5 - Programación y Productividad

V.
PROGRAMACION Y PRODUCTIVIDAD
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
INTRODUCCIN DEFINICION Y PRINCIPIOS PROCESO DE PROGRAMACION DETALLE DEL PROCESO DE PROGRAMACION PROCESO DE MEJORA CONTINUA DETALLE DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA INCENTIVOS A OBREROS ANEXOS: FORMATOS Y EJEMPLOS
MANUAL DE GESTION DE OBRAS V. PROGRAMACION Y PRODUCTIVIDAD
Revisin 0 Diciembre, 1999
1. INTRODUCCIN
El objetivo central de este captulo es brindarle a los ingenieros de la empresa las herramientas necesarias para que ellos ejerzan de manera real y efectiva el manejo de las operaciones. En principio todos los conceptos que se tratan en este captulo son aplicables a todo tipo de obra con ligeras adaptaciones a la realidad de cada una, por lo que es fundamental la labor de los Ingenieros Residentes e Ingenieros de Campo de buscar la mejor utilizacin de los mismos. Tenemos el convencimiento que para mejorar nuestros niveles de productividad debemos enfocarnos en mejorar nuestra forma de programar las obras, por lo que daremos gran importancia a la calidad de la programacin de mediano y corto plazo, cuyos resultados mediremos en trminos de la confiabilidad de la misma, niveles de utilizacin del tiempo y rendimientos. El mantener una alta confiabilidad en la programacin nos llevar a mejoras en la productividad en la medida que vayamos eliminando tiempos muertos, tiempo de esperas, y todo aquello que resulta de un sistema de programacin poco confiable.
2. DEFINICION Y PRINCIPIOS
2.1. DEFINICION Programacin y Productividad son un conjunto de conceptos que se enfocan en la planificacin del mediano y corto plazo de la obra as como en el estudio y manejo de las operaciones de campo con el objetivo de optimizar los procesos constructivos y mejorar la productividad en obra. Cualquier operacin de construccin se compone de procesos individuales conectados por flujos (informacin, recursos, rdenes, etc). Tanto en los procesos como en los flujos se presentan prdidas, que es todo aquello que genera costo pero no genera valor . Podemos citar algunos ejemplos de prdidas: tiempos de esperas por instrucciones, esperas por incumplimiento de actividades precedentes, viajes excesivos para recoger materiales, horas mquina perdidas por uso inadecuado de los equipos, etc. Es un objetivo de este captulo es enfocarnos en la reduccin de las prdidas en las actividades y en los flujos a travs del uso de cuatro herramientas: OPERACION DE CONSTRUCCION
Proceso 1
Flujos
Proceso 2
Flujos
Proceso 3
Mediciones de Tiempo
Tren de actividades
Programacin Semanal o Diaria
Lookahead (escudo de la planificacin)
RPERU-015-11-005.ppt
1. "Lookahead": significa mirar hacia delante. Es una planificacin a mediano plazo que busca ser un mecanismo de prevencin que nos permita estar preparados al momento de hacer la asignacin de trabajos en la programacin semanal o diaria. De esta manera se genera un "escudo alrededor del proceso de programacin.
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2. Programacin Semanal o Diaria: es una planificacin de corto plazo que busca eliminar las prdidas que se producen en los flujos a travs de una asignacin semanal o diaria de tareas que direccione correctamente el trabajo. 3. Tren de actividades: o tambin conocido como programacin lineal o rtmica, es un mtodo de programacin con el que se estudia a fondo los procesos constructivos de cualquier actividad de la obra, permitindonos lograr un mejor entendimiento y manejo de las secuencias que componen cada proceso conducindonos a obtener procesos constructivos optimizados. 4. Mediciones de Tiempo: son muestreos estadsticos que permiten determinar la utilizacin del tiempo de la mano de obra y los equipos, con la finalidad de cuantificar prdidas durante la ejecucin de los procesos de construccin. 2.2. PRINCIPIOS Los principios de esta metodologa se basan en la filosofa de . Los principales son los siguientes: 1. Minimizar y manejar la variabilidad e incertidumbre en la construccin. Nuestro negocio no es fabricar autos, nuestros procesos no son industriales, todos los proyectos de construccin son distintos, por todo esto es lgico pensar que la construccin presente una variabilidad natural, pero tambin debemos reconocer que mucha de la variabilidad que presenta se debe a la forma como administramos el trabajo, por lo que es aqu donde debemos enfocarnos. 2. Mejorar la confiabilidad del flujo del trabajo aprendiendo a asignar slo tareas que cumplen 1 criterios de calidad . 3. Estructurar las secuencias de trabajo considerando holguras o buffers, ya sea de tiempo, recursos o inventarios que garanticen la confiabilidad del sistema. 4. Preferir los sistemas que jalan a los que empujan. Podemos aclarar este concepto de la siguiente forma: si programamos trabajo para la semana, considerando lo que debemos hacer sin considerar lo que podemos hacer, estamos trabajando bajo un sistema que empuja, mientras que si programamos trabajos considerando lo que podemos por sobre lo que debemos estamos en un sistema que jala. 5. Aprender sistemticamente de la experiencia.
3. PROCESO DE PROGRAMACION
semanal
diario
Ing. Residente 1. Revisar/ Corregir Plan General
Ing.Campo/ Of.Tcnica 2. Elaborar look ahead de 4 semanas
Ing. Campo 3. Preparar Programa Semanal 4. Reunin Semanal
Ing. Campo 5. Preparar Programacin Diaria
Ing. Campo 6. Dar instrucciones al campo
Of. Tcnica 7. Control de Produccin y Anlisis de Confiabilidad
mensual
1 Estos criterios son explicados en la seccin referida a Preparar Programa Semanal (Acpite 4.3) V-2
PASO Revisar/corregir el Plan General Elaborar Lookahead de 4 semanas Preparar Programa Semanal Reunin Semanal Preparar Programacin diaria Dar Instrucciones al Campo Control de Produccin Anlisis de Confiabilidad
QUIN LO HACE? Ing. Residente Cada Ingeniero de Campo responsable de un frente Cada Ingeniero de Campo responsable de un frente Todo el equipo de obra Ing. de Campo Ing. de Campo Ing. de Oficina Tcnica Ing. de Oficina Tcnica o asistente de Campo
CUANTO TIEMPO LE TOMA 2 a 3 das La primera vez 3 a 4 horas, y las actualizaciones semanales 1.5 horas 1 hora por semana de cada Ing. de Campo 2 horas por semana 1.5 horas diarias 0.5 hora diaria 1 hora por semana 1 hora por semana
CUNDO SE DEBE HACER? Al inicio de cada mes Un da antes de iniciar la semana de trabajo Un da antes de iniciar la semana de trabajo Al inicio de la semana de trabajo Todos los das Todos los das Mximo un da antes de la reunin de obra Un da antes de la reunin
4. DETALLE DEL PROCESO DE PROGRAMACION

4.1. Revisar/Corregir el Plan General La revisin y/o correccin del Plan General es parte del proceso de Planeamiento Mensual (ver Captulo IV de este Manual) y da como resultado el Plan General actualizado, que sirve de punto de partida para el proceso de programacin. El propsito del Plan General es: - Mostrar la factibilidad de completar el trabajo en el tiempo disponible - Desarrollar y mostrar estrategias de ejecucin - Determinar fechas de entrega crtica de procura. - Identificar los principales hitos intermedios (al menos 2) y final a cumplir para asegurar el cumplimiento del plazo. 4.2. Elaborar Lookahead de 4 semanas Como ya hemos dicho anteriormente lookahead signif ica mirar hacia delante. Este lookahead de 4 semanas lo prepara cada Ingeniero de Campo en coordinacin con la Oficina Tcnica. El siguiente grfico muestra el Proceso del Lookahead:
Proceso del Lookahead

