TEMA 1 PROIECTUL Obiective: 1. Noiunea de proiect. Caracteristicile unui proiect. Ciclul de via al proiectelor. 2. Tipuri de proiecte. Proiecte multiple.

3. Fazele unui proiect. Aspecte generale. 4. Managementul unui proiect. 5. Evaluarea proiectelor. Aspecte generale. 1. CONCEPTUL DE PROIECT PROIECTUL Proiectul se focalizeaz pe scopuri clar definite, specifice, unice, spre
deosebire de programe care abordeaz tematici vaste, domenii, problematici generale din sectoare de activitate sau ale vieii economico-sociale.

Programele au in vedere mbuntirea parametrilor unei zone de influen si sunt formate, de cele mai multe ori, dintr-o multitudine de proiecte. Prin comparaie, programele au o sfera de cuprindere mult mai ampl dect proiectele si se bazeaz pe obiective generale care au ca rol principal introducerea unor schimbri n mediul vizat. Proiectele au obiective specifice concrete si atunci cnd fac parte dintr-un program, au rolul de a transpune obiectivele generale ale programului n mo duri
concrete de realizare. Programele sunt mai generale si constituie suportul pentru dezvoltarea de proiecte. Exista programe care sunt defalcate la rndul lor n subprograme; acestea devin programe pentru categoria de proiecte crora li se adreseaz sau pot fi defalcate in alt nivel de subprograme.

Elementele fundamentale ale proiectelor Proiectul reprezint un instrument prin intermediul cruia devin operaionale elemente din strategiile propuse si sunt atinse obiectivele acestora.
Proiectele pot ndeplini roluri multiple. Cele mai frecvente sunt:

- de soluionare a problemelor sau de ameliorare a situaiilor constatate dac nu este posibil o eradicare a acestora, in cadrul diferitelor instituii sau organizaii de stat sau private;
1

- de pregtire a personalului care va desfura noi tipuri de activiti (re-orientare profesionala) sau va aciona n contexte diferite (retehnologizare);

- de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc si a modului in care acesta trebuie s se comporte;
- de concretizare a ideilor care pot conduce la ntrirea valorilor democratice i pot contribui la o dezvoltare durabila economico-sociala.

Caracteristicile proiectelor: - unicitatea const in faptul c scopul (misiunea) unui proiect este nerepetitiva. Prin caracterul de unicitate se ncurajeaz ideile noi, abordrile diferite, inovarea si creativitatea; - caracterul temporar deriv din faptul c proiectele au o durat stabilit (nceput - finalizare);
- incertitudinea este datorat faptului c proiectele au caracter de noutate i reprezint asumarea misiunii in condiii specifice. Riscul const n lipsa unor informaii, nesigurana surselor, modificarea unor factori.

Ciclul de viata al unui proiect Ciclul de via al unui proiect este definit
proiectului i cuprinde urmtoarele etape:

ca perioada de timp n care are loc desfurarea

- iniiere (se identific nevoia, problema i se analizeaz oportunitatea derulrii proiectului; - conceptualizarea (se stabilete misiunea, obiectivul general i cele specifice);
- elaborare/dezvoltare (resurse, buget, timpul de realizare); realizare/implementare ; - ncheiere - momentul finalizrii

Paii procesului de derulare a proiectelor. - identificarea nevoii/problemei specifice; - analiza oportunitii proiectului i a resurselor disponibile; - formularea ideii proiectului; - elaborarea documentaiei pentru fundamentarea deciziei de finanare; - evaluarea documentaiei; - luarea deciziei de finanare i alocarea fondurilor; - realizarea proiectului; - raportul proiectului; - evaluarea rezultatelor proiectului;
- nchiderea proiectului.

Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete
2

consoriu". Performana consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, intreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin ecommerce. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.

2. TIPURI DE PROIECTE 2.1. Programe ale Uniunii Europene n Romnia Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii: A. Fonduri - accesul la acestea presupune urmtorii pai: - Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n
cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri - pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut - pentru ONG etc.)

