

33

Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei. Ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor, utilizeaz metode i mecanisme de promovare eficient; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai. Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele managerilor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aazisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid. Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, spera, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individual s devin parte component a unui proces de planificare a carierei. Dei aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane. Dup cum rezult din figura 2.3., planificarea carierei implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA),abordrile cel mai frecvent folosite sunt: 34

 consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere; consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor. Cu toate acestea, consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri, sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. O abordare asemntoare este sugerat i de ali specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, LIoyd L. Byars i Leslie W. Rue, care i-au propus s evidenieze principalele variabile care afecteaz procesul planificrii carierei (figura 2.4). Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct natura dinamic a problemelor de personal complic problema planificrii carierei. Dei, n multe organizaii i firme din Romania, un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat de regul lipsete, chiar n absena unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel puin, s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament legal fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer, dup cum menioneaz Milan Kubr, un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii.

35

Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer, i trebuie s fie gestionat de ctre eful subordonatului. De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere obiectivele comune (tabelul 2.1). 36

Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista candidai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi: succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern; interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor profesionale obiective sau cariera intern. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare.

37

Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s-l dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoarea ntrebare: Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea i dezvoltarea carierei? Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice, sau chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat. 38

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate. De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii. n viziunea noastr, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentat cu urmtorul algoritm (figura 2.5). Procesul planificrii carierei manageriale, n cazul implementrii managementului cu destinaie special n cadrul companiei, trebuie s includ, n opinia autorului, etapele urmtoare: 1. Autoestimarea managerilor n scopul relevrii sistemului de valori, n baza cruia i aleg calea preferat de dezvoltare a personalitii i de evoluare a carierei manageriale. 2. Elaborarea obiectivelor pe termen lung personale, profesionale i manageriale. Alegerea scopurilor este, uneori, dificil din cauza incertitudinii la evaluarea perspectivelor viitoare. Realizarea obiectivelor pe termen lung le cer adesea managerilor s se autolimiteze i s renune la unele scopuri curente. Planificarea realizrii obiectivelor necesit efectuarea unei analize detaliate a situaiilor de perspectiv i identificarea att a factorilor care favorizeaz, ct i a factorilor care frneaz realizarea scopurilor curente. 3. Analiza anturajului sistemic i relevarea posibilitilor pentru dezvoltarea carierei. Aceti factori depind de situaia economic din ar i de influena pe care o exercit asupra ritmurilor de dezvoltare a organizaiei i nivelului de modernizare a tehnicii i tehnologiilor. E necesar s se in cont, de asemenea, de factorii condiionai de analiza a Situaiei interne din companie i a perspectivelor carierei top-managerilor. 4. Concretizarea condiiilor care contribuie sau care mpiedic realizarea scopurilor poate fi efectuat prin concretizarea analizei susprezentate, n punctul al treilea, referitoare la obiectivul ales de ctre manager i elaborarea unui plan al realizrii acestui obiectiv.

39

5. Analiza calitilor i lacunelor personale. Aceasta trebuie efectuat, pentru ca managerul, prin eforturi contiente, s poat obine cunotinele i abilitile necesare, s-i dezvolte calitile de care va avea nevoie pentru a i ndeplini atribuiile de funcie i a se pregti de activitatea la care aspir s se includ ntr-o perspectiv imediat. 6. Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei. n acest scop, este construit o matrice care reflect combinaia dintre factorii pozitivi i negativi ai mediului exterior cu caracteristicile puternice i slabe ale personalitii managerului. 7. Evalurile caracterului realizabil al strategiei i ajustare (corectarea) obiectelor. n aceast etap, este efectuat evaluarea gradului de corespundere a strategiei de realizare a obiectivelor carierei cu caracteristicile individuale ale managerului. Dac acesta nu reuete s implementeze strategia, se procedeaz la corectarea obiectivelor. 8. Evaluarea i alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei. 9. Alegerea obiectivelor pe termen scurt i elaborarea planului de aciuni n vederea realizrii lor. n etapa respectiv, nu trebuie neglijate aceste reguli de baz: scopurile carierei managerului trebuie s fie utile pentru realizarea obiectivelor organizaiei;

40

 scopurile pe termen scurt ale carierei managerului trebuie s corespund scopurilor pe termen lung ale dezvoltrii sale manageriale; aciunile curente trebuie clasificate conform gradului de prioritate n realizarea obiectivelor carierei; toate eforturile trebuie concentrate pentru realizarea celor mai importante obiective; s se formuleze n scris scopurile i s fie stabilii indicatorii pentru aprecierea gradului de realizare a lor; e de dorit, ca obiectivele carierei s fie coordonate cu eful nemijlocit i cu conducerea de vrf a companiei; trebuie verificate permanent rezultatele lucrrilor efectuate n vederea realizrii obiectivelor i corectate scopurile aciunilor curente n funcie de utilitatea lor pentru realizarea obiectivelor de lung durat. 10. Implementarea planului de dezvoltare a carierei, inclusiv pe calea coordonrii lui cu planul general de activitate managerial. 2.3. Gestiunea i dezvoltarea carierei profesionale Potrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de fapt, ntr-o auto evaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi: identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei; elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile; crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri. Ca urmare planificarea carierei individuale presupune parcurgerea unor etape: Culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile individuale (personale); Identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce candidatul compar variantele posibile. De asemenea, pe msur ce se obine mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de instruire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc, releveaz numai unele ocupaii sau posturi care corespund calificrilor, intereselor sau valorilor personale. Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza acestei alegeri iniiale. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

41

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Gestiunea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. De asemenea, dup cum s-a mai menionat, planificarea i gestiunea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea sa de angajat. In dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. De aceea, unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn ca responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea carierei. Pentru organizaii n general i pentru S.C CERSANIT.SA ROMANIA n particular, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu. Ca urmare, n cadrul S.C CERSANIT.SA ROMANIA gestiunea carierea individuale trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a mai artat, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile

42

organizaiei

de

asigura

posturile

adecvate.

O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniilemenionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, contabili, finansiti, psihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente. O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti distincte. Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena pozitiv performana i continuarea carierei. De asemenea, coninutul sesiunilor dezvoltrii carierei, care are n vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i organizaionale, trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului. Dup cum am mai menionat, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa 43

extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor care, de obicei, sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Christine Klingberg, subliniaz faptul c, muli angajai aleg familia naintea carierei. Prin urmare, alegerea i dezvoltarea carierei nu este o problem de sinestttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei, i nu numai n calitatea de angajai a membrilor acestora. n general, problemele legate de carier se extind i n afara activitilor profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control Cuplurile cu cariere duale se pot afla n una din urmtoarele situaii: cupluri urmnd aceeai carier i lucrnd n aceeai firm; cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai firm; cupluri lucrnd pentru firme diferite, indiferent de similaritatea carierei. Teoria i practica managerial ns dovedete c problemele poteniale semnalate nu sunt legate de situaiile prezentate mai sus i n care se gsesc cuplurile, de persoanele sau de locurile de munc ale acestora, ci, dup cum menioneaz George T. Milkovich i John W. Boudreau, de cerinele contradictorii dintre responsabilitile familiale i responsabilitile profesionale sau ale postului. Aceasta cu att mai mult cu ct preteniile efilor ierarhici sau ale patronilor de a se lucra peste program sau orarele inflexibile las prea puin timp liber pentru grijile i responsabilitile familiale. De cealalt parte, rolurile soilor n familie limiteaz timpul i disponibilitile acestora de a face fa sau de a satisface ct mai bine exigenele profesionale. Amplificarea sau intensificarea acestor probleme poteniale ale familiilor cu cariere duale duc n cele din urm la apariia conflictelor post / familie sau carier - familie, care, dup cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul stadiilor vieii, stadii a cror interdependen cu stadiile carierei este deosebit de important. Pentru a face fa conflictelor carier - familie, unii specialiti n domeniul resurselor umane au identificat o serie de strategii specifice care sunt eseniale i pentru succesul carierelor i pentru satisfacia general a vieii, ca, de exemplu:

