Sunteți pe pagina 1din 21

Cuprins

Capitolul 1. ROLUL I CONINUTUL ORIENTRII SPRE CLIENT 1. Conceptul de orientare spre clieni 2. Conceptul de fidelizare a clienilor 3. Conceptul de satisfacie a clientului 4. Corelaia dintre satisfacerea clienilor si fidelitatea clienilor Capitolul 2. IMPLEMENTAREA ORIENTRII SPRE CLIENT 1. Obiectivele si fazele implementrii strategiilor 2. Deficiente de implementare 3. Structuri organizatorice orientate spre client 4. Sisteme de management orientate spre clieni 5. Cultura ntreprinderii orientat spre client 6. Procesul de implementare a orientrii spre clieni Capitolul 3. CONTROLUL ORIENTRII SPRE CLIENT 1. Necesitatea controlului orientrii spre clieni 2. Operaionalizarea orientrii spre client sub aspect informaional 3. Operaionalizarea orientrii spre client, ca expresie a culturii ntreprinderii 4. Operaionalizarea orientrii spre client, ca proces de conducere i interaciune 5. Un sistem integrat de msurare a orientrii spre clieni BIBLIOGRAFIE

Capitolul 1 Rolul i coninutul orientrii spre client

1.1 Conceptul de orientare spre clieni Orientarea spre clieni este o garanie tiinifica solida pentru succesul si meninerea unei ntreprinderi pe piaa. Cauzele care au determinat aplicarea deficitara a orientrii spre clieni in ntreprinderi sunt variantele de interpretare in circulaie si multitudinea de concepte. Orientarea spre clieni nseamn identificarea si analiza continua si cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora in realizarea produselor si serviciilor, in modul de desfurare a interaciunii cu clienii,cu scopul dezvoltrii si meninerii unor relaii pe termen lung si economic avantajoase cu clienii. Daca orientarea spre piaa are in vedere nu numai orientarea ntreprinderii ctre clienii actuali ci si ctre ansamblul participanilor pe piaa care intra in relaie cu ntreprinderea in scopul construirii unor avantaje concureniale, al asigurrii competitivitii ntreprinderii pe termen lung, orientarea spre clieni are ca scop satisfacerea nevoilor clienilor, a ateptrilor acestora si nu construirea unui avantaj in raport de concurenta de pe piaa. Se identific trei factori principali care explic eecul aplicrii conceptului de orientare spre clieni: deficienele de analiz, deficienele de planificare i cele de implementare. Analiza incorect este adeseori evideniat de evaluarea diferit, de ctre ntreprindere i de ctre clieni, a orientrii spre clieni a ntreprinderii. Aceast discrepan se explic prin analiza defectuoas asupra punctelor tari i punctelor slabe ale ntreprinderii ca i prin cunoaterea insuficient a nevoilor reale ale clienilor interni i externi. Erorile de planificare se manifest prin lipsa unei planificri strategice pe termen lung i prin concentrarea excesiv spre
1

problemele curente ale afacerilor. Eroarea de implementare este evideniat prin lipsa de consecven n asigurarea cadrului de aplicare a strategiilor orientrii spre clieni Se considera ca o ntreprindere are o buna orientare spre clieni daca: prezint calitate ridicata produselor/serviciilor; aplica un management activ al reclamaiilor, o reacie rapida la cererile deosebite ale clienilor ; aplica o motivare puternica salariailor ; Cele mai relevante trsturi cheie ale marketingului relaional si in acelai timp, elemente de difereniere fata de marketingul tranzacional sunt legate de: punerea accentului pe asigurarea unor bune relaii intense, interactive si fidelizarea cumprtorilor; orientarea spre beneficiile pentru clieni, un contact ridicat cu clienii; preocupare a ntregului personal pentru calitate ; angajare ridicata in asigurarea serviciilor pentru clieni, o abordare dinamica si pe termen lung a efectelor in timp. Demersul de marketing orientat spre clienii existeni trebuie sa se permanentizeze in firmele de servicii. El are ca obiective creterea volumului ncasrilor sau creterea cotei de piaa si reducerea numrului celor care achiziioneaz servicii de la alte firme. Este important sa existe permanent noi clieni, dar este foarte eficient pentru firma de servicii sa fidelizeze clientela, sa permanentizeze legturile cu clienii deja existeni. Marketingul relaional reprezint atragerea, dezvoltarea si pstrarea relaiei cu clientul. Crearea si pstrarea clientelei se constituie in activiti care conduc cu certitudine la obinerea de profit ntruct clienii i extind permanent aria cumprturilor, transmit informaii favorabile despre firma de servicii. Costul de marketing este mai redus dect in cazul in care firmele doresc sa atrag noi clieni ntruct trebuie sa suporte costuri care au in vedere informarea clienilor poteniali in legtura cu ceea ce le pot oferi. Marketingul relaional conduce la formarea unui parteneriat stabil intre clieni si prestatori cu beneficii pentru ambele pri, la o personalizare a relaiilor dintre pri si la rezultate benefice att sub aspect material dar si funcional. Din pcate, sunt tot mai puine firme prestatoare de servicii care se preocupa de aplicarea marketingului relaional

