Lucrare de evaluare la Management

Semestrul 1-Sibiu, 2012-2013

A. ALEGEI O ORGANIZAIE REAL, PE CARE O CUNOATEI, SAU UNA IMAGINAR

Denumii organizaia aleas i prezentai obiectul principal de activitate al acesteia; Precizai dac este o organizaie de afaceri sau una nonprofit; Indicai minim dou resurse financiare i minim dou resurse informaionale ale acesteia;
Resurse financiare: - profitul, obinut din comercializarea produselor din protofoliu investiia acionarilor - taxele de publicitate ale diverselor parteneri care au ncheiat contracte de publicitate pentru expunerea produselor la raft; Resurse informaionale: - lista preurilor pentru Rx (Medicamente ce au pre impus) - lista promoiilor valabile luna/ sezonul respectiv - previziunea vnzrilor - reclame din media precum i din revistele de specialitate - previziuni economice -datele despre concureni -datele provenite de la casele de asigurari de sntate

Pentru aceast organizaie construii o structur organizatoric (organigrama);

Director Departament Senior Executiv Manager

ORGANIGRAMA FARMACIE Sensiblu

Executiv Manager

ASM

Farmacist Manager

Farmacist Supervizor

Farmacist

Asistent Farmacist

Cosmetcian

Operator calculator

Lucrator Administrativ

 Precizai cele trei nivele de conducere pentru aceast organigram;

Managerii de vrf: Board : Stabilesc strategia i obiectivele organizaiei: Director general; Managerii de mijloc: Executive manager; Area sales manager; Managerii de nivel inferior: Farmacist manager

Indicai minim trei atribuii ale managerului de vrf;

Investiii i/sau achiziionarea unor noi puncte de lucru Stabilirea strategiei globale, a tacticilor de operare Reprezint compania n mediul extern Are ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii Stabilete intrarea/ieirea pe/ de pe anumite piee

Pentru organizaia aleas comentai influena asupra acesteia a dimensiunii economice i a celei politico - legale;
Factorii economici sunt asociai cu sistemele economice i cu tendinele economice. Factori economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu influene asupra activitii companiei. ntre acetia se regsesc: puterea de cumprare a populaiei, piaa intern i internaional; potenialul financiar al economiei; structura pieei farmaceutice; situaia industriei farmaceutice (n expansiune, n declin, saturat etc.); prghiile economico-financiare; ritmul de dezvoltare economic; rata inflaiei; rata omajului; potenialul zonei pentru atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil, ndeosebi, pentru investitorii strini; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general. Supravieuirea i dezvoltarea unei organizaii, inclusiv pe piaa farmaceutic depind n primul rnd de existena pieei. Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. Toi ceilali factori economici: preurile, creditele, impozitele, taxele, vama etc. influeneaz sensibil mrimea profitului firmei, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra organizaiei farmaceutice, regsindu-se, n politica social, economic, nvmntului, politica extern. Factorii politici au influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul

pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor organizaiilor farmaceutice, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. Puterea politic poate i pune amprenta pe piaa farmaceutic prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i echitabila aplicare a unor reguli, legi valabile pentru toi agenii economici; prin imprimarea unei percepii obiective asupra opiniei publice a mecanismului economiei i cel al afacerilor. Concomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Factorii juridici influeneaz activitatea organizaiei farmaceutice prin restriciile pe care le impun cu privire la modul de desfurare a activitilor. Acestea iau forma: legilor i deciziilor Executivului: impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor efectuate de organizaie privind activitatea desfurat i performanele realizate; diverse prevederi i instruciuni privind politicile de prevenire a polurii mediului; Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale organizaiilor, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. O multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea cercetrii-dezvoltrii, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea investiiilor de capital strin legea nvmntului, legea finanelor publice. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. Strict pentru organizaia aleas, cele mai importante legi ce-i pun amprenta pe activitatea farmaceutic sunt: Documente principale referitoare la cadrul legislativ de desfasurare a activitatii organizaiei farmaceutice: * Legi: Legea farmaciei nr. 266/2008 in forma consolidate Lege nr. 236/2009 din 10/06/2009 pentru modificarea i completarea Legii farmaciei nr. 266/2008 Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 404 din 15/06/2009 Lege nr. 95/2006 din 14/04/2006 privind reforma n domeniul sntii * Ordine i ordonane MS - Norme privind clasificarea pentru eliberare a medicamentelor de uz uman MS CNAS Ordin nr 1571 din 29 decembrie 2010 Ordonanta de urgenta pentru modificarea Legii farmaciei nr. 266/2008 Ordin nr. 640/2010 al Casei Nationale a Asigurarilor de Sanatate Ordin nr. 1402/2009 pentru modificarea Normelor aprobate prin O.M.S. nr. 962/2009 Ordonan de Urgen nr. 104/2009 Ordinele M.S. nr. 411, 417 si 419/2009

* Hotrri Hotararea nr. 304/2011 - Monitorul Oficial Contract Cadru 2011 - 2012 - Monitorul Oficial 895 Hotarare pt. aprobarea Contractului-cadrul 2010 * Norme Norme metodologice de aplicare a Contractului-cadru Propunerile C.F.R. pt. Normele metodologice de aplicare a Contractului-cadru pt. anul 2011 Propunerile CFR pt. Contractul-cadru pe 2011 si Normele de aplicare a acestuia Propunere pentru regulile de buna practica farmaceutica Toate aceste legi prin care se desfoar activitatea farmaceutic se pot modifica prin ordonane de urgen sau norme, n funcie i de culoarea politica regsit la nivel nalt.

Pentru organizaia aleas comentai influena competitorilor (concurenei) i a consumatorilor (clienilor) asupra acesteia;
Competitorii influeneaz permanent activitatea din piaa farmaceutic, n special la nivel nalt. Deciziile ce se impun pentru a rmne competitivi, pentru a-i mbunti serviciile farmaceutice ctre clieni, pacieni, Concurena pe aceast piat este acceptat de ctre consiliul concurenei, astfel incat toata lumea sa aiba acces la medicamente, produse farmaceutice, parafarmaceutice la preturi competitive. n Romnia, potrivit datelor Consiliului Concurenei, exist peste 7.000 de farmacii, dintre care 1.040 aparin unor lanuri de farmacii, iar restul unor farmaciti individuali. nfiinarea unei farmacii n mediul urban se face n funcie de numrul de locuitori, astfel pentru Bucureti se poate deschide o farmacie la 3.000 de locuitori, n oraele reedin de jude la 3.500 de locuitori, n timp ce pentru celelalte orae este admis o farmacie la 4.000 de locuitori. Strategii ale concurenilor: programele agresive de fidelizare a pacienilor Politica de pre Oferte speciale Cadouri Reeaua de farmacii Catena a avut o campanie publicitare susinut dublat de reduceri pe card de fidelitate urmat de reeaua Sensiblu care a lansat un contraatac cu un mesaj vizibil menit s compenseze sloganele Catena. O concurent neloial este fa de farmaciile independente prin preturile i discounturile practicate de ctre lanurile farmaceutice care au n spate un depozit de medicamente i a cror putere financiar este mult mai mare (pot negocia la nivel nalt pentru ntreg lanul de farmacii i pot achiziiona la un pre mult mai bun ). Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client. Peter Drucker

Clienii i pacienii reprezint pentru Piaa farmaceutic: Consumatorul, reprezentnd unul dintre cei mai importani factori din mediul extern care influeneaz dezvoltarea instituiei farmaceutice. Majoritatea lanurilor farmaceutice pun n prim-plan pacientul, toate contin cuvintele-cheie: farmacie si sanatate, inducnd mesajul c obiectivul lor este acela de a-ti reda sntatea: Help Net: Farmacia unde te simti bine Sensiblu: Eternul feminin Dona: Drumul spre sanatate Reteta: Compenseaza cu sanatate Catena: Farmacia care te ajuta Remedio: Farmacie - pentru tine City+ : Prieteni de familie Vital pentru orice organizaie este identificarea clienilor i a necesitilor lor. n cadrul farmaciilor, necesitile pacienilor/ clienilor pot fi nenumrate: Reete (compensate/ necompensate); OTC-uri (poduse medicamentoase ce se pot elibera fr retet); Suplimente alimentare; Produse dermatologice; Produse cosmetice; Parafarmaceutice; Tehnico-Sanitare; Make-up; Cadouri; Sfaturi referitoare la un mod de via sntos. Clienii/ pacienii sunt aceia care identific necesitatea produselor i a serviciilor. Necesitile acestora se schimb n timp, acest lucru impune identificarea necesitilor dar i satisfacerea lor, adaptarea n permanen la schimbrile ce au loc n piaa farma ( medicamente noi, noi scheme de tratament, produse aprute recent, retrageri de pe pia, protocoale n vigoare). n ultimii ani, consumatorul din farmacii este din ce n ce mai informat, cunosc noile tratamente sau reaciile adverse ce pot surveni n urma unui tratament anume, acest lucru impunnd ca personalul din farmacii s fie n permanen la curent cu noutile, asigurnd cu un nivel ridicat de performan serviciile de nalt calitate.

