Unidade II

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6 MTODOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE CARGOS

O objetivo deste mdulo apresentar e exemplicar os mtodos utilizados na avaliao de cargos, ou seja, os mtodos quantitativos e no quantitativos e avaliar os cargos atravs desses mtodos. Segundo Chiavenato (2004, p. 267) a avaliao de cargos visa a obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do valor interno relativo de cada cargo na organizao, indicando as diferenas essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. H vrios tipos de sistemas 10 que a organizao pode escolher e identicar como o que mais se adapta s polticas de avaliao de cargos. Vrios questionamentos precisam ser feitos pelas empresas na escolha do mtodo de avaliao de cargos a ser utilizado: 15 Ser que a sua empresa ter condies e recursos nanceiros para absorver os mtodos que exigem um maior tempo e, conseqentemente, um maior custo na sua aplicao? Ser que as cheas esto motivadas e incentivadas o bastante para se responsabilizar por todo esse processo de avaliao de cargos? Ser que a sua empresa conta com colaboradores competentes e habilidosos para desenvolver e compartilhar os diversos planos de avaliao de cargos? Ser que a relao custo x qualidade est sendo focada pela sua empresa, devido real necessidade de maiores despesas conforme o sistema adotado? 5

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No processo de avaliao de cargos podero ser implementadas as negociaes com sindicatos, rgos de classe, pesquisas de mercado de salrios etc, com o objetivo de constituir cargos e salrios justos e eqitativos. 5 De acordo com o estudo de alguns autores da rea, as informaes abaixo so fornecidas na descrio e anlise de cargos em relao ao seu ocupante no intuito de se realizar a respectiva avaliao. O que faz: tarefas e atribuies. Quando faz: diariamente, mensalmente, semanalmente, anualmente etc. Como faz: com a utilizao de mquinas, equipamentos, documentos e informaes em geral etc. Onde faz: no ambiente de trabalho, ou seja, sentado, em p, andando, parado. Por que faz: objetivos do cargo. A seguir, apresentamos um exemplo prtico das responsabilidades do cargo de Tesoureiro: 20 O que faz: fechamento de caixa; conciliao de contas correntes e aplicaes bancrias; recebimento de valores em dinheiro, cartes, cheques, em carteira; pagamentos de valores em dinheiro, cheques, ordens de pagamento, borders, em carteira etc. Quando faz: diariamente. Como faz: com a utilizao de computador, impressora, mquina de calcular, internet, por meio de documentos diversos (notas scais, recibos, borders bancrios etc). Referente a informaes geradas por terceiros (clientes, instituies bancrias, fornecedores etc). 30 Com o auxlio de colegas de outros setores (contas a pagar, contas a receber, nanceiro etc.). Onde faz: sala individual, sentado, parado.

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Por que faz: para cumprir as obrigaes da entidade, mantendo sua sade nanceira, bem como administrar as origens e aplicaes dos recursos nanceiros da empresa. Segundo Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas no quantitativos 5 sobressaem pela simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo. Abordaremos em seguida os grupos: escalonamento simples e mtodo de graus determinados. Escalonamento simples (Comparao simples ou Job 10 ranking / classicao de cargos). Segundo Chiavenato (2006, p. 305) o escalonamento simples consiste em dispor os cargos em um rol crescente ou decrescente em relao a um critrio escolhido que funciona como padro de comparao. Esse critrio pode ser em termos 15 de escolaridade, complexidade, responsabilidades etc. Esse mtodo considerado o mais bsico, pois a sua aplicabilidade ocorre em empresas que tm reduzidos cargos a avaliar. Esse sistema possui a vantagem de ser rpido na aplicao e execuo, com custo reduzido na 20 implantao. De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p.193) as avaliaes atravs do escalonamento simples so baseadas em descries sumrias dos cargos includos e, s vezes, apenas em seus ttulos e nada mais. Podemos observar que ocorre subjetividade nesse 25 processo, sendo um sistema aberto a crticas. Segue abaixo o mtodo de aplicao do escalonamento: 1 mtodo: Limites inferiores e superiores a) Descrever e analisar os cargos; b) Montar e registrar a informao acima em um formato padro;
Quanto mais informaes forem coletadas na descrio de cargo, mais rica e fcil ser a avaliao.

