UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMATICAS ESCUELA: INVESTIGACION OPERATIVA

REINGENIERIA

CURSO: MODELOS DETERMINISTICOS EN INVESTIGACION OPERATIVA II

PROFESOR: PAULO OLIVARES TAIPE

INTEGRANTES: AROTOMA LEGUIA, YUDITH. CUYA GARCIA, HELENA. PASCUAL ROQUE REUBERTO. SALAZAR ESPINOZA, STEFANY TINOCO RODRIGUEZ, LUCIA.

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INDICE

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INTRODUCCION

La reingeniera de procesos o BRP (Bussiness Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las herramientas de gestin, es una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, y tambin puede definirse como el cambio radical en los procesos de una empresa para darse una mejora drstica en los procesos dados, siendo estos los factores a partir de los cuales una organizacin puede integrar todos sus componentes humanos y tecnolgicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. Aqu se trata de centrar a la organizacin en los procesos: en vez de desarrollar tareas aisladas, se pretende desarrollar procesos que integren varias tareas pasndose la teora a la accin de una organizacin por departamento a funciones integradas.

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1. HISTORIA En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. Cmo naci la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas

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diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. No eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia.

2. QU ES REINGENIERIA? La definicin de reingeniera es un concepto relativamente nuevo, que sigue evolucionando y reelaborndose a medida que se la utiliza o aplica en las diferentes organizaciones. En su obra Reingeniera, Hammer y Champy, la definen simplemente como empezar de nuevo. Es decir, abandonar los procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Sintetizando estos conceptos, la reingeniera

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trata de olvidarse por completo de lo que se hace, concentrndose en lo que debera hacerse, e inventar una mejor manera de hacer el trabajo. No conformndose con la anterior definicin, los autores tratan de cerrar el concepto de reingeniera ms formalmente: ...es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin encierra a los cuatro pilares de esta herramienta para cambiar la forma de hacer negocios. La revisin fundamental implica el cuestionamiento sobre los puntos ms bsicos de la empresa y su funcionamiento: Por qu hacemos lo que estamos haciendo? o Por qu lo hacemos de esa forma? Bajo este tipo de visin se descartan todo tipo de preconceptos, dejando de lado las formas actuales en que se maneja la organizacin para buscar las formas en que debe manejarse. Se empieza de cero, determinando lo que debo hacer y la forma de hacerlo: cmo. Cuando se refieren al rediseo radical, no estn hablando ms que de reinventar el negocio. Siendo sta una tarea nada sencilla de llevar a cabo, y una caracterstica que presenta un verdadero desafo para los rediseadores de procesos, ya que implica un verdadero esfuerzo tanto de la imaginacin como de la creatividad de los mismos. Exige llegar a las races de las cosas abandonando a las estructuras y procedimientos existentes, sin tratar de arreglarlos o hacer simplemente cambios superficiales. Es nada ms ni nada menos inventar maneras totalmente diferentes de realizar el trabajo. El objetivo de la reingeniera es muy ambicioso, ya que no se conforma con lograr mejoras marginales o incrementales, sino que busca saltos espectaculares o gigantescos en rendimiento, volando lo viejo y cambindolo por algo novedoso. Debido a esto ltimo, y segn la experiencia recogida por los autores anteriormente mencionados, son tres tipos de empresas las que tienden a utilizar esta herramienta. El primer tipo de empresas, lo forman aquellas que se encuentran en graves dificultades. Sobre ste se basar el trabajo de campo desarrollado ms adelante. La presencia de una situacin de graves dificultades econmicas o financieras crea la necesidad de una cambio drstico en el manejo del negocio, de lo contrario las empresas solo tratan de subsistir,