Tomar del Plan General 4 semanas Detallar actividades Seleccionar actividades Generar Lookahead Hacer anlisis de restricciones Eliminar restricciones Generar actividades listas
1. Tomar del Plan General Actualizado (cronograma general) un horizonte de actividades de las prximas 4 semanas. 2. Llevar estas actividades a un mayor nivel de detalle (paquetes de trabajo, partidas, etc). 3. Seleccionar, ordenar y dimensionar aquellas actividades que creamos se puedan ejecutar realmente en las prximas 4 semanas.
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4. Con las actividades seleccionadas generar el Lookahead de 4 semanas. (ver formato de Lookahead en los anexos) 5. Efectuar un anlisis de restricciones u obstculos: esto consiste en registrar todo aquello que consideremos pueda impedir que las actividades del lookahead sean programadas y ejecutadas en la semana que les corresponda. Estas restricciones pueden ser detalles de diseo, diseo del procedimiento constructivo, aprovisionamiento de materiales, captacin de mano de obra, equipos, etc (ver formato de anlisis de restricciones en los anexos). 6. Trabajar en la eliminacin de las restricciones detectadas. 7. Generar una cantidad de actividades libre de restricciones y listas para ser programadas en la siguiente semana. Los ingenieros de campo deben renovar este lookahead semanalmente agregndole al horizonte del lookahead una semana ms y repitiendo todos los pasos del proceso, para as estar siempre mirando 4 semanas adelante. 4.3. Preparar Programa Semanal El programa semanal lo preparan los ingenieros de campo y el Jefe de la Oficina Tcnica valida su concordancia con el plan general de obra y con el Lookahead. Para preparar el programa semanal se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Las tareas de la semana provienen de las actividades del Lookahead que se llevan a un nivel de detalle que permite su asignacin. Las tareas que se seleccionen para la semana deben ser aquellas que consideremos se van a poder ejecutar realmente y tienen que haber pasado por un proceso de levantamiento de restricciones. Al momento de asignar tareas se deben cumplir algunos criterios para que la asignacin sea de calidad: - Definicin: Son las tareas asignadas lo suficientemente especficas, se puede hacer la coordinacin necesaria con otras especialidades, y se puede determinar al final de la semana si se complet la tarea? - Solidez: Son las tareas asignadas factibles de ejecutar? Se entiende qu es lo que se requiere? Se tienen todos los materiales que se necesitan? - Secuencia/Orden: Se han seleccionado las tareas de aquellas qu estn adecuadamente ordenadas en prioridad y en la secuencia correcta? - Tamao: Han sido las tareas adecuadamente dimensionadas para la capacidad productiva de cada individuo o grupo? - Aprendizaje: Son las tareas que no han sido completadas dentro de la semana registradas, las razones de falla identificadas y las acciones correctivas tomadas? Definir trabajos de reserva o backlog que sirvan para redistribuir al personal obrero y equipos por si algn trabajo del programa semanal no puede ser ejecutado. Nota: Tambin se les debe pedir los respectivos programas semanales a los subcontratistas. (Ver formato de programa semanal en los anexos). 4.4. Reunin de Obra Se llevar a cabo una vez por semana con la asistencia de: - Ingeniero Residente - Ingeniero Jefe de Oficina Tcnica - Ingeniero Jefe de Campo - Ingenieros de campo - Administrador - Jefe de Logstica - Algn otro personal relevante La reunin podr ser dirigida por el Ing. Residente o por Ing. Jefe de Campo.
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La agenda de esta reunin sera: - Revisin del cumplimiento del Programa de la Semana Anterior. (clculo del ndice de confiabilidad). - Presentacin de los Lookaheads de 4 semanas y los Programas de la Siguiente Semana, por parte de cada Ing. Jefe de Frente. - Ajustes y coordinacin del Lookahead y de los programas semanales. - Anlisis de los rendimientos obtenidos en la semana anterior y propuesta de acciones a tomar. - Otros temas relacionados a la obra: seguridad, logstica, etc. El resultado final de esta reunin debe ser un Acta de Compromisos en la cual figuren: problema, accin a tomar, fecha de compromiso y responsables. (ver formato en los anexos de un acta de este tipo usada en una obra de tunelera). 4.5. Preparar Programacin Diaria Esta programacin est a cargo de los Ingenieros de campo. El objetivo de la programacin diaria es optimizar el uso de recursos(mano de obra, equipos y herramientas) mediante una asignacin muy bien pensada, y que no se distribuyan slo de acuerdo al 2 criterio de los capataces y maestros Es lgico pensar que si ya en el programa semanal se han planteado las metas de la semana, bastara con este programa para dar instrucciones al personal de campo. Ahora tambin resulta lgico pensar que si adems del programa semanal se hace una distribucin diaria de los recursos, esto nos permitira una mayor optimizacin de estos. Por ejemplo si alguna tarea del programa semanal tuviera problemas y no pudiera ser ejecutada los recursos asignados a ella tendran tiempos muertos, pero si llevamos una programacin diaria se detectaran mucho ms rpido estos recursos ociosos y se les reasignara a otros trabajos (del backlog de trabajos). Ser labor del Ingeniero Residente y de sus Ingenieros de campo, analizar para que sectores o actividades de la obra conviene usar la programacin diaria. La tendencia debera ser a usarla lo ms posible siempre que su relacin beneficio/costo haya sido evaluada y sea favorable. El producto final de la programacin diaria debe ser un documento que se le entrega a cada capataz o jefe de grupo en el cual dice qu tiene que hacer, en qu sector o rea de la obra y con cuntos obreros, establecindose un compromiso de cumplimiento diario por parte de quien recibe la instruccin. El programa diario se compone de: Actividades a realizar Sector o rea de trabajo Personal asignado: se calcula con los rendimientos diarios que se obtienen (velocidad de produccin de cada cuadrilla) y con los metrados de las trabajos asignados. Equipo asignado Notas: Si bien es cierto que en la programacin diaria debera incluirse a todos los obreros, esto muchas veces es imposible ya que muchos de ellos tienen tareas que basta con que sean programadas semanalmente, como por ejemplo la topografa, el mantenimiento mecnico de los equipos en una obra de tunelera, etc. Los metrados se deben obtener de una manera muy rpida y aproximada, ya que lo que se necesitan son rdenes de magnitud por lo que no importa ser tan preciso. Si no se dispone de velocidades de produccin o rendimientos o metrados exactos, la asignacin de personal puede hacerse sobre la base de un buen estimado dado por los ingenieros de obra. Para que sea ms fcil la asignacin de los metrados a las distintas actividades, sera deseable que estn registrados en un plano de planta y por elementos. El responsable de la programacin diaria debe ser muy exigente en controlar el cumplimiento de las actividades programadas diariamente y que este cumplimiento se ubique lo ms cerca posible al 100%. De lo contrario se irn acumulando atrasos da tras da que a la larga obligarn a reprogramar en algunos casos el programa semanal y en otros hasta el Plan General.
2 Supervisores en las obras de la Divisin Electromecnica V-5
(Ver en los anexos un formato de programacin diaria) 4.6. Instrucciones al Campo Los ingenieros de campo todos los das deben entregarle a los capataces su programacin diaria. Los programas diarios deben ser entregados antes de empezar la jornada, y si fuera posible al final del da anterior. Al distribuir los programas diarios, los ingenieros de campo deben remarcar a los capataces la importancia del cumplimiento diario de las tareas. Adicionalmente, los ingenieros de campo deben verificar al inicio de la jornada que todas las tareas del programa diario se hayan iniciado con el nmero de gente asignado. Esta verificacin debe ser repetida unas 2 o 3 veces durante el da para as poder tomar accin rpida sobre obstculos que puedan impedir la realizacin de cualquiera de ellas. Para motivar la productividad y el cumplimiento de los programas semanales, es recomendable establecer incentivos por cumplimiento diario y semanal de tareas. 4.7. Control de Produccin Consiste en registrar diaria o semanalmente el avance y las horas-hombre u horas-mquina usadas en cada actividad. Sirve para retroalimentar a la programacin de los das o semanas siguientes as como para tomar conciencia de los progresos o retrocesos en los rendimientos reales respecto a los del presupuesto. En los anexos se muestran ejemplos de grficos de control de rendimientos y avance, as como un formato de control de rendimientos de mano de obra (COSEMO). 4.8. Anlisis de Confiabilidad El PPC o Porcentaje del Plan Completado es un ndice de nuestra confiabilidad. En el clculo del PPC se debe tomar en cuenta que: Se obtiene de dividir el nmero de tareas completadas durante la semana entre el nmero de total de tareas asignadas en el programa semanal. Slo se consideran las tareas 100% completadas, no se toma en cuenta el % parcial de avance de las mismas. Lo que se quiere medir no es el avance sino la efectividad y confiabilidad del sistema de programacin. Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no entra al conteo de tareas completadas. Para las tareas que no se completen al final de la semana debe buscarse las razones o causas de incumplimiento, las mismas que luego deben ser registradas estadsticamente para entender la frecuencia de su ocurrencia y buscar soluciones para las ms importantes. En los anexos se muestra un ejemplo de control estadstico de causas de incumplimiento. El objetivo es incrementar el PPC tomando accin sobre las causas de incumplimiento para evitar que se repitan. En la medida que el PPC se aproxime a 100%: Se incrementar la confiabilidad del sistema. Mejorar la productividad de la mano de obra y los equipos, ya que al asignar tareas ms confiables se reducirn tiempos muertos, tiempos de espera, etc. Se obtendr una mejor interaccin entre las diferentes actividades. El responsable de medir el PPC es el ingeniero de Oficina Tcnica y es el encargado de comunicarlo en la reunin semanal de obra as como de presentar el anlisis del incumplimiento de tareas. Nota:m-m 2 Tambin se les puede medir la confiabilidad a los programas semanales de los subcontratistas, hacindoles notar las causas de incumplimiento para99 que tomen las acciones correctivas. Este esquema de confiabilidad puede ser usado tambin en las reuniones de obra con el propietario, aqu se pueden establecer compromisos y semanalmente medir la confiabilidad del propietario, de la supervisin, de los proyectistas, etc.
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TREN DE ACTIVIDADES En todas las obras se pueden identificar elementos o partidas que se pueden ejecutar de forma repetitiva y secuencial, como por ejemplo el montaje de las torres en una lnea de transmisin, la limpieza y revestimiento de tuberas en una obra de saneamiento, la estructura de concreto armado en obras de edificaciones, los acabados de las habitaciones de un hotel, etc. El tren de actividades es una herramienta que ayuda a los Ingenieros de obra a esquematizar y administrar el detalle de la secuencia constructiva de estos elementos o partidas. Su uso es fundamental sobretodo en la etapa inicial de la obra cuando se tienen que disear los procesos constructivos a usar. El tren de actividades es un mtodo de programacin en el que una vez detallada la secuencia constructiva para la ejecucin de un elemento o partida, se busca lograr que una cuadrilla especfica realice todos los das la misma actividad cambiando nicamente de lugar de trabajo. En caso sea necesario que la cuadrilla haga ms de una actividad, es decir si fueran necesarias cuadrillas polifuncionales, stas deben tener muy claras cuales son sus obligaciones. El tren de actividades lo desarrollan los ingenieros de campo con apoyo de la Oficina Tcnica. Un tren de actividades se genera mediante el siguiente proceso: 1. En la etapa de planeamiento presupuestal o al inicio de la obra se debe dividir el proyecto por sectores/ frentes que contengan elementos de caractersticas similares. 2. Cada sector/ frente debe ser dividido a su vez en sub-sectores de manera de conseguir repeticin en los trabajos y aprovechar curvas de aprendizaje. La idea es que un grupo que trabaja en un sub-sector pueda lograr una repeticin del trabajo equivalente al nmero de sub-sectores totales. (Ver algunos ejemplos de sub-sectorizacin en los anexos) 3. Generar una secuencia constructiva diaria para cada sub-sector de trabajo. Este es el paso que toma ms tiempo y es muy comn que las primeras secuencias que se consideren no sean las mejores, estas se irn mejorando a lo largo de la obra.
4. Correr el tren de actividades para todos los sub-sectores. Esto es extender el tren para todos los sub-sectores de trabajo en un calendario diario excluyendo los das feriados y los domingos .
5. Verificar si la duracin de todo el tren para cada sector encaja dentro de los hitos del plan general. De no encajar, revisar la secuencia constructiva diaria, y ver la manera de ajustarla. Tal vez sea necesario, por ejemplo, disponer de mayor cantidad de equipos, o de mayor cantidad de obreros. 6. Calcular el nmero de obreros y equipos necesarios, considerando: - Metrados de cada sub-sector (del ms representativo) - Velocidad de avance de cada cuadrilla bsica - Nmero de cuadrillas bsicas para que las actividades se ejecuten en 1 slo da (en lo posible) Este tipo de programacin convierte todas las actividades en crticas a diferencia del tradicional CPM, en el que al tomarse una sola ruta crtica se est considerando que existen holguras para otras actividades que a la larga se convierten en prdidas. No debemos confundir estas holguras con aquellas que se introducen a propsito dentro de la programacin para garantizar el cumplimiento y confiabilidad de la misma. La participacin del tren de actividades dentro del proceso de programacin descrito anteriormente es la siguiente: Hace las veces de un Lookahead slo de actividades. Permite identificar fechas claves para el suministro de recursos importantes, ya sea ingreso de personal, alquileres de equipos, suministros de materiales, etc. Se puede obtener a partir el programa semanal simplemente tomando de l una horizonte de una semana. A partir de l es bastante fcil hacer la programacin diaria. En los anexos se adjunta ejemplos de trenes de actividades para obras de saneamiento, hoteles y edificaciones. Adems se adjuntan algunos ejemplos de programas semanales y diarios hechos a partir de trenes de actividades.
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5. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Ing. Campo Definir procedimientos constructivos a optimizar Asist. Campo Hacer estudio de productividad Ing. Campo Plantear alternativas de mejora Ing. Campo Implementar mejoras
6. DETALLE DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua tiene que ver con la actitud competitiva que deben tener todos los ingenieros de la empresa, buscando siempre establecer benchmarks internos y externos (lo que hacen otras compaas). Para el benchmarking interno es fundamental un permanente contacto con la base de datos de la oficina principal comparando nuestros rendimientos de equipos y mano de obra con el obtenido por otras obras. 6.1. Definir Procesos Constructivos a Optimizar Toda operacin de construccin es susceptible de ser mejorada ya sea al inicio de la misma o durante su ejecucin. Si pensamos en un proceso de mejora continua tendramos que buscar la optimizacin de los procesos constructivos a lo largo de todo el tiempo que dure la obra. Es labor de los ingenieros de campo estar atentos a todas las oportunidades de mejora que se puedan presentar y cada que vez visualicen que pueden mejorar un proceso constructivo deben plantear un estudio de productividad del mismo y estar dispuestos a implementar los cambios necesarios. 6.2. Hacer Estudio de Productividad Para optimizar un proceso constructivo es necesario hacer un estudio de productividad enfocado en reducir los tiempos improductivos (esperas, viajes con las manos vacas, tiempos ociosos, etc), las interferencias con otras actividades, uso inadecuado de equipos, etc. Se deben seguir los siguientes pasos: 1. Realizar un seguimiento en campo el proceso constructivo, recogiendo algunos datos como: - Secuencia constructiva que se usa realmente (no la que creemos que se est usando) - Tiempos muertos del personal obrero. - Opiniones del personal obrero acerca de cules consideran ellos son las causas por la que se producen tiempos muertos. - Grado de utilizacin de los equipos. - Principales problemas observados que paralizaron los trabajos. - Layout de distribucin del personal y los equipos. 2. Luego de haber visto la operacin en campo, se debe proponer hacer un anlisis ms formal de los problemas detectados mediante un Estudio de Tiempos o Estudio del Trabajo, que se explica ms adelante. Con este anlisis se podr cuantificar la magnitud de las prdidas y de las oportunidades. 3. Proponer alternativas de mejora y probarlas El Estudio del Tiempos o Estudio del Trabajo es una tcnica que ha sido ampliamente usada en la industria manufacturera para el anlisis de operaciones, con el objeto de mejorar la productividad. Aunque durante mucho tiempo esta tcnica fue ignorada en la construccin, se ha comprendido finalmente que la construccin tiene varias preocupaciones comunes con las de la industria manufacturera, como son: - El uso correcto del recurso humano. - La mejor utilizacin y mantencin posible de los equipos. - El transporte y distribucin eficiente de los materiales .
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A travs de un estudio de tiempos se puede lograr: - Aumentar la eficiencia de los mtodos de trabajo y as aumentar la productividad. - Obtener la mxima utilizacin de plantas y equipos. Para realizar un estudio de tiempos se pueden usar varias tcnicas entre las que destacan por su simplicidad e impacto: mediciones de niveles de actividad y cartas de balance. Para cualquiera de estas tcnicas se debe considerar que el tiempo de los obreros y equipos se puede usar en tres tipos de trabajos: 1. Trabajo Productivo: Son las labores que aportan en forma directa el avance de la obra. Es todo aquel trabajo por el que nos pagan (ej.: en un encofrado, el trabajo productivo es colocar planchas, colocar puntales, colocar arriostres, colocar seguros, etc.) 2. Trabajo Contributorio: Son actividades que no aaden valor directamente pero que son necesarias para realizar un trabajo productivo (ej.: transporte de materiales o herramientas, limpieza de herramientas o del rea de trabajo, dar instrucciones, efectuar mediciones, apilar materiales, etc.) 3. Trabajo No Contributorio: Son actividades que no aaden valor a un proceso (ej.: viajes "con las manos vacas", esperas, tiempo ocioso, trabajo re-hecho, descansos, necesidades fisiolgicas, etc.) Como consecuencia de esta clasificacin, la productividad del trabajo se mide con relacin al contenido de trabajo productivo, el cual se ve afectado por la presencia de actividades contributorias y no contributorias que restan tiempo al tiempo disponible para realizar el trabajo. La divisin del trabajo en estas categoras puede resultar hasta cierto punto arbitrario, por lo que lo importante es establecer una divisin estndar para los diferentes tipos de obras y sobre eso compararnos. 6.2.1. Mediciones de Niveles de Actividad Es una herramienta estadstica que se usa para determinar el nivel de actividad en un sector, frente o en toda de la obra. Este nivel de actividad muestra como se ocupa del tiempo durante el desarrollo de los procesos de construccin, separando el trabajo en categoras: trabajo productivo, contributorio y no contributorio. Para realizar las mediciones de nivel de actividad se deben seguir los siguientes pasos: 1. Definicin del alcance de la medicin: actividades a medir, sectores a medir, objetivos de la medicin, grado de detalle de la medicin, etc. 2. Antes de iniciar la medicin se deben identificar los trabajos que componen las diferentes categoras (TP, TC y TNC), dependiendo del tipo de operacin. 3. Observar de manera aleatoria los trabajos que realiza el personal obrero, y registrarlos en un formato clasificndolo de acuerdo a la divisin del trabajo hecha en el paso 2. (Ver formatos para toma de datos en los anexos). 4. Procesar la informacin y presentarla en forma grafica y redactar un informe por escrito de las ocurrencias durante la medicin. (Ver formatos de presentacin de resultados en los anexos). Existen ciertas pautas que se deben tomar en cuenta en un muestreo: - La muestra no debe tener menos de 384 observaciones, pues con este nmero se obtiene una confiabilidad de 95%. - Es til cuando se quiere cuantificar situaciones que de acuerdo a la simple observacin parecen ser prdidas tales: viajes, esperas, etc. - El observador debe ser capaz de identificar rpidamente a los individuos que se incluirn y/o excluirn de la medicin. Los capataces no se incluyen en la medicin. - Se debe utilizar el mismo criterio al observar a cada trabajador. - Las observaciones deben realizarse aleatoriamente, sin ninguna relacin secuencial. - Es importante que al registrar lo observado, el observador lo haga de acuerdo a lo que l aprecie en forma instantnea al mirar. Las acciones inmediatamente precedentes o siguientes deben ser descartadas totalmente del registro.
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- El observador debe ubicarse en un lugar donde no obstaculice los trabajos que se efecten en la zona desde dnde pueda observar a la mayor cantidad de personal posible. - Debe tomarse en cuenta que este tipo de mediciones son puntuales, por lo que sus resultados slo muestran lo que sucede en la obra en un momento particular del da, por este motivo es necesario que el observador realice anotaciones de lo que est midiendo y anexe un informe a los resultados obtenidos. 6.2.2. Cartas de Balance Una carta de balance permite resolver la necesidad de describir formalmente el proceso de una operacin de construccin, de una manera detallada; adems, permite comentar el mtodo usado y determinar la cantidad de obreros ms adecuada para la cuadrilla. Tambin, con la utilizacin de esta herramienta, se consigue importante informacin para un anlisis de rendimientos. La carta de balance es un grfico de barras verticales que tiene como ordenada el tiempo, y en la abscisa se indican los recursos (obreros, equipos, etc.) que participan en la actividad que se estudia, asignndole una barra vertical a cada recurso. Cada barra se subdivide para mostrar el tiempo dedicado a cada uno de los diferentes tipos de actividades que se realizan. Dado que cada elemento de la cuadrilla es graficado en el mismo perodo de tiempo, la relacin de stos se puede ver mediante una comparacin de lneas horizontales, pudiendo determinarse patrones comunes que incidan en los ciclos de trabajo. El objetivo de esta tcnica es analizar la eficiencia del mtodo constructivo empleado, ms que la eficiencia de los obreros, de modo que no se pretende conseguir que el obrero trabaje ms duro, sino en forma ms inteligente. Las vas para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo son la reasignacin de tareas entre sus miembros o la modificacin del tamao del grupo que conforma la cuadrilla. Para hacer una carta de balance se deben seguir los siguientes pasos: 1. Observar y entender la actividad que se va a muestrear. 2. Identificar a cada uno de los integrantes de la cuadrilla. 3. Antes de iniciar el muestreo se deben identificar los trabajos que componen las diferentes categoras (TP, TC y TNC), y definirlos para la operacin que se va a estudiar, y adems asignarle a cada uno una letra o clave. 4. Registrar en el formato de Carta de Balance, minuto a minuto, las actividades de cada uno de los integrantes de la cuadrilla. (ver formato en los anexos). 5. Procesar los datos recogidos en una hoja de excel, graficando las barras de distribucin del uso de tiempo en las diferentes actividades. Adems se puede distribuir porcentualmente el uso del tiempo para cada uno de los integrantes de la cuadrilla. (ver formato en los anexos) 6. Escribir informe considerando insumos, proveedores, clientes, rendimientos, etc (ver formato en los anexos) Esta son algunas consideraciones a tomar en cuanto cuando se haga una carta de balance: - Desglosar la operacin a muestrear en tareas simples y representarla por smbolos que los muestreadores reconozcan en el momento de observar. De esta manera, se observa y registra cada tarea peridicamente casi en forma instntanea. - La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto, con no menos de treinta observaciones en total (30 minutos), o las que sean necesarias para observar dos ciclos seguidos completos. La cuadrilla a observar podr tener un mximo de 8 a 10 integrantes. - Es recomendable que se realice anotaciones de cmo se realizaba el trabajo, con qu materiales, herramientas o equipos, qu tipo de interrupciones hubieron, cunto avanz, etc.; as se obtiene mayor informacin de lo que sucede mientras se realiza la medicin y otros datos necesarios para optimizar la cuadrilla o flujo de recursos. 6.3. Plantear alternativas de mejora Luego de haber hecho el Estudio de Tiempos y haber detectado los principales problemas e ineficiencias del proceso constructivo, se deben plantear alternativas de mejoras a los mtodos de trabajo observados.
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6.4. Implementar mejoras La etapa ms importante del proceso de mejora continua es implementar los nuevos mtodos de trabajo. Es fundamental que los ingenieros de obra entiendan que la nica manera de lograr una mejora en el proceso constructivo es mediante el siguiente proceso iterativo: 1. Plantear alternativas de mejora 2. Probar o implementar las alternativas planteadas. 3. Describir y medir los resultados obtenidos en los primeros ciclos. 4. Discutir los resultados obtenidos con el equipo de obra y proponer cambios a las alternativas de mejora. 5. Probar las alternativas de mejora cambiadas en los siguientes ciclos.
7. INCENTIVOS A OBREROS
7.1. Introduccin El grado de motivacin con el que los obreros ejecutan un trabajo es un factor importante que influye en la calidad, seguridad y eficiencia del mismo. El obrero puede recibir esta motivacin de varias fuentes: el sueldo que gana, incentivos econmicos adicionales por buenos desempeos, reconocimiento personal por parte de los ingenieros de obra, recomendaciones para trabajar en otras obras, capacitacin, etc. El incentivo a obreros no slo debe centrarse en la parte econmica, que si bien es cierto es importante debe venir acompaada de un programa integral de incentivos. En los ltimos aos los incentivos se han centrado en conseguir mayor productividad, habindose obtenido muy buenos resultados en el corto plazo, basta ver como han mejorado los rendimientos de mano de obra en los ltimos 5 aos (en un promedio del 20%). El problema es que estas mejoras se vuelven marginales (como si fuese una curva asinttica) en la medida que en los presupuestos se van incluyendo los rendimientos mejorados, quedando cada vez menos margen para establecer repartos econmicos con los obreros por mejoras en la productividad. Por lo tanto, si bien es cierto es necesario aprovechar los resultados de este tipo de incentivos en una primera etapa, tambin es importante identificar e implementar nuevas formas de incentivos que mejoren la motivacin de los obreros en el trabajo. Es responsabilidad de todos los ingenieros de obra brindar a los obreros la motivacin necesaria que le permiten ejecutar sus labores diarias cada vez de mejor manera, tanto en lo que respecta a productividad, calidad del trabajo y seguridad en la ejecucin del mismo. El uso de un sistema de incentivos a obreros acompaado de la metodologa de Programacin y Productividad se convierte en una herramienta muy poderosa para lograr mejoras en los niveles de productividad de la mano de obra. 7.2. Objetivos Los objetivos del sistema de incentivos de obreros de GyM-GML son los siguientes: Aumentar la motivacin del personal obrero. Aumentar la productividad de la mano de obra. Fomentar la calidad y seguridad en el trabajo de los obreros. 7.3. Formas de Incentivos A continuacin presentamos algunas formas de incentivos: Qu se quiere incentivar? Productividad Calidad Seguridad Mejores ideas Formas de Incentivos Especficas Generales Premio por mejora en rendimientos de mano de obra Carnet de identificacin Capacitacin Tcnica Premio a la calidad y seguridad Foto de la obra Premio a la mejor idea
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7.4. Detalle de las Formas de Incentivos 7.4.1 Premio por Mejoras en Rendimientos de Mano de Obra Este es la forma de incentivo ms usada y con muy buenos resultados en el corto plazo. Consiste en definirle una meta al personal obrero, de tal manera que de cumplirla o mejorarla obtienen un pago adicional a su sueldo. Es aplicable a todos los obreros que participen de alguna labor productiva que pueda ser controlable semanalmente a travs de rendimientos o produccin. La meta podra ser un rendimiento mnimo semanal o una produccin mnima. Cualquiera sea sta deber guardar correspondencia con el presupuesto de obra y adems deber ser factible de ser lograda. El siguiente grfico muestra el principio general de esta forma de incentivo:
Rendimiento Presupuesto (hh/unid)
Rendimiento sin incentivos (podra ser mayor que el de presupuesto)
Rendimiento con Incentivos
= Nota:
Es la brecha que se podra repartir con el personal obrero (convertida a soles) En algunos casos se repartira el 100% de mientras que en otros ser una fraccin de dependiendo de la dificultad de mejorar el rendimiento sin incentivos
RPERU-015-020-011.PPT
A continuacin algunos ejemplos de las diferentes maneras de plantear estos incentivos:
Ejemplo 1: Definir un rendimiento semanal meta para toda la cuadrilla Esta forma de incentivo es til para actividades o tareas que son factibles de ser asignadas semanalmente - Partida: Encofrado - Cuadrilla : 8 carpinteros - Rendimiento del presupuesto: 2.2 HH/m - Rendimiento sin Incentivos: 2.0 HH/m - Rendimiento meta: 1.9 HH/m (debe ser mejor que el rendimiento sin incentivos) - Planteamiento del incentivo: si en el cosemo de la semana el rendimiento est por debajo del rendimiento meta, la diferencia entre ste y el obtenido, convertida a soles, ser repartido entre la cuadrilla. Con este planteamiento se podra mejorar el rendimiento de 2.0 HH/m a 1.9 HH/m. - Clculo del incentivo:
- Area encofrada en la semana (A): 250 m2