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c) Denir o critrio de comparao; d) Denir os limites superiores e inferiores com que o critrio escolhido pode se apresentar; Exemplo: 5 Critrio formao educacional Limites superiores cargo que exige maior titulao escolar doutorado. Limites inferiores cargo que no exige titulao escolar 2 grau completo 10 e) Comparar todos os cargos com o critrio escolhido; f) Escalonar os cargos em um rol em ordem crescente ou decrescente classicao dos cargos. 2 mtodo: Cargos de referncia a) Denir o critrio de comparao entre os cargos; b) Denir alguns cargos de referncia ligados ao critrio escolhido; Exemplo: Critrio formao educacional Cargos de referncia: Cargo extremamente exigente em relao titulao. 20 Cargo muito exigente em relao titulao. Cargo relativamente exigente em relao titulao. Cargo pouco exigente em relao titulao. Cargo no exigente em relao titulao.

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c) Comparar e escalonar os outros cargos em relao aos cargos de referncia; d) Criar outros pontos de referncia ao longo da hierarquia dos cargos; e) Dispor os cargos de referncia em um rol em ordem crescente ou decrescente.
Observar detalhes na descrio de cargo, o mesmo que estar buscando futuras informaes que sero utilizadas para vrios processos: planejamento estratgico e de pessoal, recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, plano de carreira etc., em atividade nas reas de Recursos Humanos.

Segundo Chiavenato (2006, p.307) cada cargo de referncia um cargo-chave que ser usado como um padro ou ponto de localizao com o qual os demais cargos sero comparados. 10 primordial que a seleo desses cargos de referncia seja realizada com muito critrio em todos os nveis da organizao e que se analise se determinado cargo mais ou menos importante que o cargo de referncia. 15 f) Colocar os cargos acima ou abaixo do ponto de referncia. No prximo mdulo, abordaremos os outros mtodos de avaliao de cargos, apresentando suas vantagens e desvantagens, exemplicando e identicando quais os requisitos para melhor aplicao e desenvolvimento dos mesmos.
7 OUTROS MTODOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE CARGOS

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Conforme arma Pontes (2004, p. 171) o mtodo de graus predeterminados uma sosticao do escalonamento simples, que, por tambm no ser um mtodo analtico, indicar que um cargo mais importante que o outro, numa viso global, sem apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo da 25 organizao. Esse mtodo divide e separa os diversos cargos em categorias predeterminadas, como, por exemplo, cargos denominados mensalistas e cargos horistas. Os passos que devem ser seguidos no mtodo citado so: 30 a) Denir as grandes reas da empresa de acordo com a execuo das tarefas.

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Exemplo: Cargos de venda; Cargos administrativos; Cargos de indstria; Cargos executivos. 5 b) Estabelecer as categorias para cada rea dependendo do nvel de responsabilidade / diculdade. Exemplos: Categoria I Grau I trabalho no qualicado 10 Tarefas com padro denido; Aplicao de tcnicas bsicas; Superviso contnua; Sem experincia anterior. Categoria II Grau II trabalho semiqualicado 15 Tarefas diversas e rotineiras; Aplicao de tcnicas padronizadas; Superviso direta; Experincia de 01 a 03 anos. Categoria III Grau III trabalho qualicado 20 Tarefas com qualicao; Aplicao de tcnicas diversas; Superviso indireta; Experincia de 04 a 05 anos. Categoria IV Grau IV trabalho especializado 25 Tarefas com especializao; Conhecimento tcnico; Superviso geral; Formao tcnica com nvel superior; Experincia de 06 a 08 anos.

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Categoria V Grau V trabalho executivo Tarefas extremamente especializadas; Formao superior, com especializaes; Experincia de 09 a 10 anos. 5 c) Alocar os diversos cargos nas categorias / graus: esse processo precisa ser desempenhado por prossionais que conhecem os uxos da organizao, pois alguns cargos podero pertencer a dois ou mais graus ou categorias ao mesmo tempo.
Para qualquer implantao da rea de Administrao de Cargos e Salrios/ RH, necessitamos, utilizar um Consultor externo ou um Analista de Cargos e Salrios.