44

 reducerea sau modificarea exigenelor i ateptrilor celor care ne stabilesc rolurile de angajat sau de printe, ceea ce presupune o nelegere clar i ct mai corect a prioritilor personale i familiale. n acest sens, cercetrile axate pe cuplurile cu cariere duale demonstreaz ct este de important ca, cel puin, unul din soi s dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional. Suportul acordat de unul din soi este esenial, deoarece acesta contribuie la contracararea suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, precum i a conflictelor de roluri, ceea ce duce la succesul n carier, la adaptarea n csnicie i nu n cele din urm la sntatea fizic i psihic a membrilor familiei. Pentru a evita i a gestiona conflictele de acest tip, managerii pot folosi urmtoarele metode: asigurarea unor informaii ct mai exacte i mai corecte referitoare la cerinele i exigenele posturilor sau privind cile de carier disponibile, cerinele de mobilitate, plecri n deplasare, activitate temporar n alte ri, etc.; identificarea unor modaliti noi de organizare a programului de munc i odihn, ca, de exemplu: - orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante; - sptmna redus de lucru; - sptmna de lucru comprimat; - mprirea postului, activitate prin cumul; - munca la domiciliu etc. asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu astfel de conflicte neprofesionale, ca, de exemplu: - cree sau grdinie pentru copii; - instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viaa subordonailor; - stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angajailor care s includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere. Prin urmare, conceperea de ctre top management ct mai deplin a aspectelor prezentate are o importan deosebit pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale.

45

CAPITOLUL III. PERFECTIONAREA IN CADRUL SC. CERSANIT.SA ROMANIA

3.1. Caracteristica activitii economice a SC. CERSANIT.SA ROMANIA Cersanit S.A. este una dintre cele mai mari i cele mai dinamice companii din Polonia, lider necontestat n domeniul producerii echipamentelor complexe pentru camerele de baie, care ii amplific n mod intens scara activitilor de export (participarea exportului n veniturile din vnzrile companiei depete 40%). Societatea ii desfoar activitatea n cadrul grupului de capital. Obiectul de activitate al Grupului Cersanit const in producerea i desfacerea produselor ceramice sanitare, plcilor ceramice, cabinelor de du, czilor i cdielor din acril, mobilierului de baie i alte articole pentru camere de baie. Grupul Cersanit este alctuit din: Cersanit S.A. cu sediul n Kielce - societate-mam, distribuitor, lider pe piaa polon n domeniul echipamentelor complexe pentru camerele de baie.

46

Cersanit IV S.R.L. din Krasnystaw (subiect n 100% dependent de Cersanit S.A.) - cel mai mare productor polon de Produse ceramice sanitare. Cersanit II S.A. localizt n Zona Economic Liber din Starochowice (societate n 99,99% dependent de Cersanit S.A.) - productor mobilier baie, cabine de du, cazi i cdie din acril. Cersanit III S.A. localizat n Zona Economic Liber din Wabrzych (societate n 99,99% dependent de Cersanit S.A.) - una dintre cele mai mari i cele mai moderne fabrici de plci ceramice i gresie din Europa. Opoczno S.A. cu sediul n Opoczno (Cersanit S.A. deine 48,42% din aciuni Opoczno S.A.) - productor renumit de plci ceramice i gresie din Polonia. Cersanit Romania S.A. cu sediul n Roman - societate n 99,36% dependent de Cersanit S.A. - unul dintre cei mai mari productori de Produse ceramice sanitare din Romnia. Cersanit Luxemburg S.a.r.l. cu sediul n Luxemburg - societate n 100% dependent de Cersanit S.A.- desfoara activitatea de holding. Cersanit Cyprus Limited cu sediul n Nicosia, Cipru - societate dependent n 99,94% de Cersanit Luksembourg S.a.r.l. i n 0,06% de Cersanit S.A. - desfoar activitatea de holding. Cersanit Invest S.R.L. cu sediul n Cijivka (Novograd-Volinsky, Ucraina) - societate n 100% dependent de Cersanit Cyprus Limited - un potenial productor de echipamente pentru camerele de baie. Cersanit Ucraina S.R.L. cu sediul n Cijivka (Novograd-Volinsky, Ucraina) societate n 99,99% dependent de Cersanit Invest S.R.L. - un potenial productor de echipamente pentru camerele de baie. Cersanit UK Limited cu sediul n Londra (Marea Britanie) - societate n 100% dependent de Cersanit S.A.- subiectul nu desfoar activitate operaional. Cersanit S.A. deine reprezentane n Moscova, Kiev i Vilnius. Structura Grupului Cersanit se prezint dup cum urmeaz:

47

Cersanit pune la dispoziie o gam bogat i atractiv de produse care se bucur tot mai mult de recunotina clienilor notri. Dezvoltarea dinamic a societii n ar i pe pieele exterioare se ntrunete cu o apreciere nalt din partea analitilor financiari precum i din partea centrelor independente de monitorizare ale pieii care plaseaz compania Cersanit pe locuri superiore n numeroasele top-uri. Poziia nalt pe pia a companiei Cersanit i perfecta situaie financiar a Grupului constituie o baz solid pentru dezvoltarea dinamic pe viitor. Clienii echipamentelor pentru camerele de baie apreciaz calitatea, din acest motiv firma Cersanit depune toate eforturile ca marca ei s fie identificat cu cea mai inalt calitate a produselor. Cersanit a fost unul din primii productori in domeniul industriei produselor ceramice sanitare din Polonia care a implementat sistemul integrat de management din care fac parte: sistemul de management al calitaii ISO 9001 i sistemul de management al mediului ISO 14001. n sistemul modern de management, care este implementat cu succes numai de cei mai buni nu exist loc pentru greeli. Datorit acestui sistem pe rafturile magazinelor i la Clieni ajung Produse ceramice sanitare perfect netede i albe, plci ceramice fabricate

48

conform celor mai moderne tehnologii, excelent executate czi acrilice i cabine de du, care vor servi utilizatorilor timp de muli ani, decornd totodat interiorul camerei de baie. Produsele Cersanit posed toate semne necesare de calitate: certificate igienice ale Institutului Polon de Igien, semne de siguran B, ateste tehnice precum i certificate de conformitate cu normele rilor n care sunt vndute. Produsele cu marca Cersanit sunt premiate la concursuri i trguri din Polonia i din strintate, sunt apreciate pentru un aspect deosebit i crearea noii oferte bogate i reprezentative n noua Europ unit. Studiul pentru aceasta lucrare a fost realizat la SC.CERSANIT.SA ROMANIA cu sediul de lucru la Roman-Aleea Plopilor nr.10 Numrul personalului e constituit din aproximativ 1000 persoane, din care numrul personalului productiv a alctuit n anul 2005 circa 571 persoane figura3.1

Suprafaa ntreprinderii alctuiete circa 8 ha.. ntreprinderea este asigurat cu necesarul de energie electric i termic, ap, gaz. Pentru aprecierea activitii economice i de producere obinut de S.C. Cersanit S.A. ROMANIA pe parcursul anilor 1996-2005, au fost analizai n primul rnd indicatorii economici din Rapoartele financiare i de producere, care reflect i eficacitatea activitii ntreprinderii. Activitatea operaional a S.C. Cersanit S.A. ROMANIA este diversificat i cuprinde trei direcii componente: producerea, comercializarea mrfurilor i prestarea serviciilor. Analiznd volumul produciei realizate, putem afirma c dac n anul 1996, acest indicator a constituit 17592 mii lei, atunci n anul 2005, aceast cifr a fost de 3,55 ori mai mare i a constituit 62488 mii lei, ritmul de cretere fa de anul 2004 fiind de 8,8%. (figura 3.2)