- Evaluarea

proiectelor depuse - n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor

de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.)

Selecia celor mai bune proiecte

3

Anunarea public a proiectelor selectate Semnarea contractelor de finanare

- categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale/centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii/lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai:

B. Investiii

publice

- anunarea -

licitaiei

publice

(n

presa

naional

pe

Internet:

http://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html)

evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii cu ctigtorul licitaiei instituional direct - prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.

C. Sprijin

Reconstrucie Economic) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democraie, de unde i acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European. Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte:

Se pun n eviden urmtoarele programe: I.PHARE PHARE (Polonia, Ungaria. Asisten pentru

Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare; Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000-2006, sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare.

II. ISPA ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele europene n aceste dou sectoare.
4

Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Transeuropene. De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea structurilor lips. Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere. III. SAPARD SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea legislaiei comunitare referitor la Politica Agricol Comun i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei. SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program: - mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole; - dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; - dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; diversificare economic; silvicultur); dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate). 2.2. Programe comunitare
au fost concepute de Uniunea European (UE) pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad bine definit, de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n 5

Programele comunitare

procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:

aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor candidate;

participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv. Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 i 6 de cercetare i dezvoltare tehnologic, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, n domeniul perfecionrii continue, Socrates-Minerva-Grundwig i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000, n sectorul cultural. Fiecare ar participant pltete anual o tax de membru pentru fiecare program, tax ce poate fi recuperat prin proiecte ctigate n competiia proiectelor la respectivul program.

a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene -2003-2006 Programul Cadru 6 (FP 6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de
proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop creterea competitivitii rilor membre ale UE, ct i creterea calitii vieii n general. Se pun n eviden urmtoarele tipuri de activiti:

1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare, avnd urmtoarele direcii de cercetare prioritare: - biotehnologie i genetic pentru sntate; - tehnologia societii informaionale; - nanotehnologii i nanotiine; - aeronautic i spaiu cosmic; - calitatea i sigurana alimentaiei; - dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme; - cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii. 2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: - politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice; - cercetare pentru ntreprinderi mici i mijlocii; - activiti specifice pentru cooperarea internaional.
3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre - JRC) ale Comisiei Europene. 4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area - ERA) cu scopul de a crea o
structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa. Aceast activitate este considerat drept o prioritate a Comisiei Europene, avnd urmtoarele aspecte: - crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de structuri virtuale; - apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene; - o mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile europene i cooperarea tehnologic european;

- utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene;

6

- politici de cercetare avnd drept baz structuri comune; - utilizarea optim a resurselor umane; - coeziunea european i regional-european; - atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii;
- promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de cercetare.

5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear. Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i activitilor de mai sus, se preconizeaz urmtoarele: a) proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare i specialiti n domeniile de cercetare necesare UE; b) reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de performan pe domeniile de cercetare prioritare ale UE. b) SOCRATES II Programul Socrates-Minerva-Grundwing i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate. n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de aciuni: - centralizate - pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt
efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei;

- descentralizate - pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare

sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz / studiaz.

c)TINERET Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa" se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european, ncurajndu-i astfel s devin mai activi.
7

d) LEONARDO DA VINCI II Programul promoveaz: - dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire profesional; - mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale; - mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc; cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special IMM. e) LIFE III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice. 3. FAZELE UNUI PROIECT Elementele componente ale ciclului de via a proiectului Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. 2. 3. 4.
Identificare, Analiz, Formulare; Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare; Implementare, Monitorizare, Raportare; Evaluare final.

