Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de tiine Socio-Umane Master Managementul Relaiilor Publice II

Managementul Resurselor de Relaii Publice - Motivarea - Funcia de antrenare

Student: Daliana DRGUESCU

Profesor coordonator: Marin CRCIUN

SIBIU Februarie 2013

Funcia de antrenare

Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora. Cunoscutul savant Henry Fayol1 meniona faptul c a conduce nseamn a prognoza i planifica, a organiza, a comanda, coordona i controla. Esena procesului de conducere o reprezint func iile conducerii . Prin funciile conducerii nelegem activiti specializate, relativ omogene, complementare sau convergente care ndeplinesc un rol specific n ansamblul procesului de conducere. Cunoaterea funciilor n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei conducerii i a conducerii tiinifice , pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor moderne de conducere. Managementul ca funcie, tiin i art nregistreaz o evoluie spectaculoas, fiind utilizate diferite funcii ale acestuia pentru mbuntirea performanelor organizaiilor. Literatura de specialitate definete funciile managementului drept eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i
Henry Fayol- promoter al teoriei organizaionale clasie, a formulat funciile magementului i principiile conducerii
1

organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. La ora actual nc exist o dezbatere asupra numrului i denumirii funcilor managementului. Cel care a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Majoritatea lucrrilor de specialitate prezint urmatoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. n opinia specialitilor romni n domeniul managementului 2 funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare. Funcia de antrenare a managementului organiza ional prezint o importan deosebit deoarece ea ncorporeaza ac iuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina s contribuie, s participe activ la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin intermediul functiei de antrenare, personalul de execu ie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct la stabilirea obiectivelor unit ii economice si la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. ntr-o manier general , motivaia poate fi definit ca procesul de selecie , orientare i meninere a comportamentului uman . Prin motivaie nelegem de ce oamenii aleg un anumit mod de ac iune, preferndu-l altuia sau altora , de ce i-l menin , uneori pe o perioada ndelungat , chiar n condiii nefavorabile. ncercnd s explice comportamentul indivizilor n organiza ie i n afara ei , numeroi autori au descoperit c la baza acestuia se afl anumite resorturi mai mult sau mai puin explicite . Din aceasta cauz nota general a definiiilor date motivaiei vizeaz att latura fizic, ct i cea psihologic a aciunilor fiinei umane. Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele salariailor , de a le dirija ctre o munc performant. Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferi i factori,
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Universitii, 2008
2

care se schimb n timp si care pot intra n conflict , ei au nevoi i ateptri pe care ncearc s i le satisfac n moduri diferite. n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente: comanda i motivarea. Prin comand managerii exercit influen direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost nvestii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul cu autoritatea i personalitatea sa cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile

lor(vrst, profesie, nivel de pregtire, vechime n munc etc) sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Modul concret n care prin comand managerul influen eaz aciunile celorlali depinde att de situa ia concret n care se gse te, ct i de trasaturile lui de caracter, de experien a pe care o are i de gradul de cunoatere al subordonailor. Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune: Formularea unor ordine (dispozi ii) simple i directe care s se caracterizeze prin claritate Ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie Desfurarea n mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de contiinciozitate a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite Promovarea unei discipline reale de munc mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral n cel al
4

rspunderii n ndeplinirea sarcinilor.

Motivarea

Un al doilea moment n realizarea func iei de antrenare l constituie motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite. Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de nevoi i ateptri ale personalului. Corespunztor diversitii nevoilor, exist infinite posibiliti de clasificare i caracterizare a lor : Nevoi fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost ,aflate la baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur supravie uirea speciei umane . Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la altul. Nevoi secundare sau sociale- deoarece in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii individuale, sunt de regul mai pu in explicite. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, sim ul datoriei , autoafirmarea.

Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacie angajailor constituie una din situaiile n care se evideniaz management-ul ca art. Motivaia corect realizat d natere performanelor dorite, att de individ, ct i de organizaie, genernd nu numai bunstarea individului, ci i sentimentul de utilitate,valoare profesional, prestigiu. Prin contrast, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Demotivaia este generat de blocaje de ordin organiza ional sau social aprute n procesul
5

realizrii scopurilor individuale. poate fi :

Rspunsul individului la demotivaie

Pozitiv- n aceast situaie individual dezvolt un comportament activ

constructiv Negativmaterializat n frustrare ca form defensiv de

comportament n anul 1968, L.Porter i E.Lawler precizeaz faptul c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este mediat de trsturile de personalitate, de abilit ile individului, de modul n care este perceput rolul su n organiza ie. Porter i Lawler sugereaz c satisfacia este mai curad un efect i nu o cauz a performan ei. Potrivit concepiei lor, performana este cea care conduce la satisfacia n munc. Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de caracteristicile i temperamentul angajailor. La fel, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni, ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului, pentru manager este important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un
6

manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit, ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei. Greelile manageriale n diagnosticarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaionale se ntlnesc destul de des la toate locurile de munc. Exist i factori care interacioneaz cu motivarea ce ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare. La o privire atent asupra diferitelor teorii motivaionale, ntrebarea care se pune este legat de importana efectiv pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - aa cum s-a vzut - att de complex i individualizat, nct nu exist practic un rspuns unic care s serveasc la identificarea unor tehnici motivaionale majore. Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii: banii; ntrirea pozitiv; participarea. Banii- nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de aciuni sau de pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, dup acelai autor, nu poate fi dect unul singur. De cele mai multe ori, ,,banii nseamn mai mult dect bani", prin faptul c ei reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economitii i majoritatea managerilor au tendina de a plasa banii n partea superioar a ierarhiei motivaionale, n timp ce specialitii comportamentaliti prefer nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac, ns, banii sunt considerai ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s in cont de mai multe lucruri. n primul rnd, banii sunt mai importani pentru oamenii tineri, care i cldesc o familie dect pentru cei mai n vrst, pentru care banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de via decent, dei dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dat a fost satisfcut de o cas mic i o main ieftin poate face un urmtor pas direct ctre o cas uria i un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii, acest lucru nu se ntmpl. n al doilea rnd, este foarte adevrat, aa cum arat Gellerman 3, c majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii i nu ca un element motivaional. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a face salariile i recompensele financiare competitive pentru a atrage i a pstra oamenii. Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a pstra n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut n vedere c oamenii ce se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeai, sau aproape aceeai, recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu teoria mentenanei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare.
Saul W. Gellerman - Management by Motivation, New York, American Management Association, 1978
3

Aceast teorie ,,a echitii" aduce n discuie un al patrulea factor. Dac banii sunt considerai ca un element motivator efectiv, oamenii situai pe poziii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie s primeasc salarii i alte recompense care s reflecte performanele lor individuale. Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gelleman, c banii pot motiva numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei persoane. De regul, obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru c, n acest moment, individul este ,,deviat" din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb, amnnd decizii de aceast natur. Pentru a conduce la performan, banii trebuie s fie ntr-o cantitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic. ntrirea pozitiv. O interesant aplicaie n teoria motivrii o constituie tehnica de succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumit att ,,pozitiv", ct i ,,modificare de comportament", aceast concepie pornete de la faptul c indivizii pot fi motivai de condiii deosebite de munc (n privina mediului - ergonomie) sau de cel care le laud performanele, cazul contrar conducnd, n mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner i adepii si merg, ns, mult mai departe dect a luda performana de valoare. Ei analizeaz, de fapt, situaia muncii n sine, cauzele care i fac pe muncitori s munceasc - ntr-un fel sau altul - i, dac sunt nemulumii, s elimine ,,conurile de umbr" i obstruciile din faa performanei. Scopul este atins atunci cnd feed-back-ul recompensei se nchide perfect n lanul motivaional, performana fiind apreciat i bine pltit. Chiar atunci cnd performana nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gsite ci pentru a-i ajuta pe oameni i a-i luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor prompt i complet despre problemele companiei, n special acelea n care sunt ei implicai.
9

Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi i eficient i muli cercettori comportamentiti i manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obinut avantaje de pe urma ei. Probabil c fora acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea managementului pe care l induce. Exist, astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din faa performanei, o planificare inteligent i o organizare minuioas, un control complet, realizat prin feed-back i extensia comunicrii ntre oameni. Ea include, de asemenea, un important element de ntrire a participrii tuturor celor de la care se ateapt performane adevrate. Participarea. O tehnic foarte susinut de specialiti i privit ca un rezultat semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii, se refer la folosirea benefic a participrii. Nu exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o aciune care i afecteaz direct. Angajaii sunt, n acest caz, plasai n centrul operaiilor i au cunotin att de problemele specifice, ct i de soluiile lor. n consecin, o participare corect, bine gndit conduce att la motivare, ct i la dobndirea unor cunotine solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. Participarea rspunde la un numr important de elemente

motivatoare de baz. Este un mijloc de recunoatere. Poate fi interpretat i ca nevoie de afiliere i acceptare i, mai presus de toate, d oamenilor sensul mplinirii. Prin ncurajarea participrii nu trebuie neles c managerii trebuie s abdice de la poziiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea subordonailor, ascultndu-i cu atenie, ajutndu-i i dndu-le impresia c pot s hotrasc ei nii, managerii trebuie s-i pstreze prerogativele

10

lurii deciziei. Cei mai buni subordonai vor nelege corect aceast situaie i-i vor respecta superiorii.

Bibliografie

Viorel Cornescu , Ioan Mihilescu, Management, Editura Actami, 1997 Saul W. Gellerman, Management by Motivation, New York, American Management Association, 1978 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, 1996 Vasile Mercioiu, Constantin A. Bob , Florin Tomescu, Management Comercial, Editura Economica, 1998 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, Editura Universitii, 2008 Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu, Managementul organizatiei, Editura Economica, 1998

11

Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Curs management Universitatea Bucuresti http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/index.htm

12