Les liens entre la GRH et son environnement interne et externe

ADJEBLI Nabil BALI Fares MERZOUGUI Cherif TRUYMAN Katrijn WANG Lin

Sommaire
Sommaire................................................................................................................................... 3 Introduction................................................................................................................................ 4 Chapitre 1 : Le lien entre la GRH et son environnement interne...............................................5 Organisation........................................................................................................................... 5 Direction smantique..........................................................................................................5 Fonctions............................................................................................................................ 5 Orientations gnrales............................................................................................................ 6 La mission.......................................................................................................................... 6 Les objectifs....................................................................................................................... 6 Les stratgies......................................................................................................................7 Les politiques..................................................................................................................... 7 Les procdures....................................................................................................................7 Les programmes et budgets................................................................................................7 Direction gnrale.................................................................................................................. 7 Dirigeant.............................................................................................................................7 quipe de direction.............................................................................................................8 La culture dans lorganisation................................................................................................ 8 Dfinition........................................................................................................................... 8 Caractristiques fondamentales..........................................................................................8 Chapitre 2 : Le lien entre la GRH et son environnement externe.............................................. 8 Les mutations technologiques et ses impacts.........................................................................9 Mondialisation et internationalisation de la concurrence.....................................................10 Le contexte conomique.......................................................................................................10 Les volutions dmographiques...........................................................................................10 Les mutations sociologiques................................................................................................ 11 Chapitre 3 : les dfis de la GRH...............................................................................................11 Le partage des dcisions RH................................................................................................ 11 Lanticipation....................................................................................................................... 11 Les missions RH du manager...............................................................................................11 Comment rendre les managers DRH....................................................................................13 Les risques de partages.........................................................................................................13 Conclusion................................................................................................................................14 Bibliographie............................................................................................................................15

Introduction
La Gestion des Ressources Humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources individuelles et collectives du personnel pour une plus grande efficacit et efficience, en soutien de la stratgie dune organisation. Cest une activit essentiellement fonctionnelle de lentreprise, de nature transversale par opposition une activit hirarchique. Le but de la GRH est loptimisation de lutilisation du facteur humain dans lentreprise, donc il faut maximiser les rendements en fonction dobtenir un climat social favorable. La GRH consiste aux nombreux domaines, quelques exemples sont : le recrutement, la gestion des carrires, la formation, la gestion de la paie et des rmunrations, les relations sociales et syndicales, la motivation et limplication du personnel, la communication, les conditions de travail, etc. Lenvironnement dune organisation existe lenvironnement interne et externe. Lenvironnement interne consiste aux autres fonctions de lorganisation, la ligne hirarchique ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources individuelles et collectives du personnel, etc. Nous parlerons de la stratgie, lorganisation, lidentit. Lenvironnement externe existe aux parties prenantes, comme ltat, les clients, les concurrents, les fournisseurs et les intermdiaires de financement. Une partie prenante est un acteur individuel ou collectif concern par une dcision ou un projet dune organisation, donc des syndicats, des organisations patronales et les collectivits territoriales sont aussi des parties prenantes. Nous vous expliquerons quelque chose de la technologie, de la concurrence, des aspects conomiques, dmographiques et sociologiques. Lobjectif de notre expos est dexpliquer quels sont les liens entre la GRH et son environnement interne et son environnement externe.

Chapitre 1 : Le lien entre la GRH et son environnement interne

Organisation
Direction smantique Entit Le mot organisation a un sens tellement large quil peut recouvrir aussi bien les socits prives et les socits publiques que les tats. Le mot organisation peut envisag en tant quentit et sappliquer tout regroupement permanent visant la ralisation dobjectifs dtermins. Structure Lorganisation peut tre vue galement comme une structure. Cest dire des units administratives visibles dans un organigramme qui rpartit les tches, les pouvoirs et les responsabilits. Fonction administrative Lorganisation peut enfin tre vue en tant que fonction administrative qui rfre un processus daction mettant en interrelation les personnes et les tches accomplir en fonction dun objectif prcis et dune structure donne. Fonctions Fonctions de lorganisation Pour raliser sa mission, lorganisation doit compter sur la bonne marche de ses fonctions. Le terme fonction se dfinit par lensemble des responsabilits normalement assumes par les suprieurs hirarchiques en regard dune utilisation efficace des ressources de travail. On retrouve principalement quatre fonctions dans lorganisation : La fonction finance/comptabilit La fonction de production La fonction de marketing La fonction des ressources humaines

