Cesar H. Reyes S.

Blog. Ramiro Snchez

La toma de decisiones cotidiana, casi siempre se basa en estimaciones y valoraciones subjetivas. Sin embargo, estudios en psicologa del comportamiento demuestran que la gran mayora de nosotros nos dejamos llevar por prejuicios irracionales que nos inducen a hacer estimaciones equivocadas.. Si deseamos decidir lo ms objetivamente posible, sobre la base de interpretaciones justas de la realidad, deberemos evitar caer en las trampas que nuestra mente nos tiende continuamente.

Qu altura tiene la Torre Eiffel? Imaginemos que estamos paseando por Pars y nuestra pareja nos pregunta por la altura de la torre. No tenemos idea de cunto puede medir, de modo que nos damos a la tarea de hacer una estimacin "a ojo de buen cubero" . Primer caso: nuestra pareja nos dice: "...yo creo que mide aproximadamente 200 metros... t qu opinas?"; Segundo caso: nuestra pareja nos dice: "...yo creo que mide aproximadamente 400 metros... t qu opinas?" Si somos como la gran mayora de las personas, la estimacin que hagamos de la altura de la torre ser mayor si nuestra pareja nos hace la pregunta como en el segundo caso (400 metros). La mente da una importancia desproporcionada a la primera informacin que recibe.

La resistencia al cambio es un fenmeno que todos hemos experimentado alguna vez. En general, si somos como la mayora de la gente, el cambio nos produce ansiedad y encontramos confort en el estatus-quo. Esto influye por supuesto en la toma de decisiones, pues tendemos a dar valoraciones desproporcionadamente altas a la opcin de quedarnos como estamos (estatus-quo), a pesar de tener otras opciones objetivamente superiores.

Supongamos que vamos viajando por carretera y se nos presenta una bifurcacin inesperada. Tras una breve reflexin decidimos tomar el camino de la derecha. Continuamos conduciendo durante 15 minutos y nos damos cuenta de que nos hemos equivocado. Probablemente hubisemos llegado antes a nuestro destino de haber tomado el camino de la izquierda. Sera ms rpido detenernos ahora, regresar a la bifurcacin y tomar el camino de la izquierda. Pues bien, un sorprendente nmero de personas no lo hacemos, continuamos por el camino equivocado porque nos cuesta aceptar la prdida de tiempo. Frecuentemente tomamos decisiones que tienden a justificar decisiones pasadas, por muy malas que stas hayan sido.

Supongamos que estamos en contra de la pena de muerte. Alguien llega y nos da dos informes, igualmente convincentes, uno que argumenta los puntos a favor y otro que argumenta los puntos en contra de la pena de muerte. Si somos como la gran mayora de las personas, despus de leer ambos informes estaremos ms convencidos de nuestro punto de vista inicial, sin importar cul haya sido ste! Al leer los dos informes, inconscientemente buscaremos y resaltaremos informacin que afirme nuestro punto de vista y evitaremos tomar nota de informacin que lo contradiga.

La manera de hacer preguntas influye profundamente en las respuestas que obtenemos. Por ejemplo, supongamos que nos toca renovar nuestro carnet de conducir. Al hacerlo, en la oficina de trfico nos dan un formulario en el que se lee: "[ ] Marque si desea ser donador de rganos una vez que haya fallecido". Se ha demostrado empricamente que se obtendra una lista mucho mayor de oferentes de rganos si se formulara la pregunta de la siguiente manera: "[ ] Marque si NO desea ser donador de rganos una vez que haya fallecido". Consecuentemente, algunos pases estn modificando la ley para que se les permita formular la pregunta de la segunda forma y as contar con una lista ms numerosa de oferentes potenciales de rganos. Existen tambin otras maneras de hacernos caer en esta trampa, especialmente cuando al hacer la pregunta se toma en cuenta la aversin al riesgo que naturalmente tenemos la gran mayora de las personas.

