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Clnica de la Familia: Un innovador Modelo de Negocio Dirigido a las Familias de Menores Recursos1
Silvia Bustamante2 Magster en Administracin de Empresas de Salud de la Universidad de Ciencias Aplicadas
RESUMEN El objetivo de este artculo es presentar un modelo de negocio rentable que contribuye a satisfacer las necesidades de mayor demanda, en materia de salud, entre la poblacin de los sectores socioeconmicos C y D de la zona Lima Sur, y reducir la brecha oferta-demanda de servicios de salud del sector. Un factor de xito es la oferta de servicios diferenciados basados en el Modelo de Salud Familiar, cuyo concepto constituye un componente fundamental de la estrategia de atencin primaria de la salud, permite obtener resultados sostenibles de salud y es promovida por la Organizacin Mundial de la Salud. La proyeccin de la empresa, a largo plazo, es expandirse a nivel nacional conformando una red de establecimientos similares que contribuyan a fortalecer la base de la pirmide del sistema de salud desde el sector privado. PALABRAS CLAVES Modelo de negocio, modelo de salud familiar, empresa privada de salud, atencin primaria de la salud.
1 2
Adaptado de Bustamante, S., Rodrguez-Fras, U., Bernal, Ch. Clnica de la Familia MISALUD (2011). Mdico Cirujano, especialista en ginecologa y obstetricia. Clnica de la Familia: Un innovador modelo de negocio dirigido a las familias de menores recursos 68
Health Organization. The long term corporate strategy is national expansion through a network of similar establishments that strengthen the foundations of the health system from the private sector. KEYWORDS Business model, family health model, private health business, primary health care.
Bustamante, S. (2013). Clnica de la Familia: Un innovador modelo de negocio dirigido a las familias de menores recursos. Sinergia e Innovacin, 1(1), 68-95. Fecha de recepcin: 01/04/2013 Fecha de aceptacin: 09/04/2013 Sinergia e Innovacin, ISSN 2306-6431
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Introduccin
El Per, calificado como pas emergente, se encuentra hoy entre las economas de mayor crecimiento de la regin; su estabilidad econmica y crecimiento sostenido constituyen un fuerte atractivo para los inversionistas, ms an, cuando existe un amplio espacio para seguir creciendo e invertir prcticamente en todos los sectores, incluido el sector servicios (Benavides, 2011). En este contexto, el mercado privado de la salud se presenta como uno de los ms atractivos: marco poltico y legal favorable, escasa presencia de la empresa privada en el sector (orientada fundamentalmente a la poblacin de mayores ingresos), amplia brecha en la oferta-demanda de servicios, inequidad en el acceso (Ministerio de Salud, Direccin General de Epidemiologa, 2010). Por otro lado, los inversionistas estn descubriendo nuevos nichos de mercado, aquellos que, siendo de baja renta, pueden brindar importantes oportunidades de negocios, por su tamao (grandes volmenes) y porque estn registrando mayores niveles de ingreso (Ipsos Apoyo, 2007). En un escenario como el que se describe, la Tesis Clnica de la Familia MISALUD (Bustamante, S., Rodrguez-Fras, U., & Bernal, C., 2011), cuyo contenido se expone de manera sucinta en este artculo, propone un modelo de negocio dirigido a los sectores socioeconmicos menos favorecidos. El desarrollo de este modelo de negocio no solo demuestra ser rentable y con proyeccin de multiplicarse a nivel nacional; es tambin posible demostrar que, una vez implementado, contribuir a mejorar los niveles de salud poblacional, requisito fundamental para lograr el desarrollo de una sociedad.