49

De asemenea cu 8,8% fa de anul 2004, n anul 2005 a crescut i volumul produciei marf n preuri curente, care a constituit n anul 2004 53707 mii lei, iar n anul 2005 58431 mii lei. (figura 3.3)

Din analiza acestor doi indicatori se poate observa c dac n perioada anilor 1997-1998 se observ un nivel stabil, att al volumului produciei realizate, ct i a volumului produciei marf n preuri curente, atunci n anul 1999-2001 aceti indicatori cresc nesemnificativ, dup care n anul 2002 are loc reducerea lor pn la nivelul anului 2000. Totui ncepnd cu anul 2003 att volumul produciei realizate, ct i volumul produciei marf n preuri curente au un ritm de cretere pozitiv. Producia fabricat are destinaia de a fi folosit n mai multe ramuri ale industriei, iar societatea i desfoar activitatea operaional pe mai multe piee. Astfel suma veniturilor din vnzri, n anul 2005 pe piaa intern a constituit 12657 mii lei, iar pe piaa extern (export) 50781 mii lei Putem afirma c ntreprinderea i desfoar activitatea operaional att pe piaa intern unde ponderea constituie 20%, ct i pe piaa extern unde cota veniturilor din vnzri obinute peste hotare este de 80% Ritmul de cretere a productivitii muncii n anul 2005 la un lucrtor a constituit 101,9% n comparaie cu anul 2004 i alctuiete 102331 lei. Acest nivel al productivitii muncii este cel mai nalt nivel urmrit pe parcursul anilor 1996-2005. Cea mai redus productivitate a muncii a fost urmrit n anul 1996 i a alctuit 17152 lei (figura 3.5). 50

Salariul mediu lunar la un lucrtor salariat n anul 2005 a crescut cu 13,9%, n comparaie cu anul 2004, i a alctuit 2115,8 lei (figura 3.6).

Din pcate veniturile din vnzri generate de ntreprindere pe parcursul anului 2005, au fost insuficiente pentru acoperirea consumurilor i cheltuielilor i drept urmare la sfritul anului 2005 s-a format o pierdere net ce a alctuit -4403 mii lei. Aceasta a avut loc deoarece au crescut considerabil consumurile i cheltuieliledin activitatea operaional n raport cu mrimea veniturilor din vnzri de la 98,3% n anul 2004, la 109,4% n anul 2005. Un rezultat negativ din activitatea economic a mai fost obinut n anul 1998 i a alctuit -10421 mii lei. Cel mai nalt rezultat pozitiv al profitului net din perioada anilor 1996-2005 s-a urmrit n anul 2002 i a alctuit 9248 mii lei (figura 3.7)

51

Se poate meniona c la finele anului 2005 situaia economicofinanciar la ntreprindere era nefavorabil, de aceea n anul 2006 o atenie deosebit se acord consumurilor i cheltuielilor ce in cont de producerea i realizarea produciei, care au o tendin de a fi reduse la minimum, precum i asupra examinrii preurilor de livrare n direcia mririi acestora pentru a nu obine pierderi i n anul curent. Rezultatele economico-financiar a S.C Cersanit S.A ROMANIA din ultimii doi ani confirm la ntreprindere o situaie stabil (tabelul 3.1).

Analiza indicatorilor din tabelul dat ne demonstreaz c: Volumul produciei marf n preuri curente s-a produs n mrime de 59581 mii lei ce e cu 3799 mii lei mai puin de ct a fost planificat. S-a nregistrat i un ritm de cretere n mrime de 102,0% fa de perioada corespunztoare a anului precedent. 52

Volumul de realizare ns s-a ndeplinit doar cu 81,8% fa de volumul planificat, iar ritmul de cretere este de 88,9%. Numrul personalului industrial productiv 550 persoane, s-a ndeplinit doar cu 93,9% fa de volumul planificat (586 persoane), i se observ de asemenea o micorare fa de perioada corespunztoare a anului precedent cu 21 persoane. n continuare vom efectua analiza factorilor care au contribuit la mrirea sau la micorarea rezultatului financiar.

Din datele prezentate n tabelul 3.2 rezult c activitatea operaional a societii este diversificat Pentru desfurarea activitii economice este foarte important capacitatea ntreprinderii de a genera venituri din vnzri suficiente pentru acoperirea consumurilor i cheltuielilor i formarea profitului. De aceea n continuare vom examina acoperirea rezultatelor financiare ale ntreprinderii cu veniturile din vnzri.

53

Datele prezentate n tabelul 3.3. reflect insuficiena veniturilor din vnzri,generate de ntreprindere pe parcursul perioadei de gestiune, pentru acoperirea consumurilor i cheltuielilor. 3.2. Cultura organizaional ca factor primordial n evoluia carierei profesionale Pentru a crea condiii favorabile pentru cariera , n cadrul S.C CERSANIT S.A. ROMANIA trebuie creata o cultur organizaional. Menionm c la S.C CERSANIT S.A exist cteva elemente a culturii organizaionale, dar nu exist un sistem integru. Cultura organizaional se formeaz n decursul unui interval lung de timp, nu este limitat de vreun climat deosebit sau de anumite valori i nu poate fi manipulat prin metode simple. Principalele componente, care constituie esena acestei culturi sunt: menirea (rolul) organizaiei, criteriile de realizare a obiectivelor i de evaluare a rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica,stilul (maniera) activitii, metodele de integrare intern etc. Dezvoltarea personalitii angajatului este determinat de anturajul sistemic, care include capacitile de organizare, condiionate de tehnologia avansat (producie n cantiti de mas specializare flexibil), de structur, dimensiuni, strategii inovaionale.

54

De exemplu, compania Peugeot i remunereaz personalul innd cont de acel potenial creativ i fizic fezabil de care dispune fiecare angajat n parte. Drept rezultat, se observ o oarecare depire a nivelului retribuiei, care, ns, urmeaz dup o perioad de activitate, n aceeai funcie, mai lung dect de obicei. Pentru compania Peugeot este caracteristic, de fapt, scara rangurilor, nu tradiionala curb lin a majorrii salariuluiangajtilor . ntr-una din clasificrile franceze ale culturilor organizaionale sunt reflectate elementele componente ale avansrii n carier, astfel: 1. Cultura ser este proprie ntreprinderilor de stat, pe care nu le intereseaz schimbrile produse n mediul nconjurtor.Salariatii sunt motivai slab, ceea ce se explic prin caracterul structurii rigide a acestei ntreprinderi, birocratism, conformism i anonimitatea relaiilor. Sistemul dat are ca scop meninerea rezultatelor obinute. 2. Cultura culegtorii de spice este caracteristic ntreprinderilor mici i mijlocii, a cror strategie depinde de voia ntmplrii. Structura lor este anarhic,funciile dispersate. Principalul suport al sistemului de valori l constituie respectul fa de superior. De regul, aceste ntreprinderi ajung ntr-o situaie grea i, ca urmare, nu-i pot motiva personalul, dect n cazurile n care firma este condus de o personalitate puternic, autoritar, care este n msur s oblige personalul ca s-l iubeasc. 3. Cultura grdin reprezint un model tipic ntreprinderilor franceze. Structura acestora este piramidal. Relaiile din cadrul lor se caracterizeaz prin paternalism. ntreprinderile de acest tip tind s-i menin poziiile dominante pe piaa tradiional, folosind modele deja ncercate n timp i efectund doar unele mici modificri. Motivarea personalului i managerilor este sczut. 4. Cultura livada francez este o variant a culturii grdin, care a fost modificat ntru ctva sub influena experienei americane. Este rspndit n unele mari ntreprinderi cunoscute, cu structur birocratizat, n care angajaii sunt privii ca nite rotie necesare funcionrii ntregului sistem. 5. Cultura plantaii mari este caracteristic marilorntreprinderi, cu 34 nivele ierarhice. Trstura lor distinctiv const n adaptarea permanent la schimbrile anturajului. Din acest motiv, flexibilitatea personalului este stimulat pe toate cile. Gradul de motivare a acestuia este destul de nalt. 6. Cultura lian presupune un personal de conducere, redus la un numr minim de manageri, utilizarea pe scara larg a informaticii, orientareafiecrui manager la cerinele pieei, un sim sporit al colaboratorilor de toate nivelurile cerine care asigur un grad nalt de motivare a personalului. 7. Modelul banc de pete reprezint ntreprinderile ce se caracterizeaz printr-o structur de o manevrabilitate i flexibilitate 55