- Total de horas hombre de la cuadrilla en planilla (THH): 420 HH (incluye horas extras) - Rendimiento obtenido(THH/A): 1.68 HH/m2 Premio individual (S/.) =(Rend. meta Rend. obtenido) x A x Costo HH / No. Obreros Premio individual (S/.) =(1.90-1.68)x250x8.75/8 = S/. 60.16 Para el ejemplo el premio de la semana fue de 60 soles para cada integrante de la cuadrilla
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Ejemplo 2: Definir una produccin meta semanal Esta forma de incentivo semanal es parecida a la anterior con la diferencia que en sta slo se consideran 48 horas por semana y se establece una produccin meta para esas 48 horas. - Partida: Limpieza y Revestimiento de Tuberas de Agua (Obra de Saneamiento) - Cuadrilla : 60 obreros - Produccin meta semanal: 1,800 ml - Incentivo por metro lineal adicional(I): 11 soles (ste se calcula considerando un rendimiento meta transformado a soles). - Clculo del incentivo Premio Grupal (S/.) =(Produccin meta Produccin Real) x I Premio individual = Premio Grupal / No. Obreros Premio Grupal (S/.) = (2,100-1,800) * 11 soles = 3,300 soles Para el ejemplo el premio grupal sera de 3,300 soles que si fuera repartido en partes iguales entre los 60 obreros le correspondera 55 soles a cada uno. La distribucin del premio depender de los Ingenieros de la obra, podra considerarse factores que afecten al premio como responsabilidad, categora, asistencia, etc. Ejemplo 3: Definir un rendimiento meta a travs de una tarea para un periodo de tiempo menor a una semana Esta forma de incentivo es til para aquellos proyectos donde las actividades constructivas cambian constantemente y slo se puede preveer actividades para periodos cortos (Proyectos Fast Track por ejemplo). - Partida: Encofrado - Cuadrilla : 20 carpinteros de encofrado - Fecha y hora de Inicio de la tarea: Jueves a las 7:30 am - Fecha y hora de Fin de la tarea: Sbado a las 1:30 pm - Metrado de la tarea: 626.42 m2 - Planteamiento del Incentivo: si la cuadrilla cumple la tarea especificada (que incluye unos rendimientos metas) en ese lapso de tiempo se les reparte el incentivo previamente calculado. A continuacin se adjunta un formato que explica como se calcula este tipo de premio.
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TAREAS DE OBRA
TAREA No. PARTIDA : CARPINTERIA
DESCRIPCION : FECHA Y HORA DE INICIO: FECHA Y HORA DE FIN :
COLUMNAS, BANDAS Y EUROBAU EN SECTOR O-2(1er SOTANO) Jueves 8/10/98 Sbado 10/10/98 07:30 a.m. 01:30 p.m.
METRADO Columnas y placas Bandas y vigas Escalera Eurobau
626.42 M2 54.00 200.00 22.42 350.00
RENDIMIENTO REQUERIDO Columnas Bandas y vigas Escalera Eurobau
1.17 HH/M2 1.80 1.90 1.90 0.50
No. INTEGRANTES DE LA CUADRILLA No.HORAS PLANILLA POR INTEGRANTE RENDIMIENTO PLANILLA RENDIMIENTO A REPARTIR
20 31
c d
0.92 HH/M2 0.25 HH/M2
g = c*d/a h = b-g
HORAS A REPARTIR PREMIO INDIVIDUAL
170 hh 33 SOLES
i=h*a* i*costo hh*/c
Nota: el incentivo individual calculado corresponde a los 3 das de trabajo de la tarea, los obreros tendrn al final de la semana la suma de todos los premios correspondientes a las tareas cumplidas durante la misma .
Recomendaciones generales sobre esta forma de incentivos: El premio econmico recibido en la semana por el obrero no debera ser mayor que el 20% de su sueldo semanal, ya que de serlo significara que la tarea fue muy fcil (mal asignada). El rendimiento meta debe ser mejor que aqul que se pudiera obtener sin ningn tipo de incentivo. Es importante que no se piense que el dar incentivo supone dejar de hacer la planificacin de los trabajos. Al momento de repartir el premio entre la cuadrilla lo ms sencillo es pagarle la misma cantidad a todos, pero existe tambin la posibilidad de repartirlo proporcionalmente a su jornal. En el reparto del premio tambin participan los capataces Si en alguna semana no se alcanzan los rendimientos o producciones metas, se debe evaluar por qu no se obtuvieron las metas, si las son causas ajenas a los obreros no debera verse afectado su sueldo de la semana. Pero si es que se debe a un bajo rendimiento de ellos debern tomarse las medidas que eviten que se vuelva a repetir.
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El pago de los premios debe ser semanal y no se debe hacer en horas extras, ni bajo ningn concepto remunerativo, ms bien debera figurar en la boleta de obreros como un ingreso no remunerativo para que no est afecto a todos los descuentos y aportes Debe hacerse de conocimiento de los obreros que los trabajos debern ser ejecutados con los estndares de calidad y seguridad de la empresa, de los contrario no se pagar ningn tipo de incentivos. En el feedback a presupuestos es importante que se reporten los rendimientos indicando si se consiguieron con incentivos o sin ellos para que sea considerado a la hora de hacer los siguientes presupuestos. Se debera seguir el siguiente proceso antes de empezar con un sistema de incentivos de este tipo:
PROCESO DE INCENTIVOS POR PRODUCTIVIDAD
3 a 4 semanas
Semanalmente
Optimizar el proceso constructivo