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tienden a desaparecer, o directamente deben cerrar sus puertas. La crisis provoca necesidad de cambio. Por otro lado, encontramos a las empresas que si bien no estn inmersas en una situacin que podramos llamar grave o dificultosa, detectan la proximidad de problemas: la aparicin de una nueva competencia, de nuevos gustos o requisitos de los clientes, un contexto econmico, poltico o un marco legal poco estable o cambiante, etc. Por ltimo, existen empresas que, a pesar de estar en condiciones favorables, buscan ampliar sus ventajas con respecto a sus competidores. Estas empresas no se conforman con su presente y quieren mejorarlo an ms. La obra las menciona como empresas con administracin con aspiraciones y energa, es decir, empresas con directivos ambiciosos que no se conforman con los resultados obtenidos y tienden a mejorar o ampliar sus objetivos constantemente. El cuarto y ltimo pilar de la reingeniera es el rediseo de los procesos. Lo planteado por Hammer y Champy es un cambio en la visin del negocio. Actualmente cuando se habla de cambios estructurales en las empresas se presta especial atencin a las tareas, personas o departamentos dentro de la estructura vigente. Siguiendo el mismo criterio, cuando se busca una reduccin en los costos, se mira a los gastos incurridos en los distintos departamentos del ente o los generados por las distintas funciones, como si stos actuaran en forma independiente unos de otros. Con esta perspectiva se pierde la visin global del negocio, hecho que se torna imperdonable cuando queremos aplicar reingeniera de procesos. Un proceso de negocios es definido como un conjunto de actividades que, recibiendo uno o varios insumos, crean un producto de valor para los clientes. Por lo tanto, el cambio planteado consiste en ver el proceso en forma global e independiente a las tareas que lo componen, departamentos, sectores o funciones que lo involucran, cuando queremos llevar adelante un replanteo organizacional.

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El enfoque desde los procesos, en contraposicin al enfoque desde las tareas o funciones que lo integran, nos sita ahora desde el otro lado del mostrador, traspasando las fronteras organizacionales: vemos el negocio como lo ve el cliente.

Resulta esto lo ms lgico, ya que a los clientes no les interesan todos los procedimientos internos, administrativos o burocrticos que se realizan dentro de la empresa para la venta de un artculo o la prestacin de un servicio, solamente les interesa el producto final o servicio que estn adquiriendo. Por supuesto, al ver al proceso en forma global, es posible que se quiebren o vulneren antiguas reglas como los supuestos de especializacin, divisin del trabajo, etc. Pero stas poco son tenidas en cuenta desde la ptica del cliente. Es este punto el que ayuda a la ruptura con los preconceptos que hacan poco eficiente o deficiente la gestin empresarial. Con la antigua forma de ver el negocio, por ejemplo, una reduccin en los gastos asignados a una determinada funcin crearan un pequeo aumento en la rentabilidad de la empresa, pudiendo ser ste poco significativo. Y seguramente no estaramos creando ningn agregado de valor para el cliente. Pero en cambio, al ver al proceso en forma global, podra darse el caso que la funcin en cuestin no sea indispensable, o mejor an, pueda sta eliminarse por completo reduciendo totalmente sus costos y acelerando el proceso. En este caso, al acelerar

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los tiempos del proceso, s estaramos agregando valor al cliente, por ejemplo, entregando un determinado artculo ms rpido

3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).

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En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

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Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. 4. OBJETIVOS Optimizar los trmites en todas las reas de la empresa. aumentan la satisfaccin de clientes potenciales. eliminacin de datos y tareas innecesarias. Reduccin de tiempos y costos. Incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.

5. POR QU HACER UNA REINGENIERIA? El problema se suele enfocar en los empleados. Se debe hacer una reingeniera no porque el proceso actual sea malo, sino cuando el proceso actual fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.

6. CUNDO APLICAR LA REINGENIERIA? Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis. Cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. 32

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7. CMO SE HACE LA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:

Desarrollar visin y objetivos de los proceso. Identificar procesos necesarios parta volver a disear. Entender medir los procesos actuales. Reunir ala personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Disear y elaborar un prototipo de proceso. Para desarrollar bien la reingeniera hay que: Orientarse al proceso Tener ambicin y voluntad Poseer la paciencia inicial, para entender las diversas tecnologas y como adaptarlas y empelarlas en la organizacin y en todo nivel.

8. QUIENES PARTICIPAN? Lder Dueo del proceso. Equipo de reingeniera. Comit de direccin.

9. CARACTERISTICAS Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya 33

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no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos. Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. Multiespecialista (generalista): La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. Destruccin creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque.No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.

10. VENTAJAS

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Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar. Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos. Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio. Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Oportunidades de aumentar ventas. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.

