Introduccin

La gerencia de los recursos del rea de informtica juega un rol de suma importancia, primero por la manera de estar correctamente organizada en recursos para as facilitar el proceso de cambio, creando nuevas formas de trabajo, permitiendo el rediseo creativo de la organizacin, haciendo un uso ptimo de los recursos, y la vez, mejorando significativamente la calidad del servicio y creando un ambiente de trabajo propicio para que se desempee con la calidad que el usuario desea y a la vez encuentre en el rea las mejores condiciones posibles. Su principal objetivo de los recursos es lograr alcanzar las metas propuestas mediante el rea de informtica, a travs de las funciones de los recursos humanos y las herramientas informticas. Por otra parte es de vital importancia mencionar que los subsistemas de la gerencia de Recursos Humanos son reas bien definidas dentro de los Recursos Humanos tan necesarias para la correcta gestin de la organizacin del personal y el funcionamiento general de la empresa.

La Gerencia De Los Recursos En El rea De Informtica.

El rea o departamento de recursos humanos debe estar correctamente organizada para que de esta manera se responda eficientemente a las necesidades de la organizacin. No se deben confundir los subsistemas de recursos humanos con los subsistemas de la empresa. Entre las principales funciones que componen cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos se pueden mencionar:

El Reclutamiento Es el proceso mediante el cual se lleva a cabo el reclutamiento del personal para ser ingresado dentro de la organizacin, generalmente es un conjunto de procedimientos para atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar el puesto de trabajo vacante dentro de la empresa. Habitualmente se utiliza el peridico y otras bolsas de trabajo, aunque muchas empresas optan en algunos cargos por procesos de reclutamiento interno. En esta fase ser necesaria la presentacin de un currculo en donde se pide al candidato al puesto que detalle sus datos personales, laborales y educacin, entre otros. Es necesario conocer que un buen currculum vitae abre muchas puertas a los candidatos de cara a una entrevista de seleccin. Pero esta no es la nica forma de reclutamiento, de hecho cada vez ms las empresas tienden a las nuevas tecnologas para el reclutamiento de personal: internet o las redes sociales. El proceso de reclutamiento puede llegar a ser largo, pero es necesario para encontrar a la mejor persona para el puesto, y finaliza con la seleccin de personal y la posterior incorporacin de la persona a la empresa. La Seleccin En la seleccin de personal es cuando comienzan a aplicarse los primeros filtros en el proceso de bsqueda del nuevo personal, en donde se desecharn los currculo que no cubran el perfil del puesto solicitado y se invitar a una entrevista a las personas que cumplan con los mnimos de la empresa en el currculum vitae, en muchos casos para que relaten o aclaren algunos aspectos del currculum. En algunos casos es condicin excluyente el conocimiento de herramientas informticas o el dominio de un idioma determinado. Tambin se puede solicitar un examen pre-ocupacional, es decir, un estudio psicofsico para saber cmo se encuentra el posible trabajador con respecto a la materia a estudiar. La seleccin de personal puede darse de forma individual o grupal, siendo necesario saber que dentro de cada una de estas formas de seleccin existen muchos mtodos para seleccionar a la mejor persona que se adecua al puesto, siendo la labor de

la persona encargada de la seleccin elegir los mtodos que ms se adaptan a la empresa, uno de los ms frecuentes es la entrevista personal o las discusiones de grupo. La Contratacin Es la etapa de los subsistemas de Recursos Humanos en la cual la organizacin decide ingresar a la persona a sus filas laborales, es decir, la persona que va a ocupar el puesto de trabajo. Se estable la modalidad contractual, pudiendo en este caso ser por tiempo determinado o indeterminado, aunque existen muchas modalidades de contratacin. En este caso, lo principal es que la persona se va a incorporar al puesto de trabajo cubriendo un contrato laboral que debe ser legalizado y cada mes va a cobrar la paga por su trabajo. En muchas ocasiones, existe un perodo de prueba para ver si el trabajador se adapta finalmente al puesto y a la empresa. La Induccin Una vez ingresado el trabajador en la organizacin y habiendo cumplido los aspectos contractuales, se les brindar una copia del reglamento o tambin un manual de la organizacin al cual hace referencia a las polticas internas de la misma. Adems, se le mostrar a la persona el funcionamiento de la empresa, la cultura de la empresa, la misin, visin y valores y todo lo que es necesario que conozca para un buen desempeo dentro del puesto de trabajo. Dentro de sus das y horarios laborales se capacitar en la induccin para conocer los detalles internos de la organizacin de la cual forma parte, es decir, que el trabajador recibir una formacin inicial para que conozca cul es su labor dentro de la empresa y cmo debe desempearla. En cuestin de pocos das el trabajador ha de estar familiarizado con su funcin y ya debe estar trabajando de forma normal en sus tareas. El Desarrollo Cuando hablamos de desarrollo nos referimos a los planes de carrera del personal, que generalmente estarn diseados en base a la antigedad, la experiencia adquirida y su trayectoria dentro de la empresa. Anualmente sern evaluadas las condiciones para promover el ascenso del personal la cual consistir en exmenes que representaran aspectos relacionados con su actividad y otros en general. Las personas que acceden a los planes de carrera o de ascenso son aquellas que presentan condiciones relevantes para ser promovidos en sus puestos de trabajo. Es una parte muy importante de los recursos humanos de la empresa, porque los planes de carrera son un elemento motivador para los trabajadores en sus puestos de trabajo.