En general, cuando hacemos estimaciones tendemos a creer que son ms exactas de lo que realmente son. Supongamos que nos piden estimar la altura de la Torre Eiffel. Nuestra estimacin es: "de 270 a 300 metros" Suena razonable? Hemos dado un margen de error de aproximadamente un 10%. Sin embargo, estudios en psicologa cognitiva demuestran que el margen de error de las estimaciones que hace la gente comn es del 20 al 30%. Si asumimos que nuestras estimaciones son ms precisas de lo que realmente son, es decir, si pecamos de "exceso de autoconfianza", estaremos incrementando innecesariamente el nivel de riesgo que asumimos en la decisin que estamos tomando.

La gran mayora de la gente amplifica la probabilidad de que ocurran raros eventos catastrficos. Por ejemplo, experimentamos ms ansiedad al viajar en avin que al viajar en coche, pese a que (en general) la probabilidad de tener un accidente de avin es mucho menor que la probabilidad de tener un accidente de coche. Esto se debe a que los raros eventos catastrficos reciben mucha mayor atencin meditica y nuestro cerebro tiende a asociar la frecuencia del evento con la intensidad con la que se nos transmite la noticia.

Supongamos que nos presentan a Juan, un tipo bajito, ms bien delgado, con gafas circulares, con peinado raya al medio. Es ms probable que Juan sea bibliotecario o comercial de empresa? La gran mayora de las personas diramos que es ms probable que sea bibliotecario, sin tomar en cuenta que en el mundo existen muchos ms comerciales de empresa que bibliotecarios. Al hacer estimaciones, tendemos a dejarnos llevar por estereotipos irracionales que muy frecuentemente nos inducen al error. El hecho de que exista un mayor nmero de comerciales de empresa que de bibliotecarios implica que sea ms probable (o al menos ms probable de lo que pensamos) que ese tipo bajito, ms bien delgado, con gafas circulares, con peinado raya al medio sea comercial de empresa

Supongamos que un directivo pide a su subordinado que haga una estimacin de las ventas del prximo ao. ste, a su vez, pide al tcnico de marketing que haga la estimacin, ya que "es l quien trabaja con los datos de campo". Se ha demostrado que en estos casos lo ms probable es que el tcnico de marketing haga una estimacin precisa, pero al comunicarla la distorsione "hacia el lado de la seguridad". Luego, sobre esa estimacin, el subordinado la modificar un poco ms "hacia el lado de la seguridad" y la transmitir al directivo. Este, a su vez, al tomar la decisin considerar la estimacin que su subordinado, modificndola una vez ms "hacia el lado de la seguridad". Como consecuencia, la decisin final ser tomada sobre la base de una estimacin exageradamente distorsionada, alejada de la realidad.

Supongamos que estamos jugando a los dados y en los cuatro ltimos tiros hemos sido muy afortunados. Si somos como la generalidad de las personas, tenderemos a creer que existe una probabilidad exageradamente alta ("la mano mstica", la "suerte") de que el siguiente tiro nos sea tambin favorable. Esta creencia ilusoria ha sido la ruina de muchos jugadores compulsivos y puede llevarnos tambin a nosotros a tomar malas decisiones. Objetivamente, la fortuna que hayamos tenido en los cuatro tiros anteriores no afecta el resultado del prximo tiro.

Muchos de nosotros pensamos que no somos buenos en los juegos de azar porque "casi nunca ganamos". A muchos de nosotros nos ha pasado que al jugar al bingo, por ejemplo, Nacho gana varias veces seguidas, o ngeles, o Pedro, o Maria... pero casi nunca nos toca a nosotros Significa esto que tenemos mala suerte? La respuesta es NO. La probabilidad de que ganemos varias veces seguidas es muchsimo menor que la probabilidad de que alguien ms (cualquiera que sea) gane varias veces seguidas. Esto nos hace percibir errneamente que la suerte nunca nos llega y que siempre hay alguien ms afortunado que nosotros. Nos cuesta mucho entender que en los juegos de azar todos tenemos la misma probabilidad de ganar o perder y que, sin embargo, es muy probable que haya por ah algn "suertudo(a)" que gane varias veces seguidas. En unos casos ser Nacho, en otros ser Mara, en otros ngeles, pero difcilmente seremos nosotros... en especial si no nos gustan los juegos de azar y jugamos poco frecuentemente.