Sunteți pe pagina 1din 11

INTRODUCERE

n prezent, consumatorii dispun de o gama din ce n ce mai mare de produse i servicii pe care le pot achiziiona. Firmele trebuie s cunoasc elementele care determin satisfacia din perspectiva clientului. Satisfacia clientului este rezultatul resimit de un cumprtor n urma relaiei sale cu o firm ale crei performane s-au ridicat la nivelul ateptrilor. Cumprtorii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile lor sunt mplinite i ncntai atunci cnd acestea sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli mai mult timp, cumpr n cantitate mai mare, sunt mai puin influentai de pre si prezint altor persoane firma ntr-o lumin favorabil. Managementul calitii totale este considerat n prezent modalitatea cea mai indicat pentru obinerea satisfaciei clientului i a profitabilitii unei firme. O firm trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc. n aceste condiii, respectiva firm trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect concurenii si. Acest lucru impune aplicarea unui management total i implicarea personalului firmei, precum i implementarea unor sisteme i metode de control, analiz i evaluare adecvate.

CONCEPTUL DE CALITATE 1.1 Sensurile noiunii de calitate. Funcia calitii. 1.1.1.Conceptul de calitate. Existena oamenilor depinde n prezent ntr-o msur din ce n ce mai important de produsele fabricate, pentru satisfacerea unor cerine extrem de variate cum sunt: alimentaia, sntatea, locuinele, progresul tehnic i tiinific, comunicaiile, transportul, distracia, confortul i aa mai departe. Deficienele calitative ale produselor destinate satisfacerii acestor cerine pot s conduc i chiar conduc la serioase nemulumiri din partea consumatorilor, la risip economic i uneori la pierderi de viei omeneti. Pentru satisfacerea cerinelor de calitate ale consumatorilor, toate funciile importante ale firmelor productoare trebuie s in seama de necesitile acestora n ceea ce privete calitatea. Studiul pieei trebuie s evidenieze tocmai aceste cerine ale consumatorilor; serviciile de concepie i dezvoltate ale produselor noi trebuie s asigure o proiectare corespunztoare a acestor nevoi; planificarea produciei trebuie s conceap procese tehnologice care s asigure realizarea de produse corespunztoare proiectelor; producia trebuie s regleze procesele tehnologice de aa manier nct s asigure obinerea calitii dorite; activitatea de control i de ncercri trebuie s demonstreze, pe baza unor ncercri simulate, msura n care un produs este n msur s satisfac cerinele de calitate; funcia de marketing trebuie s promoveze desfacerea produselor n condiii de calitate de natur s asigure o utilizare adecvat; activitile de deservire a clienilor trebuie s urmreasc modul cum se utilizeaz produsele n vederea remedierii deficienelor i a stabilirii msurilor de mbuntire. Diferitele activiti n legtur cu asigurarea calitii le implic pe fiecare dintre aceste funcii n cadrul firmei, constituie n ansamblul lor activiti de importan major, cunoscut sub denumirea de funcia calitii. Aceast funcie se poate defini ca un ansamblu de activiti, indiferent de locul unde se desfoar acestea, cu ajutorul crora firma realizeaz produse (sau servicii) corespunttoare pentru utilizare. Trsturile eseniale ale acestei funcii s-au manifestat n mod evident. A devenit din ce n ce mai clar faptul c, alturi de alte activiti de importan major ce se desfoar n cadrul unei firme, exercitarea funciei calitii necesit numeroase cunotine de specialitate i mijloace specializate, precum i specialiti instruii care s aplice mijloacele i cunostinele corespunztoare. n timp ce limbajul i terminologia difer considerabil ntre ntreprinderile industriale, conceptele referitoare la calitate sunt surprinztor de asemntoare i universale. Un concept cu caracter universal este cel al eliminrii defectelor cronice de calitate, n spe determinarea cauzelor acestor defecte i crearea unui remediu permanent pentru acestea. Specialitii din ntreprinderi extrem de diverse se pot pune de acord fr nici o dificultate asupra utilitii acestui concept. Expresiile ce se folosesc se deosebesc ns considerabil: mbuntirea calitii, controlul calitii, prevenirea defectelor, aciunea zero defecte, etc.(7,p.89). 1.1.2.Sensurile noiunii de calitate. Cuvntului calitate i s-a atribuit o varietate de sensuri n afar de sensul cuprins n sfera notiunii de corespunzator pentru utilizare. Cercettorii i practicienii trebuie s diferenieze sensurile multiple ce sunt utilizate. Numeroase confuzii apar atunci cnd cuvntul calitate este rostit de o persoan care are n minte unul din aceste sensuri, n timp ce interlocuitorii si dau sensului respectiv o interpretare diferit. Se poate atribui cuvntului calitate urmtoarele sensuri: a.Corespunztor pentru calitate are un sens restns, se refer numai la msura n care un anumit produs sau serviciu satisface necesitile unui utilizator determinat; b.Calitatea de concepie-proiectare sau clasa de calitate reprezint msura n care o clas sau categorie de produs posed n general proprieti ce genereaz satisfacie pentru posesor;