Pentru organizaia aleas, dai dou exemple de bariere n realizarea unor obiective propuse;
Obiectiv: Relocarea i restructurarea fostelor farmacii preluate de la lanuri mai mici de farmacii precum: Santa, City+, Farmaplanet. Bariere: prevederi speciale prin care n contractul de vnzare-cumparare se menioneaz faptul c cumprtorul nu are voie s modifice spaiul, locaia, structura de personal pentru o anumit perioad de timp (de regul 3 luni ); Dup aceasta perioad, se pot reloca, acest lucru impunnd o alt locaie, n general diferit ca zon, mai accesibil pacienilor, n zone cu trafic mai mare. Sunt necesare: o alt autorizaie de funcionare (sau pe cea veche se trece meniunea de modificare a locaiei); un nou contract cu Casa de asigurri de sntate; Acte adiionale ale contractelor de munc pentru ntreg personalul; Vizarea certificatelor de membru pe noua locaie, n cazul farmacitilor; Schimbarea contractelor de utiliti; Schimbarea fiselor SSM; Pregtirea noului spaiu, amenajarea, dotarea lui cu aparatura specific...etc Obiectiv: Creterea vnzrilor pe luna Ianuarie cu 10% fa de luna precedent Bariere: Din experien n domeniul farmaceutic, luna Ianuarie este o luna mai slab d.p.d.v. al vnzrilor comparativ cu luna Decembrie, care cunoate o cretere consistent, fiind luna cadourilor, iar farmaciile Sensiblu dein n portofoliul lor numeroase oferte de acest gen. n plus, in luna

Decembrie se nregistreaz vnzri cu mult mai mari fat de lunile precedente pentru produse de genul: ngrijire, dermatologie, medicaie alternativ (vitamine, suplimeni alimentari), ngrijire copii, OTC-uri (Nurofen, Antinevralgic, Dicarbocalm, Triferment, Colebil). Stabilirea acestui obictiv reprezint o exagerare a acestui el, cu att mai mult cu ct nu are ca argument o politic de promovare la baz (pomovare prin divizia medical, o scdere a preurilor la anumite produse, oferte speciale), toate acestea rmnnd similare cu cele din luna anterioar. Acest lucru poate conduce la demotivarea angajailor, nu se vor mai putea angaja fr rezerve la realizarea obiectivelor, nu vor mai fi convini de veniturile lor.

Descriei misiunea organizaiei precum i dou obiective strategice pentru aceasta;

Misiunea reprezint scopul fundamental al organizaiei. Misiunea Sensiblu: creterea calitii vieii oamenilor, printr-o gam larg de produse, prin servicii i sfaturi profesioniste, ntr-un mod plcut i accesibil; un model de referin n domeniul frumuseii i al sntii, prima opiune a clientilor i partenerilor i angajatorul preferat de ctre profesioniti. Obiective strategice pentru a reui acest lucru: Extindere: Pentru c pun sntatea pe primul loc, farmaciile Sensiblu sunt ntotdeauna aproape: Farmaciile sunt accesibile, frecvent ntlnite att n capital dar i n marile orae i mai ales alturi de tine atunci cnd ai nevoie de un medicament, de sfatul unui specialist sau de ndrumarea unui prieten, cu un program de lucru ce acoper att primele ore ale dimineii dar i srbatorile sau zilele de Weekend. Protofoliu diversificat pentru c datoria organizaiei este s ajute pacienii sa fie sntoi, gsim aici toate produsele farmaceutice de care este nevoie, fie ele medicamente pe care le prescrie medicul pe reteta, OTC-uri (produse medicamentoase care se elibereaza fara prescriptie medicala) sau produse naturiste. Exclusivitate pentru anumite game de produse dermatologice:

Oferte speciale: Opiunea Bebe pe cardul de fidelitate, cu 12% reducere la produsele pentru mama si copil, 20% reducere la consultatii i un control anual gratuit la pediatrie n clinicile Anima, promoii dedicate n farmaciile Sensiblu i sfaturi medicale avizate pentru sntatea celor mici. Opiunea Econom pe cardul de fidelitate pentru persoanele ce au un venit sub 2000 lei lunar. Cardul Sensiblu cu optiunea Econom ofer 15% reducere pentru produsele farmaceutice, reducerea se acord sub forma de voucher pe bonul de cas.

 Pentru organizaia aleas, propunei nite indicatori i apoi calculai volumul critic de bunuri sau servicii i prezentai grafic, la scar, rezultatele obinute.
Metoda determinrii volumului critic al serviciilor permite analiza profitului n funcie de diferite preuri sau n funcie de diferii parametrii de ieire. Am ales s reprezint variaia costurilor i a veniturilor pentru preparatele magistrale- preparate farmaceutice ce se pregtesc n laboratorul farmaciei.
costuri variabile la volum critic 60,000 69,474 80,000 91,765 128,571 147,692 170,000 196,364 228,000 266,667 315,000 270,000 168,628 venit total Q Cr 120,000 129,474 140,000 151,765 188,571 207,692 230,000 256,364 288,000 326,667 375,000 330,000 228,628

Luna ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Media Anuala

Costuri fixe 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000

costuri variabile 20 22 24 26 30 32 34 36 38 40 42 45 32

pret unitar 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 55 46

volumul critic 3,000 3,158 3,333 3,529 4,286 4,615 5,000 5,455 6,000 6,667 7,500 6,000 4,879

cost total Q Cr 120,000 129,474 140,000 151,765 188,571 207,692 230,000 256,364 288,000 326,667 375,000 330,000 228,62 228,628

Thousands RON

Reprezentarea volumului critic pentru preparate magistrale

250 200 150 QCr 100 50 0 0 2,500 5,000 7,500 10,000 Q Costuri T Costuri V Venit t Cheltuieli fixe

Managementul nseamn, n ultim analiz, nlocuirea muchilor i a forei cu puterea gndului, a obiceiurilor i superstiiilor cu cunotinele i a agresivitii cu cooperarea. nseamn c rspunderea nlocuiete obediena fa de ranguri i c autoritatea performanei ia locul autoritii funciei. Peter Drucker B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI (pondere 30%)

Care sunt cele patru trsturi indispensabile ale unui manager? Dintre acestea comentai capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic;
Managerul este persoana a crei activiti principale sunt parte a procesului de conducere; planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane, financiare, fizice i informaionale. Managerul se confrunt cu o varietate de situaii iar n medie muncete 60 ore/sptmn. Managerii sunt persoane care dein, funcii de conducere n cadrul organizaiilor ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, determinnd prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane i s obin rezultate prin activitile acestora. n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce i talent organizatoric. Acestea reprezint acele trsturi eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul organizaiei sau natura activitii. Un manager, trebuie s posede patru trsturi/abiliti indispensabile - inteligen - capacitate de autoevaluare , autoapreciere i autocritic - capacitate de supervizare i control; - capacitate de comunicare. Capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic reprezint procese foarte importante n activitatea de zi cu zi, ntruct ajut la conturarea imaginii managerului att n faa angajailor si ct i n raport cu superiorii si. Conform definiiilor din DEX, acestea reprezint: AUTOEVALURE s.f. Faptul de a-i evalua propriile merite. A se autoaprecia;[DEX]. autoaprecire s.f. Judecat, analiz a propriei personae; AUTOAPRECI vb. I. refl. A-i aprecia propriile caliti i defecte AUTOCRTIC, -, autocritici, -ce, s. f., adj. 1. S. f. Analiz critic a activit ii i comportrii proprii, care constituie o metod de baz n aciunea de mbuntire a muncii i de educare comunist a oamenilor muncii. 2. Adj. Fcut pe baz de autocritic, ptruns de spiritul autocriticii; de autocritic. [Pr.: a-u-] Auto1- + critic() (sensul 1 dup rus. samokritika). AUTOCRTIC s.f. Metod de educare, constnd n privirea critic a propriei activit i, n dezvluirea i recunoaterea deschis a propriilor lipsuri i greeli, n descoperirea cauzelor care le-au provocat i a mijloacelor de lichidare a lor. [Pron. a-u-. / < fr. autocritique].