11. DESVENTAJAS

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

12. HERRAMIENTAS DE LA REINGENIERA

Los beneficios q se esperan de las herramientas de reingeniera no son muy distintos de los de otras herramientas; estos se resumen: mejora de productividad, proyectos ms rpidos, ms altos niveles de calidad, eliminacin de trabajo aburridor y por con siguiente, concentracin en trabajo que agrega valor. Estos beneficios solo se obtienen una vez que se ha aprendido a manejar la herramienta. Si el personal no la conoce, tiene que aprender a conocerla, y no obtendr ningn beneficio hasta que sepa manejarla. Las herramientas de reingeniera deben cumplir los siguientes requisitos: Ser utilizables por las personas de negocios Generar un rendimiento sobre la inversin Intensificar la claridad de la visin Imponer consistencia de diseo Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la operacin del sistema. 35

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Todos estos requisitos con excepcin del primero podran aplicarse a cualquier herramienta para cualquier proyecto, sea o no de RP. El requisito de que sea utilizable por las personas de negocios distingue ms la seleccin de herramientas de reingeniera ya que la mayor parte de los miembros de equipos de reingeniera no son personas tcnicas sino de negocios y estas sern las responsables de analizar las necesidades de la empresa y visualizar un nuevo proceso para hacerles frente. Plataforma: La eleccin de una herramienta de ingeniera automatizada implica igualmente la eleccin de computadoras, sistemas operativos y redes de rea local que funcionen con las herramientas. A estas elecciones de capacitacin de la herramienta se les da el nombre se plataformas. Los aspectos que hay que tener en cuenta al seleccionar plataforma de reingeniera son: productividad, costo- beneficio, compatibilidad con normas actuales, compatibilidad con normas futuras y amplia disponibilidad de herramientas alternas. Una cuestin ms grande abarca todas estas y es la integracin, o sea la capacidad de las distintas herramientas y los diversos usuarios para interactuar e intercambiar resultados a travs de la plataforma. La integracin afecta directamente a la productividad al facilitar los vnculos entre usuarios y procesos. Estos enlaces a la vez mejoran directamente los tiempos de procesamiento y disponibilidad de informacin. Hay varias formas de mejorar la productividad, pero la integracin la mejora mediante normas que aseguran que distintas herramientas operen todas en la misma forma compatible. Expectativas de costo de las herramientas: Fijar expectativas realistas acerca del costo de las herramientas de reingeniera es, en gran parte, cuestin de examinar la experiencia de otras personas y preguntarse uno si existe alguna base racional para creer que su experiencia con la herramienta va a ser distinta. Hay que prever que la productividad disminuir durante algn tiempo despus de la introduccin de la herramienta. A dems hay que tomar en cuenta que el precio inicial de compra de esta, ser apenas una mnima parte del costo total. Por otra parte hay que considerar que habr que gastar dinero y tiempo en el entrenamiento del personal para manejar las herramientas. Categoras de herramientas: Hay muchos tipos de herramientas aplicables a un proyecto de RP. A continuacin se listan algunas categoras como modelo de referencia: Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto. 36

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Coordinacin: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados. Modelacin: Hacer un modelo de laguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento(a menudo, un modelo operativo). Anlisis de proceso: Reducir sistemticamente el negocio a sus partes y sus interacciones. Anlisis y diseo de recursos humanos: Analizar, disear y establecer la parte humana del sistema. Desarrollo del sistema: Transformar los anlisis en proceso automatizado.

13. ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Escatimar los recursos destinados a la reingeniera No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Concentrarse exclusivamente en diseo Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Prolongar demasiado el esfuerzo

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14. FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERA DE PROCESOS La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales: 1. Una primera fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifican los partcipes, iniciando el proceso de implicacin de los mismos en el proyecto. 2. Inicialmente, se realizar el anlisis organizativo del Cliente, con objeto de identificar sus procesos crticos. 3. A continuacin, se analizarn conjuntamente los procesos del Cliente, con objeto de disear acciones de mejora. 4. Finalmente, se elaborar un programa para la implantacin de las acciones de mejora. Durante todo el estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la gestin del cambio, as como con la gestin de la calidad del estudio.

Fase 0: Organizacin del estudio El objetivo principal de esta fase es realizar la planificacin del estudio, partiendo de la planificacin propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarn las acciones de comunicacin correspondientes al inicio del proyecto, previa identificacin de los partcipes en el estudio. Estos objetivos principales se pueden desglosar en: Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo. Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto.

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Identificar los condicionantes de partida: organizativos, tcnicos, econmicos... Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Comit de Direccin. Elaborar el calendario de actividades. Definir el papel de los intervinientes en el proyecto. Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.