On retrouve dautres fonctions de lorganisation selon les secteurs dactivit : La fonction de recherche et de dveloppement La fonction dapprovisionnement La fonction relation publique

En somme, toute organisation a un ensemble de fonctions plus ou moins apparentes qui cherche atteindre une finalit donne. 5

Fonctions de gestion Quelle que soit sa nature (prive ou publique), toute organisation applique des principes administratifs pour atteindre ses finalits. Ces principes peuvent tre regroups dans quatre catgories appeles fonctions Administratives ou fonctions de gestion . Planifier, organiser, diriger et contrler. On peut affirmer que le fonctionnement dune organisation dpend surtout de la faon dont les RH sont planifies, organises, diriges et contrles dans lensemble de lorganisation. La figure 1 illustre les deux fonctions (dorganisation et de gestion).

Orientations gnrales
La mission Cest la raison dtre ou lobjectif principal de lorganisation. Par exemple : la raison dune socit dlectricit est de produire et de distribuer de llectricit une population donne. Les objectifs Ils sont fixs et poursuivis par chacun des membres dune organisation. Ils diffrent dune organisation lautre. Lorganisation a un certain nombre dobjectifs (gnraux et spcifiques) et les services ou dpartements qui la composent ont des buts qui convergent vers la ralisation de ces objectifs, mais les diffrents services peuvent se donner des objectifs qui leur son propres, sans pour autant nuire laccomplissement des objectifs globaux de lorganisation. Ce qui compte, cest que tous les objectifs soient utiles.

Il revient lorganisation didentifier les objectifs gnraux qui orienteront chacune des fonctions y compris la fonction RH. Les stratgies Ce sont les plans dactions des organisations, elles naissent du processus qui consiste dcider des objectifs de lorganisation, des modifications apportes ces objectifs, des ressources utilises pour atteindre ces objectifs et des politiques qui devront dicter la faon dacqurir, dutiliser ces ressources et den disposer. Les politiques Reprsentent des noncs gnraux qui servent orienter la rflexion et laction dans le processus de prise de dcision. Elles dfinissent aussi des secteurs de prise de dcision, sassurent de la compatibilit des dcisions avec les objectifs et contribuent leurs ralisations. Les procdures Ce sont des mthodes qui seront utilises dans lexcution des activits prvues, elles guident- laction plutt que la rflexion, elles sont rigides et lorganisation toute entire doit obir aux procdures. Pour toute organisation, ce sont des points de rfrences en ce qui concerne (qui a trait) lapplication dune politique. Les programmes et budgets Les programmes sons un amalgame de buts, de politiques, de procdures, de rglements, de distribution de tches, dtapes a franchir, de ressources et dautres lments ncessaires pour mener terme une activit. Leur ralisation est habituellement appuye de budgets dinvestissement et dexploitation. Les budgets sont des noncs de rsultats prvus, exprims en termes quantitatifs. Ils sont des programmes chiffrs.

Direction gnrale
Dirigeant Le dirigeant est un individu qui a une vision quil essaie de communiquer aux autres et qui travaille la rendre concrte et ralisable. Il a comme tche principale de diriger les autres et il est le grand responsable des performances de son organisation. Pour obtenir des individus qui lentourent la ralisation des buts organisationnels, il se sert de mesures incitatives. Il tabli des systmes de contrle trs efficaces pour surveiller de prs les comportements de lquipe de direction. Il projette autour de lui une image positive de sa vision et contribue donner un sens au travail de lensemble des salaris. De cette manire, le dirigeant cherche matriser son environnement interne et de la mme vigueur il doit ragir son environnement externe. Il doit tenter de prdire son volution et mettre en place les changements qui simposent linterne. Il peut ragir aprs que des transformations se soient produisent mais il est prfrable quil prvoit.

quipe de direction Lquipe de direction (ou les responsables hirarchiques) tablit des mcanismes administratifs pour acquerir des ressources (matrielles, financires, humaines). laborer les buts, prparer et excuter les dcisions et faciliter les communication avec lenvironnement interne. Il soccupe aussi des techniques de motivation des salaris, de contrle des comprements et de mesure des performances au travail.