ntruct se considera ca se pot obine ctiguri mai importante daca se aduga permanent noi clieni. Aceasta optica poate aduce beneficii numai pe termen scurt. Marketingul relaional se fundamenteaz pe calitatea totala a serviciului. Iar formele de manifestare a calitii serviciului relevante pentru construirea unor relaii prefereniale: sunt: corectitudinea, marketingul de la persoana la persoana si mbuntirea continua a serviciului. Corectitudinea presupune din partea prestatorului predispoziia spre ascultarea problemelor, obiectivelor pe care si le-a fixat clientul, transmiterea de informaii corecte, complete in legtur cu serviciile oferite. Marketingul de la persoana la persoana presupune anumite aciuni prin care fiecare consumator sa fie tratat ca un posibil susintor fidel, ca pe un segment important de piaa. Aceste aciuni se refera in principal la: accesul consumatorului la serviciu la momentul oportun si in condiii acceptate de fiecare client ; comunicarea in ambele sensuri in scopul evalurii corecte a percepiei asupra serviciului, a schimbrilor dorinelor consumatorilor; aplicarea unui management eficient bazat pe idei noi si pe motivarea personalului. mbuntirea continua a serviciului prin completarea serviciului cu altele suplimentare pentru ca oferta sa fie cat mai atractiva trebuie sa aib in vedere servicii care au valoare pentru clieni, care sunt greu de imitat de concurenta si care sa fie fezabile din punct de vedere financiar. O ptrunztoare nelegere a nevoilor clienilor privita pe termen lung ia locul efortului principal de continua extindere a pieei pe seama creterii cantitative a ofertei. Pentru a rmne competitive pe piaa, organizaiile adopta si demonstreaz o orientare clara ctre client este justificata din mai multe considerente: - exigentele sunt in continua cretere, iar organizaia i adapteaz produsele sau serviciile, astfel nct s rspund acestora; - concurenii introduc si ei mbuntiri pentru a ajunge din urma sau chiar depi organizaia inovatoare; - clienii se obinuiesc cu ceea ce li se ofer si ncep sa aib ateptri din ce in ce mai mari.
3

Pentru a avea succes pe piaa interna si externa, ntreprinderile trebuie sa-si concentreze eforturile spre nelegerea si satisfacerea nevoilor si ateptrilor clienilor actuali,dar si ale celor poteniali. Necesitile si ateptrile clienilor sau beneficiarilor pot include de exemplu, conformitatea produsului sau serviciului, performantele acestuia, modalitatea de livrare, activiti post-livrare, preturile si costurile de exploatare, securitatea produsului, impactul asupra mediului. In vederea creterii satisfaciei clienilor si fidelizrii celor importani, dar si pentru a rmne competitive pe piaa,ntreprinderile adopta o abordare relativ noua :orientarea ctre client, in comparaie de cea tradiionala - cutarea de clieni. De asemenea, ntreprinderile identifica si culeg in permanenta date si informaii referitoare la clieni, pentru a rspunde obiectivelor lor prioritare. O ntreprindere orientata ctre clieni, este in msura sa previzioneze comportamentele viitoare ale acestora si, ca urmare, sa le satisfac mai bine necesitile si ateptrile. Cunoscnd ceea ce creeaz valoare pentru client, colectnd si analiznd date si informaii relevante referitoare la clieni, adoptnd in mod constant si dinamic metodologii care corespund cerinelor clienilor, ntreprinderile sunt capabile sa dezvolte relaii de lunga durata cu clienii,care pot oferi beneficii tuturor prilor interesate.

1.2 Conceptul de fidelizare a clienilor Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul masurilor unei ntreprinderi prin care se urmrete orientarea pozitiva a inteniilor comportamentale ale clienilor actuali si ale clienilor viitori fata de un ofertant sau prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare,dezvoltare a relaiilor cu clienii. S-au evideniat patru categorii de clieni: 1.clienti star care au un potenial ridicat de profitabilitate si o valoare ridicata care necesita o abordare difereniat printr-o strategie focalizata de fidelizare;