1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: - Stabilirea obiectivelor generale; - Analiza situaiei existente; - Identificarea necesitilor; - Analiza necesitilor; - Stabilirea prioritii acestor necesiti; - Decizia n privina oportunitii proiectului; - Definirea idei proiectului;
8

Consultarea cu potenialii beneficiari

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele: - Specificarea obiectivelor i rezultatelor; - Identificarea resurselor necesare pentru proiect; - Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; - Distribuia proiectului pe activiti; - Conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: - Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; - Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: - ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor
beneficiari;

Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); - Identificarea problemelor; - Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); - Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
-

4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: - Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o
structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);

Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare

Studii de caz privind ciclul de via al proiectului

9

Studiu de caz 1
Planificarea bugetului estimativ Stabilirea bugetului Redefinire Planificare
Execuie Terminarea Proiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate. Studiu de caz 2 Echip de proiect Definire Planificare Lucru i
conducere Execuie Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a desemna o echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare. Studiu de caz 3 Iniiere Execuie

Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente. Elaborarea propunerii de proiect Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:

10

A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere); A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere); A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului (exprimat n luni); A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul; A.6) scop proiect; A.7) justificarea necesitii proiectului; A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional; A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundar; funcie de tipul programului i
proiectului se pot evidenia obiective generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ; A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului; A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.13) impactul i eficiena economic estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului; A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii); A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic); A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribuie finanator, autofinanare;

B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin.
Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin.

C.

D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat).
11

n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect. Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu
fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare.

Rolurile participanilor n consoriul de parteneri: => COORDONATOR (CO) - realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%); == CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul de semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind
realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului; = CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului; == SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.

Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume: - varianta normal; - varianta de risc;
12

- varianta de retragere i relansare. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnicoeconomice pentru conducerea corect a unui proiect:

a) studiul

de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); i dezvoltarea ce cuprind:

b) concepia

- alocarea

parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum...) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);

- simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; - simulri i calcule de fiabilitate; - simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt:
- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnicoeconomici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; - msura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. Activitile snt / pot fi n interdependen;

b) Activitatea c)

/ Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i

caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului.

Evenimentul

Evenimentele corespund: - edinelor de proiect

care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic;

13

edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:

direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active;

auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

4. MANAGEMENTUL UNUI PROIECT. 4.1. Caracterizare Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate.

Activitatea

Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea

activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului.

Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface.
Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore:

finalizare proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

1) 2) 3)

concepia planului proiectului; desfurarea i managementul proiectului;

14

Calitat e

Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n progra marea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.

Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, ct i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor. Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider ca numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea unei a sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti. Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificare i conducerea proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;

- costurile

i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: ntre specificaiile tehnice, 15

generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus, nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,

ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului.

Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: - unui mare numr de reuniuni introductive - unor aciuni dezordonate i contradictorii - confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener - absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:

A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze D. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului. Controlul continuu al activitilor
Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului

Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii

Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a
16

proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven; 2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; 4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competene profesionale n domeniul proiectului, competene manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip; 7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat; 9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabile cerinelor; 10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant; 11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente; 13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu putin, rapid i cu un cost efectiv minim;
14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor per sonale de management; realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal angajat n proiect prin activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu.

15) 16)

5.EVALUAREA
17

Evaluarea masoar elementele in care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor

preconizate si modul de utilizare a resurselor;

Procesul de evaluare imbraca 3 forme: -autoevaluarea; -evaluarea in vederea aprobrii; -evaluarea finala sau evaluarea rezultatelor; Autoevaluarea este procesul prin care coordonatorul proiectului si managerul
acestuia urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al acestora, si de utilizare a resurselor;

Evaluarea proiectelor in vederea finatarii este procesul prin care

finantatorul, in baza documentatiei proiectului, determina daca propunerea raspunde cerintelor sale.

Criteriile de evaluare sunt: -oportunitatea temei propuse; -obiectivele si activitile prevzute a fi realizate; -formele si metodele propuse a fi utilizate; -realismul planului operaional; -bugetul proiectului; -echipa de lucru; -managementul proiectului; -formele de raportare si evaluare a rezultatelor propuse; -rezultatele obinute;
-impactul rezultatului asupra mediului.