Segundo Chiavenato (2004, p. 270) o mtodo de classicao por categorias tem a vantagem de permitir agrupar um grande nmero de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada. Porm, no podemos esquecer que esse mtodo exige um forte julgamento, 15 imparcialidade, experincia e competncia por parte daqueles que iro alocar os inmeros cargos nas diversas categorias ou graus da organizao. De acordo com Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas quantitativos na avaliao de cargos so mais complexos, pois 20 cada cargo avaliado segundo um nmero de fatores e segundo seus graus ou subdivises de requisitos, sendo estes ponderados para assegurar uma boa relao entre pesos dos cargos e salrios correspondentes . Iremos observar, no decorrer desse estudo, que os mtodos quantitativos possuem maior objetividade e so mais 25 concretos em virtude de serem mais complexos na sua anlise, exigirem mais tempo e custo maior na sua implantao. Focaremos em seguida dois mtodos utilizados pelas organizaes: avaliao pelo sistema de pontos e avaliao por comparao de fatores. 30 Mtodo de avaliao pelo sistema de pontos ou mtodo de avaliao por fatores e pontos (point rating)

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Nesta fase, destacamos a necessidade de um perfeito treinamento tcnico e motivacional para todos os nveis gerenciais, garantindo a qualidade e implantao do projeto.

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Segundo Chiavenato ( 2006, p. 311) o mtodo de avaliao por pontos uma tcnica analtica, pois os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes e tambm uma tcnica quantitativa, pois so atribudos valores 5 numricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos). Ele considerado o mtodo mais utilizado atualmente pelas organizaes: por ser um mtodo com caractersticas objetivas e precisas e de fcil aplicabilidade, seus resultados so 10 aceitos pelos colaboradores. A seguir, as etapas no processo do mtodo de avaliao pelo sistema de pontos nas empresas: 1. Seleo dos cargos-chave: seleciona de 30% a 50% de cargos amostrais. 15 Exemplos de cargos-chave por ordem alfabtica: Analista de custo Analista de laboratrio Auditor interno Comprador Estoquista Secretria Telefonista

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2. Seleo dos fatores de avaliao: devem ser sinalizados aqueles fatores que, ao mesmo tempo, diferenciam as 25 peculiaridades de cada um dos cargos e sejam comuns maior parte dos cargos, como por exemplo: formao educacional, tempo de experincia, iniciativa, dinamismo, criatividade etc. De acordo com Pontes ( 2004, p. 186) no mtodo por pontos existiro fatores melhores ou piores e, para a correta 30 seleo desses, necessria a anlise acurada dos cargos a

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serem avaliados. No se podem englobar, por exemplo, cargos operacionais, administrativos e gerenciais, pois as suas naturezas so divergentes e requerem fatores diferentes para a avaliao. Podemos chegar seguinte concluso: quanto maior o nmero 5 de fatores, melhor a avaliao.
A seguir, temos um exemplo dos fatores de avaliao que so semelhantes aos fatores de anlise de cargos: Requisitos mentais: exigncias quanto s caractersticas intelectuais; Requisitos fsicos: exigncias quanto s caractersticas fsicas do colaborador; Responsabilidades: exigncias quanto quilo pelo que o ocupante deve se responsabilizar; Condies ambientais: as condies fsicas sob as quais o ocupante desempenha seu trabalho.

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3. Ponderao dos fatores de avaliao: realizada de acordo com a relevncia de cada fator, atribuindo um peso relativo nas comparaes entre os cargos. Finalizado este processo, podem efetuar-se alguns ajustes, que favoream o equilbrio estratgico 20 dos cargos. 4. Montagem da escala de pontos: a atribuio de valores numricos, ou seja, pontos, aos graus de cada fator. 5. Montagem do manual de avaliao de cargos: uma espcie de informativo-padro de comparao entre os inmeros graus 25 de cada fator e seus respectivos valores, em forma de pontos. 6. Avaliao dos cargos atravs do manual: cada fator comparado com todos os cargos da organizao, descrevendo o grau e o nmero de pontos de cada cargo naquele respectivo fator.