2.clienti productivi care au valoare ridicata dar care au o durata previzibila a relaiei de afaceri relativ redusa,acetia se pot fideliza prin intermediul cluburilor ; 3.clienti semn de ntrebare au un potenial ridicat de profitabilitate si o valoare in cretere putnd fi transformai in viitor in clieni star ; 4.clienti problematici aduc venituri reduse instituiei, iar perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile. Categoriile de clientela trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordata in raport de particularitile fiecrui grup identificat. Stabilirea modalitii de fidelizare a clienilor care poate fi: - emoional prin satisfacerea trebuinelor sale; - condiionat economic prin contract ( clauze/contracte de service, leasing, garanie, abonament), prin ataare tehnic- funcional cnd exista dependenta funcional intre serviciul de baza si cel complementar. Gradualitatea activitii de fidelizare presupune mai muli pai: 1.facilitati legate de pre pentru a atrage comparatorii ; 2.stabilirea de relaii personalizate, de relaii sociale cu clienii pentru ca acetia sa devina susintori ai activitii firmei prin conturarea in mintea clientului a valorii pe care acesta o obine din relaia cu prestatorul ; 3.stabilirea de legturi structurale cu clienii.

1.3 Conceptul de satisfacie a clientului Satisfacia clientului reprezint starea clientului care apare in urma comparrii calitii unui produs sau serviciu cu ateptrile sale. Satisfacia depinde de ecartul dintre realitate si dorina si este evaluata prin nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite.

Satisfacia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performantelor percepute ale unui produs cu ateptrile respectivei persoane. Evaluarea si monitorizarea satisfaciei clientului este un instrument managerial esenial al ntreprinderii si se bazeaz pe analiza informaiilor referitoare la relaia cu clientul. Modelul propus pentru evaluarea satisfaciei clienilor consta in doua etape : a). Culegerea de date si informaii relevante referitoare la satisfacia clientului si percepia acestuia cu privire la conceptul de valoare si evaluarea performantei organizaiei ; b).Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de mbuntire avnd ca scop creterea satisfaciei clienilor si fidelizarea celor importani.

1.4 Corelaia dintre satisfacerea clienilor si fidelitatea clienilor

Fazele lanului cauza-efect a) prima faza - contactul clientului cu ofertantul prin cumprarea unui produs sau solicitarea unui serviciu. b) cea de-a doua faza - clientul evalueaz situaia, interaciunea si judeca nivelul satisfacerii resimite. Dup aprecierea pozitiva sau daca ateptrile clientului au fost depite se dezvolta c) faza a treia - loialitatea clientului printr-un comportament de ncredere,dar si a unei orientri pozitive. d) faza a patra-atunci cnd convingerea sa se transforma in cumprarea repetata,dar si recomandarea produsului sau serviciului altor clieni poteniali. e) lanul se nchide cu faza a cincea - prin succesul economic al ntreprinderii bazat pe condiionalizrile evideniate

Capitolul 2 Implementarea orientrii spre clieni

2.1 Obiectivele si fazele implementrii strategiilor

Implementarea reprezint un proces prin care planurile de marketing sunt transformate in planuri concrete si prin care se asigura ca aceste sarcini sunt astfel ndeplinite nct sunt realizate si obiectivele planificate ( Kotler/Bliemel 1999 ). In diferite faze ale procesului devin relevante anumite obiective care, la rndul lor sunt ndeplinite cu ajutorul unui spectru larg de masuri de implementare. Pentru a implementa un concept de orientare spre clieni este necesara stabilirea obiectivelor implementrii strategiei. Din cauza ca dezvoltarea orientrii spre clieni este un proces care cuprinde mai multe etape, obiectivele se modifica. In timp ce in prima faza, faza de INITIERE, atenia este ndreptat ctre acceptarea necesitii de dezvoltare a orientrii spre clieni si informarea salariailor, in cea de-a doua faza, faza de IMPUNERE, obiectivul se schimba de la iniierea la aplicarea orientrii spre clieni. Scopul devine elaborarea unor masuri de ameliorare a orientrii spre clieni a ntreprinderii si stabilirea rspunderilor concrete. In faza a treia, faza de TRANSPUNERE, se urmrete scopul de a transpune masurile stabilite la nivel de departament si proiect, de a realiza adaptrile necesare si de a asigura controlul.

Figura 2.1. arata obiectivele si fazele principale ale procesului de implementare.

INITIERE
1.

IMPUNERE
2.

TRANSPUNERE
3.

Scopul: Acceptare i recunoatere

Scopul: Msuri i competente

Scopul: Adaptri i dezvoltare

Fig.2.1. Faze si obiective ale procesului de implementare a orientrii spre clieni

Dezvoltarea acceptrii si cunoaterii de ctre angajaii in vizai este una din problemele ntregului proces, urmtoarele subobiective fiind legate de aceasta: transmiterea ctre angajai a cunotiinelor cu privire la orientarea spre clieni si a

proiectului de implementare, nelegerea ideii sau a conceptului de ctre toate persoanele, aplicarea sa fie disponibila la toate nivelurile ierarhice.

Faza de impunere este diferita de prima faza deoarece aceasta face referire la detalierea conceptelor destul de larg si stabilirea domeniilor concrete importante pentru ameliorarea orientrii spre client. Aceasta faza implica si preocuparea membrilor din conducere pentru posibiliti de perfecionare a ntreprinderii.

