SOCIEDAD ANONIMA

La sociedad annima (abreviatura: S.A.)1 es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participacin en el capital social a travs de ttulos oacciones. Las acciones pueden diferenciarse entre s por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a stas, como por ejemplo la percepcin a un dividendo mnimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad, sino nicamente hasta la cantidad mxima del capital aportado. Existen sociedades annimas tanto de capital abierto como de capital cerrado. [editar]rganos de la sociedad annima La constitucin de una sociedad annima debe hacerse mediante escritura pblica con el cumplimiento de los requisitos establecidos en el artculo 110 del Cdigo de Comercio. Requiere tambin la inscripcin en el Registro Mercantil, y posteriormente deber publicarse un extracto de la escritura social en el Diario Oficial. Una sociedad annima es una entidad jurdica cuya existencia se distingue de la de su propietario. Sus titulares participan del capital social mediante acciones que les confieren derechos econmicos y polticos. Las acciones se diferencian entre s segn las potestades que confieren o por su valor nominal. [editar]Junta General de Accionistas Artculo principal: Junta General de Accionistas. La Junta General de Accionistas, tambin denominada Asamblea General de Socios, es la encargada, entre otras funciones, de elegir a los administradores de la sociedad, pero todo eso en un plazo de dos meses. [editar]Administradores de la sociedad La sociedad annima, para su vida diaria, necesita de valerse de un rgano ejecutivo y representativo a la vez, que lleve a cabo la gestin cotidiana de la sociedad y la represente en sus relaciones jurdicas con terceros. La estructura del rgano de administracin de una sociedad constituye una de las menciones ms importantes de los estatutos. En general, los ordenamientos jurdicos permiten que cada sociedad pueda organizar su administracin de la forma que estime ms conveniente, no impone una estructura rgida y predetermina al rgano administrativo y faculta a los estatutos para decantarse entre varias formas alternativas. Las formas habitualmente permitidas son:

Administrador nico Varios administradores solidarios Dos administradores conjuntos Un Consejo de administracin, tambin denominado Directorio en algunos pases, o Junta Directiva.

[editar]Caractersticas En trminos generales, las sociedades annimas se denominan siempre mercantiles, aun cuando se formen para la realizacin de negocios de carcter civil. En la mayora de las legislaciones, y en la doctrina, se reconoce como principales caractersticas de este tipo de sociedad las siguientes: Limitacin de responsabilidad de los accionistas frente a terceros. Divisin del capital social en acciones. Negociabilidad de las participaciones. Estructura orgnica personal. Existencia bajo una denominacin pblica. [editar]Formacin y constitucin de la sociedad Para proceder a la constitucin de una sociedad annima se requiere cumplir una serie de requisitos establecidos por el ordenamiento jurdico respectivo. Entre ellos, generalmente se incluye, segn la legislacin en concreto: 1. Un mnimo de socios o accionistas, y que cada uno de ellos suscriba una accin por lo menos (en Espaa se contemplan las sociedades "unipersonales") 2. Un mnimo de capital social o suscripcin de las acciones emitidas 3. La escritura constitutiva de la sociedad annima con ciertas menciones mnimas En algunos sistemas, las sociedades annimas pueden constituirse a travs de un doble procedimiento prctico, regulado especficamente por los diferentes intereses jurdicos, y constitucin final de la sociedad; a travs de la asamblea constituyente, cdigos o leyes mercantiles: Fundacin simultnea y Fundacin sucesiva.

Fundacin simultnea: bajo este procedimiento la fundacin de la sociedad tiene lugar en un nico acto en el que concurren todos los socios fundadores, poniendo de relieve su deseo de constituir una sociedad annima.

Fundacin sucesiva: la constitucin de la sociedad se basa en diferentes etapas o fases, desde las primeras gestiones realizadas por los promotores, la suscripcin inicial de las participaciones sociales por parte de las personas fsicas o naturales. [editar]Denominacin La denominacin de la sociedad annima suele formarse libremente, pero debe ser necesariamente distinta de la de cualquiera otra sociedad y suele incluir la frase "Sociedad Annima" , un equivalente o su abreviatura. Para ciertas reas econmicas u objetos sociales, puede exigirse incluir una denominacin especial, como por ejemplo "Banco" si la sociedad annima tiene ese giro.Cuando se trate de sociedades cuyas actividades solo pueden desarrollarse, de acuerdo con la ley, por sociedades annimas, el uso de la indicacin o de las siglas es facultativo. y asi es mejor comprendido [editar]Denominaciones por pas