Usar herramientas de Programacin y Productividad
Definir rendimientos Metas
Plantear y comunicar sistema de incentivos
Medir rendimientos obtenidos
Calcular el incentivo
Pagar el incentivo
RPERU-015-020-010.PPT
Seguir este proceso nos garantiza que los rendimientos meta que planteemos sean los justos y ms ptimos, y que no estemos dando tareas muy fciles. 7.4.2 Premio a la Calidad y Seguridad El objetivo de esta forma de incentivo es fomentar la calidad y seguridad en el trabajo de los obreros. Al igual que para las otras formas de incentivo pueden haber varias formas de plantearlo. Una estas formas podra ser establecer que cada semana un nmero de obreros sea premiado por haber tenido la mejor actuacin en calidad y seguridad. El monto del premio y el nmero de obreros que lo reciben depender de cada Ing. Residente. Se recomienda por ejemplo asignar 5 premios semanales de 100 soles. Los criterios para elegir a los obreros premiados podran ser los siguientes: - Son elegibles los obreros que no hayan recibido amonestaciones en la semana, que no hayan faltado, y que hayan demostrado responsabilidad en el trabajo. Luego con todos los obreros que cumplen estos requisitos, puede establecerse un sorteo semanal. - Simplemente podra ser resultado de una actitud pro-activa de los ingenieros de campo de manera que durante sus inspecciones de campo elijan diariamente a un obrero que ellos consideren que ste haciendo su trabajo con mejor calidad y seguridad que el resto, y le podran entregar por ejemplo una especie de cupn que acredite que se ha hecho merecedor al Premio a la Seguridad y la Calidad. - Cualquiera sea la forma que se elija se debera tratar de que los premiados no sean los mismos todas las semanas. 7.4.3 Premio a la Mejor Idea Premiar a la mejor idea es un incentivar a los obreros para que planteen mejoras a los procedimientos constructivos de manera individual o grupal.
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Es importante formalizar esta forma de incentivo mediante un concurso que se realizara 1 o 2 veces durante el transcurso de la obra. A continuacin presentamos un formato de Carta de Invitacin que explica las bases y alcances del Premio a la Mejor Idea:
PREMIO A LA MEJOR IDEA