In faza de transpunere lucreaz de regula mai muli angajai ai ntreprinderii. In aceasta faza de multe ori sunt necesare adaptri ale potenialelor ntreprinderii cum ar fi: crearea unui sistem de management al reclamaiilor, unui nou sistem de baze de date etc. In momentul stabilirii obiectivelor trebuie luat in calcul si faptul ca acestea pot atrage costuri suplimentare, iar efectele vor aprea in timp, motiv pentru care este important ca problemele cost-beneficiu privind activitile de orientare spre clieni sa fie clarificate in etapa de dinaintea implementrii. Trebuie analizat din punct de vedere cost-beneficiu cat de profunda ar trebui sa fie transformarea resurselor ntreprinderii, in special a structurilor sistemelor si culturii pe care o deine.

2.2 Deficiente de implementare.

Daca se privesc in urma numeroasele programe pentru implementarea orientrii spre clieni, se observa in multe cazuri ca nu a fost un succes pe msura ateptrilor. Ca o principala problema practica putem aminti dovada lipsei unei strategii coerente de implementare a orientrii spre clieni. Aceasta problema se concretizeaz prin doua forme de manifestare si anume: lipsa de consecventa a cadrelor de conducere in transpunerea si impunerea

concepiilor de orientare spre clieni ( Backhaus / Hilker 1994 ). existenta barierelor interne in calea implementrii, cum ar fi nesigurana si

rezistenta colaboratorilor sau structurii organizatorice, care pot fi nlturate numai treptat. Aadar se pare ca este nevoie de multa consecventa in eliminarea deficitului de implementare. Succesul pe termen lung este generat de strategia de dezvoltare a orientrii spre client cu structurile, sistemele si cultura potrivita. Uneori, schimbrile nu sunt nelese deplin de ctre persoanele implicate, meninndu-se numeroase bariere interne ce se declaneaz in momentul pierderii puterii sau altor consecine negative, care trebuie recunoscute si nlturate in procesul de implementare. In cadrul unui studiu efectuat de Plinke in anul 1996, asupra tipurilor de bariere de implementare, cu participarea a 340 de cadre de conducere din industria germana au fost identificate barierele prezentate in figura 2.2, si importanta asupra acestora. Conform acestui studiu rezulta ca apar in primul rnd probleme de structura, sisteme, cultura si de colaborare interna care se opun sau ncetinesc implementarea orientrii spre clieni. O adevrat importanta o are conducerea si controlul aspectelor particulare legate de cele patru bariere principale.

Viziune si strategie Calificare Motivare Resurse Conducerea personala Cunoasterea pietei Abordarea pietei Colaborare Cultura si stil Structura si sisteme 0.00%

3.24% 5.09% 6.02% 6.02% 8.80% 9.72% 10.65% 13.40% 17.10% 19.90% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%

Fig. 2.2. Bariere in fata orientrii spre clieni

Barierele de organizare si structurale sunt un rezultat al deficientei in organizarea structurala si funcional. Acestea pot aprea ca rezultat al lipsei organizrii proceselor, lipsa unor sisteme de controling pentru msurarea orientrii spre client. La acestea se mai adaug uneori si problemele de evaluare monetara a proceselor de optimizare. Problemele de gen cultural se regsesc in indiferenta salariailor fata de relaiile cu clientul sau in percepia salariailor ca orientarea spre client nu este o valoare susinut de ctre top management. De asemenea regsim probleme si in colaborarea partenerilor in fluxul de creare a valorii adugate sau in interiorul ntreprinderii. Implementarea orientrii spre clieni este mpiedicat de ctre reineri subiective, dezacorduri, teama de pierdere a puterii etc. Concluzia studiului prezentat mai sus, este ca nu prezint probleme elaborarea conceptuala a unei viziuni si a unei strategii de orientare spre clieni. Uneori apar ca si probleme, deficiente in formularea obiectivelor orientrii spre clieni sau delimitarea insuficienta a domeniilor de afaceri. Datorita problemelor de implementare a orientrii spre clieni pe care le ntmpina, conducerea trebuie sa creeze condiiile necesare in ntreprindere pentru a nltura barierele existente din calea orientrii spre client si pentru ca masurile de orientare sa aib efectele necesare.
10

In aceste condiii, atenia trebuie sa fie ndreptat ctre crearea unor structuri organizatorice si a unor sisteme orientate spre clieni, ca i spre dezvoltarea adecvata a unei culturi in cadrul ntreprinderii.