En esta fase de arranque del proyecto se obtendrn los siguientes resultados: Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido: o o o o o o Objetivos del estudio Alcance Metodologa Organizacin y gestin del proyecto Plan detallado de trabajo Anexos:

Plan de entrevistas Relacin detallada de participantes en el estudio

Comunicacin del inicio del estudio o o o o o Objetivos de la comunicacin Segmentacin pblico objetivo Acciones a realizar Plan de realizacin Contenido de las acciones

Fase 1: Diagnstico organizativo Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organizacin del Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempea, estudiando los servicios que presta as como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un diagnstico de la situacin.

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Los objetivos se concretan en: Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, as como el marco normativo que le es de aplicacin. Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de soporte. Identificar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su anlisis en la Fase 2 del estudio. Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados: Diagnstico preliminar situacin actual. Documento con el siguiente contenido: o o o o o o Misin Objetivos estratgicos Estructura organizativa Descripcin puestos / funciones Anlisis FODA Primer diagnstico

Mapa de procesos de servicio. o o o o o Identificacin de los procesos Relacin de subprocesos que componen cada proceso Primer esquema de los procesos Clasificacin de los procesos Los procesos crticos

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Fase 2: Anlisis de procesos y mejora

Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades, segn el esquema planteado.

Anlisis de los procesos. Definicin criterios de mejora. Acciones de mejora.

Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y en especial en esta fase la participacin activa de las personas directamente involucradas en los procesos, propiciando su motivacin e implicacin, para garantizar la calidad de los resultados y el xito en la posterior implantacin del plan de acciones.

Los objetivos principales a alcanzar son:

Incorporar el diagnstico organizativo realizado. Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formacin. Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio. Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin. Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas. Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora. Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados: Curso de formacin. Se establecer la formacin a impartir. Se establecen como posibles temas de formacin los siguientes: o Anlisis de procesos

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o o o o Certificacin de calidad Calidad total Gestin de la calidad de los servicios Evaluacin de programas. Oportunidades de medida en la ejecucin de los procesos de servicios Marketing social en los programas pblicos Documentacin y flujograma de los procesos actuales Catlogo acciones de mejora Documentacin y flujograma de los procesos de futuro Plan de acciones de mejora Organizacin y dimensionamiento de los servicios

Fase 3: Plan de acciones

La Fase 3 del estudio constituye la ltima etapa del mismo. En ella se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases anteriores, para disear los instrumentos que soporten el proceso de cambio diseado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantacin de las acciones de mejora definidas en la Fase 2, as como un sistema de seguimiento y evaluacin de dichos programas.

Los objetivos principales de esta fase se concretan en:

Elaborar programas para la implantacin de las acciones de mejora resultantes de la fase anterior. Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del grado de implantacin del plan. Establecer una propuesta de bases para una dinmica de mejora continua. Comunicar los resultados del estudio.

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15. Estudio de casos:

Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. CASO PRCTICO: El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a 43

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esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la BPR se implant con xito. Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41 En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. CASO PRCTICO: El Ayuntamiento de Gijn Nos serviremos de este segundo caso prctico para observar un ejemplo del segundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR. Por otra parte, este caso nos demuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en el empresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en este caso un representante de la Administracin Pblica: el Ayuntamiento de Gijn. Dicho organismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin Plan de Sistemas de Informacin, persigui la consecucin de una mejora en la eficacia

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de la gestin y en la prestacin de servicios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de la informacin. Mediante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturiano pretendi, entre otros objetivos: Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la Administracin Pblica. Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a travs de las distintas etapas de tramitacin. Garantizar niveles ptimos de integridad de la informacin. Facilitar el conocimiento de la documentacin administrativa. Simplificar los cauces para la transmisin de documentos. Permitir un anlisis de las cargas de trabajo. Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos mediante el tratamiento informtico de la operacin. La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantes respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta de dichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e incluso instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, la normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, tendr una doble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente su trabajo, mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve reforzada y unificada. Adaptado de B. Rodrguez y M. lvarez, 2002 Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo

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marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

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16. EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente. 17. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS 17.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. 17.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional 47

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Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. 17.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones-fechas lmites convenidos, metas de productividad, normas de calidad, etc.deciden cmo y cundo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. 17.4 La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. 17.5 El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por 48

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ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tienen valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. 17.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. 17.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. 17.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. 17.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. 49

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Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. 17.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

18. CONSIDERACIONES ADICIONALES A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. 50

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La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prevee reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos. Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur. Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos... y tambin fracasos

19. CONCLUSIN Actualmente en los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en viejas formas de venta, ni mucho menos. Viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida til de un negocio en contra de los cambios se va a ser muy corta.

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