 La Capacitacin Es un valor agregado importante que adquirir el trabajador, en donde se formar en reas especficas relacionadas con su actividad laboral, aplicando adems exmenes en donde se determine el alcance de los conocimientos y las habilidades adquiridas. Existen muchas modalidades de capacitacin y de formacin dentro de la empresa, pero sobre todo lo que hay que tener en cuenta es que antes de realizar un plan de capacitacin o de formacin se debe estudiar previamente cules son los aspectos que se pueden mejorar dentro de la empresa y el nuevo trabajador as como nuevas tecnologas que se estn incorporando para en base a esto crear un plan de formacin de personal que favorezca a ambas partes. La capacitacin debe realizarse a medida de las necesidades de la empresa, y no solamente porque otras empresas lo hacen, porque es una moda. Capacitar a los trabajadores es crear personal valioso adems de cubrir necesidades en la empresa, y este es un objetivo que no debe olvidarse. Un plan de capacitacin debe responder las siguientes preguntas: qu debe ensearse, quin debe aprender, cundo debe ensearse, cmo debe ensearse, dnde debe ensearse y quin debe ensear. La capacitacin es una inversin en los recursos humanos de la empresa, y como toda buena inversin debe ser estudiada para alcanzar los mejores resultados. Los Sueldos Y Salarios Es habitual en la actualidad que sean abonados mediante depsitos bancarios que pueden ser retirados con tarjeta de crdito en el propio banco, aunque existen todava empresas que pagan el salario en mano de los trabajadores. Las nminas de los empleados sern administradas por un rea especfica del departamento de recursos humanos diseado para tal fin y sern entregadas al trabajador a final del mes o a principios del mes siguiente, aunque muchas empresas pueden llegar a pagar las nminas el 10 o el 15 del mes siguiente. Es necesario estudiar las nminas de los trabajadores para que no slo sean suficientes para vivir con dignidad sino tambin para que se conviertan en elementos motivadores de cara al trabajo en la empresa. Aunque la modalidad de salario suele ser en sueldo fijo, existen empresas que aaden salario en especie, comisiones por productividad o rendimiento e incluso beneficios sociales. Las Relaciones Laborales Hace referencia a las relaciones internas sostenidas con otros miembros de la organizacin y con el sistema organizacional en donde se deber aceptar la aplicacin de normas tendientes a formalizar las actividades laborales dentro de la empresa. Dentro de este aspecto es necesario una buena estrategia de comunicacin interna.