OBRA _________________ Se invita a todo el personal de obra y personal de subcontratistas a participar en la propuesta de una idea de mejoramiento de un procedimiento constructivo o la formulacin de un nuevo procedimiento constructivo, que produzca un aumento de la productividad aplicable a la presente obra. Se entiende por aumento de la productividad, realizar el mismo trabajo, con un menor esfuerzo y en un menor plazo, manteniendo el estndar de calidad requerido, dentro del principio de hacer las cosas bien a la primera. Las bases del concurso son las siguientes: 1. Los participantes debern proponer el mejoramiento de un procedimiento constructivo, correspondiente a cualquier trabajo que se ejecute en la obra. 2. La propuesta debe ser presentada por escrito, a mquina o a mano con letra clara, que incluya: 2.1 Identificacin del problema 2.2 Solucin planteada 2.3 Descripcin paso a paso de la solucin 3. La propuesta deber ser entregada a ms tardar con fecha ________en la oficina del Ing. De Campo. 4. Las propuestas sern evaluadas y los premios comunicados a ms tardar 15 das despus de cerrado el concurso. 5. Los premios variarn de 250 a 1000 soles dependiendo del impacto de la idea en ahorros en la obra. No hay lmites a las propuestas que se presenten, si hay 10 ideas buenas, habrn 10 premios. 7.4.4 Carnet de identificacin Este tendra que ser un esfuerzo de empresa y no slo de la obra. La idea es entregar al obrero un carnet que lo identifique como obrero que ya ha trabajado antes con nosotros y que est apto para ser tomado en cualquier obra de GyM-GML. Los obreros que accedan a este carnet debern cumplir algunos requisitos: Haber trabajado para la empresa un mnimo de 2 aos (pueden no ser consecutivos). Tener un buen record de seguridad y calidad de acuerdo a la opinin de los ingenieros de obra que los tuvieron a su cargo. La posesin este carnet les dara la siguientes ventajas: Preferencia para ser tomado en las obras de GyM-GML siempre que haya necesidad de ms personal. Figurar en la base de datos de obreros de la empresa, con la posibilidad de ser llamado para cualquier trabajo futuro. 7.4.5 Capacitacin Tcnica Esta forma de incentivo consiste en darle a algunos obreros, a los de mayor potencial, cursos de capacitacin tcnica para mejorar la calidad en sus trabajos.
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8. ANEXOS: FORMATOS Y EJEMPLOS

ANEXO 1 - FORMATO DE LOOKAHEAD DE 4 SEMANAS ANEXO 2 - FORMATO DE ANALISIS DE RESTRICCIONES ANEXO 3 - FORMATO DE PROGRAMA SEMANAL ANEXO 4 - FORMATO DE PROGRAMA DIARIO ANEXO 5 - FORMATO DE ACTA DE REUNION DE OBRA ANEXO 6 - EJEMPLO DE GRAFICO DE CONTROL DE RENDIMIENTOS ANEXO 7 - FORMATO DE COSEMO ANEXO 8 - EJEMPLO DE ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO ANEXO 9 - TREN DE ACTIVIDADES - ANEXO 9A - EJEMPLOS DE SUB-SECTORIZACION - ANEXO 9B - EJEMPLOS DE TRENES DE ACTIVIDADES - ANEXO 9C - PROGRAMA SEMANAL HECHO EN BASE A UN TREN - ANEXO 9D - PROGRAMA DIARIO HECHO EN BASE A UN TREN ANEXO 10 - FORMATOS PARA TOMA DE DATOS - ANEXO 10A - NIVELES DE ACTIVIDAD - ANEXO 10B - CARTAS DE BALANCE ANEXO 11 - FORMATOS PARA PRESENTACION DE RESULTADOS - ANEXO 11A - NIVELES DE ACTIVIDAD - ANEXO 11B - CARTAS DE BALANCE - ANEXO 11C - OTROS
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ANEXO 1 FORMATO DE LOOKAHEAD DE 4 SEMANAS