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Modelo de Negocio
La Clnica de la Familia se proyecta como una empresa privada de servicios de salud que, sin dejar de ser rentable, busca tambin contribuir al desarrollo de la comunidad donde est inserta, impactando positivamente en la salud de la poblacin al proveer servicios basados en un Modelo de Salud Familiar (propuesta de valor), cuyo principal recurso es el mdico de familia y cuya principal herramienta es la historia clnica familiar normada por Resolucin Ministerial N 776/2004MINSA (Bustamante et al, 2011). Bajo este enfoque innovador, la empresa brinda servicios de salud ambulatorios que responden a las necesidades identificadas en el estudio de mercado realizado y al perfil de la demanda que peridicamente publica la Direccin de Salud Lima Sur II del Ministerio de Salud (MINSA). Estos servicios garantizan excelencia en la calidad, resuelven los problemas de salud ms frecuentes, inciden en la prevencin de las enfermedades de mayor prevalencia y promocionan la salud en el contexto familiar y comunitario. Para ello, cuentan con los siguientes atributos: Atencin oportuna y efectiva del problema que motiva la consulta. Diagnstico de la situacin de salud familiar que deriva en un Plan de Salud Familiar. Canales de comunicacin que alertan con oportunidad las evaluaciones peridicas que cada miembro de la familia debe realizarse como parte de los programas de prevencin de enfermedades. Acceso a educacin en salud gratuita como parte de los programas de promocin de la salud. Relacin con los clientes de manera personal, directa, y caracterizada por: Trato cordial, clido pero sobretodo humano (Bustamante et al, 2011, p 5). Atencin al cliente independientemente de su edad, sexo, y si se encuentra en situacin de enfermedad; as como tambin en condiciones de salud
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sealar que esta representacin es una adaptacin para su aplicacin en empresas de servicios (Alonso, 2008; Bustamante, et al. pp. 10-19)
Ilustracin 1. Cadena de Valor aplicada a empresas de servicios
Con respecto a la infraestructura y ambiente, hay que destacar un elemento clave de soporte a la propuesta de valor, la unidad de atencin familiar, representada en la Figura 2. Dicha unidad est configurada de tal manera que permite un flujo funcional y eficiente de todos los procesos y personas involucradas en la atencin directa de la consulta externa.
Ilustracin 2. Unidad de Atencin Familiar
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En materia de tecnologa, el objetivo es automatizar todos los procesos tanto administrativos como clnicos, y especficamente la historia clnica familiar. Para ello, la empresa suscribe un convenio con la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS), organizacin que brinda, de manera gratuita en trminos econmicos, la posibilidad de utilizar la Metodologa de Gestin Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) y su herramienta digital (en plataforma de internet) PERC, denominada as por las siglas produccin, eficiencia, recursos y costos (Bustamante et al, 2011).
Crear el mensaje Estrategias de Atraccin Publicidad informativa Seleccionar el medio publicitario (radial, peridicos)
Estrategias de Empuje
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Avisos semana 2 2 2
Emisora
Avisos semana
Finalmente, encontramos el plan de actividades de sostenimiento: Publicidad en medios de comunicacin masiva, una vez por mes en al menos dos medios. Publicidad (afiches) en moto taxis. Distribucin de material informativo: dpticos Publicidad va internet: Portal Web Capacitacin de promotores de salud Identificacin de organizaciones y actores clave Charlas informativas dirigidas a la comunidad Campaas de salud Creacin del club MISALUD (Bustamante et. al, 2001)
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Estudio de Mercado
Se realiz utilizando fuentes de investigacin primarias, como el estudio de investigacin cualitativo tipo focus group; as como tambin fuentes secundarias.
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Tabla 2. Gasto promedio per cpita mensual en salud (en nuevos soles). Per, 2004-2008
AMBITO Nacional Cuidado en Salud (soles) Pago de bolsillo Lima Metropolitana Cuidado en Salud (soles) Pago de bolsillo
2004
2005
2006
2007
2008
23.7 12
22 12.2
26.2 14.9
30.2 17
34.2 18.9
39.1 19.1
31.5 17.9
40.3 24
46.1 26.2
50.1 28.7
Con relacin al uso de los establecimientos de salud, la tendencia graficada en la Figura 6 demuestra que la demanda de los establecimientos privados subi de 5% a 7.3% en el periodo estudiado, en tanto que la demanda en el sector pblico se mantiene estable o desciende. Desde el punto de vista demogrfico, la poblacin de los distritos de Villa El Salvador (VES), San Juan de Miraflores (SJM) y Villa Mara del Triunfo (VMT) se estima en 1242,601 para el primer ao de operatividad del proyecto considerando una tasa de crecimiento poblacional anual de 1.5%. El 81% de ellos, es decir, 1006,506 pertenecen a los niveles socioeconmicos (NSE) C y D (INEI, 2009), y la poblacin que carece de seguros de salud en este sector asciende a 81.5% (Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercado [APEIM], 2009).