2.3 Structuri organizatorice orientate spre clieni Chadler a adus in discuii in 1962 teza sa structure follows strategy , dup care au urmat o serie de discuii privind avantajele si dezavantajele diferitelor forme de organizare cum ar fi: organizarea dup produse, pe departamente sau matriceala asupra implementrii strategiilor. Avantajelor organizrii tradiionale cum ar fi mprirea clara a competentelor si nevoia redusa de coordonare le sunt opuse dezavantaje importante cum ar fi capacitatea de reacie redusa si flexibilitatea. Principala problema care preocupa majoritatea ntreprinderilor este ce organizare trebuie adoptata pentru a ndeplini obiectivul de cretere a utilitii pentru client. Aceasta problema nu are o soluie general valabila datorita diversitii cerinelor beneficiarilor interni si externi. ntlnim totui patru tendine in construirea unor structuri organizatorice orientate spre client: construirea unor uniti descentralizate; orientarea mai puternica spre proces; promovarea cooperrii transfuncionale; lrgirea competentelor decizionale.

Construirea unor uniti descentralizate. Aceste fenomen de creare a unor uniti mai mici, descentralizate si de obicei autonome, este tot mai des ntlnit in practica, in ciuda faptului ca ntreprinderile tind spre globalizare. Legat de acest fenomen este si reducerea nivelurilor ierarhice pentru a avea un flow informaional mai bun si o mai mare flexibilitate in rezolvarea problemelor clienilor. Reducerea numrului de niveluri ierarhice nu reprezint dizolvarea structurii actuale a ntreprinderii, mai de graba crearea de forme organizatorice hibride care solicita soluii organizatorice adecvate. Intensificarea orientrii spre proces. Dezvoltarea orientrii spre clieni se poate face si prin observarea cu atenie a proceselor de producie care se desfoar in ntreprindere.
11

Aceasta viziune considera procesele organizatorice sub aspectul lanului de producie a valorii adugate in care trebuie sa fie optimizate si definite toate procesele ce fac referire la clieni. Scopul este acela de a obine o cat mai buna colaborare a participanilor la circuitul economic, pentru a putea relaiona mai flexibil, mai repede si la dorinele clienilor. Promovarea colaborrii transfunionale. Deoarece in practica, in fiecare ntreprindere exista mai multe subculturi care pot sa fie mai mult sau mai Putin diferite, se observa o cretere a colaborrii ce depete limitele funcionale de organizare, cu scopul de a nltura egoismele departamentale si conflictele de operare in satisfacerea cerinelor clientului. Pentru rezolvarea acestor sarcini trebuie in primul rnd identificate zonele problematice principale, dup care adoptarea de msuri pentru nlturarea conflictelor cum ar fi : o comunicare adaptata receptorului, comunicare informala, schimbarea temporara a persoanelor din departamentele aflate in conflict, amplasarea mpreun etc. Lrgirea competentelor decizionale. Adaptarea structurilor ntreprinderii se face de multe ori mpreun cu schimbarea structurilor de conducere. Aceasta se manifesta prin mutarea de competente decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale ntreprinderii, cu rolul de empowerment al salariailor. Acest termen reprezint toate masurile ca ii permit salariatului sa adopte propriile decizii in situaia de relaie cu clientul. Pe parcursul empowerment structura organizatorica se modifica in astfel ca devin foarte importani factori precum autodeterminarea, autoconducerea si autocontrolul. Prin lrgirea competentelor decizionale este realizata o coordonare efectiva a sarcinilor prin care poate fi asigurat un nivel ridicat de orientare spre client.

2.4. Sisteme de management orientate spre clieni Pentru a obine cu succes o implementare a orientrii spre clieni, pe lng adaptarea structurilor, mai este nevoie si de adaptarea sistemelor de management. Sistemul de management reprezint ansamblul procedeelor standardizate si permanente care faciliteaz ndeplinirea continua a sarcinilor in cadrul ntreprinderii. Sistemul de management cuprinde subsisteme de valori, de planificare, de control, de conducere a personalului, organizatoric si informaional ( Althaus 1995, pag.92 ). Pentru implementarea orientrii spre clieni, o funcie cheie revine sistemului informaional si celui de control.
12

Sistemul informaional. In cadrul sistemului informaional este necesara adaptarea in sensul de a realiza un sistem prin care ntreprinderea sa poat preleva si prelucra toate datele referitoare la clienii actuali (Bruhn 1992 ). Un sistem informaional care este orientat spre clieni, trebuie sa permit analizarea structurii clienilor, calculul de rentabilitate aferente clienilor sau stabilirea portofoliului de clieni. Sistemul informaional trebuie sa asigure schimbul de informaii cu partenerii din amonte di din aval ai ntreprinderii, construind un sistem care sa satisfac att cererea interna cat si externa de informaii referitoare la clieni. Sistemul de control. Din punct de vedere control se pot distinge doua cerine: sa instituie tot mai mult sisteme integrate de control cum ar fi sisteme de msurare a satisfaciei angajailor si clienilor si integrarea acestora in concepia de controling existenta; sa evidenieze cerina de a adapta sistemul tradiional de calcul a costurilor la indicatorii specifici determinai de orientarea spre clieni. Determinarea pentru fiecare client a costurilor si beneficiilor trebuie sa devina o realitate pentru a calcula valoarea asociata clientului pe durata relaiei cu ntreprinderea ( Bruhn 1998 ).