(Tomado de una obra de Hotelera) FRENTE : COCINA PRINCIPAL RESP.: GG/KGP
SUBC/CAPA T. ACTIVIDADES L SEMANA 1 M M J V S D L SEMANA 2 M M J V S D L SEMANA 3 M M J V S D L SEMANA 4 M M J V S D REQUISITOS PARA REALIZAR EL TRABAJO RESP.
22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 COCINA PRINCIPAL Y "BOH" - 2 PISO Tabiquera de Drywall (incluye masillado) Tabiquera de Drywall - Remates Pisos y Contrazcalo - Gres Cermico Pisos Vinlico Contrazcalo - Vinlico Enchape de Muros - Maylica Instalaciones Electromecnicas (falta detalle) FCR - Baldosas Acsticas - Cocina FCR - Baldosas Acsticas - "Back of House" Equipamiento de Cocina Equipamiento de Lavandera Carpintera Metlica Nacional Pintura de Muros - "Back of House" Collins / Molina Collins / Molina Cisneros / Molina Guinupol Molina Cisneros / Molina NVT / HGS Terespolis Proinstal Calmaquip Calmaquip Molina Marengo / Otro X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x X X x x X x x X x X X x X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
(Trabajos previos, recursos, etc.)
Marcos puertas nac. / Llaves mezcladoras Llegada de marcos importados 30/12/99 Llegada a obra de fragua Llegada de vinlico 29/11/99
KGP / NVT KGP GGF KGP
Enchape de Muros / Adelanto a subcont. Instalaciones Electromecnicas Pisos / Enchape de Muros / Equipam. Imp. Equipamiento Importado 15/11/99 Pedido de pintura
SVVB NVT / HGS NVT NVT
ATQ
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ANEXO 2 FORMATO DE ANALISIS DE RESTRICCIONES

(Tomado de una obra electromecnica )
Anlisis de Restricciones
Nombre del proyecto: Preparado por: Descripcin de la actividad Fecha Inicio Planeada Fecha Diseo Responsable Mano de Obra Materiales Fecha Responsable Equipo Trabajos previos Actividad Fecha Responsable Comentarios
Total de actividades Actividades listas Ratio de actividades listas
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ANEXO 3 FORMATO DE PROGRAMA SEMANAL

(Tomado de un Proyecto Hotelero ) FRENTE : CASINO 1 PISO / OFICINAS 3 PISO RESP.: GG/KGP
REQUISITOS PARA TRABAJOS A REALIZAR REALIZAR EL TRABAJO (Trabajos previos, recursos, etc.) CASINO - 1 PISO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Collins Collins Collins Collins Collins CNM Stalin Stalin Stalin Collins Tabiquera de Drywall - Cierre de vanos sin proteccin Planchas FCR Drywall - Elipse (50% restante) Estruct. Met. FCR Drywall - Lounge (60% restante) Planchas FCR Drywall - Bar (70% restante) Planchas FCR Drywall - Ingreso de Servicio (50% restante) Piso de Mrmol - Ingreso Principal (40%, 90% acum.) Fraguado de Piso Porcelanato sin Pulir Fraguado de Piso Porcelanato Pulido - S.S.H.H. Carpintera Metlica Nacional Estruct. Met. FCR - Baldosas Metlicas (30%) OFICINAS - 3 PISO 11 12 13 14 15 Collins Proinstal Marengo MECRIL Marengo Juntas de Dilatacin en Tabiquera de Drywall (25%) Baldosas FCR - Baldosas Acsticas (100%) Pintura de Muros (1a. mano, 100%) Luminarias - Instalacin de Artefactos Empastado de Columnas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X L 22 M 23 SEMANA M 24 J 25 V 26 S 27 D 28 S No ANALISIS DE CUMPLIMIENTO Causas de incumplimiento
DEL 22/11/99 AL 28/11/99
ACTIVIDADES DE RESERVA (BACKLOG) 1 2 Piso de Mrmol - Escaleras - Casino Piso de Gres Cermico - Bar de Casino
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ANEXO 4 FORMATO DE PROGRAMACION DIARIA

(Tomado de un Proyecto Hotelero )
PROGRAMACIN DIARIA (Piso 5 al 24) Para Jueves 18/11/99
ACTIVIDAD Sector Cuad. Capataz # obreros % da Cumplim .
PISO 6 AL 14
BAO Tabique de drywall - Masillado 1 Tabique de drywall - Masillado 2 Tabique de drywall - Masillado 2 FCR de drywall - Emparrillado Preparacin de niples para grifera de tinas HABITACIN Tabique de drywall - Colocacin de alfizar Tabique de drywall - Colocacin de Alfeizer Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Masillado 1 Tabique de drywall - Masillado 2 Tabique de drywall - Masillado 2 HALL INTERIOR Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Masillado 1 Tabique de drywall - Masillado 2 FCR de drywall - Emparrillado CORREDORES FCR de drywall - Planchas Tabique de drywall - Colocacin Aislamiento de tubera de agua caliente punto de agua de botadero Colocacin de soportes en punto de salida de agua - maq. de hielo Entubado para Cable Mgico, instalaciones en bloquetas Instalacin de luminarias P6 P9, P10 del P5 al P14 del P5 al P9 P10 y P11 P7 y P8 DWF2 DW3 IS2 IS3 IE1 IE2 Rojas Rojas Silva Silva Hernndez Hernndez 4.00 8.00 1.00 1.00 2.00 4.00 100% 100% 100% 100% 100% 100% No No S S S S P11d, P12a,P12b P10d, P11a P10b, P10c, P10d P6, P7, P8, P9 DW2 DWM5 DWM6 DWF1 Rojas Caldern Caldern Rojas 4.00 1.00 1.00 8.00 100% 100% 100% 50% S S S No P10d, P13a P14 P13d, P14a P11b P10a, P10b P10c EXXAL EXXAL DW1 DWM3 DWM4 DWM4 Portillo Portillo Rojas Caldern Caldern Caldern 2.00 4.00 4.00 1.00 1.00 1.00 100% 100% 100% 100% 75% 25% No No No S S S P11d P11a, P11 b y P11c P10 P6, P7, P8, P9 P7,P8,P9 DWM1 DWM2 DWM2 DWF1 IS1 Caldern Caldern Caldern Rojas Silva 1.00 2.00 2.00 8.00 2.00 100% 80% 20% 50% 100% S S S No S
PISO 15 AL 24
BAO Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Masillado 1 Tabique de drywall - Masillado 2 P18a, P17 P18 P16a P15 a ,P15c DW4 DW5 DWM7 DWM8 Chaln Chaln Caldern Caldern 6.00 2.00 1.00 1.00 100% 100% 100% 100% S S S S
HABITACIN Tabique de drywall - Colocacin de alfizar Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Masillado 1 Tabique de drywall - Masillado 2 P17d P18a P24c P16b P15d, P16a EXXAL DW6 DW7 DWM9 DWM10 Portillo Chaln Chaln Caldern Caldern 4.00 8.00 2.00 1.00 1.00 100% 100% 100% 100% 100% No S S S No
HALL INTERIOR Tabique de drywall - Colocacin Tabique de drywall - Masillado 1 Tabique de drywall - Masillado 2 P18a P15d, P16a P15 a, P15 b, P15c DW8 DWM11 DWM12 Chaln Caldern Caldern 4.00 1.00 1.00 100% 100% 100% S S S
CORREDORES Peinado de tableros XTA y XAA Empalme de tubera de cobre para redes de agua y vlvulas de comp. Colocacin y habilitacin de tuberas de cobre en redes de agua Instalaciones Luz de balizaje P15 P24 P24 P25 IE3 IS4 IS5 IE4 Hernndez Silva Silva Hernndez 1.00 1.00 100% 100% S S
1.00 100% S 2.00 100% S % Cumplimiento: 76%
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ANEXO 5 FORMATO DE ACTA DE COMPROMISOS DE REUNIN SEMANAL