10

Un manager de succes este un bun comunicator, ii dozeaz bine timpul, identific, analizeaz i rezolv problemele eficient, coordoneaz cu succes activitile angajailor, evalueaz atingerea obiectivelor, contientizeaz punctele tari i punctele slabe att ale sale, ct i ale angajailor, posed capacitatea de se apropia de angajai, rezolvnd cu succes conflictele din interiorul firmei. Managerii strategici trebuie s dea dovad de mult nelepciune, maturitate i discreie n luarea deciziilor. Acetia trebuie s tie s pun nu numai ntrebri corecte i potrivite subordonailor lor,ci s aib i capacitatea necesar de a evalua n mod obiectiv rspunsurile la ntrebrile puse. Posednd aceste caracteristici, managerul are capacitate de autoevaluare, autoapreciere i autocritic indispensabile unui bun manager.

Prezentai i comentai schema cu aptitudini manageriale n funcie de nivelele de conducere;

la varf mediu

Conform schemei de mai sus sunt redate cele trei nivele manageriale dar i importana diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere; Distingem astfel urmtoarele aspecte: - Pentru managerii de vrf care controleaz organizaia i corespund nivelului de conducere superior - cunotinele de specialitate sunt mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se permanent pe probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei, trebuie s nteleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic, s identifice cel mai apropiat rspuns n diverse situaii, s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s resolve problema; prin urmare, se impune ca acetia s aib aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite.

nivel maganerial

inferior specialitate conceptuale Aptitudini interpersonale analiza si diagnoza

11

- Pentru managerii care reprezint conducerea de nivel mediu (conductori de fabrici, secii, divizii) i care rspund de realizarea, coordonarea i controlul activitii manageriale de la nivelul de conducere amintit, sunt importante n egal msur aptitudinile de specialitate, interpersonale, conceptuale i cele pentru analiz i diagnoz. - Pentru managerii de nivel inferior (maitrii, efi de atelier, ef de birou) care supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor, aptitudinile de specialitate i interpersonale sunt importante n egal msur i mai puin importante cele conceptuale, pentru analiz i diagnoz.

Comentai cultura organizaional;

Cultura organizaional este dat de imaginea dezvoltat n timp de la momentul nfiinrii pn n prezent, reprezentat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, care creeaz o idee de ansamblu angajailor (membrilor) astfel nct ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i exercit sarcinile i ce este prioritar/ important pentru organizaie n sine. Aceatsa poate cuprinde: simboluri, istorii, idoli, sloganuri, istoricul succeselor, sau experiena acumulat. n cazul Farmaciilor Sensiblu, cultura organizaional este dat att de cumulul de reguli interne, ct i de experina transmis de la angajat la angajat, referitoare la experienele prin care au trecut membrii organizaiei, aceasta fiind una subiectiv n general.

Logo: Slogan: Eternul feminin; Sensiblu: o farmacie pentru fiecare! Campania lunii: Pentru gripa si raceala avem tot ce trebuie. Setul de valori al Farmaciilor se regsete i n Misiunea, Calitatea, Creativitatea, i Responsabilitatea Companiei .

Enumerai treptele utilizate n luarea deciziei nsoite de un exemplu;

Decizia reprezint actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante. Primul pas l constituie recunoaterea i definirea situaiei decizionale i enumerarea factorilor care stimuleaz decizia; Ex: Decizie: Promovarea Opiunii Econom pe cardul de fidelitate; Factori ce stimuleaz decizia: Creterea adresabilitii pacienilor fa de farmaciile Sensiblu; Creterea cifrei de afaceri; Rotaia mai accelarat a stocurilor. Identificarea alternativelor: se identific varianta de alternative (reale i evidente): Cucerirea unui anumit segment de pacieni (cei ce au un venit net de pn n 2000 lei): pensionari, salariai, studeni; Folosirea cardului deja existent pentru a completa opiunea Econom. Activarea unui nou card de fidelitate- ceea ce nseamn pacieni noi fidelizai. Evaluarea alternativelor: posibilitatea implementrii lor, ncadrarea n condiiile impuse; Limitele impuse de restriciile legale, normele morale i etice, de condiiile economice i de tehnologiile utilizate.

12

Restricii legale: Act Aditional numarul 5 din data de 26.10.2012 la Regulamentul Oficial al Programului de Fidelitate Sensiblu autentificat la data de 10.01.2011 (Regulamentul Oficial) SC SENSIBLU SRL, cu sediul in localitatea Mogosoaia, judetul Ifov, Str. Ciobanului nr.133, inregistrata la Oficiul Registrului Comertului de pe lnga Tribunalul Bucuresti sub nr. J23/673/2007, cod unic de inregistrare 9378655, atribut fiscal RO, capital social 25.224.120 lei, reprezentata prin Administrator S.C. ADKIT SERV S.R.L., cu sediul in Bucuresti, sector 4, Str. Peroni, nr. 43, inregistrata la Oficiul Registrului Comertului de pe lnga Tribunalul Bucuresti sub nr. J 40/19458/2004, Cod Unic de inregistrare 16980407, prin reprezentant permanent Chi DAN. Avnd in vedere prevederile sectiunii 1 din Regulamentul Oficial si anume: (..) Organizatorul isi rezerv dreptul de a modifica sau schimba prezentul Regulament Oficial, urmnd ca astfel de modifiari sa intre in vigoare numai dupa anuntul prealabil de prezentare a acestor modificari in mod public (...), a decis modificarea si completarea Regulamentului Oficial dupa cum urmeaza: Optiunea Econom pe cardul de fidelitate Sensiblu este disponibila pe loc tuturor clientilor posesori ai unui card de fidelitate Sensiblu cu conditia prezentarii unui document (adeverinta de venit, cupon de pensie, orice alt document din care sa reiasa cuantumul veniturilor lunare) care sa ateste ca veniturile realizate sunt in valoare de cel mult 2000 lei net. Pentru luarea in considerare a documentelor care atesta veniturile acestea trebuie sa nu fie mai vechi de 3 luni anterioare momentului prezentarii in farmacie. Norme morale/ etice: Pentru evitarea oricrui dubiu documentele care atest veniturile nu vor fi reinute n farmacie, prezentarea acestora fiind necesar doar pentru atestarea ndeplinirii condiiilor n vederea activrii opiunii Econom pe Cardul de fidelitate deinut de Participant. Norme interne: Participantul care nu deine un card de fidelitate i dorete s se nscrie n programul de fidelitate Sensiblu va completa formularul i va primi pe loc cardul de fidelitate Sensiblu activndu-i opiunea Econom dac ndeplinete condiiile din prezentul Regulament. Condiii tehnologice: instalarea pe casele de marcat a programului special ce va tipri la sfritul bonului fiscal voucherul valoric n valoae de 15% din suma pltit integral. Voucherul este sub forma unui cod de bara ; Acesta va putea fi citit de un scanner special- tip cititor de bare, care va trebui instalat n farmacii, la fiecare calculator. Alegerea variantei optime: reprezint cea mai bun variant care corespunde situaiei manageriale i cheia deciziei manageriale. Se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele aplicrii ei. Studiind alternativele, posibilitatea i costurile implemantrii acestei decizii, se concluzioneaz consecinele aplicrii ei. Implementarea variantei optime - punerea ei n practic: este urmat cel puin pentru scurt timp de o rezisten din partea angajailor sau a pacienilor legat de insecuritate, teama de nou, sau de lipsa comoditii lucrurilor deja cunoscute. Costurile au fost reprezentate n mare parte de programul adugat caselor de marcat, ntruct cititoarele de bare au fost deja instalate pentru citirea retetelor electronice, ncepnd cu data de 01.06.2012. Costurile de marketig gen reclama TV, sau n diverse publicaii au fost i ele puse n calcul. Partea de training se face la nivel de farmacie; trainingul pentru fiecare angajat este responsabilitatea Farmacistului Manager, el fiind ntotdeauna alturi de echip, putnd verifica implementarea deciziei. Urmrirea i evaluarea soluiei implementate: se evalueaz aplicarea soluiei, clarificnd dac efectele ei sunt mai bune sau mai rele dect cele prevzute. Dac sunt sub ateptri, sunt impuse