 Los Servicios Sern brindados por la empresa en donde el trabajador podr acceder a por ejemplo: servicios de comedor para fomentar las relaciones laborales. Se trata de servicios que ofrece la empresa a los trabajadores para fomentar no slo las relaciones laborales sino tambin como elementos motivadores para los trabajadores dentro de la empresa. Antes de dar lugar a estos servicios, la empresa debe meditar cules sern finalmente incorporados y por qu. La Jubilacin Es un acto o proceso administrativo en el cual un trabajador activo pasa a tener una situacin pasiva o de inactividad laboral despus de cumplir una serie de requisitos que estn relacionados con su edad, con los aos trabajados como personal activo y otras situaciones. La jubilacin puede deberse a alcanzar la edad legal establecida, en la actualidad de 65 aos y en unos aos de 67 aos; o puede darse lugar a jubilacin anticipada, bien llegando al 100% de la cantidad a cobrar en la jubilacin o incluso sin llegar a ella. La edad de jubilacin anticipada depende de varios factores o convenios colectivos. La Renuncia Se trata de una accin unilateral realizada por un trabajador de renuncia a su puesto de trabajo y por ende a la organizacin en la cual se desempea, no siendo pasible de obtener beneficio alguno. El trabajador renuncia a seguir trabajando para la empresa. En muchas ocasiones, es necesario anticipar esta decisin con al menos 15 das para que la empresa encuentre un sustituto en el puesto de trabajo que queda sin cubrir. El Despido En la accin en la cual el empleador da por finalizada de manera unilateral una relacin laboral con su empleado. De esta manera, el trabajador tiene que abandonar su puesto de trabajo y la empresa por decisin de la propia empresa, teniendo derecho a cobrar la parte de salario del tiempo trabajado que an no ha sido satisfecha, las vacaciones no disfrutadas y compensaciones que debe abonar la empresa por el despido del trabajador. La empresa debe comunicar al trabajador su despido con al menos 15 das de antelacin, de lo contrario el trabajador puede cobrar la cantidad referida a esos 15 das. El despido puede ser objetivo, procedente, improcedente o nulo; aunque tambin existen casos especiales de despido colectivo y por fuerza mayor.

Necesidades E Importancia De La Gerencia De Recursos

Todo ser humano tiene necesidades y dependiendo de stas quiere satisfacer sus exigencias mediante bienes materiales o servicios (no materiales). El hombre para conseguir estos bienes o servicios los toma, los crea/elabora o lleva a cabo actividades que le permitan obtenerlos. Estas necesidades no solo son requeridas por un hombre de manera aislada, sino que se hace extensivo a la familia. Dentro de la familia ya se suele dar una divisin del trabajo, y en la sociedad esta divisin del trabajo se vuelve ms compleja. En medio de esta complejidad se produce un intercambio de productos y servicios con otros miembros de la sociedad, llegando as a una especializacin en la produccin de bienes o servicios (aumentando la productividad). Este intercambio es til y dos instrumentos fundamentales son el mercado y el dinero. Cabe resaltar que el mercado se denomina a aquel lugar ideal o abstracto donde se llevan a cabo determinados intercambios. Tambin puede ser definido como un lugar o mecanismo concreto donde los intercambios son materializados y llevados a cabo de manera real. Gracias al mercado y al dinero se pueden intercambiar bienes y servicios, con lo cual se desprende que el trabajo puede ser dividido para conseguir ms bienes y servicios con un determinado esfuerzo. Fuera del mercado se pueden conseguir formas avanzadas de divisin del trabajo, por medio de la planificacin o imposicin autoritaria. La divisin del trabajo permite una personalizacin que a su vez favorece la productividad. La profesionalidad es potenciar la capacidad del ser humano para conseguir determinados objetivos productivos, por medio de una especializacin especfica. Cuando hay personas que colaboran entre ellas para aportar ciertas habilidades que permitan producir artculos de cierta complejidad, la divisin del trabajo es conveniente. La produccin de bienes y servicios puede ser llevada a cabo por medio de una sola persona a manera individual o de manera grupal uniendo varios esfuerzos. En el trabajo individual (que es el medio fundamental para producir) la misma persona organiza su propio trabajo, sin embargo en algunas oportunidades es necesario que colaboren varias personas, sobre todo si el resultado tiene que ser un volumen de produccin ms alto con una calidad predefinida y unos costes relacionados. Entre los factores de produccin o recursos encontramos:

Tierra (espacio fsico). Capital (til para producir o medio de produccin). Trabajo.

El hombre al ser un factor de produccin por medio de su trabajo, da paso a la creacin de un recurso humano que tiene que llevar a cabo un trabajo previamente organizado. Organizar un trabajo no es tarea fcil pues se requiere organizar a seres humanos, y ah entran en juego diversos factores ntimamente relacionados a sus emociones y sentimientos. Reorganizar a los recursos humanos implica:

Organizar el trabajo. Motivar al trabajador Retribuir al trabajador. Proteger la integridad fsica del trabajador. Relacionarse con el trabajador. Dirigir la aportacin laboral del trabajador. Respetar al trabajador como persona. Respetar la libertad del trabajador.