(Tomado de una obra de tunelera)
ACTA DE COMPROMISOS REQUERIDO POR REQUERIMIENTOS, TAREAS, OBSTACULOS Y RECURSOS NECESARIOS ACCION A TOMAR RESPONSABLE PLAZO CUMPLIMIENTO
COMPROMISOS CON PLAZO VENCIDO General Planes semanales General Otros temas contractuales ? QA/QC Implementacion estricta de uso de calibradores en la aplicacin de shotcrete Talleres Reparacion de torno comprado por Torata Frentes Techo para los agregados del shotcrete General Desmovilizacion del Dumper MT-420 COMPROMISOS PENDIENTES / NUEVOS COMPROMISOS Talleres Evaluacin y capacitacin de operadores preparados por Aurora Q. Talleres Plan de personal mecnico-elctrico. Talleres Supervisin de Braco para la ejecucin de talleres C. Vera Los pedidos de obra deben ser racionalizados C. Vera Falta proyectar recursos pendientes y obstculos en el lookahead a 4 semanas R. Saenz Transporte de agregados de cancha de agregados a frentes C. Vera Los ingenieros deben estar ms tiempo en le frente de trabajo C. Vera El cambio de guardia de ingenieros se debe producir en el frente C. Vera Aprobacin del diseo de mezcla del shotcrete C. Vera Aprobacin del uso de agregados integrales J. Valenzuela Procedimiento para la colocacin de concreto en el piso del tnel D. Vasquez Cambio de diseo del piso considerando cuneta al centro del tnel
Seguimiento e informe Revisar contrato y especificaciones Informe a gerencia Verificacion de operativ. y rep. Ejecutar Insistir con Simons
M. Poma / A. Amenabar JV / CP / RS / MP / HS Jose Poma Dimas Lazo Jefes de Guardia Ricardo Saenz
Semanal Semanal 23-Oct 23-Oct 28-Oct 28-Oct
SI SI SI NO ANULADO SI
Programa de capacitacin Evaluar Seguimiento e informe semanal Consolidar pedidos Colocar Ejecutar Ejecutar Ejecutar Formalizar Formalizar Preparar Preparar sustento a Simons
Dimas Lazo Alejandro Amenabar Dimas Lazo David Vasquez Jefes de Frente D. Vasquez / J. Poma Jefes de Frente Jefes de Frente R. Saenz / J. Poma R. Saenz / J. Poma CV / DV / RS / MP David Vasquez
23-Oct 28-Oct 28-Oct Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal 01-Nov 01-Nov 21-Nov 21-Nov
PENDIENTE PENDIENTE PENDIENTE
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ANEXO 6 EJEMPLO DE GRAFICO DE CONTROL DE RENDIMIENTOS

(tomado de una obra de edificaciones)
V-23
ANEXO 7 FORMATO DE COSEMO

(tomado de una obra de saneamiento)
CONTROL SEMANAL DE MANO DE OBRA (COSEMO) OBRA SEDAPAL 16
27 AL 3/10 ITEM DESCRIPCION DE PARTIDAS TOTAL SISTEMA DE AGUA POTABLE 1.INSTALACIN DE VLVULAS E HIDRANTES Y ELIMINACIN DE VLVULAS (UND) H.H. SEMANAL 68.00 AVANCE SEMANAL 5.00 19,180.70 H.H. ACUMULADOS 9,852.00 1,030.11 AVANCE ACUMULADO 377.00 RENDIMIENTO SEMANAL 13.60 18.62 RENDIMIENTO ACUMULADO 26.13 GANANCIA/PERDIDA A LA FECHA GANANCIA/PERDIDA PROYECTADA INSTALACIN DE TUBERAS DE PVC DE 4"-12" (ML) H.H. SEMANAL AVANCE SEMANAL H.H. ACUMULADOS AVANCE ACUMULADO RENDIMIENTO SEMANAL RENDIMIENTO ACUMULADO GANANCIA/PERDIDA A LA FECHA GANANCIA/PERDIDA PROYECTADA INSTALACIN DE TUBERA DE HIERRO DCTIL DE 12"14" (ML) H.H. SEMANAL AVANCE SEMANAL H.H. ACUMULADOS AVANCE ACUMULADO RENDIMIENTO SEMANAL RENDIMIENTO ACUMULADO GANANCIA/PERDIDA A LA FECHA GANANCIA/PERDIDA PROYECTADA
4 AL 10/10
368.00 15.00 10,220.00 392.00 24.53 26.07
2.-
36,467.88 5,037.00 7.24
860.00 60.00 39,176.00 5,748.00 14.33 6.82
192.00 21.00 39,368.00 5,769.00 9.14 6.82
3.-
6,372.60 780.00 8.17
4,040.00 937.50 4.31
4,040.00 937.50 4.31
4.-
INSTALACIN DE TUBERAS DE 8"-14" (METODO FRAGMENTACION) (ML) H.H. SEMANAL AVANCE SEMANAL 3,814.20 H.H. ACUMULADOS 2,119.00 AVANCE ACUMULADO RENDIMIENTO SEMANAL 1.80 RENDIMIENTO ACUMULADO GANANCIA/PERDIDA A LA FECHA GANANCIA/PERDIDA PROYECTADA LIMPIEZA Y REVESTIMIENTO DE 4"-12" (ML) H.H. SEMANAL PLANILLA H.H. SEMANAL INCENTIVOS AVANCE SEMANAL H.H. ACUMULADOS PLANILLA H.H. ACUMULADOS INCENTIVOS AVANCE ACUMULADO RENDIMIENTO SEMANAL RENDIMIENTO ACUMULADO GANANCIA/PERDIDA A LA FECHA
1,111.00 240.00 1,611.00 395.80 4.63 4.07
670.00 280.00 2,281.00 675.80 2.39 3.38
5.-
354,486.00 86,460.00 4.10
2,564.00 2,171.94 2,512.00 56,191.50 20,251.33 29,680.95 1.89 2.58
2,362.00 918.72 1,682.00 58,553.50 21,170.05 31,362.95 1.95 2.54
V-24
ANEXO 8 EJEMPLO DE ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

(tomado de un Proyecto Hotelero)
GyM S.A Obra Hotel Marriott Anlisis de Confiabilidad Semana 15 al 20/11 Tareas P Tareas C Confiabilidad 12 7 58% 9 7 78% 21 14 67%
Torre Areas Pblicas
Causas de Incumplimiento Semana 15 al 20/11 3 1 1 1 1 7 % 43% 14% 14% 14% 14%
Errores de programacin Trabajos incompletos Recursos Insuficientes Demora en definicines Error de metrado
Causas de Incumplimiento
50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
Errores de programacin Trabajos incompletos Recursos Insuficientes Demora en definicines Error de metrado
V-25
ANEXO 9A TREN DE ACTIVIDADES: EJEMPLOS DE SUB-SECTORIZACION

(Tomado de una obra de edificaciones)
V-26
ANEXO 9A TREN DE ACTIVIDADES: EJEMPLOS DE SUB-SECTORIZACION

(Tomado de una obra de saneamiento)
FALTA SCANEAR
V-27
Tren de Actividades
Partida: Limpieza y revestimiento de tuberas de agua Fecha: 22/09/99
V S L M MI J V S L M MI J V S L M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividad Trazo, corte y rotura de ventanas Excavacin de ventanas Tendido de redes provisionales Corte de tubera e instalacin de tapones(operativo) Retiro de medidores Limpieza mecnica (turno de noche) Obstrucciones(por probador) Revestimiento Desinfeccin (incluye empalmes secos) Empalme a red original(operativo) Reposicin de medidores Movilizacin de redes provisionales. Relleno y compactacin Resanes de concreto Resanes de asfalto en caliente Limpieza y eliminacin de desmonte
24-Sep 25-Sep 27-Sep 28-Sep 29-Sep 30-Sep 01-Oct 02-Oct 04-Oct 05-Oct 06-Oct 07-Oct 08-Oct 09-Oct 11-Oct 12-Oct 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7
ANEXO 9B TREN DE ACTIVIDADES: EJEMPLOS ANEXO 9C EJEMPLO DE UN PROGRAMA SEMANAL HECHO EN BASE A UN TREN DE ACTIVIDADES
V-28
ANEXO 9D TREN DE ACTIVIDADES: PROGRAMA DIARIO HECHO EN BASE A UN TREN DE ACTIVIDADES

PROGRAMA SEMANAL SEMANA DEL 5/8 AL 11/99 SECTOR 2 J ACTIVIDADES
Fierro Vertical Encofrado Vertical Concreto Vertical Desencofrado Vertical Encofrado Fondo Viga Alzaprimado de losas Fierro Vigas Encofrado Costados Viga y Losas Fierro Losas Concreto Horizontal Desencofrado de techo
V 06 AGO
S2-b-2 S2-a-2 S2-a-2
S 07 AGO
S2-c-2 S2-b-2 S2-b-2 S2-a-2 S2-a-2 S2-a-2
L 09 AGO
S2-d-2 S2-c-2 S2-c-2 S2-b-2 S2-b-2 S2-b-2 S2-a-2
M 10 AGO
S2-e-2 S2-d-2 S2-d-2 S2-c-2 S2-c-2 S2-c-2 S2-b-2 S2-a-2
MI 11 AGO
S2-f-2 S2-e-2 S2-e-2 S2-d-2 S2-d-2 S2-d-2 S2-c-2 S2-b-2 S2-a-2 S2-a-2
CUMPLIMIENTO SEMANAL SI/NO? RAZONES DE INCUMPLIMIENTO
05 AGO
S2-a-2
V-29
ANEXO 10A FORMATO PARA TOMA DE DATOS: NIVEL DE ACTIVIDAD

OBRA: MUESTREADOR:
TP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 TC TNC Observacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Trabajo No Contributorio: V N E R D B X Viajes Tiempo Ocioso Espera Trabajo rehecho Descanso Nec. Fisiologicas Otros TNC Trabajo Contributorio: T L I M X Transporte Limpieza o aseo Instrucciones Mediciones Otros TC TP
FECHA: HORA DE INICIO:

TC TNC Observacin Clasificacin del Trabajo
TT
TT
V-30
ANEXO 10B FORMATO PARA TOMA DE DATOS: CARTAS DE BALANCE

MEDICIONES DE CUADRILLA PARA CARTA DE BALANCE
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
a b c d e f g h i j
Trabajo No Contributorio No esta presente Trabajo Contributorio Vibrar Reglear, Paletear Lampear Vaciar Curado ............................. .............................
V-31
ANEXO 11A FORMATOS PARA PRESENTACION DE TOMA DE TIEMPOS: NIVEL DE ACTIVIDAD