2.5. Cultura ntreprinderii orientata spre clieni

In a fr de crearea optima a structurilor si sistemelor, de asemenea si cultura ntreprinderii este determinanta pentru implementarea orientrii spre clieni. Prin cultura ntreprinderii se nelege ansamblul valorilor si normelor comune si reprezentrilor acestora ca si modele de gndire si comportament care marcheaz deciziile, comportamentul si activitile personalului ntreprinderii ( Meffert/Bruhn 1997 ). Este necesara o adaptare a culturii ntreprinderii atunci cnd valorile si normele ntreprinderii nu mai corespund cerinelor sociale referitoare la orientarea spre clieni. O cultura de ntreprindere care nu se orienteaz spre client se poate recunoate dup: posturile de conducere sunt ocupate de persoane care se orienteaz exclusiv spre produs;

13

de la un anumit nivel de management in sus nu se mai ncheie nici un fel de contract direct cu clienii; schimbul vertical si orizontal de informaii nu funcioneaz; se menin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile in cadrul ntreprinderii; birocraia este foarte dezvoltata; prestrile sau producia nu corespund cerinelor clientului.

ntreprinderile care ntmpina astfel de deficite in cadrul culturii lor, trebuie sa fac schimbri culturale pozitive. A fost discutat intens si contrariul legat de posibilitatea acestor schimbri. In momentul de fata s-a impus totui recunoaterea prerii ca este posibil un proces contient si direcionat ( cu anumite limite ) de schimbare a culturii ntreprinderii. De reinut este ca o adaptare a culturii ntreprinderii se realizeaz foarte ncet si cu ntmpinarea mai multor bariere interne. Fr a lua in considerare limitele modificrii culturii unei ntreprinderi, procesul de adaptare culturala poate fi descris intr-un mod simplu prin urmtorii trei pai: identificarea culturii actuale a ntreprinderii; procesul de modificare culturala; controlul schimbrilor culturii.

Identificarea culturii actuale a ntreprinderii cuprinde o analiza a culturii existente in ntreprindere si a componentei de orientare spre clieni. Pentru aceasta exista diferite formule; spre exemplu se poate organiza un studiu pe baza de chestionar in rndul salariailor ntreprinderii, cu privire la diferitele dimensiuni culturale. Rezultatul acestei analize l reprezint evidenierea caracteristicilor culturii existente, iar pe baza aceasta ncadrarea intrun anumit tip de cultura. Figura 2.3. expune caracteristicile a patru tipuri de cultura si relaia fiecruia cu orientarea spre client. Se disting culturile de tipul: clan, adhocracy, piaa si ierarhic ( vezi Despande 1993 ). Rezultatele cercetrilor efectuate in acest domeniu evideniaz ca ntreprinderile cu o cultura de tip adhocracy are cea mai accentuata orientare spre clieni. Aceasta este urmata de culturile de tip piaa si de tip clan. Cea mai redusa orientare spre clieni o ntlnim la ntreprinderile cu o cultura de tip ierarhic.

14

Cultur de tip clan

Procese organice (accent pe flexibilitate, spontaneitate, individualitate)

Cultur de tip adhocracy

Poziie intern (Stabilirea unor procese simplificate integrate)

Sentiment de apartenen Cadrele de conducere ca mentori Loialitate i tradiie Dezvoltarea potenialului salariailor Ataamentul fa de ntreprindere

Dinamism, spirit ntreprinztor Cadrele de conducere sunt inovatoare Inovare i dezvoltare Creterea afacerii Atragerea de noi resurse

Orientarea spre clieni


Standardizare i formalizare Cadrele de conducere in poziie de coordonatori Reguli i proceduri Constan i stabilitate Procese simplificate Orientarea spre performan i concuren Cadrele de conducere ca decideni Sarcini i obiective Avantaje competitive Succes de pia

Poziie extern (Accentuarea concurenei, difereniere

Cultur ierarhic

Cultur de pia

Procese mecanice (accent pe control, ordine i stabilitate) Fig. 2.3. Relaia dintre cultura ntreprinderii i orientarea spre clieni ( Sursa: Bruhn/Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes )

Procesul de schimbare a culturii necesit s fie atrase dou categorii de persoane: persoane cu o reprezentare bun a obiectivelor schimbrii i a modelului cultural de atins ( personaliti lider, persoane puternice ). tot personalul ntreprinderii.