c.Calitatea de conformitate reflect msura n care un anumit produs este conform cu proiectul sau cu specificaia; d.Caracteristica de calitate reprezint orice caracteristic deosebit a unei clase de calitate a unui produs (aspect, dimensiune, performane, durat de serviciu, siguran n exploatare, fiabilitate, durabilitate, mentenabilitate, gust, miros, etc.); e.Funcia calitii se refer la aria de responsabilitate a unei intreprinderi, n cadrul creia se realizeaz atributul produsului de a fi corespunztor pentru utilizare. f.Un departament unele departamente din intreprinderi, include n titulatura lor i cuvntul calitate, ca de exemplu departamentul controlului de calitate, termen ce poate fi exprimat n mod abreviat printr-un singur cuvnt: calitate. 1.1.3.Funcia calitii. ntre funciunile intreprinderii se numr i o funcie privind calitatea, prin care se realizeaz nsuirea unui produs sau serviciu de a fi corespunztor pentru utilizare. Calitatea este o funcie de prim importan; existena intreprinderii depinde de venitul obinut din vnzarea produselor sau a serviciilor, iar posibilitatea de a vinde se bazeaz pe nsuirea acestora de a fi corespunztoare pentru utilizare. ntreprinderea realizeaz funcia calitii prin intermediul unui mare numr de activiti.Figura 1. ilustreaz modul cum se coreleaz aceste activiti. Prin contactele pe care le are cu utilizatorii, intreprinderea determin cerinele de calitate ale acestora.n faza urmtoare cercettorii i creatorii imtreprinderii proiecteaz produse care s fie n msur a satisface cerinele de calitate ale consumatorilor.Inginerii proiectani stabilesc specificaii pentru produse si materiale care s corespund caracteristicilor de calitate cerute, determin procedeele i mijloacele capabile de a realiza i de a msura aceste caracteristici de calitate.Specialitii n aprovizionare achiziioneaz materii prime, materiale i piese componente cu caliti adecvate care la rndul lor determin ca i activitile furnizorului n legtur cu calitatea s se nscrie pe spirala calitii.Personalul din producie, instruit n vederea utilizrii mainilor i utilajelor, a procedeelor tehnologice precum i a aparatelor de msur i contol, contribuie la rndul su la obinerea calitilor specificate ale produsului.Controlorii de calitate verific dac produsul realizat posed efectiv condiiile de calitate cerute. Compartimentul de desfacere, prin reeaua de distribuie, ofer clienilor spre vnzare produse care posed aceste caliti.Cumprtorii utilizeaz calitile. Experiena acumulat ca urmare a utilizrii produselor sugereaz modul cum se poate mbuntii n continuare calitatea produselor, deschiznd astfel o nou bucl a spiralei calitii. Spirala evoluiei calitii (figura 1) se refer la activiti i nu la compartimente.Ea evideniaz multitudinea activitilor implicate n obinerea calitii, adic a atributului unui produs de a fi corespunztor pentru utilizare.Aceast sfer de activiti depete n mod considerabil sfera mai limitat a activitilor de inspecie i chiar pe cea a programelor de control al calitii. Definim funcia calitii ca o reunire de activiti prin care se obin bunuri corespunztoare pentru utilizare.[7] Alturi de aceast definire a calitii oferit de J.M.Juran, apelm i la L.M.Bloiu care definete termenul de calitate ntr-un sens ceva mai restns, care corespunde calitii comerciale: calitatea este capacitatea unui produs(serviciu) de a satisface un ansamblu de cerine care formeaz scopul pentru care a fost creat produsul(serviciul) respectiv. Conform unei alte definiii calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer aptitudinea de a satisface nevoile explicite sau implicite ale utilizatorului. O observaie este aceea c n cazul calitii comerciale i a nivelului de excelen, termenul de calitate se folosete doar la singular, ceea ce nseamn de fapt c el definete global un ansamblu de caracteristici de calitate. Cele de mai sus ne duc imediat la concluzia c noiunea de calitate este extrem de complex; n plus ea are i un caracter dinamic, att n raport cu spaiul ct i cu timpul.