Ilustracin 4. Demanda de atencin a establecimientos de salud segn tipo de proveedor. Per, 2004-2008
Fuente: INEI, 2004; 2005; 2006; 2007; 2008. Clnica de la Familia: Un innovador modelo de negocio dirigido a las familias de menores recursos 76
Adems de la clsica segmentacin econmica, actualmente es necesario clasificar a los clientes por su estilo de vida. En este aspecto, el modelo de negocio que se presenta est dirigido a los progresistas que en el NSE C y D concentran aproximadamente al 41% de la poblacin (Arellano Marketing, 2011). Al analizar el nivel de ingreso de los hogares, la Tabla 3 provee informacin referida a hogares de la zona de Lima Sur: el promedio familiar mensual es 1,113 nuevos soles y el promedio per cpita mensual es 289 nuevos soles (Ipsos Apoyo, 2007). Igualmente importante es observar que 72% de las familias perciben un ingreso promedio mensual que flucta entre 600 y 2,000 nuevos soles y que 49% de la poblacin declara percibir un ingreso per cpita mensual que flucta entre 190 y 570 nuevos soles.
Tabla 3. Ingreso Familiar e Ingreso per cpita mensual. Lima (Per), 2007
Anlisis de la oferta El Ministerio de Salud (MINSA) concentra el mayor nmero de establecimientos que proveen servicios de salud (85%), el sector privado solo concentra el 7% y tales establecimientos se ubican preferentemente en las grandes capitales, sobre todo Lima. Segn el MINSA, en su publicacin peridica Anlisis de la Situacin de Salud del Per, (2010), el ao 2007 existan 2.91 establecimientos de salud por cada 10,000 habitantes a nivel nacional; y a nivel regional, Callao (0.99) y Lima (1.19) contaban con la menor disponibilidad. En el mbito de influencia del proyecto se han identificado dos establecimientos de EsSalud, en VES (hospital) y en VMT (policlnico), sesenta y tres establecimientos del MINSA distribuidos en los distritos de VES, VMT y SJM, que en su gran mayora (75%) corresponden a postas mdicas.
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Segn los registros oficiales, se identificaron seis establecimientos privados ubicados en VES y VMT. Dos de ellos solo ofertan servicios especializados, en odontologa y oftalmologa respectivamente. Asimismo, hay que considerar los Hospitales de Solidaridad ubicados en VES y SJM. A la fecha, la situacin de la provisin de servicios no debe haber cambiado mucho a nivel nacional; sin embargo, informacin proveniente de diarios y de publicaciones especializadas demuestra que el mercado privado de la salud se encuentra en plena expansin: la produccin de servicios de salud del sector privado aument 4.8% el ao 2010. En el ltimo quinquenio, la tasa de crecimiento ha sido mayor al 4% debido a las crecientes inversiones del sector. Dos de las veinte primeras empresas de salud lograron superar la barrera de los U.S. $100 millones de ingresos (Per Top Publications, 2011). La Clnica San Pablo invertir U.S. $25 millones en nuevas clnicas (San Pablo invertir US$25 millones en nuevas clnicas, 2011, 11 Enero), y la Clnica Limatambo reafirma expansin (Clnica Limatambo reafirma expansin, 2011, 20 Agosto).
entrevistadas coincidi en resaltar la relacin directa entre pago y calidad de servicio. Si el servicio lo perciben como bueno, estn dispuestas a pagar el precio de la consulta. Los servicios que ms necesitan son los de medicina general, pediatra, ginecologa, odontologa y psicologa. La gran mayora considera que el mdico de familia podra semejarse al llamado mdico de cabecera o al mdico que va al domicilio de sus pacientes cuando lo necesitan. As mismo, consideran que sera ideal contar con este tipo de servicio siempre y cuando no sea caro.