13

anumite corecii sau chiar recunoaterea faptului c decizia nu a fost cea mai bun i procesul decizional trebuie reluat. Urmrirea implementrii deciziei se face centralizat, la Head Office, sub form de rapoarte saptmnale, unde se poate observa numrul total de bonuri ce au fost salvate cu Opiunea Econom, sau totalul de vouchere primite n farmacii. Dac rezultatele sunt sub ateptri, farmacitii manageri sunt rspunztori direct, ateptndu-se motivaia i argumentaia acestora.

Dai un exemplu de decizie luat n condiii de certitudine;

Decizia luat n starea de certitudine este acea decizie n care managerul este n deplin cunotiin de cauz, cunoate alternativele dar i condiiile asociate fiecrei alternative. Ex: completarea stocului de medicamente necesare eliberrii reetelor compensate : Managerul de farmacie studiaz ofertele furnizorilor: preurile de achiziie pentru fiecare furnizor n parte, discountul oferit, existena produselor pe stocul furnizorului, termenul de livrare dar i termenul de plat impus de fiecare furnizor. Managerul de farmacie va alege furnizorul cu cea mai bun ofert: cel mai mic pre de achiziie, discount bun, produsele existente n stoc, termen de livrare mic, termen de plat mare.

Comentai procesul de luare a deciziei cu ajutorul intuiiei;

Decizia bazat pe intuiie presupune o ncredere asupra unui lucru fr a avea consideraii de contiin, atunci cnd managerul simte ca aceast decizie fiind cea corect. n mod clar, aceast intuiie se bazeaz pe ani de experien i practic, lovindu-se adeseori cu sitiaii similare n timp. Managerul intuind decizia, trece peste acele trepte decizionale clasice. Ex: Aprovizionarea farmaciei cu Vaccinul impotriva gripei i rcelii . Datorit specificului de sezonalitate a gripei, se recomand ca vaccinarea antigripal s se efectueze n fiecare an, fie la nceputul toamnei n rile cu clim temperat, fie la nceputul perioadei de risc n rile tropicale sau in functie de situatia epidemiologica pentru imunizarea populaiei. Din experiena anterioar, Managerul de farmacie cunoate planul de vaccinare i tie c trebuie s achiziioneze acest produs ct mai repede, dac nu primul, pentru a nu pierde teren n faa concurenei. Un aspect important este acela de aproximare a stocului ce trebuie comandat, astfel nct s satisfac i cererile pacienilor, dar s nu rmn pe stocul farmaciei, riscnd astfel atingerea termenului de expirare, ntruct vaccinul este produs de frig, iar legislaia nu permite returul produselor cu restricii de depozitare (frigider: 2-8 C).

Prezentai legtura dintre tipurile de planuri i factorul timp;

Planurile structurate dup timp pot fi: planuri pe termen lung, mediu sau scurt. Planificarea pe termen lung poate acoperi mai muli ani, chiar decade, fiind strns legat de planificarea strategic. n economia actual, din cauza schimbrilor brute ce pot aprea, planificarea pe termen lung este mai greu de realizat. Ex: 1. nc din 1997 Sensiblu a dorit s se impun pe pia prin Farmacii altfel, prin calitate, profesionalism, protofoliu extins, exclusivitate; aceasta fiind o planificare pe termen lung, acest lucru fiind implementat de-a lungul a 16 ani de experien. 2. Calitatea n farmaciile Sensiblu

14

Statutul de lider pe piaa farma determin evaluarea performanelor cu cele mai nalte standarde internaionale impunnd concentrarea eforturilor n creterea continu a calitaii serviciilor ctre clieni i pacieni, ridicnd astfel standardele de calitate i performana pe piata farmaceutic romneasc. n 2007 Sensiblu primeste prima certificare ISO pentru sistemul sau de management al calitii. n prezent Sensiblu este certificat de catre TUV Rheinland n conformitate cu standardul ISO 9001: 2008. Planificarea pe termen mediu acoper o perioad de unu pn la cinci ani, fiind legat de planurile tactice. Este mai des ntlnit dect planificarea pe termen lung. Ex: Implementarea unui sistem prin care se poate observa mai bine trasabilitatea produselor prin asocierea unui cod unic de bar (de la nivel de furnizor- factur fiscal- NIR- bon fiscal). Proiectul a fost introdus la nceput n cteva farmacii-pilot pe data de 01.06.2012, momentam funcioneaz cu succes n ntreg lanul de farmacii.

Enumerai barierele care apar n procesul de planificare;

Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea n timp a planurilor i conexiunile dintre ele. Barierele ntlnite n procesul de planificare pot proveni de la: Stabilirea unor obiective nepotrivite: ex: setarea promoiilor cu reduceri de pre numai pe sectorul de puericultur (produse pentru copii) ntr-o farmacie de lang spital cu specific de diabet, unde adresabilitatea este mai mult din partea pensionarilor. Stabilirea unor obiective imposibil de atins: Ex: setarea ca obiectiv a creterii retetelor eliberate pentru o farmacie de complex comercial (unde, n general, se elibereaz 250-400 reete) , obiectiv similar unei farmacii de spital (unde se acumuleaz pn la 2000 reete); Exagerarea unor eluri (cantitative sau calitative): Creterea obiectivului lunar cu 200% mai mult fa de lunatrecut n aceleai condiii (locaie, promoii, marketing). Sisteme de retribuie improprii: metoda de calcul a salariilor poate demotiva angajaii, reprezennd o barier n stabilirea i realizarea obiectivelor. Mediul dinamic i complex: schimbri rapide; inovaii tehnologice; concurena acerb Fluctuaii de personal Resistena la schimbare Restricii economice Restricii legale Timpul

Dai exemple de activiti din sfera serviciilor;

Activitile de servicii se axeaz pe acele transformri care au loc n bnci, agenii de turism i de transport, n educaie sau n sntateetc Intermedieri de vnzri servicii -agenie de turism, bnci Intermedieri de vnzri produse- farmacie Oferirea de servicii: clinici, spitale Transmiterea de informaii: educaie.