n general ultima soluie este legata de crearea unui nou model al ntreprinderii i aplicarea conceptelor de corpotrate identity. Legat de msurile care sprijin schimbrile culturale ale unei ntreprinderi, trebuie amintit rolul conceptului de marketing intern care ofer numeroase puncte de sprijin n schimbarea normelor, valorilor i atitudinilor. De exemplu: Cultura ntreprinderii elveiene de comer Ottos Warenposten AG, poziionat ca ofertant discount, poate fi desemnat ca puternic orientat spre clieni. Sa ajuns la o asemenea calificare, ca urmare a valorilor clare promovate de ntemeietorii firmei i printr-o anumit cultur a ntreprinderii permanent dezvoltat de salariai ( Kunz 1998 ). Analiza culturii ntreprinderii a evideniat urmtoarele caracteristici foarte importante: angajamentul n obinerea rezultatelor: obiectivul orientrii spre clieni este trasat de ef, prelucrat de ctre cadrele de conducere i aplicat de toi salariaii ntreprinderii. organizarea supl: se urmrete realizarea unor procedee simple i o administraie minimal.
15

nelegeri clare asupra obiectivelor de realizat: ntre managerii i salariaii fiecrui departament exist acorduri clare asupra obiectivelor. flexibilitate: fiecare poate s adapteze ritmului personal pauzele de lucru. loialitate: salariaii dovedesc un nivel nalt de identificare cu ntreprinderea.

n figura 2.4. este descris o imagine de ansamblu a desfurrii unui proces de schimbare a culturii.

Dezvoltarea unei culturi de orientare spre clieni

Identificarea culturii actuale (de ex. cultura de tip clan)

Definirea undei culturi dezirabile a orientrii spre clieni

Elaborarea masurilor/procesul ui de schimbare cultural Model Norme Valori

Aplicarea msurilor/ vectorilor de schimbare

Controlul schimbrilor culturii

Fig. 2.4. Etape in cadrul unui proces de schimbare a culturii (sursa: Dierkes 1996, pag. 325)

Controlul schimbrilor culturale reprezint etapa in care se verific dac s-a realizat o apropiere de cultura stabilit ca model. n acest caz, termenul de control reprezint mai mult o urmrire continu a procesului de schimbare a culturii ( progresul sau stagnarea acestuia ). Pe msur ce mediul, situaia general a ntreprinderii i concurena devin mai dinamice, controlul devine mai important. n cazul constatrii unor abateri de la modelul cultural dorit, trebuie analizat ce intervenii sunt necesare i pot fi aplicate.

16

Trebuie luat n considerare c exist limite naturale ale procesului de schimbare cultural. Cultura ntreprinderii este un punct de sprijin central, pentru formarea i mbuntirii orientrii spre clieni, ns trebuie luat n calcul i limitele modificrilor culturale.

2.6. Procesul de implementare a orientrii spre clieni. O problem veche cu care se ntlnesc cele mai multe ntreprinderi care doresc s aplice programe n vederea orientrii spre clieni, reprezint insuficiena acesteia. Dup o perioada de timp de la contientizarea problemei este adus frecvent n discuie dac trebuie realizat o restructurare radicala a ntreprinderii n care procesul de schimbare sa fie planificat i introdus dup principiul top-down de ctre management, sau se prefer o cale a mbuntirii continue n pai mici la care sunt atrai i salariaii. Implementarea continu, comparativ cu cea discontinu. Adesea este prezent opinia alegerii ntre calea revoluionar i cea evolutiv. Totui avnd n vedere experienele ntreprinderilor asemenea alegere nu este obligatorie i nici sustenabil. Mult mai raional ar fi combinarea celor doua demersuri pentru a putea obine o cale optimizat de dezvoltare a orientrii spre client. La nceput pare argumentata mai degrab o iniiere radical a proceselor de schimbare pentru ca pe urm s fie realizat mpreun cu salariaii o adaptare treptat i continu a potenialelor ntreprinderi. Un model pe etape de implementare treptat a orientrii spre clieni cuprinde: angajarea / nsrcinarea managementului, comunicarea cu salariaii, alctuirea unei echipe de proiect pentru aplicarea programelor de aciune, angajamentul salariailor i trecerea la organizaia care nva.

Angajamentul managementului. Autoimplicarea managementului este o condiie necesar pentru atingerea obiectivelor generale de transpunere n ntreprindere a unui concept de dezvoltare a orientrii spre clieni ( Kotler / Bliemel 1995 ). Fiecare component a orientrii spre clieni de la inovare i pn la marketingul intern ar avea un singur rezultat n cazul n care gndirea i aciunile managementului contrazic principiile bine stabilite ale
17