Fecha: 24/9/99 Descripcin de la Tarea 1. Nombre de la Actividad: Revestimiento de tuberas de agua 2. Componentes de la Cuadrilla: 16 trabajadores: 3. Herramientas y equipos: Equipo de eliminacin de obstrucciones (cables, bala) Equipo de revestimiento (compresora, mangueras, winche, cabezal centrifugador rotatorio, alisadora, etc.) Herramientas 4. Proveedores: Cuadrilla de Limpieza mecnica de tuberas. 5. Clientes: Cuadrilla de Desinfeccin (incluye empalmes secos) 6. Insumo: Mortero de revestimiento 7. Producto: Tubera revestida preparada para la desinfeccin 8. Observaciones: La eliminacin de obstrucciones y el revestimiento de tuberas se realizan paralelamente, esto origina que el equipo de revestimiento tenga que esperar y/o apoyar al equipo de obstrucciones, ocasionando sub-utilizacin de los recursos, ya que estos no tienen definidas sus responsabilidades, Esperas originadas por la falta de equipos, ya que estos se encuentran realizando otras labores 9. Sugerencias: Planificar diariamente la utilizacin de los equipos de apoyo, La eliminacin de obstrucciones de la tubera se debe realizar un da antes del revestimiento, para evitar esperas de una actividad a otra, Antes de iniciar las labores de eliminacin de obstrucciones, es recomendable, limpiar el rea de trabajo, ya que la limpieza de la tubera es la actividad precedente, y adems porque en el proceso de revestimiento es importante mantener limpia el rea de trabajo, La limpieza de las tuberas se debera realizar en el da, as evitamos paralizaciones por problemas mecnicos, Se podra optimizar el nmero de ventanas que se abren Obra: Sedapal 16
V-32
ANEXO 11A FORMATOS PARA PRESENTACION DE TOMA DE TIEMPOS: NIVEL DE ACTIVIDAD

MEDICIN POR CUADRILLAS Revestimiento de tuberas de agua 9/24/99 DESCRIPCIN: Seguimiento a 2 cuadrillas de revestimiento TRANSPORTE LIMPIEZA INSTRUCCIONES MEDICIONES OTROS VIAJES TIEMPO ESPERAS OCIOSO TRABAJO DESCANSO REHECHO NEC. OTROS FISIOLOGICAS TNC TC FECHA TP TC TNC TOT T L I M X V N E R D B X 24/9/99 54 94 67 215 9 24 7 3 51 20 2 39 0 2 0 4
CUADRILLA: FECHA:
FECHA 24/9/99 PROM
TP 25% 25%
TC 44% 44%
TNC 31% 31%
TOT 100%
TC T L I 10% 26% 7% 10% 26% 7%
TNC M X V N E R D 3% 54% 30% 3% 58% 0% 3% 3% 54% 30% 3% 58% 0% 3%
B 0% 0%
X 6% 6%
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD
DISTRIBUCION DEL TRABAJO CONTRIBUTORIO

LIMPIEZA TC 44% TRANSPORTE 10% 26% INSTRUCCIONES 7% MEDICIONES 3%
TP 25%
TNC 31%
OTROS 54%
Observaciones: Trabajo contributorio otros: Durante el proceso de revestimiento: el sujetar el paquete cuando sale de la tubera, el recibir y acomodar la manguera de la compresora se consideran como trabajos contributorios (11%) Desarmar los equipos (cabezal rotatorio)
DISTRIBUCION DEL TRABAJO NO CONTRIBUTORIO

ESPERAS 58% TRABAJO REHECHO 2% DESCANSO 3% NEC. FISIOLOGICAS TIEMPO OCIOSO 2% VIAJES 30% OTROS 6% 0%
V-33
ANEXO 11B FORMATOS PARA PRESENTACION DE TOMA DE TIEMPOS: CARTA DE BALANCE

Fecha: 24/9/99 Descripcin de la Tarea 10. Nombre de la Actividad: Limpieza de tuberas de agua 11. Componentes de la Cuadrilla: 6 trabajadores: 2 operadores de winche 2 ayudantes 2 sopletear conexiones 12. Herramientas y equipos: Equipo de eliminacin de obstrucciones (cables, bala) Equipo de limpieza (compresora, winches, raspadores, etc.) Herramientas 13. Proveedores: Cuadrilla de Abertura de ventanas. 14. Clientes: Cuadrilla de Eliminacin de obstrucciones, Cuadrilla de Revestimiento. 15. Producto: Tubera limpia preparada para el revestimiento 16. Rendimiento: Tiempo (hr) 1.67 Recurso (HH) 10 Avance (ml) 60 Rendimiento (HH/ml) 0.167 Velocidad (ml/hr) 35.93 Obra: Sedapal 16
Limpieza Tub. agua
17. Observaciones: La instalacin de los winches en los extremos del tramo que se va a limpiar, presenta en ocasiones demoras causadas por vehculos que se encuentran obstaculizando la zona de trabajo, cerca de las ventanas, Si encuentran alguna obstruccin en la tubera, ellos mismos tienen que ubicarla y removerla, para esto cuentan con la ayuda del equipo de apoyo, Durante el seguimiento, el capataz no est presente 30 minutos, porque estaba indicando al equipo de apoyo donde se ubicaba la obstruccin (en el siguiente frente de trabajo), y a traer equipo faltante (raspadores), En ocasiones, el equipo de abertura de ventanas marca la ubicacin de las obstrucciones, El equipo de abertura de ventanas, solamente abre dichas ventanas a los extremos y al centro (si es necesario) de la tubera, 2 trabajadores se encargan de sopletear las conexiones, para facilitar este trabajo introducen agua en dichas conexiones, la zona de abastecimiento del agua se encuentra lejos de la zona de trabajo, 18. Sugerencias: Identificar e eliminar las obstrucciones con anticipacin, asignar esa tarea al grupo de abertura de ventanas, Para evitar demoras en la instalacin de los equipos, se debera sealizar la zona de trabajo con anticipacin, Apoyar con linternas para facilitar la comunicacin entre los extremos del tramo,
V-34
ANEXO 11B FORMATOS PARA PRESENTACION DE TOMA DE TIEMPOS: CARTA DE BALANCE
CARTA DE BALANCE
CUADRILLA: FECHA: DESCRIPCIN: 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a c c c c c a c c c e a a a a h h a a a a d a a a a a a a a d d f a f a a d d a a a a a a a a a a d a a d e e d d d d d Revestimiento de Tuberas de agua 9/25/99 Seguimiento a una cuadrilla de revestimiento c a c c c c c c c a c a a e h c h a c c a c c a a c a c a c c d a c a c d d a a c a a a c a c c a a d d c c a a d d a c Oper 3 c a i i a a i i i i e a a c h h c c c c c c c c c c c c c c c c a a a a a a a a a c a a a c c c a a c a c a c c c c c c b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b ayudante 1 c c i i a a i i i i h b b a h h h a h c a b b b b b b b a a a c a c a c c c c c c a a a a a a a a a c a c c c c c c c c ayudante 2 e e a a a a a a a c c a c c c c c a a c c c c c a g c g c g a c e e a a a a a e e a c e e a a e c a c a e c e e e e c e Oper Win e a c c i i c c c c a e a e h h h h c c f f f f f f f f f f f f a a a a a a a a c a a c c c c a c a c c b b b b b b b b Oper 4 Cap Trabajo No Contributorio No esta presente Trabajo Contributorio
c a c c a a c c c c c e a c h h a c c f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f e c e c c c e e e e c a c e a a c Oper Bomba Oper 2
Preparar Mortero Preparar Equipo Revestimiento Labores en conexiones Mov. Equipos, desarmar equipos Jalar y asegurar paquete
V-35
ANEXO 11C FORMATOS PARA PRESENTACION DE TOMA DE TIEMPOS OTROS
V-36

5 - Programación y Productividad

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V.

MANUAL DE GESTION DE OBRAS V. PROGRAMACION Y PRODUCTIVIDAD

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Programacin Semanal o Diaria

Lookahead (escudo de la planificacin)

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Ing. Residente 1. Revisar/ Corregir Plan General

Ing.Campo/ Of.Tcnica 2. Elaborar look ahead de 4 semanas

Ing. Campo 3. Preparar Programa Semanal 4. Reunin Semanal

Ing. Campo 5. Preparar Programacin Diaria

Ing. Campo 6. Dar instrucciones al campo

Of. Tcnica 7. Control de Produccin y Anlisis de Confiabilidad

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4. DETALLE DEL PROCESO DE PROGRAMACION

Proceso del Lookahead

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5. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

6. DETALLE DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

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Rendimiento sin incentivos (podra ser mayor que el de presupuesto)

Rendimiento con Incentivos

A continuacin algunos ejemplos de las diferentes maneras de plantear estos incentivos:

- Area encofrada en la semana (A): 250 m2

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TAREA No. PARTIDA : CARPINTERIA

DESCRIPCION : FECHA Y HORA DE INICIO: FECHA Y HORA DE FIN :

METRADO Columnas y placas Bandas y vigas Escalera Eurobau

626.42 M2 54.00 200.00 22.42 350.00

RENDIMIENTO REQUERIDO Columnas Bandas y vigas Escalera Eurobau

1.17 HH/M2 1.80 1.90 1.90 0.50

0.92 HH/M2 0.25 HH/M2

HORAS A REPARTIR PREMIO INDIVIDUAL

i=h*a* i*costo hh*/c

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Optimizar el proceso constructivo

Definir rendimientos Metas

Plantear y comunicar sistema de incentivos

Medir rendimientos obtenidos

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PREMIO A LA MEJOR IDEA

i=ha icosto hh/c