Introduccin El liderazgo hoy da es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier grupo de humanos que busca el bienestar

colectivo. Sobre todo cuando vemos, en lo que respecta a las organizaciones modernas de negocios, que las fronteras hoy da se han abierto ostensiblemente creando un ambiente globalizado. Cada da se hace ms marcado el proceso de socializacin de las personas, quienes se agrupan para satisfacer intereses y lograr metas que les son de vital importancia para la subsistencia del mismo grupo. Ahora bien, para alcanzar sus objetivos bsicos, cada grupo, requiere de sistematizar las funciones (el trabajo) y asignar la coordinacin de las mismas a uno de sus miembros (un lder), quien por una serie de cualidades propias (carisma, organizacin, motivacin, alta autoestima, comunicacin asertiva), influye notoriamente en el resto del grupo, para lograr que todos se esfuercen en lograr las metas propuestas, en un ambiente de satisfaccin. 1. Liderazgo (definicin) El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). 2. Naturaleza: El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los factores situacionales de carcter social. El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana y abordarlos. Esto ltimo implica cierta comprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo. Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin. Para obtener una accin eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior. El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la administracin o la coordinacin de los actos ajenos, se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y comprensin de la conducta humana,

har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. Supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idnticos intereses que l. Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano. La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del proceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas. La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El lder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realizacin de la tarea. La motivacin exige que el lder contemple tres entidades distintas en la organizacin: a. El individuo b. El grupo c. El individuo que sufre la influencia del grupo 3. Estilos de liderazgo Cuando se habla de estilos del liderazgo, se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. Los estilos de liderazgo se desarrollan a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una empresa, mucho de sus estilos de liderazgo dependen de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la empresa en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos de los estilos de liderazgo, el lder puede actuar de forma ms ptima. 1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. 4. Rasgos TEORIA DE LOS RASGOS Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teora del gran hombre", de que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan 1) a los lderes de los seguidores, y (2) a los lderes con xito de los lderes fracasados.

La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigaciones y practicantes. As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes nacen o se hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos lderes. Hoy sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros das, algunos investigadores han realizado estudios con el propsito de encontrar aquellas caractersticas de personalidad comunes en los lderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Ms recientemente, E.E. GHISELLI investig y se esforz por identificar los rasgos caractersticos de lderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar mtodos de medicin correctamente validados. Estudi a 264 gerentes empleados por 90 compaas distintas y an cuando hubo varias excepciones a la regla, encontr caractersticas que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeo realizadas por sus superiores, entre estas caractersticas se incluyen las siguientes: Inteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de xito que tendra como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. Habilidad de supervisin. Esta es "la utilizacin efectiva de cualesquiera prcticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situacin", Ghiselli lleg a la conclusin de que esta caracterstica era "de importancia dominante". Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas de accin que no son aparentes para los dems. (Ghiselli encontr que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administracin, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional). Seguridad en s mismo. Esta indica hasta qu punto la persona confa en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontr una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles ms bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguian por la confianza en s mismos que manifestaban Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posicin socioeconmica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

Teora del gran hombre. Esta teora se centr en estudiar las caractersticas personales de Grandes hombres. Siendo una observacin y descripcin minuciosa de las caractersticas de los hombres con mayor xito en la historia. Siendo el objetivo de sta teora el buscar la esencia caracterstica de grande hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que los distinguan de los seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas para poder dirigir y persuadir a grandes multitudes. Cambio Organizacional Se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar? Para qu cambiar? Cul es la direccin del cambio?