Ao Produccin
2010
2011
2012
2013
450.2
484.6
523.9
Entorno sociocultural El Per est en la senda de crecimiento de largo plazo y prosperidad social sostenible (Benavides, 2011). Esta afirmacin supone que una situacin tan crtica como la del sector educacin mejorar
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en los prximos aos, condicin fundamental que debe contribuir a mejorar los niveles de salud poblacional por el estrecho vnculo que existe entre una y otra condicin (Organization for Economic Cooperation and Development, 2009). Por otro lado, el sistema de salud peruano se encuentra en proceso de reorganizacin, buscando mejorar la provisin de servicios y reducir las inequidades en el acceso (Bustamante et al, 2011). Entorno poltico Es de esperar que en un escenario de democracia, economa de libre mercado, estabilidad jurdica y polticas de estado inclusivas, se contine promoviendo la oferta pblica, pblica-privada y privada de servicios de salud (Bustamante et al, 2011). Entorno legal La normativa vigente se suma al marco poltico favoreciendo la inversin privada en salud. Algunas leyes que hay que destacar: Acuerdo Nacional - Acta de suscripcin del AN 22 de julio de 2002, Ley N 27813-Ley del Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud, Ley N 29344-Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud, Decreto Legislativo N 1012 que aprueba la Ley Marco de Asociaciones Pblico Privadas (Bustamante et al, 2011).
Entorno especfico
El anlisis de las cinco fuerzas que rigen la competitividad (Porter, 1980) y cuyos resultados se presentan en la Tabla 5, demuestra ser favorable para la mayora de las variables analizadas, tal como se describe en la tesis correspondiente (Bustamante, et al. 2001, pp. 50-52). El objetivo de este anlisis es determinar las consecuencias de rentabilidad a largo plazo (Bustamante et al, 2011).
Tabla 5. Anlisis de las Fuerzas de Porter
Fuerzas de Porter Rivalidad entre los competidores Amenaza de nuevos competidores Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los clientes Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Fuente: Bustamante, et al., 2011.
-2
-1
2 X
X X X X
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Plan de Operaciones
El plan de operaciones se fundamenta en determinar las estrategias operativas (diferenciacin y segmentacin) que den como resultado una ventaja competitiva sustentable para la empresa y establecer los procesos necesarios para la entrega de los servicios (Bustamante et al, 2011).
Estrategia de diferenciacin
En un entorno altamente competitivo, como es el que rodea a las empresas privadas de salud, optar por la oferta de servicios a precios ms bajos, como estrategia competitiva, suele ser muy frecuente pero a la vez ms riesgosa, en cuanto a sostenibilidad se refiere. En el presente caso, el conocimiento de las necesidades y comportamiento de los consumidores por parte de los promotores de la empresa, fortalecido por el estudio de mercado correspondiente, ha permitido desarrollar un producto que cumple con los atributos deseados por los consumidores y, debido a sus caractersticas, la competencia no puede replicar con facilidad (Bustamante et al, 2011).
Estrategia de segmentacin
Es muy ventajoso enfocarse en nichos de mercado que se distinguen, sobre todo, por su gran volumen. El destino de este modelo de negocio es el segmento C y D de la poblacin, que en el caso de Lima Metropolitana en general, y de la zona Lima Sur en particular, concentra ms del 60% del total de hogares (APEIM, 2010). A esta situacin ventajosa se suma el incremento en los niveles de ingresos de dichos hogares como ya se seal en anteriores acpites y el buen potencial de crecimiento que ofrece precisamente por las caractersticas descritas (Bustamante et al, 2011).
Procesos
Se establecen cuatro procesos generales: procesos asistenciales, procesos estratgicos, procesos de apoyo y procesos de evaluacin, presentados en la Figura 5 y descritos en detalle en la tesis de referencia (Bustamante, et al. 2011, pp. 59-73). Cada proceso deriva a su vez en los respectivos subprocesos y secuencia de actividades, todos los cuales estn destinados a generar valor aadido para el cliente. En el desarrollo del presente proyecto, la actividad clave es la consulta mdica y los recursos clave son el humano, la infraestructura y el soporte tecnolgico (Bustamante et al, 2011).