sporit , care-i modific mereu structura i comportamentul n funcie de conjunctura pieei. Aceste ntreprinderi au nevoie de un personal flexibil att din punct de vedere fizic,ct i intelectual. 8. Cultura orhideea migratoare este proprie diverselor agenii de publicitate, firme de consultant, altor instituii care, consumnd toate posibilitile unei piee, se mut pe alt pia. Au o structur informal, care mereu se modific, dispun de un numr limitat de angajai. n viziunea noastr, top managementul S.C CERSANIT S.A ,folosind clasificarea francez, trebuie s treac treptat de la cultura de ser, care cu regret s-a pstrat n mare parte, la cultura de plantaii mari, folosind i elemente din alte tipuri de culturi organizaionale. S-a constatat c n ultimii doi ani la S.C CERSANIT S.A. ,au fost implicai n cursuri de perfecionare doar 36 de muncitori (29 n 2005 i 7 n 2006)i 13 cadre de conducere (3 manageri i 10 specialiti). Cursurile au fost de o durat de la dou sptmni pn la dou luni, pentru cadrele de conducere, la baz fiind programe de studiere a economiei de pia; 14muncitori au fost implicai n procesul de instruire n procesul crerii culturii organizaionale favorabile pentru dezvoltareacarierei manageriale un rol deosebit n viziunea noastr revine rotaiilor de cadre i consultanelor. Rotaiile radicale de cadre reprezint una dintre metodele de pregtire managerial, ce presupune o serie de transferri cardinale ale efilor (directorilor)dintr-un post n altul. Necesitatea rotaiilor radicale este provocat de faptul c activitatea de lung durat a managerului n aceeai funcie conduce la scderea motivaiei sale, la reducerea flexibilitii gndirii acestuia, la folosirea acelorai abordri stereotipe pentru soluionarea problemelor manageriale etc. Cu alte cuvinte, ritmul activitii managerului scade i nu mai simte nevoia adaptrii. Rotaiile radicale sunt nsoite de modificarea considerabil a coninutului activitii manageriale i necesit o restructurare radical att a procesului de instruire profesional, ct i a stilului de colaborare cu subalternii. Consecinele pozitive ale rotaiilor radicale sunt: crearea unei concepii moderne de soluionare a problemelor manageriale de ctre noul conductor, descoperirea i dezvoltarea capacitilor poteniale, perfecionarea abilitii de a aciona n condiii dificile, pregtirea pentru o funcie mai nalt, care cere s se in cont de particularitile funcionrii ntregii organizaii, n ansamblu. Sistemul de promovare a managerilor la S.C CERSANIT S.A. ar putea include cteva etape (figura 3.8.).

56

Planificarea Planificarea itinerarului managerial i proiectarea anturajului (mediului) sistemic, care presupun luarea n calcul a periodizrii dezvoltrii manageriale, particularitile individuale ale managerilor, constituie suportul programelor complexe speciale de constituire a cadrelor de conducere ale organizaiei. Motivarea n etapa actual a dezvoltrii organizaiilor, a nceput a se terge din contiina salariailor noiunea perimat a caracterului evident al prioritilor economice ale genurilor mai complexe de activitate, scade interesul personal fa de creterea nivelului ierarhic al funciei i, prin urmare, fa de utilizarea mai ampl i perfecionarea continu a propriului potenial profesional i personal. Micarea cadrelor

57

Cnd se adopt deciziile cu privire la numirea ntr-o anumit funcie, e necesar s se in cont nu doar de nevoile imediate ale companiei, ci i de planurile individuale de dezvoltare managerial. Repartizarea cadrelor este abordat ca un proces planificat (sistematic) de promovare a managerilor, ce presupune o mare varietate de genuri de activitate, structurarea claselor (categoriilor) ierarhice ale managementului, continuitatea perfecionrii personalului, cunotinelor, abilitilor i deprinderilor profesionale, adaptarea exponenilor lor la condiiile activitii 3.3. Studiul mediului intern al S.C CERSANIT S.A i direcii de perfecionare a carierei manageriale Pentru relevarea problemelor i direciilor de perfecionare a managementului carierei am efectuat un sondaj la S.C CERSANIT S.A La sondaj au participat 84 de persoane, care dein posturi (funcii) de conducere sau activeaz n subdiviziunile funcionale n calitate de specialiti. Din participani 47,06 % sunt brbai i 52,94 % femei, 38,24 la sut au 25-35 de ani, 29,41 % - 36-45 ani i 26,47 % - 46-55 ani (anexele 1, 2, 3). Majoritatea absolut a respondenilor au studii superioare cu licen 61,76 %, 20,59 % sunt deintori a diplomelor de studii medii de specialitate i 14,71 % au susinut teza de master.n literatura de specialitate sunt prezentate multiple sugestii i preri referitor la vrsta optim a managerului, prerile sunt destul de variate, sondajul efectuat permite s concluzionm, c nu exist o prere unic ntre specialiti. Astfel, toi participanii la sondaj au indicat vrsta optim pentru un conductor de nivel inferior (lower) este de 25-35 de ani, pentru managerii de la nivelul mediu (funcional) i de la nivelul superior (top) vrsta optim este indicat de 36-45 de ani, 50 % i 36,71% respectiv tabelul 3.4.

Vrsta optim a managerului

58

n general, suntem de prerea c este imposibil de evideniat i de argumentat vrsta optim n activitatea managerului. Sunt multe exemple de manageri eficieni i la vrsta de 25 de ani, i la cea de 65 de ani. ns, menionm c n ultimii 20 de ani, practic n toate firmele i corporaiile mari este atestat o tendin de a promova la posturile de conducere candidai de vrst 30-35 de ani, iar conductorilor aflai la vrst de prepensionare (mai mult de 50-55 de ani) li se propun posturi de consultant, referent, etc. Apreciind cariera profesional n general, i cariera managerial n particular mai mult de 2/3 din participani la sondaj au indicat c cariera este rezultatul unor activiti bine planificate i doar 33,33 % susin c cariera este o ntmplare, nu noroc n activitatea profesional. Este interesant faptul, c 72,22 % din doamne participante la sondaj au accentuat c cariera trebuie s fie planificat i 61,11 % de brbai sunt de acord cu aceast definiie (figura 3.9, anexa 5)

Referitor la coninutul carierei manageriale, 31,43 % din respondeni susin, c cariera este un proces de valorificare a calitilor, capacitilor i aptitudinilor,22,86 % evideniaz cariera de conductor ca o profesie special i 17,14 % releveaz n carier o succesiune de posturi (desenul 2), n acelai timp sunt bine pronunate i diferene n tratarea noiunii de carier de ctre angajaii brbai i femei, astfel 12,5 % din brbai indic c cariera este un proces de mobilitate intern i extern, iar doamnele nu accept aa apreciere, dar 10,5 % din ele accentueaz c cariera de manager este o serie de roluri manageriale, pe cnd respondenii brbai care sunt de acord cu aceast constituie doar 6,25 % din total (anexele 6, 7). n literatura tiinific i cea de specialitate sunt prezente diverse tratri a particularitii n activitatea femeilor n business la posturi de conducere. Suntem de acord cu sugestiile respondenilor, care au accentuat existena unor particulariti n cariera profesional a managerului femeie. Astfel 56,25 % de respondeni brbai i 44, 4% de respondeni femei sunt de prerea, c cariera lor difer n dependen de faptul, c sunt Brbai sau Femei (figurile 3.10, 3.11). 59

ns referindu-se la particulariti, respondenii femei au preri destul dediferite fa de respondenii brbai. Astfel, 20% din doamnele participante la sondaj subliniaz urmtoarele particulariti (figura 3.12).