Aprecierea calitii unui produs se face innd seama de patru categorii de caracteristici, care contribuie la realizarea tuturor tipurilor de funcii ce vor intra n aprecierea global, cu ponderi diferite: a.caracteristici tehnice: soluia constructiv, gama de funcii, nivelul performanelor, natura i calitatea materialelor folosite, gabaritul, timpul de via, fiabilitatea i mentenabilitatea, gradul de securitate; b.caracteristici economice: preul, consumurile specifice, cheltuielile de ntreinere, cheltuieli de debarasare; c.caracteristici sociale: utilitatea, efectele asupra mediului nconjurtor; d.caracteristici psiho-senzoriale i estetice: aspect, finsaj, ambalaj, mod de prezentare, concordana cu moda zilei. Calitatea se realizeaz pe tot parcursul istorieiprodusului, ncepnd chiar nainte ca el s existe n mod fizic i continund chiar dup ce produsul a fost livrat.[15] Funcia calitate, ca orice funcie staff, consum resurse este un centru de cost dar nu aduce un profit care s-i poat fi n mod clar atribuit, ceea ce n timpurile vechi se exprim prin neproductiv, mai corect nelucrativ. 1.2.Calitatea 1.2.1. Coninutul i etapele activitii n domeniul calitii Firmele i conduc afacerile desfurnd urmtoarea succesiune de activiti: a. Politic stabilirea principiilor de baz care caracterizeaz aciunea; de exemplu promovrile trebuie efectuate din rndurile personalului existent; nu se admite vnzarea sub preul de cost; b. Obiective stabilirea unor sarcini exprimate cantitativ; elaborarea unui plan de clasificare a furnizorilor la nceputul anului; c. Planificare definirea listei i programului de msuri n vederea realizrii obiectivelor; d. Organizare definirea posturilor din schema firmei, adic a locurilor de munc ce trebuie nfiinate pentru a se putea aduce la ndeplinire obiectivele planificate; ansamblul acestor funcii poart denumirea de structura organizaiei; e. ncadrarea cu personal alegerea i instruirea personalului prevzut pentru aceste funcii; f. Motivaie stimularea personalului n vederea realizrii obiectivelor; g. Control analiza rezultatelor n comparaie cu obiectivele i luarea de msuri pentru lichidarea deosebirilor ntre acestea. Cele de mai sus reprezint o succesiune de msuri cu ajutorul crora organizaia stabilete i realizeaz obiectivele prevzute. Aceiai succesiune de msuri se aplic i pentru stabilirea i realizarea obiectivelor calitii. Politica, obiectivele i planurile sunt necesare la toate nivelele firmei, iar conductorilor le revine sarcina de a urmri stabilirea acestora. Totui, n mod obinuit, instituirea politicii, a obiectivelor i a planurilor este precedat de numeroase studii i analize ale datelor informaionale, la care particip toate nivelele ierarhiei organizatorice. Specialitii cu pregtire tehnic au de regul un rol amplu, vital, n ceea ce privete analiza datelor informaionale i elaborarea propunerilor.[7] 1.2.2. Competiia n domeniul calitii Competiia ntre furnizori implic numeroase aspecte: preul, activitatea de service i altele, printre care se numr i calitatea. Astfel, calitatea produsului este o arm a competiiei. Calitatea ca factor de competiie poate s mbrace numeroase forme, dar ea nu a fost valorificat n industrie la fel de util, ca de exemplu preul sau serviciile. Posibilitile de exploatare a calitii n condiiile competiiei presupun urmtoarele:

a. Cunoaterea clar a condiiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie s le suporte datorit n treruperilor n funcionare, precum i a costurilor n legtur cu utilizarea produselor; b. Cunoaterea calitii existente pe pia i utilizarea acestor cunotine pentru reproiectarea produselor i stabilirea preului acestora; c. Proiectarea unui produs care s prezinte o mare atracie pentru client prin funcionare, aspect, durat de via etc.; d. Dezvoltarea unei reputaii pozitive privind calitatea, prin livrarea constant de produse conforme. Acesta este un argument de cea mai mare importan pe care trebuie s-l cunoasc toi agenii comerciali; e. Garantarea calitii produsului n sensul reducerii la minimum a pierderilor pe care trebuie s le suporte clientul din cauza defectelor; f. Publicitatea performanelor artate mai sus, prin propagand, informaii, etc.; g. Evitarea oricror eecuri care ar putea s dea o lovitur serioas sau fatal reputaiei calitii. Firmele care au comis mari greeli sau nereguli n legtur cu calitatea, fie reale fie presupuse, au avut de suferit ani de-a rndul din aceast cauz. Realizarea obiectivelor artate presupune participarea tuturor compartimentelor din firm. Asigurarea calitii este o problem de munc n colectiv. 1.2.3.Costurile calitii n mod virtual, fiecare departament al unei firme cheltuie bani pentru un anumit aspect legat de realizarea nsuirilor care fac ca produsul s fie corespunztor pentru utilizare. Principalele activiti i costuri implicate n acest domeniu sunt urmtoarele: 1. Costurile implicate de studiul pieei sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale cumprtorilor, al determinrii reaciilor probabile ale acestora fa de noile caracteristici de calitate; 2. Costurile implicate de activitatea de cercetare i dezvoltare n vederea concepiei produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora; 3. Costurile implicate de activitatea de cercetare-proiectare (design) n vederea traducerii concepiei produselor n specificaii care s permit fabricaia, desfacerea i asigurarea operaiilor de service pentru produsul respectiv; 4. Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaiei necesar pentru asigurarea unor procese tehnologice i a unor mijloace de producie capabile s satisfac specificaiile de calitate; 5. Costurile de meninere a preciziei de lucru a acestor maini i procese; 6. Costurile legate de dotarea cu personal i de acionarea mijloacelor pentru controlul procesului tehnologic; 7. Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului (promovarea desfacerii, demonstraii, instruire etc.); 8. Costurile pentru evaluarea produsului, respectiv costurile de inspecie, calibrare, ncercri i alte forme de msurare, inclusiv costurile implicate de aprecierea gradului de conformitate; 9. Costurile prevnirii defectelor; 10. Pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii; 11. Costul activitii de informare la zi a ntregului personal (inclusiv a conducerii superiopare) n legtur cu modul cum funcia calitii i ndeplinete rolul. Cu toate c exist posibiliti de a conferi acestor definiii un caracter din ce n ce mai precis, munca de cuantificare a costurilor calitii poate s fie deosebit de dificil. Studiul de cercetate a pieei se ocup de problemele stabilirii preului, de veniturile consumatorilor, de extinderea teritorial etc., precum i de calitate. Planificatorul fabricaiei se preocup att de fluxul materialelor, de funcionarea fabricii n condiii de siguran, de reducerea costurilor etc., ct i de precizie i calitate. Numeroase alte costuri ale calitii sunt att de strns corelate corelate cu costurile