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Mtodo de comparao de fatores (factor comparison)

Segundo Chiavenato (2006, p. 308) o mtodo da comparao de fatores utiliza o princpio do escalonamento, pois uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados 5 atravs de fatores de avaliao . A seguir temos as etapas desenvolvidas nesse mtodo:
a) Escolha dos fatores de avaliao: comparao no escalonamento dos cargos a avaliar, que depender dos tipos e caractersticas dos respectivos cargos. 10 b) Denio do signicado de cada um dos fatores de avaliao: denio melhor gera maior preciso no mtodo. c) Escolha dos cargos de referncia: intuito de facilitar a escolha dos fatores de avaliao. 15 d) Escalonamento dos fatores de avaliao: cada cargo de referncia analisado e avaliado em funo do escalonamento dos fatores, como por exemplo: requisitos fsicos, mentais, habilidades requeridas, responsabilidades etc. e) Avaliao dos fatores nos cargos de referncia: a soma total do salrio do colaborador em determinado cargo de referncia a ser dividida e totalizada em termos absolutos para cada fator.

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Para car mais claro esse processo, segue abaixo um exemplo 25 de avaliao de fatores em um determinado cargo de referncia de uma determinada empresa:
FATORES DE AVALIAO Requisitos mentais Habilidades requeridas Responsabilidades Condies de trabalho Competncias TOTAL SECRETRIA (R$) 120,00 180,00 60,00 40,00 100,00 500,00

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Concluindo, as empresas, de acordo com a sua administrao de cargos e salrios, devem escolher o mtodo de avaliao de cargos que mais se adapta a sua cultura e aos seus objetivos organizacionais.
8 AVALIAO DE CARGOS

Vamos agora concentrar nossa ateno em um tpico que a essncia da administrao de cargos e salrios: a avaliao de cargos.

Segundo Decenzo e Robbins (2003, p.192) avaliao de cargos refere-se ao uso das informaes da anlise de cargo para determinar de forma sistemtica o valor de cada cargo em 10 relao a todos os cargos dentro da organizao. Vrios aspectos so analisados na avaliao de cargos, tais como: a ordenao dos cargos por ordem de importncia, a criao de uma hierarquia estabelecendo uma estrutura 15 salarial. Se a organizao trabalhar ecientemente o processo de avaliao de seus respectivos cargos, conseqentemente, evitam situaes que intrigam a mensurao dos salrios, isto , cada funo ter o seu respectivo salrio justo e consistente, de acordo com a realidade do mercado de trabalho. 20 A melhor maneira de trabalhar com essa ferramenta de gesto de cargos e salrios formalizar um comit de avaliao de cargos. O comit geralmente formado pelo responsvel de Recursos Humanos e os gerentes das reas tcnicas referentes a cada cargo a ser avaliado. Conforme Pontes (2004, p. 158) uma 25 das questes mais democrticas o trabalho realizado atravs do Comit, pois este que dar respaldo aceitao de um projeto na empresa. Apesar de todos esses pontos positivos dos comits de avaliao de cargos, este passa por algumas diculdades, 30 tais como: falta de motivao dos membros do comit, falta

Recordamos que no mdulo anterior a qualidade da informao na descrio de cargo, era essencial...

...e o treinamento gerencial, voc lembra dele?

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de objetividade nas inmeras reunies em funo de ataques pessoais aos integrantes, dos atrasos, das discusses infundadas etc. Para facilitar o processo de avaliao de cargos, o comit avaliador deve seguir algumas medidas: 5 Denir sucintamente o que deve ser explanado nas reunies; Denir claramente as atribuies e responsabilidades dos integrantes do comit; Evitar discutir assuntos alheios aos objetivos da organizao; Negociar em situaes de conitos e chegar a um consenso; Marcar o horrio das reunies com antecedncia.

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Para se obter qualidade, recomendamos treinamento!