La culture dans lorganisation

Dfinition Selon E-Schein: la culture organisationnelle est lensemble de postulats fondamentaux quun groupe donn sest invent dcouvrir ou dvelopper en apprenant affronter les problmes affrents ladaption externe et lintgration interne, ensemble qui a foncionn de faon assez satisfaisante pour tre considr comme valable et en tout que tel, pour tre enseign aux nouveaux membres, qui il sera prsent comme la manire correcte de percevoir, de penser et de ressentir vis--vis desdits problmes. Caractristiques fondamentales Elles se construisent par apprentissages raliss grce aux rponses apportes par les membres de lorganisation pour assurer la survie de celle-ci (adaptation externe). Elles se transmettent aux nouveaux entrants (intgration interne).

Chapitre 2 : Le lien entre la GRH et son environnement externe

Lentreprise et ses managers sont confronts des dfis nombreux: mutations technologiques, intensification et internationalisation de la concurrence, fluctuations conomiques, volutions dmographiques, mutations sociologiques, volution des partenaires sociaux et du cadre rglementaire. Pour y rpondre, lentreprise a adopt de nouvelles logiques dont celle du partage. Elle doit veiller lappropriation par les managers de nouvelles pratiques RH.

Les mutations technologiques et ses impacts

Les mutations technologiques ont un impact sur la quasi-totalit des branches dactivit et des fonctions de lentreprise. Les consquences sont considrables. Les mutations crent des dsquilibres qualitatifs et quantitatifs. Maintenir en permanence une adquation qualitative et quantitative de lemploi implique une approche dynamique, une veille technologique, un suivi de comptences et de lemployabilit de chacun, une gestion prventive, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel en place dan le cadre dune gestion des comptences. Trois impacts des mutations technologiques doivent tre souligns:

A) Laccroissement de la productivit est souvent suprieur a celui des dbouchs, il entraine des sureffectifs ncessitent la mise en place de rductions deffectifs, il impose une gestion anticipatrice de lemploi et la recherche de modalits dadaptation pertinentes. B) La modification des qualifications requises, lvolution technologique cre, modifie, et fait disparaitre des emplois. Chaque technologie nouvelle transforme les mtiers et les comptences requises. Ladaptation de chaque salari requiert un investissement de formation et lacquisition de nouvelles comptences. Lvolution des qualifications fait vieillir trs vite les grilles de classifications et de rmunration. Elle modifie les critres et les cibles de recrutement. C) Le renchrissement du cot des quipements dont la dure de vie diminue pour cause dobsolescence rapide alors que la dure effective du travail, rduite avec les 35 heures, reprsente aujourdhui moins 1550 heures par an. Ceci ncessite un accroissement de la DUE (Dure dutilisation des quipements) par ladoption de diverses formes damnagement du temps de travail (travail post, quipe de supplance de fin de semaine, semaine comprime, temps partiel) qui sont dlicates mettre en place et faire vivre. Pour matriser ces impacts, la mobilisation de lensemble de la ligne hirarchique est ncessaire. Cest le N+1 , le manager de proximit, qui est le mieux plac pour surveiller ladaptation actuelle et future de ses collaborateurs, amnager les temps de travail, suivre lvolution des emplois et prvenir les risques dinadquation en sappuyant sur lexpertise des fonctionnels RH.

Mondialisation et internationalisation de la concurrence

Les annes 2000 sont marques par laccentuation et linternationalisation da la concurrence. Pour conserver une productivit comptitive dans un contexte o les innovations technologiques franchissent sans dlais les frontires, linnovation, le partage des bonnes pratiques et la rigueur deviennent indispensables. Lentreprise doit liminer surcots et gaspillages. Le renchrissement des investissements impose une marge dautofinancement accrue et donc la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur rigueur, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilit, leur capacit dvoluer. Linnovation participative est devenue un avantage comptitif important.