60

 Femeile nu au o experien suficient de mare din cauza naterii copiilor Predominarea brbailor la posturi de conducere i la toate nivelurile manageriale Reacie diferit la stres i conflict Capaciti de adaptare diferite. Respondenii brbai ierarhizeaz particularitile distinctive altfel: (figura 3.13)

61

 Brbaii sunt mai dispui s ia decizii n condiii de risc i incertitudine 21,43 % din total Brbaii sunt mai orientai spre activiti de conducere 14,29 % Femeile nu au o experien suficient de mare din cauza naterii copiilor 14,29 % Reacie diferit la stres i conflict Suntem de prerea, c particularitile carierei femeilor nu pot folosite ca argumente n evaluarea i planificarea carierei manageriale din punct de vedere a eficienei carierei de conductor, ns pot fi utile relevarea posibilitilor de direcionare a carierei manageriale. Asupra carierei managerului contemporan influeneaz multipli factori din mediul ambiant, rolul familiei, dup prerea noastr, are o importan mare, ns mult timp n-a fost analizat i studiat n lucrrile specialitilor autohtoni din domeniul economic. Rezultatele sondajului sunt o argumentare a acestei ipoteze (figura 3.14)

62

Astfel 35,29 % de respondeni au rspuns c familia i susine n dorin de a progresa pe scara ierarhial, iar cca 55 % a membrilor din familie managerilor releveaz n carier doar aspecte materiale i posibiliti de cretere a bunstrii, asigurrii securitii familiei. Difer mult rolul familiei n cariera managerilor femei fa de cariera managerilor brbai. (anexele 6, 7). Respondenii femei n mare majoritate, 72,22 %, evideniat ca familia, susine cariera lor, fiindc este un factor de cretere a bunstrii, n timp ce doar 37,5 % de respondeni brbai au indicat acelai rol a familiei, ca urmare difer i rolul familiei n susinerea managerilor brbai n dorina de a face cariera 43,75 % din brbai i 27,78 % de doamne obin susinerea familiei n realizarea carierei. n procesul planificrii carierei, un loc deosebit i revine fixrii obiectivelor carierei n general i carierei manageriale n particular. Participanii la sondaj au accentuat 3 obiective de baz ale carierei, 28,24 % din respondeni au insistat la obiectivul de a fi de folos societii, 20,54 % n cariera pe prim plan pentru valorificarea potenialului (autoconfirmarea i activitatea interesant la posturile de conducere) (figura 3.15)

63

Menionm c fixarea obiectivelor carierei au fost depistate deosebiri ntre stabilirea obiectivelor de ctre brbai i femei, astfel brbaii accentueaz ca obiectiv principal al carierei dorina de a aduce folos societii, 31,58% din respondeni, iar femeile menioneaz acest obiectiv n 25% de cazuri, dar pe prim plan pun activitatea interesant la posturile de conducere Apreciind elementele utilizate ale planificrii i gestiunii carierei utilizate n cadrul ntreprinderii respondenii au indicat, c cea mai folosit metod de promovare este promovarea candidailor la posturi de conducere din cadrul angajailor ntreprinderii (promovarea din interior) cca 34% din respondeni, iar 20% au evideniat c utilizeaz autoevaluarea carierei i 13,8% susin c cariera are nevoie de investiii pentru a fi una cu succes (figura 3.16)

64

Apreciind importana evalurii carierei n general, i criteriile de evaluare n particular, participanii la sondaj au evideniat importana acestor criterii, evideniind 5 criterii de baz (tabelul 3.5).

65

Cariera managerului contemporan este nsoit de diverse obstacole, limite, bariere, situaii de conflict i stres. Respondenii au indicat n calitate de cel mai des ntlnite limite i bariere n cariera managerului incapacitatea de influen a conductorului, nenelegerea importanei activitii de conducere i lipsa capacitii de formare a echipei. (tabelul 3.6)

66

n activitatea managerului un rol important i revine procesului de instruire i perfecionare, de fapt fr o perfecionare continu este imposibil de asigurat o conducere eficient. Teoreticienii managementului evideniaz un ir de bariere tipice, obstacole cu activitatea managerului, a procesului de perfecionare (figura 3.17).

67

Aproximativ o treime din cei chestionai au evideniat ca barier a perfecionrii insuficiena de bani, 23,53% lipsa timpului liber, 14,71% probleme personale i de familie i lipsa posibilitii de avansare. Respondenii brbai n insist asupra barierei lipsei timpului liber (n teorie aceast barier de asemenea este plasat printre cele mai frecvente), astfel au rspuns 31,25 din participanii la sondaj. Doamne ns n calitate de cea mai grea barier evideniat, lipsa de bani pentru instruire 38,89% din respondeni, iar 22,22% de doamne releveaz ca barier problemele personale i de familie, spre comparaie doar 6,25% din brbai au indicat aceast limit a procesului de perfecionare profesional. Totodat doamnele sunt n stare mai raional s-i planifice timpul, astfel bariera calificat ca lipsa timpului liber a fost indicat de 16,67% de doamne n comparaie ce 31,25% de respondeni brbai. Participanii la sondaj, majoritatea din ei sunt dispui s activeze in alt ar, astfel au rspuns 52,94% din respondeni (figura 3.18).

n calitate de motive ale transferului au fost indicate de 47,37% de respondeni, posibilitatea de a obine stimulente materiale mai mari dect n ar,iar 15,79% sunt gata s activeze n strintate fiindc doresc o activitate mai interesant, cauza posibiliti de avansare n carier (figura 3.19).

68

30 % din respondeni nu doresc s activeze n alt ar fiindc nu cunosc i mai mult ca att, nu simt necesitate de a nva o limb strin, de a se adapta la o nou cultur, la un nou sistem de valori etc. Cu regret, 20% din respondeni au indicat c frica de schimbare este cauza ne dorinei de a lucra n alte ri (figura 3.20).

69

Referitor la tipurile i situaiile de conflict, respondenii au evideniat faptul c 40% din femei i 17,65% din brbai de regul sunt implicai n conflicte interne. Cu fostul ef, sau cu ali candidai la postul de conducere se afl n situaie conflictual 35,20% din managerii brbai i numai 20% din managerii femei.

70

71

Relevnd cauzele situaiilor de conflict, participanii la sondaj au plasat pe primele locuri greelile comise de subordonai 29,41%, mrirea volumului de lucru 26,47%. Creterea responsabilitilor i lipsa unui mecanism eficient de stimulare a subordonailor 11,76% (figura 3.23).

72

Cariera profesional n general, i cariera managerial n particular are att etape de avansare i promovare, ct i perioade de declin, regres. Cauzele principale ale regresului n carier, conform sondajului efectuat sunt lips competenei profesionale sau mai bine spus necorespunderea competenei profesionale cerinelor postului ocupat, aceasta au indicat 28,57%, iar 14,29% susin c comunicaiile ineficiente sunt urmate de regres n carier (figura 3.24).