Definii leadership-ul. Comparai-l cu managementul;

Leadership-ul poate fi privit att ca un proces dar i ca o nsuire. 15

Ca proces, reprezint folosirea influenei necoercitive n vederea concretizrii obiectivelor, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor obiective i s sprijine grupul definit sau cultut organizaional. Ca nsuire el este reprezentat de un ir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind lideri. Liderii sunt acei oameni care influeneaz comportamentul altora fr a se bizui pe for, fiind acceptai de oameni ca lideri. Leadership-ul este activitatea managerial care maximizeaz rezultatele, stimuleaz creativ rezolvarea problemelor i promoveaz morala i satisfacia. Managerul ndeplinete funciile de planificare, organizare, conducere (leading) i control. Este de dorit ca fiecare manager s fie nzestrat cu calitatea de leader, ns nu toi managerii pot ndeplini aceast funcie, care are rolul de a antrena grupul n realizarea obiectivelor stabilite. Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativ pentru a putea satisface necesitile acestuia. Poziia liderului nu este mereu constant, ea se amplific, se reduce sau se poate anula complet. La nivel de organizaie, fenomenul se manifest diferit, ntruct managerii lideri sunt alei de la nivelele superioare, nu de ctre mulime. Autoritatea lor este impus prin numirea lor n funcie.

ntocmii o schem cu avantajele i dezavantajele specializrii;

Specializarea este gradul n care o organizaie este divizat n pri componente mai mici, ea deriv din conceptul de diviziune a muncii, factor cheie n creterea productivitii muncii. Specializatea muncii este foarte necesara i oportun la producia de serie mare i de mas, conducnd la nivele nalte i costuri joase de producie. Avantaje: - creterea dexteritii angajatului - scderea timpului dintre dou sarcini consecutive - ndeplinirea cu uurin a sarcinilor de munc - reducerea costurilor legate de perfecionarea angajailor. Dezavantaje: - monotonie, plictiseal i insatisfacie angajatului ce deine nalta specializare , poate conduce la absenteism i scderea calitii - beneficiile anticipate prin specializare nu se realizeaz ntotdeuna;

Comentai procesul de centralizare - descentralizare - delegare;

n orice organizaie, managerilor de la diverse niveluri le este oferit o anumit autoritate, aceasta fiind mijlocul prin care se asigur supunerea voinei colectivului fa de voina managerului. Cu ct organizaia se dezvolt mai mult, cu att se distribuie mai mult autoritatea. Distribuia autoritii se poate realiza prin delegare i prin descentralizare. Centralizarea nseamn constrngeri maxime cu liberti minime, este procesul de reinere sistematic a puterii Descentralizarea reprezint autonomia n luarea deciziilor acordat managerilor de la niveluri mai joase n cadrul oricrei organizaii sau procesul de delegare sistematic i permanent a puterii i autoritii ctre manageri.

16

Descentralizarea le ofer managerilor i posibilitatea de a ntreprinde aciuni decisive. Centralizarea-descentralizarea este determinat de o serie de factori precum: - mediul extern - organizaiile care ii desfoar activitatea ntr-un mediu complex i cu un grad ridicat de incertitudine se recomand descentralizarea - tradiia - natura deciziei- deciziile care implic riscuri i costuri majore conduc la centralizare - calificarea managerilor de la nivel inferior poate conduce la descentralizare. Tendina actual este spre descentralizare. Procesul de delegare reprezint aciunea prin care un manager repartizeaz, n mod nesistematic o parte din sarcinile lui totale ctre ali angajai. n activitatea de zi cu zi, managerul este suprancrcat cu numeroase sarcini, delegarea unora dintre acestea ajut att pentru degrevarea unor pri importante din sarcina de lucru a managerului, dar reprezint i un mod de dezvoltarea a angajailor. n urma delegrii se poate realiza i o dezvoltare a subordonailor, acetia nvtnd din aceast experient i i mbuntesc deprinderile manageriale. Trebuie avut ns n vedere faptul c n urma delegrii pot aprea o serie de probleme nefavorabile precum o delegare nepotrivit, rezultatul finalizndu-se cu un eec, angajatul nefiind capabil sau instruit sa duc la bun sfrit aciunea ce i-a fost delegat.

Precizai cele patru etape ale procesului de control nsoite de un exemplu;

Controlul organizaional este procesul sistematic prin care managerii regleaz activitatea organizaiei, astfel nct aceasta s fie n concordan cu procesul de planificare i cu obiectivele. Un sistem de control bine ntocmit cuprinde urmtoarele etape: - stabilirea standardelor de performan: definirea obiectivelor exprimate n termeni msurabili i specifici. Ex: fidelizarea unui numar cu 10 % mai mare fa de pacienii fidelizai prin cardul de fidelitate n luna anterioar - msurarea realizrilor: condiie de baz pnetru exercitarea unui control efectiv n organizaie. Este necesar s se instituie civa indicatori dup care s poat fi msurate realizrile la un moment dat. Ex: accesul zilnic/ sptmnal/ lunar la rapoarte ce redau nr pacienilor fidelizai pe fiecare locaie, pe o perioad selectat. - compararea realizrilor cu standardele, pentru a putea observa dac realizrile la un moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor. Trebuie s se determine abaterea permis de la standardul impus nainte de a se ncepe o aciune de corecie. Ex: compararea cu realizrile de luna trecut, pentru acceai perioad selectat. - Evaluare i aciuni corective : dup compararea realizrilor cu standardele managerul trebuie s decid ntre trei variante de aciune: - meninerea strii de fapt- cnd nu apar abateri semnificative; - corectarea deviaiei: cnd abaterea este semnificativ - schimbarea standardelor cnd se dovedete c acestea au fost prea ridicate sau prea prea coborte: ex: cnd niciunul dintre angajai nu atinge obiectivul sau toi angajaii au trecut cu mult peste obiectivul setat.

17

 Care sunt cauzele rezistenei la schimbare i ce tehnici se folosesc pentru depirea acesteia.
Rezistena la schimbare reprezint un element important din managementul schimbrii , ce poate avea drept cauze urmtoarele: - nesigurana: schimbarea putnd reprezenta o ameninare, fiind surs de stres, nelinite - periclitarea intereselor proprii: schimbarea ar putea diminua puterea sau influena n interiorul organizaiei - percepia personal -sentimentul pierderii avantajelor: se modific aranjamentele de munc, sistemul de relaii sociale. Schimbrile pot afecta puterea, statutul, securitatea, obinuina cu procedurile existente i ncrederea n sine. Depirea rezistenei la schimbare se poate face prin intermediul unor serii de tehnici: - participarea angajatul poate participa la planificarea i implementarea schimbrii, astfel nelegnd mai bine raiunile avute n vedere la schimbare. - informarea i comunicarea vor ajuta la nelegerea necesitii schimbrii i la rezultatele ei. - introducerea gradual conduce la rezultate semnificative. - analiza balanei forelor care ajut la procesul de schimbare n raport cu acelea ce se opun procesului de schimbare ( selectarea celor care nclin spre facilitrea procesului de schimbare).

C. NTOCMII UN STUDIU DE CAZ, aferent unui capitol din carte (2-4 pagini). Studiul de caz poate fi unul real (cu denumire real sau fictiv) sau poate fi unul inventat, dar care s conin probleme reale din organizaiile romneti. Studiul de caz trebuie s conin la sfrit un scurt comentariu i 3 ntrebri (pondere 20%).

Conducerea procesului de planificare - Studiu de caz-

Farmacia Sensiblu din Complexul comercial Cora din periferia Braovului a fost preluat n iunie 2012 prin transfer de aciuni de la alt lan farmaceutic. Vechea farmacie a fost deschis n octombrie 2005, ea funcionnd dup programul complexului comercial: Luni-Duminic: 09.00- 21.00, avnd structura format din 2 farmacisti, 4 asisteni, 1 beauty adviser i o menajer. n tot acest timp, vnzrile s-au concentrat mai mult pe partea de dermatologie, produse cosmetice, de puericultur sau suplimente alimentare i otc-uri, farmacia fiind profitabil att datorit profilului produselor vndute, dar i datorit unei intense negocieri pentru chirie i utiliti. n octombrie 2010 farmacia nregistreaz o cretere i la partea de Rx-uri, a valorii ncasate pentru reetele eliberate s creasc pn la o C.A de 40000 lei.