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Plan Financiero
El anlisis econmico-financiero demuestra la viabilidad y rentabilidad del modelo de negocio al realizarse estimaciones del proyecto formuladas para un horizonte de 5 aos. Se presentan algunos de los resultados ms relevantes del citado anlisis, el mismo que puede ser revisado en su totalidad en la tesis correspondiente (Bustamante, et al. 2011, pp. 89-108).
Proyeccin de la demanda
Su formulacin (Tabla 6) permite realizar los clculos financieros. Para efectuarla es necesario utilizar ciertas variables:
Mercado potencial: constituido por la poblacin no asegurada y progresista perteneciente a los niveles NSE C y D de los distritos de VES, VMT y SJM.
Meta de mercado el primer ao de operatividad: 30% del mercado potencial. Aplicacin de los siguientes ratios:
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60% de la poblacin se percibe enferma 40% de la poblacin que se percibe enferma demanda servicios de salud el nmero de veces que el consultante utiliza los servicios de salud es 3/ao
Demanda (Usuarios) Tasa de crecimiento 100. poblacional 0% Poblacin de 81.5 segmentos C y D de % VES, VMT, SJM Poblacin seguro sin 41.0 %
Ao 0
Ao 1 1.5%
Ao 2 1.5%
Ao 3 1.5%
Ao 4 1.5%
Ao 5 1.5%
991,63 2
1,006,50 6
1,021,60 4
1,036,92 8
1,052,48 2
1,068,269
808,18 0 331,35 4
820,303
832,607
845,096
857,773
870,639
Poblacin perteneciente al grupo "progresista" Mercado objetivo Poblacin objetivo (cifras absolutas) Poblacin que se 60.0 percibe enferma % Demandantes efectivos (atendidos) Atenciones (concentracin = 3) 40.0 %
336,324
341,369
346,490
351,687
356,962
30% 99,406
30% 100,897
34% 116,065
39% 135,131
44% 154,742
50% 178,481
59,644
60,538
69,639
81,079
92,845
107,089
23,857
24,215
27,856
32,431
37,138
42,835
71,572
72,646
83,567
97,294
111,414
128,506
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Detalle de la Inversin Intangibles Infraestructura Activo Fijo Capital de Trabajo Inversin Total
Fuente: Bustamante, et al., 2011.
Valor de venta S/. 134,615.00 S/. 251,906.00 S/. 141,923.00 S/. 294,050.00 S/. 822,494.00
Monto Total S/. 158,254.00 S/. 285,239.00 S/. 167,469.00 S/. 294,050.00
S/. 82,519.00
S/. 905,013.00
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Partidas Inversiones Ingresos Ingreso por ventas de servicios Total Ingresos Egresos Remuneraciones Gastos de administracin Depreciacin y amortizacin Total Egresos UTILIDAD BRUTA Imp. 30% UTILIDAD NETA Ms depreciacin TOTAL FLUJO DE CAJA ECONOMICA
Fuente: Bustamante, et al., 2011.