No olvidemos que cuando hablamos de recursos humanos hablamos de seres de carne y hueso, no hablamos de mquinas o simples nmeros, hablamos de personas con emociones, sentimientos, virtudes y defectos, que deben ser ante todo respetadas y protegidas para garantizar que su desempeo vaya acorde a la legalidad

Habilidades De Comunicacin Y Liderazgo

1.-Comunicacin: La comunicacin es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales como todo procedimiento requiere disponer de un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos previamente determinados, de esta manera se facilita la percepcin favorable de los pblicos receptores a los que se orientan las acciones. Los tipos de comunicacin que se encuentran son dos, el vertical fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior o viceversa, como ejemplos se tienen quejas, rdenes e instrucciones. El horizontal se da en los niveles jerrquicos semejantes, como ejemplo se tienen circulares, juntas. Igualmente se encuentras dos formas de comunicacin, la verbal, la escrita y la no verbal.

Las empresas con mejores estndares de servicio le otorgan a la comunicacin una importancia estratgica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los xitos y fracasos de la organizacin y asegurar que las metas y objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear compromiso de parte de sus integrantes y la cohesin de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposicin de los empleados aquella informacin que puede ser de utilidad para su gestin y favorecer la participacin.

Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el 2. Liderazgo: Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen.

Liderazgo Autoritario: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a travs de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al lder suelen seguir al pie de la letra las rdenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensin y nerviosismo. Los lderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rpidamente por otro lder que sea ms acorde a los a los requerimientos y demandas de la organizacin y del grupo. Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el lder en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del lder suelen abusar de la confianza y muchas veces se sienten cmodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrn una aprobacin casi segura por

parte del lder. Los que no estn de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organizacin. Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una interaccin entre lderes y seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en las organizaciones ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de lder suele crear un ambiente de desorden, confusin, caos y desmotivacin que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin.

Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo que necesita toda

organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo. Las personas que siguen a este tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito y visin con el equipo y con los objetivos de la organizacin.

Habilidades Para La Toma De Decisin

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial:

Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocu pa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

 Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las re laciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms im - portantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas (6). A criterio de Crosby (2), un gerente debe ser: Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin. tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems. Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso. Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder. Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems. Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe. Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin. Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido. Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.

 Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su preeminencia.

Soluciones De Decisin
Una de las habilidades bsicas del lder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy prctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el lder tiene que gestionar. Ahora, el lder necesita saber cundo est frente a un problema. Cmo sabe el lder que est frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mnimo esperado, o aparece un competidor con tecnologa ms avanzada, o existen limitaciones financieras. Hay varias seales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

Se ha roto un patrn existente en el desempeo de la organizacin. Por ejemplo bajo la productividad por debajo del mnimo aceptable. Ocurri una desviacin del plan establecido. Los gastos estn muy por encima del presupuesto aprobado. El lder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.

Qu actitud tomar frente a los problemas?

Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen slo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo del lder, y esto slo agudiza el problema. Puedes diferir su solucin indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo, pero su postergacin puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de parlisis por anlisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuicin; apyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. La indecisin no es nicamente una prdida de tiempo, sino que tambin implica preocupacin y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupacin, y sta es

destructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu da de trabajo. Realmente, lo que ms agobia y estresa a los lderes no es el volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.

Tambin puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo ms efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar alternativas de solucin, porque como lder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes t como lder en la organizacin. Los lderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolucin de los problemas. Puedes encarar con decisin los problemas y resolverlos.

Los lderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y ganar as autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como lder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y despus de solucionar los problemas, como lder, sales fortalecido.

Los problemas representan los obstculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son seales de que algo necesita cambiar, de que ests frente a una oportunidad. Para los chinos crisis tambin representa oportunidad. La clave para manejar los problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve tambin las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga. Ahora, es importante poder distinguir cuando se est frente a un problema o frente a una oportunidad. No siempre est claro si lo que enfrenta el lder representa un problema o una oportunidad. Y esto es muy importante para la gestin del lder Cmo saber que se est frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Drucker tiene la respuesta, l dice: El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades. Y agrega el mencionado autor: Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos, y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. La oportunidad representa lo importante en trmino de crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay que corregir. Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa de