18

n 2011 se deschid alte trei farmacii n acelai cartier, dou dintre ele n apropierea cabinetelor medicale unde sunt nscrii majoritatea locuitorilor din cartier, iar cealalt n interiorul autogarei. ntruct toate trei au poziii startegice, fiind mult mai aproape dar i accesibile pacienilor i traficului, a condus la o scdere a ncasrilor fa de cele precedente. Farmacia din complexul Cora reuete s-i pstreze pacienii fideli, datorit personalului amabil, profesionist, tnr, care manifest interes pentru consilierea pacientului i ncearc s mbunteasc la timp portofoliul de produse cu ceea ce se prescrie sau doresc pacienii. Farmacistul manager din Cora- Dana Brnescu, a trimis de mai multe ori ctre superiorul su direct-ASM informaii legate de modificrile aprute pe zona farmaciei, ns acest aspect nu a condus la o recalculare a obiectivelor lunare, cu toate c numrul pacienilor nu mai putea fi acelai, aprnd nc 3 farmacii n cartier. Area sales managerul obiecta ntotdeauna fcnd referire la cheltuielile ce trebuiesc acoperite, la planificarile deja fcute de la sediul central i de agenda ncrcat pe care trebuie s o respecte. n aceste condiii, obiectivele lunare (fiind calculate la un anumit numar al pacienilor), nefiind atinse, sistemul de retribuie a fost cu mult sub ateptri. n iunie 2012, odat cu preluarea farmaciei de ctre Sensiblu, au aprut nenumrate temeri din rndul angajailor, ntruct s-a hotrt de la sediul central relocarea farmaciei ncepnd cu data de ianuarie 2013, n alt zon a oraului. Angajatele erau nelinitite din pricina siguranei locului de munc, ntruct n alte locaii schema de personal era de 2 farmaciti + 2 asisteni + 1 cosmetician + 1 menajer, schema actual din care fceau parte fiind de 2 farmaciti + 4 asisteni + 1 cosmetician +1 menajer. Salariul pe care l vor primi att n acest timp, ct i dup relocare, a constituit o alt problem. Trei dintre angajate locuiau aproape de Centrul Comercial Cora, astfel nct relocarea farmaciei la o distan mai mare ce le impunea s schimbe mai multe mijloace de transport, le-a determinat s aplice pentru un loc de munc i la alte farmacii mai apropiate de lociunt. n tot acest timp Farmacistul manager Dana Brnescu a ncercat s prezinte partea bun a acestor modificri, s sublinieze faptul c relocarea poate aduce odat cu ncadrarea n alt categorie salarial o nou imagine, o nou atitudine i un confort sporit, farmacia fiind relocat ntr-un spaiu nou, renovat, dotat cu aparatura i tehnologie de ultim generaie, dar i cu alte posibiliti de rulaj al produselor i un trafic mai bun. De-a lungul celor sase ani de experien acumulat pe zona centrului comercial, s-au format relaii speciale att ntre farmacie i instituiile din zon dar i ntre pacieni i personalul din farmacie, ntreg personalul simind n preajma relocrii pierderea acestor relaii sociale formate n timp. Cu toii i aminteau momente frumoase i experiene de neuitat. Din luna noiembrie Farmacistul manager a cerut ASM-ului mai multe detalii referitoare la procesul de relocare, la modul de desfurare fizic dar i scriptic, la ncheierea n contabilitate a punctului de lucru Cora, pentru a se familiariza cu noile cerine la care va trebui s fac fa. A informat i personalul din subordine de toate aceste modificri i aciuni, pentru a fi mai uor de planificat i organizat ntreg procesul. A trebuit ca ntreg personalul s participe la urmtoarele aciuni: raportarea reetelor ctre Casa de asigurri de sntate pe punctul de lucru Cora ncheierea cu sold 0 a registrului de cas nchiderea tuturor avizelor de retur i a facturilor de retur ctre furnizori reglarea tuturor inversiunilor de stocuri eliberarea restanelor ctre pacieni

19

- efectuarea inventarului de gestiune stocuri- produse ok, deteriorate, expirate- a inventarului de mijloace fixe: IT, mobilier; - proces verbal de predare spaiu. - fiscalizarea caselor de marcat pentru noua locaie Personalul a fost anunat de programul pe zile de desfurare a mutrii stocului de marf la locaia nou, fiind delegate dou dintre angajate pentru a pregti din timp cutii pentru transportul produselor. S-a discutat pe larg ntreg procesul de mutare a stocului fizic, care implic impachetarea separat a formelor farmaceutice: cutii separate pentru tablete, siropuri, picturi, supozitoare, unguente, produse de frigider, insulin, suspensii. Produsele trebuiesc transportate cu grij, pentru a evita deteriorarea lor sau modificarea proprietilor lor farmaceutice. Cu cteva spmni nainte a fost pregtit spaiul nou pentru vizita de la minister, ce era necesar obinerii noii autorizaii de funcionare, astfel diminundu-se impactul pentru zona nou, strin multora dintre angajate. Spre surprinderea multora, n special a managerului farmaciei, personalul s-a adaptat foarte repede noilor schimbri, fiind foarte receptiv la noile cerine ale zonei. n momentul de fa noua locaie este n cretere de la zi la zi, fidelizndu-i pacienii i oferindu-le n continuare i pe noua zon aceleai sfaturi profesioniste, prin creterea calitii vieii oamenilor, printr-o gam larg de produse, prin servicii profesioniste, ntr-un mod plcut i accesibil; un model de referin n domeniul frumuseii i al sntii. Intrebri: 1. Ce tipuri de bariere ale procesului de planifiare regsii n exemplul de mai sus? 2. Care sunt cauzele rezistenei la schimbare n acest studio de caz? 3. Comentai tehnicilie folosite pentru depirea rezistenei la schimbare. Cum credei ca ai fi procedat n locul farmacistului manager? D. MANAGEMENTUL STRATEGIC (pondere 20%).

1. Definii managementul strategic;

Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu care ajut la formularea i ndeplinirea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice. Prin management strategic managerii formuleaz i implementeaz strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, n anumite condiii interne i externe date. Managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung; ia n considerare factorii de mediu precum i trsturile caracteristice ale firmei implicnd elaborarea strategiilor.

2. Descriei componentele de baz ale strategiei;

Orice strategie bine ntocmit are la baz patru componente de baz: Domeniul (raza de aciune): stabilete segmentele de pia n care ii desfoar activitatea organizaia. Ex: Farmacia are activitate pe piaa farmaceutic, avnd la baz eliberarea produselor medicamentoase n baza legislaiei n vigoare ctre populaie

20

Modul de distribuire a resurselor : resursele obinute din profitul farmaciilor Sensiblu sunt distribuite dup un plan bine definit, att pentru renovarea spaiilor vechi, promovare, dezvoltarea personalului, ct i pentru donaii. Competena distinctiv reprezint suma de activiti pe care firma tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei: oferirea de servicii de cea mai nalt calitate clienilor; respectul fa de drepturile individuale ale acestora; Sinergia nseamn modul cum diferite componente ale afacerii ce completeaz sau se intensific unul pe cellalt. Domeniul de aciune- Sntate- piaa farmaceutic, este direct influenat de distribuirea resurselor-dezvoltarea personalului i oferirea unui mediu confortabil att pentru pacient ct i pentru angajai. Pacienii se simt bine n incinta farmaciilor, iar personalul bine pregtit este gata de a oferi orice sfat profesionist.