necalitative, nct separarea lor trebuie s fie o problem de apreciere colectiv a unei echipe i nu numai o simpl problem de contabilitate bazat pe registre. Cu toate acestea, costurile de evaluare a procesului i costurile datorate nereuitelor (cele din urm sunt de obicei cele mai ridicate) pot fi cuantificate cu o precizie satisfctoare. Din cele 11 categorii de costuri menionate mai sus, categoriile de la (1) la (3) se refer la determinarea, crearea i definirea noiunii de corespunztor pentru utilizare. Celelalte se refer n principal la problema realizrii gradului de conformitate fa de specificaie. Conformitatea este de obicei definit ca fidelitatea cu care produsul corespunde specificaiei. Scopul final rmne realizarea acelor nsuiri care fac ca produsul s fie corespunztor pentru utilizare. Avnd n vedere c majoritatea persoanelor care au de-a face cu materiale, componente, operaii etc. nu neleg msura n care munca lor este legat de realizarea cerinei ca produsul final s fie corespunztor pentru utilizare, trebuie s li se pretind s se conformeze specificaiilor care reflect ceriele acestei noiuni. n general, pentru a realiza un produs i a obine venituri, firma trebuie s suporte costurile de la punctele (1) - (7). Costurile de la (8) (11) sunt evitabile ntr-o msur variabil.[7] 1.2.4. mbuntirea calitii n firme se depun eforturi considerabile n vederea mbuntirii calitii. Din punct de vedere istoric, o mare parte a acestor mbuntiri au avut n vedere calitatea de concepie-proiectare. Dovada evident a acestui fapt poate fi observat n echipamentul modern pentru transport i comunicaii spre deosebire de echipamentul folosit n secolele trecute. Procesul de mbuntire are loc i n ceea ce privete calitatea de conformitate. Tabelul 1.mbuntirea calitii

Aspectul Pierderi economice cu efect restrns.

Natura defectelor sporadice Substanial. Natura brusc a defectului atrage atenia supraveghetorilor. Revenirea la statuquo. Date simple ilustrnd tendina calitii cu privire la una sau dou variabile, cum sunt timpul sau numrul lotului. De rutin, uzual utilizat. De ctre inspectori, reprezentanii compartimentului de service etc., n cadrul sarcinilor curente. Foarte frecvente.

Natura defectelor cronice Redus. Natura continu a defectului i determin pe toi cei interesai s accepte defectul ca un lucru inevitabil. Schimbarea statu-quo-ului. Datele complexe ilustrnd raportul dintre calitate i numeroasele variabile.

Tipul operaiei de remediere necesar. Tipul datelor necesare.

Planul pentru culegerea datelor. Datele culese.

Special. Adeseori cu ajutorul unor procedee experimentale speciale.

Frecvena

Frecven redus. Datele

analizelor.

Analiza este efectuat de ctre:

Tipul analizei.

Poate s fie necesar la fiecare or sau la fiecare lot. Personalul de execuie ca de exemplu un controlor, un proiectant (tehnolog) sau un controlor de pe fluxul de producie. De regul simplu.

se pot culege cu cteva luni naintea efecturii analizei. Personalul tehnic.

Cine efectueaz aciunile.

De obicei personalul din proiectare, fabricaie, etc.

Probabil complex. Poate necesita studiu de corelare, analiza amplitudinii, etc. De obicei alt personal dect cel rspunztor de satisfacerea standardului (de calitate).

mbuntirile n acest domeniu (tabelul 1) se realizeaz prin ceea ce se nelege n mod curent prin aciunea de prevenire a defectelor care const, de fapt, din mai multe activiti distincte: 1. Eliminarea cuzelor sporadice care pleac de la nivelele de performan din trecut; 2. Eliminarea cauzelor cronice ale diferenelor dintre nivelele de performan din trecut i nivelele optime, cu ajutorul programelor de mbuntire a calitii; 3. Evitarea i chiar eliminarea acestor cauze cronice nc din faza planificrii iniiale. n mod obinuit expresia prevenire este utilizat fr a se face aceste distincii. Din aceast cauz apare o confuzie n legtur cu faptul dac activitatea de prevenire trebuie ndreptat asupra defectelor sporadice sau asupra celor cronice i dac (n cazul defectelor cronice) activitatea de prevenire trebuie s se desfoare prin intermediul unui program de mbuntire a calitii sau prin planificarea unor activiti viitoare.[4] 1.3.Managementul calitii totale 1.3.1. Prezent i perspective Ideea central a sistemului Managementul calitii totale const n a face din calitate un obiectiv prioritar, consecin a lucrului bine fcut de ctre fiecare participant la activitile economice i sociale. Acest sistem este specific firmei moderne, dinamice, flexibile. Dac n cadrul managementului de tip taylorist gndirea era separat de execuie, dac n cadrul managementului firmei de tip birocratic gndirea era redus la minimum, dac n ambele birocraii erau specialiti n manipularea lucrurilor i a oamenilor, dac producia de mas acord atenie detaliilor repetitive ceea ce duce la pierderea imaginaiei i creativitii, a responsabilitii personale, cu totul alta este situaia n cazul managementului firmei moderne. Managementul firmei moderne n domeniul calitii vizeaz nu numai aspectele intrinseci ce se refer la calitatea produselor i serviciilor, ci i la livrarea cantitii solicitate, la respectarea termenului prevzut i a locului convenit cu strictee, conform sintagmei just in time, n condiiile celui mai mic cost. Managementul firmei moderne n domeniul calitii nseamn a depi ateptrile clienilor i a excede satisfacia lor. Se pot obine asemenea rezultate numai dac se abordeaz calitatea total. La nceputul acestui secol, calitatea era privit ca i ceva ce poate fi ncorporat ntr-un produs i constatat prin inspectare. Dup aceea a fost considerat ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi

controlat. Dei acest mod de abordare a consacrat asigurarea calittii de-a lungul timpului, calitatea a rmas legat numai de partea ce vizeaz producia. E. W. Deming i J. M. Juran (ultimul de origine romn), cele dou mari nume n domeniul calitii, au evideniat fundamentele conceptului de calitate, concept ce poate fi privit i n afara liniei de fabricaie. n timpul cursurilor pe care le-au susinut ca profesori n Japonia, dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, ei au ajutat aceast ar s se formeze ca o putere a calitii pe plan mondial. De la prima utilizare a termenului total n combinaie cu cel de calitate (A. V. Feigenbaum, Controlul calitii totale, 1961), conceptul managementului calitii totale Total Quality Management a parcurs un drum lung. Calitatea a fost privit, n cele din urm, ca ceva ce poate fi condus n totalitate n timpul desfurrii diferitelor activiti manageriale ce sunt ndeplinite pentru un scop dat. Dei nu toi susintorii managementului calitii totale (TQM) au folosit sau folosesc aceeai semnificaie, nu exist confuzii asupra domeniilor de activitate pe care le definete. n toate ariile de activitate, aspectul uman al managementului calitii totale se afl, fr dubii, deasupra altor aspecte ale calitii. Aceast viziune servete ca baz pentru alte activiti, deoarece elementul uman este omniprezent. TQM, ca filozofie a practicilor manageriale, pune accentul pe dependena firmei de oamenii cu care lucreaz, de cei care i asigur prestigiul bazat pe calitate. ntr-o astfel de concepie, unul dintre primii pasi ce trebuie urmai este aprecierea mediului intern al relaiilor umane pentru a determina n ce msur angajaii sunt pregtii s accepte o schimbare semnificativ n practicile companiei. Dac angajaii au o atitudine rigid privind conducerea i compania, atunci participarea lor activ i entuziast n TQM va fi dificil de obinut fr mbuntirea, mai nti, a domeniilor principale de interes. n acest caz, un prim pas l reprezint schimbarea atitudinii angajailor. Rezultatele vor fi supuse unui proces minuios de observare i analiz fiind aduse la cunotina salariailor. Scopul geneal al observrilor este de a ne asigura c angajaii sunt pregtii i dornici s participe la construirea unei culturi a calitii totale, bazate pe ncredere, munc n echip, comunicare deschis i stimularea iniiativelor individuale.[1] 1.3.2. Coninutul managementului calitii totale Conceptul de calitate a parcurs un drum lung de la nceputul secolului al XX lea. A nceput cu inspecia, a trecut prin stadiile de control i asigurare, ajungnd la nelesul su actual de calitate total (tabelul 2). Expresia Total Quality Management este folosit (n englez) de aproape toi specialitii i semnific, de regul, managementul calitii totale. Luat ntr-un sens mai larg i mai profund, ea mai nseamn i management calitativ total sau calitate total n procesul de management. ntr-o alt interpretare ar nsemna integrarea calitii n diferitele sfere ale procesului de management, adic n finane, vnzri, marketing, distribuie, managementul resurselor umane, producie, relaii cu publicul, servicii etc.[2],[3],[4],[5],[10] Scopul activitilor manageriale const n gsirea modalitilor de a conduce nct rezultatul s fie un produs de calitate. TQM vizeaz obinerea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului, bazndu-se pe participarea tuturor membrilor organizaiei n procesul de mbuntire a tehnologiilor, produselor i serviciilor i a climatului organizaional n care ei i desfoar activitatea. TQM a fost folosit pentru a descrie stilul japonez de management, aplicat pentru mbuntirea calitii; piaa internaional a determinat companiile din ntreaga lume s adopte TQM. Tabelul 2. Etape ale conceptului de calitate Etape Caracteristici Inspecia Controlul calitii Asigurarea calitii Calitatea total