Ao 0 S/. 905,013.00
Ao1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
S/. 1,177,498 S/. 52,629 S/. 59,789 S/. 1,289,916 S/. 160,614 S/. 48,184 S/. 112,430 S/. 59,789 S/. 905,013.00 S/. 172,219
S/. 1,269,953 S/. 57,649 S/. 59,789 S/. 138,391 S/. 314,153 S/. 94,246 S/. 219,907 S/. 59,789 S/. 279,695
S/. 1,389,161 S/. 63,892 S/. 59,789 S/. 1,509,842 S/. 503,823 S/. 151,147 S/. 352,676 S/. 59,789 S/. 412,465
S/. 1,505,699 S/. 69,372 S/. 59,789 S/. 1,634,860 S/. 652,825 S/. 195,847 S/. 456,978 S/. 59,789 S/. 516,766
S/. 1,650,379 S/. 75,997 S/. 37,926 S/. 1,764,303 S/. 854,631 S/. 256,398 S/. 598,242 S/. 37,926 S/. 636,168
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Partidas
Ao 0
Ao 1 S/. 172,219
Ao 2 S/. 279,695
Ao 3 S/. 412,465
Ao 4 S/. 516,766
Ao 5 S/. 636,168
Total Flujo de S/. 905,013 caja econmica Egresos Principal Intereses Amortizacin de deuda Beneficio tributario FLUJO ECONOMICO FINANCIERO S/. 755,013 S/. 150,000
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Septiembre
Noviembre
Ingresos Ingresos por ventas de servicios 88,97 1 88,97 1 94,35 3 94,35 3 100,05 2 100,05 2 106,40 9 106,40 9 112,80 3 112,80 3 118,99 5 118,99 5 124,46 3 124,46 3 129,53 3 129,53 3 134,38 6 134,38 6 140,87 5 140,87 5 146,63 8 146,63 8 153,05 3 153,05 3
Total de ingresos
Egresos Remuneraciones 72,22 5 3,225 4,982 80,43 2 76,59 3 3,423 4,982 84,99 8 81,219 86,380 91,570 96,597 101,03 5 4,516 4,982 110,53 3 105,15 1 4,700 4,982 114,83 3 109,09 1 4,876 4,982 118,94 9 114,35 8 511 4,982 124,45 1 119,03 6 5,320 4,982 129,33 8 124,24 4 5,554 4,982 134,78 0
8,539 2,562
9,355 2,806
10,221 3,066
11,186 3,356
12,158 3,647
13,099 3,930 87
13,930 4,179
14,700 4,410
15,437 4,631
16,424 4,927
17,300 5,190
18,273 5,482
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Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Junio
Mayo
Julio
Abril
Intereses Amortizacin de deuda Beneficio tributario FLUJO ECONOMICO FINANCIERO Fuente: Bustamante, et al. (2011).
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CALCULO DEL WACC Costo de Oportunidad Tea Porcentaje de endeudamiento Porcentaje de capila social Impuesto a la renta Wacc anual
Fuente: Bustamante, et al., 2011.
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Resumiendo En el proyecto que se presenta, la inversin procedente del aporte de capital de los accionistas constituye el 84.3% del total requerido para su ejecucin. La diferencia se obtiene utilizando un prstamo bancario financiado a cuatro aos. El anlisis econmico-financiero demuestra, a travs de los indicadores de rentabilidad, que el proyecto genera valor para los inversionistas. El valor actual neto es positivo, la tasa interna de rentabilidad supera al promedio ponderado del costo de capital y los accionistas obtienen retorno de su inversin desde el primer ao de operatividad de la empresa, retorno con tendencia ascendente que confirma el valor progresivo de la misma en el mercado (Bustamante et al, 2011).
Conclusiones
La cuestionada fragmentacin del sistema de salud peruano puede mirarse desde la perspectiva de la complementariedad frente a un Estado que no logra llegar al 100% de la poblacin, y dentro de ella a los sectores menos favorecidos y ms vulnerables. El subsector privado, siendo parte de este sistema puede perfectamente incrementar su participacin en la oferta de servicios de salud contribuyendo a reducir la importante brecha oferta-demanda existente. El escenario actual del pas es una fuente de oportunidades para la creacin de nuevas empresas privadas de salud y expansin de las existentes. El modelo econmico de libre mercado, el crecimiento sostenido del producto bruto interno y el marco legal y poltico del sector favorecen la inversin privada en un mercado de la salud que hoy se presenta muy atractivo por las condiciones mencionadas y porque existe una importante demanda de servicios de salud insatisfecha. Tradicionalmente, el mercado privado de salud se ha orientado a la oferta de prestaciones complejas y servicios que incluyen el componente hospitalario. Este tipo de oferta exige muchos costos, encarece los servicios. Esta es la razn por la que ha estado dirigida sobre todo a los hogares de mayores ingresos. Sin embargo, los mercados con bajos niveles de renta tambin
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pueden brindar oportunidades de negocio si se considera el tamao del mercado (grandes volmenes) y se desarrollan propuestas innovadoras que den solucin a sus necesidades, como la que este modelo de negocio propone (Bustamante et al, 2011).
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Referencias
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