Pentru a evalua un proiect este necesar sa se cunoasc, msoare si estimeze elemente cum ar fi:
-oportunitatea -incadrarea in cerintele si obiectivele generale ale proiectului;

-acceptabilitatea -gradul in care se presupune ca va influenta proiectul situaia actual; -participarea -gradul in care beneficiarul proiectului participa la resursele necesare realizrii proiectului; -grupul int -dimensiunea grupului vizat fata de totalul beneficiarilor potentiali corelat cu costul aferent; -eficienta -sunt comparate rezultatele propuse cu resursele necesare realizarii lor;
-calitatea -stadardele calitative utilizate pentru serviciile oferite. -sustenabilitatea -posibilitatea ca proiectul sa fie continuat sau dezvoltat ulterior prin forte proprii ale beneficiarilor;
18

-diseminarea -posibilitati de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui numr mai mare de beneficiari.

O alta categorie de indicatori ce pot fi utilizai in evaluarea proiectelor sunt: -rata de rentabilitate (raportul dintre profitul net si activele totale sau profitul net si valoarea totala a proiectului) -rata profitabilitatii arata cate unitati valorice sunt necesare pentru a obtine o unitate valorica de profit; -rata interna de recuperare a investitiei arata in ce perioada de timp pe baza profitului obtinut se recupereaza valoarea investititi; -productivitatea -determina cantitatea de produse obtinute in unitatea de timp cu o anumita structura de forte de productie; -eficienta-se calculeaza ca raport intre efect si efort; -eficacitatea -se compara rezultatele efectiv obtinute cu rezultatele preconizate; -numarul locurilor de munca- create prin realizarea productiei;
-costul unui loc de munca- raportul intre valoarea investitiei si numarul de locuri de munca nou create.

Evaluarea finala reprezinta evaluarea rezultatelor obtinute ca urmare a

realizarii proiectului in concordanta cu obiectivele propuse. In procesul de evaluare a rezultatelor se au in vedere urmatorii parametri: -eficienta;

-eficacitatea; -economicitatea-se analizeaza costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;

-participarea-asteptata din partea beneficiarilor proiectului; -grupul tinta. -disponibilitatea-se analizeaza aspecte legate de calitatea serviciilor oferite in cadrul proiectului; -gradul de cunoastere-ponderea celor care au cunoscut proiectul si obiectivele acestuia comparative cu al celor care ar fi trebuit sa le cunoasca;

-gradul de implicare- masura in care s-au implicat in desfasurarea proiectului factorii interesati in realizarea acestuia. -suficienta-resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare; -rata profitului; -rata interna de recuperare a investiiei; -productivitatea; -numarul locurilor de munca nou create; -costul unui loc de munca;

19

Controlul efectuat asupra proiectelor poate avea un caracter general sau

poate fi axat pe o anumita componenta. Cele mai vizate componente ale controlului sunt: -financiar-contabil-cu scopul de a verifica daca au fost respectate prevederile legii si metodologia specifica in modul de utilizare a resurselor financiare.

-calitatea -care are in vedere verificarea calitatii lucrarilor efectuate si respectarea standardelor de calitate ale proceselor sau alte prevederi aplicabile in acest sens -resursa umana -in scopul determinarii modului de selectie a acesteia, felul in care aceasta raspunde solicitarilor proiectului, modul de utilizare a sa, aspecte legate de disciplina in munca si respectarea normelor de protectia muncii sau confidentialitate; -graficul activitatilor- de regula are ca scop surprinderea necesarului suplimentar de echipamente sau disponibilizarea acestora mai repede, fara insa a efectua realizarea activitatilor proiectului. Controlul reprezinta activitatea de verificare a modului de respectare a
procedurilor si legislatiei in vigoare, de catre managementul proiectului, pentru tematica abordata.

Obiectivele generale urmarite de catre control pot fi:

-utilizarea resurselor;

-incadrarea in graficul de timp; -calitatea executiei; -planul responsabilitatilor; -schimbari/ adaugiri; -timp de asteptare/ intarziere; -probleme speciale;

20