resolucin, estar orientada en funcin de lo que quieres: quieres alcanzar los objetivos o quieres superarlos? Hay una diferencia en cmo resuelven los lderes y en cmo resuelven los gerentes. El gerente, el hombre de la gestin, tiende ms a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo que afecta la gestin; pero el lder tiende a enfocarse ms en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la organizacin. En este sentido, la respuesta del lder es de ms largo alcance, porque no slo est pensando el resolver lo del da a da: lo inmediato, sino que tambin est mirando el largo plazo. Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participacin que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al lder como el arregla todo. La consigna es el lder existe para resolver todo lo que haya que ser resuelto. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al lder. El lder requiere priorizar que problemas requieren con mayor nfasis su atencin. Ello lo ayudar a que sus decisiones se centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades, concentrando su energa, atencin y tiempo en resolver los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales slo atiende y resuelve parcialmente. Adems, no existe un lder con capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organizacin. El lder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las oportunidades principales. El lder debe escoger que guerra va a pelear. No puede andar por ah como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino aparece frente a su vista. Al lder le corresponde tomar las decisiones difciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organizacin; y para eso est lder en la organizacin. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, ms si previamente han sido capacitados y empoderados. El lder que presta la misma atencin a cada problema no obtendr muchos resultados efectivos, ya que estar atrapado en el detalle de multitud de problemas, restndole tiempo a la atencin de su gente, as como el tiempo para el anlisis y la reflexin; tiempo para pensar y planificar. Otras decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que estn ms cerca del problema, estn en mejor posicin, en trmino de experiencia, competencias y manejo de informacin, para resolver ese problema. Como lder necesitas delegar la resolucin de los problemas menos esenciales en las personas que estn ms cerca del problema. Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisin para resolver un problema, se fortalece el compromiso de quienes acompaan al lder y adems aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean xitos o fracasos. En necesario tener siempre presente que los lderes tienen la responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las competencias necesarias para resolver problemas.

Algunos jefes piensan: es que no lo van a hacer bien. Algunos lderes actan segn el dicho si quieres que algo salga bien hazlo t mismo; no caigas en esa trampa. Lo ms fcil es hacer las cosas por ti mismo para asegurarte que se hagan bien y rendirte al proceso de formacin, capacitacin y habilitacin que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad. Los lderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolucin de problemas. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los lideres, y minusvala en los seguidores. Naturalmente esto toma Su tiempo e implica que el lder se involucre en el proceso, e invierta atencin y tiempo en la gente para ensearlos, pero en el largo plazo los resultados son satisfactorios. Otro aspecto que se requiere enfatizar en relacin a la resolucin de problemas, es que la resolucin de problemas requiere un enfoque estratgico. Este es un aspecto esencial en la efectividad del lder: su sentido estratgico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que ellos sorprendan al lder lo acorralen como a un animalito asustado, lo cual le resta capacidad de respuesta efectiva. Los lderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas potenciales y anticipar su resolucin aun antes de que aparezcan los problemas. De lo contrario, estarn amarrados a una gerencia de crisis, que acta reactivamente atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver las causas origen de los problemas, sino luchando contra los sntomas. Al respecto comenta Joel Barrer: El xito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una adecuada exploracin estratgica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reaccin a problemas presentes para dedicarse a la anticipacin de problemas futuros. Por lo cual el lder necesita analizar: Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad, pero si es reactivo, el cambio puede convertirse en una tremenda amenaza. Quiero dejarte tres sugerencias finales: 1. Los lderes necesitan cultivar el hbito de la accin, lo cual es contrario a diferir la toma de decisiones. A los problemas hay que salirle al paso, porque no se van a arreglar solos. El lder necesita desarrollar su capacidad de solucionar problemas. Recuerda que una decisin no es tal mientras no se expresa en accin. 2. Separa los problemas de las personas, sobre todo cuando ests en un comit de anlisis de problemas. La idea es atacar los problemas y no a las personas, lo cual no los resuelve, adems de generar conflictos. 3. No decidas en caliente las decisiones importantes. Si es posible, tmate un tiempo prudencial para analizar la situacin y ver las posibles opciones. Los lderes son responsables por resolver los problemas de la organizacin. No puedes retraerte de esa responsabilidad, so pena de perder tu credibilidad.

CONCLUSION El recurso humano es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin. Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con funciones clave bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales actividades que componen la administracin de personal. El rea o departamento de recursos humanos debe estar correctamente organizada para que de esta manera se responda eficientemente a las necesidades de la organizacin. No se deben confundir los subsistemas de recursos humanos con los subsistemas de la empresa. Los subsistemas de Recursos Humanos son reas bien definidas dentro de los Recursos Humanos tan necesarias para la correcta gestin de la organizacin del personal y el funcionamiento general de la empresa.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA UNEFA TUCUPITA ESTADO DELTA AMACURO

FACILITADORA: ING. MARISOL GUANAGUANEY

BACHILLERES: ACOSTA ANFELIX CAPRIATA OMARLIS GUZMAN STEFANI LUGO ELIZO MORON MIRIANYIS VII SEMESTRE DE ING DE SISTEMAS

CATEDRA: GERENCIA DE INFORMATICA