3. Descriei etapele formulrii strategiei;

Formularea strategiei const n determinarea i stabilirea strategiilor organizaiei. Implementarea strategiei este dat de metodele prin care strategiile devin operaionale n interiorul organizaiei. Etape n formularea strategiei: Determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice: reprezint punctul de plecare n formularea strategiei. Se realizeaz de ctre conducerea de la nivel superior i este stabilit n general, pe termen lung. Analiza mediului determin principalele oportuniti i pericole cu care se confunt organizaia. Pentru efectuarea acestei analize sunt necesare numeroase informaii legate de mediul organizaiei (din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, rapoarte de consultan, de la concuren). Analiza organizaiei const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei. Se pot studia: calitatea personalului managerial- resursele umane; resursele fizice-maini, echipamente, spaii, aparatur, produse; resurse financiare- lichiditi, active, linii de credit, datorii; resurse informaionale; poziia pe pia- aciuni pe pia; calitatea i cantitatea progreselor realizate n rma cercetrii-dezvoltrii; Punerea de acord a organizaiei cu mediul : analiza POST. Aceast ultim treapt este necesar pentru punerea de acord a punctelor tari i a ceor slabe ale organizaiei cu oportunitile i pericolele din mediu; preluarea avantajelor elementelor favorabile din mediu i de a evita pericolele din mediu, innd cont de punctele tari i de cele slabe ale organizaiei

4. Descriei analiza POST (formularea strategiilor care s susin misiunea organizaiei din care facei parte);
Aceast ultim treapt n formularea strategiei este necesar pentru punerea de acord a punctelor tari i a ceor slabe ale organizaiei cu oportunitile i pericolele din mediu. ntre punctele tari i cele slabe ale organizaiei i ntre oportunitile i pericolele din mediu exist relaii de interdependen. Punctele tari ale organizaiei trebuie s fie dirijate ctre elementele favorabile din mediu (ctre oportuniti) Punctele slabe ale organizaiei se datoresc pericolelor din mediu

21

MISIUNEA servicii i sfaturi profesioniste, ntr-un mod plcut i accesibil

Analiza POST Formularea de strategii care s susin misiunea Analiza organizaiei Analiza mediului

Puncte tari

Oportunit i

Puncte slabe

Pericole

Strategii adecvate

22

Puncte tari (forte): sunt caracteristici sau competene distinctive pe care Sensiblu le posed la un nivel superior n comparaie cu alte farmacii, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele forte ale lanului de farmacii Sensiblu sunt: farmacia este nregistrat i funcioneaz legal, avand autorizaii de funcionare, de toxice i stupefiante valabile; are contract n derulare cu Casa de Asigurri de Sntate, pentru eliberarea de reete compensate i gratuite dar si Rx-urilor n regim normal; Dein implementate programe de marketing ce sustin si completeaza Programele Nationale de Sntate; desfaoar diverse protocoale de eliberare a produselor precum: Seretide, Corlentor, Twynsta, Pradaxa Spiriva, Noliterax, Avamys, Crestor, prin intermediul caruia scade co-plata pacienilor cu 25% din valoarea total a medicamentului pe baza cardurilor emise de ctre medici; calculatoarele farmaciei sunt conectate permanent la reteaua de Internet i la programul Intranet; implementarea proiectului de eliberare a prescripiei electronice consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larga de produse i servicii. Programe de marketing de frecven . Acestea sunt destinate sa ofere diverse recompense clientilor care vin si cumpara in mod frecvent si in cantitati insemnate. La nivelul lantului de s-a introdus, pentru clientii fideli care cumpara produsele firmei, un card de reducere la medicamente si produse cosmetice. Cardul oferit clientului fidel este in functie de valoarea produselor achizitionate si ofera reduceri intre 5% si 20%, in functie de istoricul cumparaturilor efectuate in farmacie. Programe de marketing de imagine. Aceste programe sunt aplicate ca parte importanta n promovarea propriei imagini dar i n atragerea de noi clieni i fidelizarea celor existeni. Compania apeleaz i la publicitatea fcut n interiorul farmaciei, prin decoratiuni speciale cu ocazia unor evenimente sau srbtori, cum ar fi Craciunul, Sfantul Valentin, Mrisorul. Oferta promotional poate fi o tombola la care au participat toti clienii care au cumprat un produs din farmacie, fie reducerea valoric a unor produse. Prin intermediul farmaciilor, au fost vandute brri n scop umanitar. Banii strnsi au fost donai pentru a ajuta n diferite cazuri diverse asociaii. Acestea au constituit campanii de imagine ale farmaciilor implicate, prezentate pe diverse canale mass-media. Eficientizarea poziiei farmaciei pentru a fi aproape de zonele de trafic ale pacientilor; Crearea unor puncte de vnzare unice Obinerea in anul 2007 a primei certificari ISO pentru sistemul sau de management al calitii. n prezent Sensiblu este certificat de catre TUV Rheinland n conformitate cu standardul ISO 9001: 2008. Responsabilitate Performana Calitatea Implicarea n comunitate Personalul este alctuit din asistente de farmacie i farmaciste cu o temeinic pregtire n domeniul farmaceutic; personalul farmaciei este tnr, activ, receptiv la problemele bolnavilor. Exist clieni pentru care personalul este motivul alegerii dintre alte farmacii. Pozitie bun pe piaa intern Rentabilitate bun a exerciiului financiar i a investiiei Grad de indatorare redus;

23

Atenia si dedicaia personalului ctre pacieni i clieni Consilierea pacienilor n zona special amenajata Diverse servicii de sntate n farmacie: msurarea tensiunii arteriale, msurarea glicemiei, osteoporozei; Difereniere: creterea calitii si diversificarea serviciilor

Puncte slabe
Punctele slabe sunt caracteristici Sensiblu care i determin un nivel de performane inferior celor ale farmaciilor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care farmacia nu le realizeaz la nivelulul celorlalte farmacii concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed: - exist ntrzieri la plata furnizorilor datorate valorilor mari de marf comandate si nevndute. - insuficienta surselor proprii de finantare comparativ cu nevoile de finantare-rezultate financiare modeste in anul 2012 - politica de pre sesizabil mai mare fa de cel precticat de concuren - personal isnuficient n anumite locaii, datorat structurii de personal asociat fiecrei locaii.

Oportuniti
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi Sensiblu, altfel spus anse oferite de mediu, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute: - angajarea de personal profesionist, pstrarea angajailor loiali; - ctigarea unor noi nise de piata, fiind introduse noi brand-uri de produse; - vulnerabilitatea concurenilor; - dezvoltare tehnologic rapid posibil datorit echipei performante din departamentele IT - informare referitoare la problemele sezoniere (vaccinare, grip, rceal, imunostimulare) - cercetare; - parteneriate; - producie proprie i exclusivitate pentru multe game i produse; - influene de sezonalitate, meteorologice;

Ameninri /Pericole
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru Sensiblu, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor economico-financiare. - exist pericolul ntrzierii plilor din partea Casei de Asigurri de Sntate. Aceast situaie a existat i n ali ani iar acum aceasta ar ntrzia plile ctre furnizorii farmaciei; - concurenta strin din partea unor mari companii de profil; - au existat mai multe reduceri de preuri impuse de ctre Ministerul Sntaii pentru produsele aflate n stoc, ceea a sczut adaosul comercial al farmaciei i implicit profitul farmaciei; - exist o cerere n cretere pentru medicamentele generice care sunt mai ieftine dect originalele; - accentuarea crizei economice a rii; - inteniile competitorilor (modificri ale politicii preurilor; campanii proprii de marketing abuziv); - pierderea unor angajai cheie; - modificari economice interne/ externe; 24

- liberalizarea pieei farmaciilor; - efecte politice; - efecte legislative; - catastrofe naturale;

5. Descriei strategia firmelor diversificate;

Strategiile se formuleaz n concordan cu misiunea organizaiei, organizaiile utiliznd elemente favorabile (oportuniti) din mediul extern, s evite i s neutralizeze pericolele din mediu, s elimine punctele slabe ale organizaiei. Strategia general este un cadru global pentru aciuni dezvoltate la nivel general, se utilizeaz atunci cnd o firm diversificat concureaz pe mai multe piee. Strategia general poate fi: Strategie de cretere ce presupune o cretere general a vnzrilor, a aciunilor pe pia, a activelor totale sau a altor indicatori. Creterea poate fi de natur intern prin introducerea de noi produse sau de natur extern prin achiziionarea de noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures. Aceast strategie se recomand atunci cnd creterea este posibil. Strategia de restrngere presupune o reducere a activitii curente dar i a altor activiti, eliminarea activitilor nerentabile. Se ajunge la aceast strategie atunci cnd firma devine neprofitabil, cnd costurile sunt prea mari, cnd dispune de capaciti excedentare, n urma unor probleme ale preurilor sau cnd firma ia msuri extreme pentru protecia ei. Strategia staionar se adopt n cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele din mediu; se folosete de ctre acele companii crora le lipsesc resursele de cretere sau acioneaz pe pieele unde creterea este mic sau staionar sau acolo unde managerii nu doresc aceasta cretere. Staionarea este recomandat dup o perioad de cretere sau restrngere.