Le contexte conomique
Dans un contexte de croissance diffrencie, les entreprises doivent veiller limiter leur ratio frais de personnel sur valeur ajoute un niveau infrieur ou gal celui de leurs principaux concurrents nationaux ou internationaux. Faute de moyens pour investir et rsister, elle devient une proie. La rigueur est essentielle. Dans un contexte de pnurie de talents et de main-duvre qualifie, rigueur salariale ne signifie pas bas salaires mais politique de rmunration pertinente et performante. La qualit dune politique de rmunration repose sur limplication des managers dans sa mise en uvre. Lentreprise doit maintenir sa comptitivit et rpondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte conomique cahoteux et chaotique. Lentreprise doit pouvoir sadapter trs rapidement des variations de large amplitude. Elle privilgie la recherche de la souplesse et 9

de ladaptation. Elle explore toutes les voies de la flexibilit lui assurant au moindre cot des marges dadaptation. Elle raccourcit ses dlais de raction. Le chaos, cest--dire la difficult laborer des prvisions fiable et le manque de visibilit court et moyen terme. La GRH adapte un environnement chaotique repose sur lexploration permanente de scnarios divers. Raliser rgulirement des simulations permettant de valider des schmas de rponse des vnements alatoires est indispensable. Disposer de cadres capables de prendre trs vite les dcisions dadaptation ncessaire est donc essentiel.

Les volutions dmographiques

Lanalyse de la pyramide des ges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentu. Les entreprises doivent apprendre grer des populations plus ges avec une approche cohrente en termes de carrire, de rmunration, de mobilit et de formation. Elles doivent viter que le sentiment prcoce de fin de vie professionnelle ne dmobilise les seniors. Elles doivent aussi russir la relve des dparts massifs.

Les mutations sociologiques

Lvolution des valeurs et des attentes individuelles des salaris se poursuit un rythme soutenu. Lentreprise regroupe de plus en plus des salaris aux aspirations trs diverses. tre reconnu, tre trait sans discrimination, bnficier dun traitement quitable et dune galit des chances, sont des attentes largement partages au-del des diffrences. Le recours des enqutes dopinion internes permet de mesurer la satisfaction et le climat social et de faire ressortir les populations sensibles et les groupes (groupe dge, service, qualification, site) exprimant des attentes spcifiques. Le suivi des enqutes externes apporte des rfrentiels et des pistes de rflexion. Le rle de la hirarchie est essentiel pour prendre en compte la diversit des attentes.

Chapitre 3 : les dfis de la GRH

Le partage des dcisions RH
Le DRH devient le promoteur du concept de fonction partage. La dcentralisation de la dcision permet ladaptation rapide et pertinente, la personnalisation relle des dcisions de GRH et la mobilisation des salaries. Russir la mobilisation, ladaptation et la personnalisation impose une nouvelle rpartition des tches, tout cadre exerant une fonction de commandement doit participe la GRH dans le cadre du partage de la fonction. Le partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hirarchie, dune part, une mise disposition des informations pertinentes, dautre part.

Lanticipation
La croissance des trente glorieuses (1945-1974) permettait de concilier absence de gestion prvisionnelle et maintient des quilibres. Elle gommait les erreurs de gestion et tolrait une gestion des RH au jour le jour, peu rigoureuse, voir laxiste.

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Les trente suivantes (1975-2005), qualifie tantt de douloureuses ou de piteuses ont fait ressortir les risques lis une insuffisante anticipation des comptences ncessaires. Aujourdhui le manque de visibilit exige une dmarche anticipatrice favorisant les adaptations aux vnements imprvus et lincertain.