73

74

CONCLUZII I RECOMANDARI
n urma investigaiilor efectuate privind managementul carierei profesionale, pot fi formulate urmtoarele concluzii i recomandri: 1. Noiunea de carier profesional are multiple definiii, nelesul larg al termenului de carier este asociat de majoritatea teoreticienilor i specialitilor cu micarea ascendent sau de avansare a angajatului. n viziunea noastr, definiiile despre carier pot fi sistematizate n cteva grupe: cariera ca micare, mobilitate pe scara ierarhic (carier orizontal, de avansare i gradual), cariera ca proces de valorificare a calitilor, capacitilor i aptitudinilor, cariera obiectiv sau subiectiv, unic sau multipl, extern sau intern. Cariera managerial este o parte organic a carierei profesionale, se refer la perioada n care individul deine un post sau o funcie de conducere. Dup coninut, cariera managerial este o carier gradual i multipl, corporativ, corelnd organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea managerului. 2. n carier, managerul trece cteva etape consecutive, de regul 4-5, coninutul stadiilor depinznd de vrsta persoanei, nevoile (cerinele) lui, activitile de baz, stimulentele dorite. Principalele etape ale carierei cadrelor de conducere, n viziunea teoreticienilor sunt: explorare, meninere, avansare, declin sau retragere. Din cele 4 direcii de micare posibile n cariera profesional vertical, orizontal, diagonal i centriped, suntem de prere c doar n ultimele dou tipuri de micri sunt caracteristici depline ale carierei manageriale. Astfel, att micarea diagonal, ct i cea centriped caracterizeaz activitatea cadrelor de conducere. Referitor la cariera managerului vzut prin prisma itinerarelor n carier, distingem dou itinerare tipice: itinerarul tranzitoriu i liniar. Persoanele care caut i aleg aceste ci pun pe primul plan varietatea sarcinilor, mrimea stimulentelor, puterea i influena. Specialitii i cadrele tehnice, de regul, se limiteaz n cariera profesional la micarea homeostatic i spiralat. 3. n activitatea managerilor, mai frecvent, sunt ntlnite tipurile de carier ntreprinztor i social. Pentru organizaiile de cercetare dezvoltare, firmele de consulting este potrivit cariera conductorului de tip investigativ, iar persoanele care posed mult imaginaie, fantezie, creativitate, intuiie sunt predispuse spre o carier de tip artistic. 4. Procesul planificrii carierei profesionale trebuie s includ, etapele urmtoare: 1) Autoestimarea managerilor n scopul relevrii sistemului de valori. 2) Elaborarea obiectivelor personale, profesionale i manageriale pe termen lung.

75

3) Analiza anturajului sistemic i relevarea posibilitilor pentru dezvoltarea carierei. 4) Concretizarea condiiilor care contribuie sau care mpiedic realizarea scopurilor. 5) Analiza calitilor, capacitilor i lacunelor personale. 6) Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei. 7) Evalurile caracterului realizabil al strategiei i ajustarea (corectarea) obiectelor. 8) Evaluarea i alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei. 9) Alegerea obiectivelor pe termen scurt i elaborarea planului de aciuni n vederea realizrii lor. 10) Implementarea planului de dezvoltare a carierei. 5. Un rol deosebit n cariera profesionala revine culturii organizaionale. Cultura organizaional se formeaz n decursul unui interval lung de timp, nu este limitat de vreun climat deosebit sau de anumite valori i nu poate fi manipulat prin metode simple. Principalele componente, care constituie esena acestei culturi sunt: menirea (rolul) organizaiei, criteriile de realizare a obiectivelor i de evaluare a rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica, stilul (maniera) activitii, metodele de integrare intern. 6. n scopul studierii procesului de gestiune i planificare a carierei i relevrii direciilor de perfecionare, s-au efectuat investigaii n rndul specialitilor SC Cersanit S.A. Cu referin la structura eantionului, inem s menionm c 62% din respondeni au fost femei i, respectiv, 38% brbai, cuprini n segmentul de vrst ntre 30-40 ani (45%) , respectiv, ntre 40-50 ani circa 32%. 7. Recomandri n vederea perfecionrii carierei profesionale la SC CERSANIT S.A. Trecerea treptat de la cultura organizaional de tip ser, la cea de plantaii mari. n procesul crerii culturii organizaionale la SC CERSANIT S.A trebuie folosite metodele rotaiilor de cadre i a consultaiilor. n cadul SC CERSANIT SA de utilizat sistemul de promovare a personalului, cu urmtorul coninut: evaluarea, modelarea, planificarea, motivarea (micarea cadrelor), instruirea i pregtirea profesional. n procesul de instruire i perfecionare a managerilor trebuie evideniate principalele bariere i obstacole n cariera managerial: Lipsa unei planificri raionale a timpului (din motive obiective i subiective) (evideniat de 24% respondeni), Probleme personale i de familie, ca rezultat al incoerenei dintre sistemul de valori i activitatea profesional (opinie a 14,74% din respondeni),

76

 Lipsa posibilitilor de avansare n post (14,74%), care ar putea fi soluionat prin metoda de rotaie a cadrelor de conducere i utilizarea sistemului de mentori, Economisirea n perfecionarea cadrelor, determinat de alocarea unor resurse insuficiente n vederea instruirii continue a angajailor, problem comun pentru majoritatea ntreprinderilor autohtone. Perfecionarea angajailor este o activitate, ce ar asigura competitivitate ntreprinderii n timp i trebuie plasat n lista obiectivelor primordiale. Pentru a evita situaiile de conflict i a le gestiona eficient, top managementul SC CERSANIT SAnu trebuie s se limiteze doar la metodele interpersonale (compromisul i atenuarea), ci s foloseasc la maxim metodele structurale (stabilirea mecanismelor de coordonare i cooperare, fixarea obiectivelor comune pentru diferite subdiviziuni funcionale, stimularea material i moral). Pentru a-i asigura o dezvoltare continu,SC CERSANIT SA ROMAN trebuie s-i extind activitile pe pieele externe, fapt ce necesit o cretere a interesului angajailor de a activa n afara rii, condiie ce poate fi asigurat prin anihilarea unui ir de factori de risc: plecarea n deplasare ca factor de stagnare n carier (opinie a 25% respondeni), stimulente insuficiente, frica de schimbare i incertitudine (prere a 20%), nedorina de a nva o limb nou, de a se adapta la o nou cultur (30%). Trebuie ntreprinse activiti de diminuare sau stopare a factorilor de regres n cariera: lipsa de competen raportat la noile cerine (29% respondeni), pierderea relaiei de feed-back i a controlului fluxului de informaii (14,2%), deficitul de timp (23%). O problem actual n ntreprinderi ine de atitudinea fa de managerii care au atins vrsta de pensionare. Dup cum s-a menionat anterior, n genere, nu este posibil de apreciat vrsta optim a managerilor, dar suntem de prerea c managerii care au atins vrsta corespunztoare ar trebui s fie transferai la posturi de consultani, consilieri, refereni (opinie mprtit de 33,3% investigai). O alt opiune ar fi transferarea acestor manageri pe post de tutori ai specialitilor mai tineri (16,67%). n condiiile unui mediu economic complex i dinamic, dezvoltarea unei cariere de succes nu se arat posibil fr o planificare i gestiune eficient a acesteia. n acest scop, propunem un algoritm de planificare a programelor i obiectivelor carierei, care include: studierea necesarului de personal, analiza mediului ambiant, gradul de pregtire a specialitilor pentru activitatea managerial, evaluarea gradului de dezvoltare i valorificare a managerilor, variantele de dezvoltare a sistemului de promovare, resursele necesare, programul complex de dezvoltare a carierei.

77

BIBLIOGRAFIE:
Literatura n limba romn 1. Brc, A. Managementul resurselor umane / A. Brc. - Chiinu : ASEM, 2005. 2. Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane / V. A. Chiu. Bucureti : IRECSON, 2002.