O papel dos comits de avaliao tem um enfoque de 15 extrema importncia, pois todo o processo de alcanar o equilbrio interno dos cargos est sob a responsabilidade desses comits. Se esse trabalho for desenvolvido com eccia, com certeza, o relacionamento empregador x colaborador ter uma grande evoluo. Conforme Lacombe (2005, p.154) para assegurar a coerncia interna dos salrios, cada cargo deve ser avaliado em termos de pr-requisitos para os seus ocupantes, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe inerente, inclusive por erros possveis e a gravidade de suas conseqncias. Temos abaixo o 25 ordenamento bsico de cargos, adotando o critrio de funes diferentes, tais como: 20 1. Mdico: alta escolaridade; 2. Enfermeira: maior habilidade e especializao que a auxiliar de enfermagem; 3. Auxiliar de enfermagem: habilidade e tcnica; 4. Auxiliar de limpeza: menor complexidade.

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Segundo Chiavenato (2004, p.267) a idia proporcionar uma distribuio eqitativa dos salrios dentro da organizao para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade. Algumas empresas possuem diversos comits de avaliao 5 de cargos, como: Grupo operacional Grupo administrativo Grupo regional Grupo gerencial 10 Essa diviso ocorre com a nalidade de garantir a correta hierarquizao dos cargos, manter os critrios institucionais nas avaliaes e garantir a aceitao de todos na empresa, pelo fato de vrios colaboradores de diferentes setores terem participado do processo de avaliao.
O cuidado no momento do comit de avaliao de cargos, fazer com que haja o maior nmero de responsveis das diversas ou diferentes reas da empresa.

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Quando as organizaes possuem um pequeno nmero de pessoas e cargos, utiliza-se o mtodo chamado ranking ou classicao na avaliao de cargos e salrios. Esse mtodo considera o colaborador ocupante do cargo e o cargo respectivo, comparando os cargos e seus ocupantes com outros 20 semelhantes. Segundo Lacombe (2005, p.155) o mtodo do ranking no tem a necessidade de determinar fatores e utilizar pontuaes se tornando invivel para as empresas que possuem um nmero relevante de pessoas e cargos. No caso dessas organizaes 25 devem-se pontuar ou plotar os fatores como competncias, habilidades, responsabilidade, esforo, relacionamento, dentre outros, em diferentes nveis que so denidos em um manual de avaliao. Para que o assunto que mais claro para voc, segue abaixo 30 um exemplo de pontuao dos fatores de avaliao de cargos e salrios de uma empresa.

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FATORES COMPETNCIAS E HABILIDADES Titulao Experincia Criatividade Iniciativa Dinamismo ESFORO Fsico Mental RESPONSABILIDADE Equipamentos Documentos Dinheiro Trabalho dos outros Informaes condenciais AMBIENTE DE TRABALHO Riscos Iluminao Rudos RELAES Com o cliente externo Com o cliente Com o cliente interno 1 NVEL 10 20 5 5 5 10 20 05 10 50 30 40 20 10 10 20 05 05 2 NVEL 20 30 10 10 10 20 30 10 20 60 40 50 30 20 20 30 10 10 3 NVEL 30 40 15 15 15 30 40 15 30 70 50 60 40 30 30 40 15 15

LEGENDA DE ALGUNS ITENS: 1 NVEL: Fator titulao graduao 2 NVEL: Fator titulao - especializao 3 NVEL: Fator titulao mestrado 5 1 NVEL: Fator experincia 01 a 03 anos 2 NVEL: Fator experincia 03 a 05 anos 3 NVEL: Fator experincia 05 a 08 anos 1 NVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - baixa 2 NVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - mdia 3 NVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo alta

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1 NVEL: Fator fsico - elevado 2 NVEL: Fator fsico - mdio 3 NVEL: Fator fsico baixo 5 1 NVEL: Fator mental - elevado 2 NVEL: Fator mental - mdio 3 NVEL: Fator mental baixo

A partir de toda essa pontuao e avaliao de cada cargo denido atravs das polticas internas da empresa, poderemos estabelecer as faixas salariais, de acordo com as pesquisas de 10 mercado.

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