6. Descriei strategiile la nivel de afacere;

Strategia la nivel de afacere se refer la uniti singulare din cadrul unei corporaii; permite acionarea pe mai multe segmente de pia competitive. Un punct important pentru strategie l reprezint identificarea unitilor de afaceri cu o independen relativ., acestea putnd fi o divizie separat n cadrul firmei, cu misiune proprie i strategie proprie. Fiecare unitate de afacere este evaluat conform Boston Consulting Group dup ritmul de cretere pe pia (ridicat sau sczut) i dup pondere (mare sau mic) pe pia):

25

Conform BCG : Unitile Stars cer valori mari de lichiditi pe termen scurt pentru a susine creterea lor rapid; Cash cows cer bani puini pentru creere i dispun de un surplus de venituri care poate fi utilizat de companie n alte domenii; Question marks sunt uniti cu pondere mic pe pia i cu un ritm ridicat de cretere. Managerii trebuie s decid dac angajeaz resursele financiare necesare s le transforme n stars sau s le elimine. Dogs sunt uniti cu pondere mic pe pia i cu cretere redus. Sunt adesea incapabile s se susin singure i frecvent folosesc lichiditi de la alte uniti din interiorul organizaiei. O alt clasificare a unitilor de afaeri a fost fcut de General Electric, n funcie de tria afacerii (valoarea aciunilor pe pia, prin punctele tari i slabe ale competitorilor, prin calitatea managerilor etc.) i de activitatea industrial ce poate fi cuantificat prin rata de cretere, rata profitului, tehnologie nalt

Ritmul de cretere

ridicat

Question marks semen de ntrebare

Stars Vedete

sczut

Dogs Cini

Cash cows Vaci de muls

Ponderea pe pia Clasificarea unitilor de afaceri dup metoda BCG matrix

Tria afacerii
26

medie

joas

Activitatea industrial Clasificarea unitilor de afaceri dup metoda GE Business Screen Afacerile care au valori ridicate pe ambele axe sau nalt pe o ax i medie pe cealalt sunt deosebit de performante.

Afacerile care au valori joase pe ambele axe sau jaose pe o ax i medie pe cealalt sunt de performan slab.

Afacerile care au valori medii pe ambele axe sau ridicate pe o ax i joase pe cealalt ax sunt marginale, ele pot fi meninute sau eliminate ns cu grij. La nivel de afacere se ntlnesc trei moduri de abordare a strategiei : Modele de strategii adaptate la mediu Strategii competitive Ciclul de via al produsului Modele de strategii adaptate la mediu: Strategia de aprare (defensiv) este strategia de aprare a poziiilor cucerite pe pia, se adopt pentru acele afaceri care opereaz ntr-un mediu caracterizat prin stabilitate i grad redus de incertitudine i de risc, pe piee relativ nguste, prin preuri competitive i calitate nalta produselor i serviciilor. Strategiile defensive se concentreaz pe o producie i tehnici de distribuie eficiente. Structura organizatoric este riigd birocratic, nd controlul i eficiena. Ex: oragnizaiile din domeniul comerului i produciei alimentare. Strategia prospectiv se gsete la polul opus Strategiei de aprare (defensiv); presupune existena unui mediu dinamic, n cretere, cu un grad ridicat de risc i incertitudine. Managerii din acest domeniu se concentreaz pe noi produse i noi piee, au abilitatea de a descoperi noi oportuniti ale pieei i s le valorifice n interesul organizaiei. Se remarc aici flexibilitatea tehnologic, investiii noi n instalaii i echipamente. Structurile organizatorice sunt i ele flexibile, utilizeaz descentralizarea larg, stimuleaz creativitatea i inovaia.

27

Ex: organizaiile din domeniul farmaceutic. Strategia analizatoare se ntlnete cnd mediul organizaional are o stabilitate moderat, dar cu un anumit grad de incertitudine i de risc. Se combin aici avantajele introducerii de produse noi pe piee noi concomitant cu meninerea unui nucleu de produse i de clieni tradiionali. Managerii din acest tip sunt dinamici i se remarc prin dorina pentru noi produse i noi tehnologii. O astfel de organizaie presupune existena unou uniti pentru produsele tradiionale i uniti pentru cele noi. Strategia destructiv se adopta ocazional, fiind falimentar. Afacerile de aici rspund la aciunile mediului de afaceri n mod nepotrivit, drept urmare au performane slabe. Factori ce duc la falimentare: Nu exist o strategie clar i articulat la nivel de conducere; Structura organizaional nu corespunde strategiei alese; Neadaptarea structurii organizaionale i a strategiei la schimbrile de mediu. Strategii competitive: utilizeaz unul sau mai multe avantaje de pe piacare servesc cel mai bine organizaia Strategii de difereniere: realizeaz imaginea unui produs sau serviciu astfel nct clienii s-l diferenieze clar de altele. Diferenierea se realizeaz prin calitate, design, service, pre relativ mare pe unitatea de produs sau serviciu. Strategii de costuri: maximizeaz vnzrile prin minimizarea costurilor i deci a preului pe unitatea de produs. Se pot realiza prin creterea eficienei la fabricaie, prin proiectare, prin canalele de distribuie, vnzndu-se la un pre mult mai mic pe unitatea de produs. Strategii specifice: intesc anumite zone geografice sau anumite grupuri de clieni (studeni, elevi). O afacere poate adopta una sau mai multe din cele trei strategii prezentate sau pot adopta o strategie combinat. c) Ciclul de via al produsului nu reprezint o strategie dar este folosit de manageri pentru a stabili n timp o strategie adecvat. Ciclul de via al produsului se analizeaz pe baza unei reprezentri grafice i poate fi folosit de manageri pentru a nelege mai bine schimbrile n timp ce pot afecta produsul:

nalt Volumul vnzrilor 28

sczut

introducere

cretere

maturitate

declin

Stagii

Ciclul de via al unui produs

Dup introducerea pe pia a unui nou produs trebuie s treac o anumit perioad de timp pentru ca acesta s fie acceptat stagiul de introducere; El poate apoi s treac printr-o perioad de cretere a vnzrilor. n continuare, ntr-o alt faz cererea scade i pia se maturizeaz n final, produsul poate intra ntr-o faz de declin. Durata ciclului de via al unui produs poate varia foarte mult, de la un produs la altul. Se pot face conexiuni ntre tipurile de afaceri i ciclul de via al produselor: faza de introducere poate fi vazut ca question marks, cu strategii analizatoare. Odat intrat produsul n faza de cretere el devine star, avnd strategii prospective; n perioada de maturitate s devin cash cow cu strategii de aprare, iar n faza de declin s devin dog .

7. Descriei factorii de influen n prezentarea strategiei.

Factorii de influen importani pentru implementarea strategiei sunt:

29

Structura organizaional Leadership-ul Informaia efectiv i sitemele de control Resursele umane Tehnologia Structura organizaional este elementul cheie n implementarea strategiei. Aceasta cuprinde: organigrama, diviziunea activitilor, centralizarea i descentralizarea. Leadership-ul eficient i efectiv este foarte important i necesar pentru succesul implementrii strategiei. Liderul trebuie s promoveze comunicaia, motivaia i cultura sau valorile organizaiei. Informaia efectiv i sitemele de control alctuite din sisteme informaionale i de comunicaie, acestea transmit obiectivele i deciziile strategice ctre ceilali membrii ai organizaiei. Acest factor se refer la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, alocaiile bugetare, sisteme de informare sau diverse norme i regulamente. Resursele umane conduc la succesul implementrii strategice, sunt legate de recrutarea i selecia pesonalului, promovare, concedieri; Tehnologia asigur succesul implementrii efective a strategiei i este delimitat de linii, instalaii, maini, echipamente.

30