78

3. Chivu I. Formarea formatorilor. De la teorie la practic / I. Chivu, I. Popa, D.Curteanu. Bucurei : Editura Economic, 2000. 4. Cole, A. G. Managementul personalului / A. G. Cole. Bucureti : Editura CODECS, 2000. 5. Constantinescu A., D. Managementul resurselor umane / A. D.Constantinescu [et al.] . Bucureti : Colecia Naional, 1999. 6. Hall, S. Cariere profesionale / S. Hall // Comportament organizational / G.Johns. - Bucureti : Editura Economica, 1996. P. 559-580. 7. Jennings, K. Liderul perfect : 5 metode pentru a te perfeciona n afaceri / K.Jennings, J. Stahl-Wert ; trad. O. A. Iacob. - Bucureti : NICULESCU, 2005. -141 p. 8. Johns, G. Comportament organizational / G. Johns . Bucureti : Editura Economic, 1998. 9. Johns, G. Comportament organizaional / G. Johns. Bucureti : Editura Economic, 1996. - p. 49. 10. Lefter, V. Managementul resurselor umane / V. Lefter, A. Manolescu. Bucureti :Editura Didactic i Pedagogic, 1995. 11. Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste / V. Levter[et al.]. Bucureti : Editura Economic, 1999. 12. Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii. Tendine contemporane / I. Chivu [et al.]. Bucureti : Editura Economic, 2001. 13. Manolescu, A. Managementul resurselor umane / A. Manolescu. Bucureti :Editura Economic, 2001. 14. Manolescu, A. Managementul resurselor umane / A. Manolescu. Bucureti :Editura Economic, 2003. 15. Mathis, R. L. Managementul resurselor umane / R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu. Bucureti : Editura Economic, 1997. p. 135. 16. Mihuleac, E. tiina managementului / E. Mihuleac. Bucureti : Editura Tempus, 1999. 17. Nicolescu, O. Management / O. Nicolescu. Bucureti : Editura Didactic i Pedagogic, 1992. 18. Nicolescu, O. Management i eficien / O. Nicolescu, I. Verboncu. Bucureti : Editura Nora, 1994. 19. Paa, F. Evoluia carierei profesionale / F. Paa // Tribuna economic. 2006.- Nr 3. - P. 29-31. 20. Punescu, E. Structura carierei funcionarului public : studiu comparat / E.Punescu // Economistul. 2003. - 7-8 februarie. P. 7. 21. Petrescu, I. Carierele manageriale n secolul XXI / I. Petrescu // Economica. 2006. Nr 2. P. 6-15. 22. Petrescu, I. Management general sinteze teoretice i aplicaii practice / I.Petrescu. - Sibiu : Alma Mater, 2005. - p. 512. 23. Petrescu, I. Management inovaional / I. Petrescu. - Sibiu : Alma Mater,2006. - p. 432.

79

24. Petrescu, I. Managementul personalului organizaiei / I. Petrescu. Bucureti: Editura Expert, 2003. - 630 p. 25. Pitariu, H. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale / H. Pitariu. Bucureti : Editura All, 1994. 26. Popescu, D. Conducerea afacerilor / D. Popescu. Bucureti : Editura Scripta, 1995. 27. Prodan, A. Managementul de succes / A. Prodan. Bucureti : POLIROM,1999. 28. Rotaru, A., Prodan A. Managementul resurselor umane / A. Rotaru, A.Prodan. Iai : Editura Sedcom Libris, 1998. 29. Simionescu, A. Managementul resurselor umane / A. Simionescu [et al.]. Bucureti : Editura AGIR, 1999. 30.Slatineanu Laurentiu,Dusa Petru. ,,Managementul Inovarii Tehnologice-Iasi:Tehnopress 2002 Literatura n limba englez 31. Artur, Michael. Handbook of career theory / Michael Artur, Douglas Hall. Cambridge : Cambridge University Press, 1989. - p. 549. 32. Armstrong, M. Personnel Management Practice / M. Armstrong. London : Kogan page, 1991. - p. 471. 33. Artur, Michael. Handbook of career theory. Career stress in changing times: Some Final Observations. / Michael Artur, Douglas Hall // Prevention in Human Services. 1990. - Vol. 8(1). P. 251 261. 34. Boundreau, W. Effect of personality on executive career success in the United States and Europe / J. Boundreau, W. Boswell, T. Judjet // Journal of Vocational Behavior. 2001. - Vol. 58, N 1. - P. 53-81. 35. Cherrington, D. The Management of Human Resources / D. Cherrington. Boston : Allyn and Bacon, 1991. - p. 81. 36. Dessler, G. Personnel. Human Resources Management / G. Dessler. - Prentice-Hall, 1991. - p. 541. 37. Evans, P. Managing career development / P. Evans // Journal of Management Development. 1988. N 6. - P. 5-13. 38. Feldman, Daniel C. Careers in organizations : Recent trends and future directions / Daniel C. Feldman. // Journal of Management. 1989. - Vol. 15 (2), Jun. P. 135-156. 39. Fisher, J. Playing favorites in large organizations / J. Fisher // IEEE Eng. Manag. Rev. 1980. - N 3. P. 50-56. 40. Foxall, Gordon R. An empirical analysis of mid-career managers adaptiveinnovative cognitive styles and task orientatios in three countries / Gordon R. Foxall // Psychological Reports. 1990. - Vol. 66 (3, Pt 2), Jun. P. 1115-. 41. Career planning / D. A. Gray [et al.] // Prevention in Human Services. 1990.- Vol. 8(1). P. 43-59. 42. Gray, D. I. Improving management development through better participant selection / D. I. Gray // Journal of Management Development. 1986. - N 2. -P. 7-14. 80

43. Half, R. Managing your career / R. Half // Management Accounting. 1991. Vol. 72, N 18. - P 12. 44. Hall, D. T. Career in organizations / D. T. Hall. - Pacific Palisades, 1976. 45. Hall, D. T. The new protean career contract : Helping organizations and employees adapt / D. T. Hall, J. Moss // Organizational Dynamics. 1988. -Vol. 26 (3). P. 22-37. 46. Heneman, H. G. Personnel. Human Resource Management / H. G.Heneman. -Fourth Edition. Boston : Irwim, 1989. - p. 371. 47. Klatt, L. A. Op. cit. / L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster. - p. 380-381. 48. Klatt, L. A. Human Resource Management / L. A. Klatt [et al.]. Columbus :MerrillPublishing, 1985. - p. 380. 49. McClelland, D. Wanted : A new self image for women. Dialogue on women /D. McClelland. Indianapolis : Bobbs-Merrill Company, 1967. p. 37. 50. McCrimmon, K. Characteristics of risk taking executives / K. McCrimmon,D. Wehrung // Management Science. - 1990. - Vol. 36, N 4. - P. 422-435. 51. Milkovich G.T., Boudreau J.W. Human Resource Management / G. T.Milkovich, J. W. Boudreau. - Sixth Edition. Boston : Irwin, 1991. - p. 371. 52. Myers, D. W. Human Resources Management Principles and Practice / D. W. Myers. - Commerce Clearing House, 1986. - p. 881. 53. Peretti, J. M. Gestion des ressurces umanies / J. M. Peretti. Paris : Librarie Vuilbert, 1987. 54. Schein, Edgar H. Career stress in changing times : Some Final observations /Edgar H. Schein // Prevention in Human Services. 1990. - Vol. 8(1). - P.251-261. 55. Schermerhom, J. Managing Organizational Behaviour / J. Schermerhom, A. J. Templer, J. R. Cattaneo. - John Wiley&Sons, 1992. - p. 577-578 56. Super, D. . Psychology of careers / D. E. Super. - N. Y. : Harper&Brothers,1957. 57. Super, D. E. Career development : self-concept theory / D. E. Super. - N. Y.,1963. 58. Torrington, D. Personnel Management : HRM / D. Torrington, D. T. Hall. London : Prentice-Hall International, 1995. - p. 437. 59. Vroom, V. Organizational choice : A Study of pre-and postdecision processes/ V. Vroom // Organizational Behavior&Human Decision Processes. - 1966, N 1(2). - P. 212-225. 60. Webber, R. A. Career problems of Young managers / R. A. Webber //California Management Review. 1976. Vol. 13, N 4. P. 19-33.