Les missions RH du manager

Le responsable hirarchique est invit assumer, dans le cadre du partage, la fonction RH dans toutes ses dimensions, parmi les missions qui lui sont de plus en plus frquemment confies. On peut identifier les dcisions dans tous les grands domaines. Le manager doit donc acqurir les connaissances et les comptences lui permettant de : Matriser le cadre juridique : cest--dire connatre le contrat de travail et lutiliser comme outil de gestion, rduire le risque juridique et appliquer convenablement les passibilits rglementaires pour tre efficace. Choisir : cest--dire savoir recruter les collaborateurs non-cadres, recruter les cadres dbutants expriments, dcrypter les comptences, accueillir et intgrer les nouveaux dans leur diversit. Grer lemploi et les temps : et en particulier prvoir lvolution des emplois, dvelopper les meilleures possibilits de flexibilit, grer les temps de travail, assumer les plans de sauvegarde de lemploi et concilier les attentes et contraintes souvent contradictoires de lentreprise et des salaries. Orienter : ce qui implique aider les choix de carrires de ses collaborateurs, les suivre, utiliser les bilans de comptences et les entretiens professionnel pour laborer des parcours professionnels personnaliss. Former : en veillant manager la formation pour en faire un authentique investissement crateur de valeur, savoir identifier les besoins de formation actuels et futurs de ses collaborateurs, les conseiller et laborer avec eux les plans individuels de formation et les plans individuels de dveloppement des comptences. Rmunrer : ce qui ncessite de mettre en uvre une gestion stratgique des rmunrations, valuer les postes et en fixer le prix, connaitre les nouvelles politiques de rmunration globale et individualiser les rmunrations en laissant des espaces de choix. Mobiliser : et, pour y parvenir, dvelopper limplication affective et organisationnelle de ses collaborateurs, savoir animer les quipes dans leur diversit, communiquer, informer et redessiner lorganisation du travail. Ngocier : et donc connaitre les logiques et modes dactions des syndicats, dvelopper la dialogue social, ngocier sur le terrain aves les partenaires des accords gagnantsgagnants Veiller : ce qui ncessite de construire son systme dinformation en matire de RH et avoir une vision stratgique des RH, savoir dialoguer avec la DRH pour quelle devienne partenaire daffaires.

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Comment rendre les managers DRH

Pour assumer convenablement ses missions de DRH, chaque responsable doit acqurir les comptences RH de base ncessaire et disposer des informations pertinentes pour prendre les dcisions. Le partage pose clairement le problme de la formation et de linformation. Lentreprise doit assurer : La formation RH des responsables hirarchiques Leur information dans le domaine des ressources humaines.

Les checs rencontrs lors de la mise en uvre de politiques innovantes dans les divers domaines RH rsultent gnralement des difficults rencontres par les responsables hirarchiques remplir compltement le rle qui leur est dvolu. Les audits raliss dans des domaines divers font ressortir cinq causes frquentes dchecs : Information insuffisante Procdures inadaptes Partage insuffisant des informations Formation insuffisante de la hirarchie aux technique de base de la fonction Ressources humaines Prise en compte insuffisante dans les procdures dvaluation de la dimension RH moins valoris que les critres de la russite technique.

Les risques de partages

La cohrence entre lensemble des dcisions prises par des acteurs diffrents dans le cadre du partage de la fonction RH est difficile garantir. Pour y parvenir les entreprises agissent sur quatre points : La construction dune culture commune comportements managriaux homognes ; forte : favorisant ladoption de

La mise disposition des supports formaliss pour les principaux rles et dcisions RH du manager ; Un accompagnement : un suivre et une valuation des managers, nouveaux et confirmes dans leur rle RH ; Le partage dexprience entres managers : le principale obstacle au partage, souvent soulign, vient des rticences des managers prendre des dcisions personnalises dlicates.

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Conclusion
Pour quune organisation soit efficace et comptitive, elle doit tenir compte de sa GRH et des changements de ses environnements interne et externe, et cest de cette manire quelle poura faire face ses dfis et de ce fait pour pouvoir raliser ses obejctifs.

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Bibliographie
Les Ressources Humaines Dimitri Weiss ditions dorganisation 1999 (Paris) Management et gestion des organisations Pascal Charpentier dition Armand Colin 2007 (Paris) GRH Sekiou, Blondin, Fabi Bayad, Peretti, Alis, Chevalier 2 eme dition De Boeck 2001 (Canada)

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