orientrii spre clieni. Trebuie demonstrat n fiecare zi orientarea dup nevoile clienilor. Dac managementul nu sprijin categoric nc din faza de iniiere a implementrii se asist la un eec programat. Comunicarea cu salariaii. Motivaia salariailor pentru orientarea spre clieni poate fi mrit prin msuri de comunicare cum ar fi aa-numitele manifestri kick-off n care se explic necesitatea orientrii dup cerinele clienilor. De altfel se pot organiza workshop-uri i seminarii n care se discut obiectivele, coninutul i dimensiunile schimbrilor. Pentru evitarea unor posibile reacii adverse este necesar nc din aceasta etap s se discute deschis i direct care sunt ateptrile conducerii legate de procesul de implementare. Doar un dialog deschis poate duce la eliminarea barierelor personale care fac adesea dificil introducerea noilor concepte. O informare prematur a salariailor poate avea i efecte negative n cazul n care inteniile de implementare nc nu au fost bine gndite i pot fi furnizate doar informaii vagi despre paii viitori ai implementrii. Salariaii pun la ndoiala seriozitatea proiectului n cazul neconcretizrii acestuia. Construirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de aciune. Contribuia n mod esenial la atingerea obiectivelor orientrii spre clieni i mai ales la identificarea din timp a barierelor o are nfiinarea unei echipe de proiect, format ca un grup restrns de persoane de pe diferite niveluri ierarhice. Dincolo de acceptare se asigur astfel i cunotinele necesare, realizarea diferitelor programe concrete de aciune ce pot fi utile n dezvoltarea orientrii spre clieni. Ca obiect al masurilor se poate exemplifica prezentarea unei noi metode de conducere, pregtirea n folosirea tehnicilor de calitate sau dezvoltarea aptitudinilor necesare pentru o reacie adecvata n contactul cu clientul. Cu ct numrul participanilor la procesele de schimbare crete, cu att eficiena activitilor va fi mai mare. n acest fel implementarea se extinde succesiv, transdepartamental, asupra ntregii ntreprinderi n loc s se limiteze la grupele de proiect. Tranziia la organizaia care nva . Prin organizaie care nva se nelege aptitudinea unei ntreprinderi de a asambla tot ce se tie despre cerinele clienilor n cadrul unui proces de nvare permanent ( Cahill 1995 ). Parcurgerea integral i continuarea acestui proces permit dezvoltarea vizibil a orientrii spre clieni. Exemplu: firma Alcatel SEL AG a realizat n anul 1992 n domeniul sistemelor de transmisii aa numitul program Fit For Customer (FFC) care rspundea noilor cerine ale clienilor.

18

Programul se caracterizeaz printr-o orientare consecvent spre proces ca i printr-o flexibilitate i orientare accentuat spre viitor. S-a urmrit aplicarea a trei principii de baz: ameliorarea relaiilor interne cu clienii i furnizorii, reducerea risipei n procesele productive i de prestare, atragerea salariailor n procesele decizionale.

Conducerea ntreprinderii a optat pentru introducerea graduala a programului FFC. Figura 2.5 arata diferenele treptate ale introducerii programului Fit For Customer la Alcatel. Desigur c n tiin i n practic exist nc numeroase probleme deschise care trebuie depite pentru a ajunge la eliminarea deficitelor de implementare. Doar n cazul schimbrii n mod corespunztor a structurilor, sistemelor i culturii se ntrunesc condiiile pentru implementarea orientrii spre clieni.

Capitolul 3. Controlul orientrii spre clieni.


3.1. Necesitatea controlului orientrii spre clieni. n cadrul procesului de implementare este necesar sa fie evideniate efectele proceselor de transformare asupra ameliorrii orientrii spre clieni. Este recomandat adoptarea unor msuri de control al orientrii spre clieni pentru o evideniere sistematic a proceselor fcute. Exprimarea orientrii spre clieni poate fi programat ac un fenomen instituional i ca un fenomen personal. Ca fenomen instituional este vorba de o analiz a caracteristicilor ntreprinderii pentru a determina dac aceasta acioneaz cu orientare spre clieni. Ca fenomen personal descrie aptitudinea unei anumite persoane de a satisface solicitrile clientului. O lung perioada de timp msurarea sistematica a orientrii spre pia i spre clieni a ntreprinderilor i persoanelor a fost neglijat. n urma ncercrilor realizate care au urmrit exprimarea orientrii spre pia au fost dezvoltate scale corespunztoare. Scala MAKOR (Market Orientation- Skala)(Kohl 1993) se concentreaz pe aspecte informaionale, n timp ce scala MKTOR (Market Orientation- Skala)(Narver / Slater 1990)se ocup cu aspecte culturale. O alt formul este centrat pe aspectul de rezultate i interaciune n sensul de apropiere de client ( Homburg 1998). Putem distinge astfel ca fenomen instituional trei formule pentru msurarea orientrii spre clieni: formul orientat spre informaii (MAKOR Skala),
19

formula orientat pe cultura (MAKOR Scala), formula orientata spre interaciune.

3.2. Operaionalizarea orientrii spre clieni, ca expresie a nivelului de informare.

20