Obiective

Detectarea greelilor (defectelor) nceputul sec. XX Randamentul i diviziunea muncii Reacie Supervizare

Perioade iniiale Concepii-cheie

Controlul calitii Asig. Permanent Gestiunea global produsului final a calitii a calitii intermediare i proceselor i finale produselor Anii `30 Anii `50 Anii `70 - `80 Nivelul calitii acceptabile Reglare Statistici, probabiliti Fiabilitatea i ncrederea clientului Prevenire Excelenta

Mod de intervenie Metode i tehnici principale Actorii implicai n mod direct Iniiatori (autori i firme)

Pre-aciune

Inspectori (efi de echip) Taylor Singer Mac Cornic

Proceduri Formarea i organizaionale i motivarea tehnice salariailor Ingineri. Fiecare, n toate Toi componenii Controlori de etapele proces. de firmei calitate fabricaie Shewgart Juran Crosby, Ishikawa Dodge, Deming Feigenbaum IBM Bell-Telephone Martin Company Feigenbaum Martin Company

Adaptat dup: Hernul, Ph. Qualite et management strategique, Les editions d organisation, 1989, p. 24. mbuntirea permanent este punctul forte al oricrui program care vizeaz calitatea. Msurile pentru implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunate de o serie de specialiti precum Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc. Pentru TQM s funcioneze, managerii trebuie s considere calitatea drept o aspiraie primordial a organizaiei i s acioneze n aa fel nct s ating acest el. Rolul lor este de a stabili un sistem de valori n ntreaga organizaie astfel nct toi membrii si s lucreze pentru calitate. Unii experi n problema calitii au descris TQM-ul drept o nchipuire sau o pasiune; dac fiecare om implicat n procesul de organizare nu crede cu putere n calitate, succesul TQM este aproape imposibil de obinut. Cele mai importante elemente ale acestui sistem de calitate sunt: abilitatea i talentul oamenilor, motivarea i ndrumarea acestora. TQM este un sistem de management orientat asupra satisfacerii continue a clienilor prin diminuarea n permanen a costului real. O asemenea viziune const n abordarea complet a sistemului (nu a unei arii separate sau a unui program) i susinerea managerilor de la cel mai nalt nivel strategic; sistemul funcioneaz i orizontal, cuprinznd toate funciile i compartimentele, implic pe toi angajaii de la un capt la altul, incluznd lanul furnizorilor i cel al consumatorilor. TQM presupune nvarea i capacitatea de adaptare la schimbarea continu n scopul meninerii succesului organizaional. TQM este ancorat ntr-un sistem de valori care subliniaz demnitatea individului i puterea activitii colective. ntr-un sens, el este un sistem larg democratic, dar necesit o conducere devotat i avizat, contient de obstacole i care ncearc s le elimine astfel nct implementarea s reueasc. TQM este mai mult dect o serie de mbuntiri specifice, urmrind transformarea organizaiilor i culturilor organizaionale de la ceea ce sunt ele astzi, n ceva mult mai diferit. Acest sistem permite accesul spre mbuntirea, eficiena i flexibilitatea afacerii, ca un ntreg. Stabilirea unui mod de organizare este esenial i implic orice activitate i orice persoan, de la orice nivel ierarhic. Pentru ca o organizaie s fie cu adevrat eficient, fiecare parte implicat trebuie s acioneze corespunztor, recunoscnd c scurt i s devin un mod de via n toate domeniile. Un proces TQM este o strategie eficient n obinerea unei poziii competitive pe termen lung deoarece el furnizeaz mijloace i tehnici potrivite n acest scop.