81

Chestionar Stimat Domn / Doamn, acest chestionar are drept scop studierea problemelor managementului carierei, anchetarea fiind realizat pentru lucrarea de disertatie. Chestionarul este anonim, iar informaiile obinute vor fi utilizate doar n scopuri tiinifice! 1. n opinia Dvs. cariera realizat de un angajat este mai mult o ntmplare sau este rezultatul unor activiti bine planificate i realizate cu succes? este o ntmplare, este rezultatul unor activiti planificate. 2. n viziunea Dvs. cariera este /bifai un rspuns /: mobilitate pe parcursul activitii profesionale /att pe vertical, ct i pe orizontal /, proces de valorificare a calitilor, capacitilor i aptitudinilor persoanelor, profesie, proces de mobilitate intern i extern, succesiune de posturi, serie de roluri manageriale de-a lungul vieii legate de experien, cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei, alt/indicai/______________________________________________________ 3. Considerai c exist diferene ntre cariera unui manager brbat i respectiv a unui manager femeie: Da, Nu, Nu tiu. Dac ai rspuns cu DA, evideniai trei particulariti distinctive: brbaii sunt mai mult orientai spre activiti de conducere, dect femeile, dogma existent conform creia brbaii sunt nscui pentru a conduce, femeile nu au o experien suficient de mare din cauza naterii copiilor,

82

predominarea brbailor la posturi de conducere i la toate nivelele manageriale, corporatismul managerilor brbai, care cu greu admit i accept femeile n cercul lor, o reacie diferit la stres i conflict, stereotipuri conform crora brbaii sunt mai intelectuali, iar femeile sunt mai emotive, brbaii sunt mai dispui s ia decizii n condiii de risc i incertitudine, capacitatea de adaptare este diferit, brbaii sunt mai mobili i mai predispui s-i schimbe locul de lucru, trai, altele /indicai / _____________________________________________________________ 4. Evideniai ce elemente ale planificrii i gestiunii carierei exist n ntreprinderea Dvs.: promovare din exterior, promovare din interior, investiie n cariera persoanei, evaluarea periodic a potenialului i performanelor personalului, programe de perfecionare de tip feed-back, pe anumite probleme, autoevaluare, mentoring / tutorat, instruire n firm, altele ________________________________________________________________ 5. V rugm din lista de mai jos s indicai un obiectiv al carierei ce v caracterizeaz: dorina de a aduce folos societii, tendina spre valorificarea potenialului - autoafirmare, lucru interesant, stimulente materiale, recunoatere public, activitate creativ, posibilitate de luare a deciziilor, putere, stabilitate financiar, altul /indicai /_____________________________________________________________ 6. V rugm s indicai vrsta optim a unui manager la fiecare din nivelele manageriale i vrsta n care de obicei apar perioade critice sau de regres.

83

7. Ierarhizai n ordinea descreterii importanei limitele i barierele n carier /locul 1 cele mai important, 2 mai puin important, ...10 neimportant / : __ lipsa capacitii de autodirijare, __ un sistem de valori neclar, __ lipsa capacitii de stabilire a obiectivelor i de realizare a lor, __ nedorina de perfeciune, __ incapacitatea de soluionare a problemelor i a situaiilor de conflict, __ lipsa de creativitate, __ incapacitatea de influen, __ nenelegerea importanei activitii de conducere, __ incapacitatea de formare a echipei selectare, antrenarea i promovarea subalternilor, __ lipsa capacitilor de conducere, __ lipsa susinerii de ctre ef, __ lipsa susinerii din partea subordonailor, __ altele /indicai / _____________________________________________________________ 8. V rugm s concretizai rolul familiei n cariera Dvs. familia m susine n dorina de a face carier, familia consider cariera ca un element de cretere a bunstrii, familia consider cariera drept motiv de evitare a responsabilitilor familiale. 9. Evideniai barierele n instruirea i perfecionarea continu a Dvs. lipsa timpului liber, probleme personale i de familie, deplasri frecvente, lipsa stimulentelor materiale, lipsa posibilitii de avansare n post, lipsa condiiilor de valorificare a potenialului, insuficiena de bani pentru instruirea personal, altele /indicai / 84

_____________________________________________________________ 10. V rugm s apreciai cu note de la 1 la 10, n funcie de importana lor, criteriile de evaluare a carierei: __ postul ocupat la cel mai nalt nivel ierarhic, __ mrimea veniturilor obinute, __ statutul social, __ recunoatere public, __ puterea i influena obinute, __ sigurana n viitor, __ relaiile stabilite de manager, __ valorificarea ntregului potenial al managerului, __ obinerea unei poziii dominante a ntreprinderii pe pia, __ satisfacerea nevoilor angajailor i crearea unui climat favorabil, __ asigurarea stabilitii afacerii, __ o bun reputaie a firmei pe pia, __ transformarea organizaiei ntr-o ntreprindere atractiv pentru angajai i parteneri, __ extinderea profilului / domeniilor de activitate ale ntreprinderii, __ altele /indicai /_______________________________________________________________ 11. Suntei dispus s v schimbai locul de munc ntr-o alt ar: Da, Nu. Dac Da, indicai motivele: posibilitatea de a nva o nou limb, de a cunoate o nou cultur i un nou stil de via, activitate mai interesant, posibiliti mari de promovare, putere mai mare, statut social mai nalt, stimulente materiale, avansare n carier, aezare geografic a rii condiii climaterice i sociale mai bune, mai mult libertate i varietate de aciuni. Dac Nu, indicai motivele: instabilitate politic, pericol, stagnare n carier din cauza timpului pierdut pentru deplasare, probleme familiale, condiii inechitabile din cauza salariului i a stimulentelor oferite, nedorina de a nva o nou limba, de a se adapta la o nou cultur, un nou sistem de valori, frica de schimbare i incertitudine.

85

12. Evideniai situaiile de conflict provocate de avansarea Dvs. n carier: conflict interior influena unor factori exteriori contradictorii asupra persoanei, cu predecesorul sau ali candidai la post, cu veteranii echipei, cu cadrele tinere ale echipei, cu sindicatele sau alte organizaii obteti, cu efii altor subdiviziuni, altele / indicai ________________________________________________________________ 13. n opinia Dvs. care sunt factorii ce pot condiiona regresul n carier: deficitul de timp, emoiile psihotraumatice ale managerului, lipsa de ncredere n sine, concentrare individual managerial neadecvat, datorat activitii profesionale, pierderea relaiei de feed-back i a controlului asupra fluxului de informaii din organizaie, lipsa de competen. 14. V rugm s v expunei prerea privind evoluia carierei unor manageri care au atins vrsta de pensionare: s rmn la acelai post cu acelai salariu, s fie transferat pe post de consultant, consilier, referent, s i se propun un alt post, dar nu de conducere, s fie transferai pe post de tutore, s fie pensionai, alte /indicai/ _____________________________________________________________ 15. n activitatea Dvs. de manager situaiile de conflict au fost cauzate de: necesitatea de adaptare la cerinele noului post, mrirea volumului de lucru, creterea responsabilitilor, rezistena i nesupunerea subordonailor, lipsa mijloacelor suficiente de stimulare a angajailor, greeli comise de subordonai, relaiile cu superiorii, altele /indicai/ ________________________________________________________________ V rugm s ne oferii cteva date despre Dvs. 1. postul ocupat ____________________________________________ 2. vrsta 3. sexul M, F 4. statutul marital i copiii: 86

nu sunt cstorit/, nu am copii, 1 copil, 2 copii, 3 copii, 4 i mai muli copii. 5. studii medii bacalaureat, , superioare de licen, master doctorat 6. venitul mediu lunar V mulumim pentru rspunsuri i contribuie la cercetare!

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98