TQM dezvolt cunoaterea i abilitile; implic top-managementul, scopul su fiind mbuntirea continu i dezvoltarea unei adevrate culturi a firmelor care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei. Nu trebuie s se fac nici o greeal, mbuntirea calitii nsemnnd construirea unei culturi, care, prin fora sa, s urmreasc satisfacerea de fiecare dat a cerinelor clientului. Cei mai cunoscui experi n calitate din Statele Unite sunt Philip B. Crosby, W. Edwards Deming i Joseph M. Juran. Philip B. Crosby. Ca toi ceilalai guru el insist asupra responsabilitii managementului i ncurajeaz oamenii s fie preocupai de calitate aa cum sunt de profit. El apreciaz c managementului i revine responsabilitatea a 40% din erorile de calitate. Crosby consider c multe companii rezolv problemele calitii prin hruirea angajailor lor, demotivndu-i prin folosirea unor mijloace "egoiste i iritante. Crosby consider c managerii ar trebui s parcurg urmtoarele 14 etape pentru mbuntirea calitii: 1. Stabilirea modului n care managementul este implicat n calitate. 2. Formarea unor echipe de mbuntire a calitii cu reprezentani din fiecare departament. 3. Determinarea falselor probleme de calitate curent sau potenial. 4. Evaluarea costului calitii i explicarea utilitii lui ca instrument managerial. 5. Ridicarea nivelului de contientizare a calitii si implicarea personal a tuturor angajailor. 6. Luarea msurilor pentru corectarea problemelor identificate n etapele anterioare. 7. nfiinarea unei comisii pentru programul zero defecte. 8. Pregtirea unor supraveghetori pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin n cadrul programului de mbuntire a calitii. 9. Stabilirea unei zile de zero defecte pentru a le demonstra angajailor c s-a produs o schimbare. 10. ncurajarea indivizilor n stabilirea unor scopuri pemanent mbuntite pentru ei i grupurile din care fac parte. 11. ncurajarea angajailor s comunice conducerii obstacolele pe care le ntlnesc n realizarea scopurilor propuse. 12. Recunoaterea i aprecierea celor care particip. 13. Stabilirea unor consilii pentru calitate care s comunice pe baze regulate. 14. A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia c programul de mbuntire a calitii nu se sfrete niciodat. n concluzie, pentru ca firmele, pe viitor, s reueasc implementarea unui sistem al calitii totale care s le asigure supravieuirea pe piaa i n acelai timp un nalt grad de competitivitate, este necesar nelegerea urmtoarelor principii legate de mbuntirea calitii: a. Calitatea trebuie s fie perceput de clieni. mbuntirile de natur calitativ i dovedesc utilitatea doar n cazul n care sunt percepute de clieni. b. Calitatea nu se limiteaz numai la produs, ci trebuie s se regseasc n orice activitate a firmei. c. Calitatea necesit implicarea tuturor angajailor. Firmele de succes sunt cele care au eliminat barierele dintre compartimente i n care angajaii acioneaz ca o echip. d. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate. Ea nu poate veni dect din partea acelor firme ai cror parteneri din cadrul lanului valoric sunt la rndul lor, orientai ctre calitate. e. Calitatea poate fi ntotdeauna mbuntit. Cele mai bune firme cred n kaizen mbuntirea continu a oricrui lucru de ctre oricine. Cea mai bun metod n acest sens o constituie raportarea performanelor proprii la cele ale celor mai puternici concureni i ncercarea de a-i depi. f. Calitatea nu cost nimic n plus. A mbunti cu adevrat calitatea nseamn a nva cum s faci lucrurile mai bine de prima dat. Aceasta impune eliminarea din start a unor costuri,

cum ar fi cele legate de defeciuni i reparaii, fr a mai meniona i evitarea pierderii creditului de care se bucur firma n ochii clienilor. g. Calitatea este un element esenial, dar el se poate dovedi insuficient. Calitatea superioar ar putea s nu constituie un avantaj concurenial decisiv, mai ales n situaia n care i concurena acioneaz n aceeai direcie. n acest caz, atenia trebuie ndreptat spre alte elemente care s aduc avantaj concurenial, ntreaga strategie a firmei trebuie regndit.