En casi todos los pases de habla hispana y portuguesa: "Sociedad Annima" (o "S.A."), con variaciones locales. En Alemania, Austria y Suiza: "Aktiengesellschaft" o AG En Blgica: "Naamloze Vennootschap" o N.V. / "Socit anonyme" o SA En Bulgaria: , o En Chile: "Sociedad Annima" o S.A., la que a su vez se subdivide en: Sociedad Annima Abierta (S.A.A.), y Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.). En Colombia: "Sociedad Annima" o S.A. En Dinamarca: Aktieselskab, o A/S En Eslovaquia: akciov spolonos (a.s.) En Estados Unidos: Corporation, abreviada la mayor parte de las veces Inc. (de Incorporated). En Estonia: "Aktsiaselts" o AS En Finlandia: "Osakeyhti" o Oy En Francia y Luxemburgo: "Socit anonyme" o SA En Hungra existen dos tipos de sociedades annimas: "Zrtkren mkd rszvnytrsasg" o Zrt. (Sociedad annima cerrada) y la "Nyilvnosan mkd rszvnytrsasg" o Nyrt. (Sociedad annima pblica). En Italia: "Societ per azioni" o S.p.A. En Japn: "" (kabushikigaisha) En Mxico: "Sociedad Annima" o S.A. En los Pases Bajos: "Naamloze Vennootschap" o N.V. En Paraguay: "Sociedad Annima" o S.A. En Per: "Sociedad Annima" o S.A., la que a su vez se subdivide en: Sociedad Annima Abierta (S.A.A.), y Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.). y la Sociedad Annima Ordinaria o Tradicional En Polonia: "Spka Akcyjna" o S.A. En el Reino Unido e Irlanda: "Public limited company" o plc En el Repblica Checa: "Akciov spolenost" o a.s. En Rumania: "Societate Anonim" o S.A. En Rusia: "Aktsionernoye obschestvo" o AO En Suecia: "Aktiebolag" o AB En Turqua: "Anonim irketi" o A.. En Venezuela: "Compaa Annima" o C.A. (Tambin existe Sociedad Annima o S.A)

Sociedad Annima, conceptos bsicos La sociedad annima es la sociedad mercantil de referencia.Esta forma societaria es obligatoria si vamos a desarrollar ciertas actividades,aunque algunas

caractersticas de la misma pueden hacer inviable su constitucin en pequeos proyectos empresariales. Veamos cules son los conceptos bsicos para manejar este tipo de sociedad.
Por: Pedro Escudero Ruiz, socio director de Iniciativa Fiscal, S.L.

Resumen: Con unos conceptos bsicos podremos evaluar si nuestro proyecto empresarial rene las caractersticas necesarias para constituir una sociedad annima, forma jurdica que se identifica con empresas de gran volumen.

La sociedad annima est identificada como un tipo de sociedad que se utiliza para proyectos de gran envergadura, aunque para su constitucin no tendremos en cuenta solamente este parmetro, tendremos que tener en cuenta alguno ms como se puede leer en nuestros anteriores artculos Vale, voy a montar una empresa y Empresario inidividual, un riesgo asumible? Tendremos que constituir obligatoriamente una sociedad annima si nuestra actividad a desarrollar est entre las siguientes: Aseguradoras, Sociedades de Leasing, Sociedades de capital riesgo, Sociedades annimas deportivas, Actividades bancarias, Televisin, Agencia de valores y/o reconversin. Tambin nos obligamos a constituir una sociedad annima si nuestro proyecto va a requerir de financiacin ajena en forma de emisin de obligaciones. Igual que vimos en la sociedad limitada, Sociedad Limitada, conceptos bsicos vamos a desarrollar algunos conceptos bsicos de esta forma societaria. Denominacin social El nombre de la sociedad es nico y no debe existir ninguna denominacin idntica. Para ello uno de los fundadores solicitar una certificacin en el Registro Mercantil Central El nombre deber ir seguido de las palabras Sociedad Annima o su abreviatura S.A. Capital social El capital social est formado por la suma de las aportaciones de los diferentes socios y se configura en acciones expresando su valor en euros. El capital mnimo de una sociedad annima es de 60.101,21 euros. Y como diferencia fundamental con la sociedad limitada, ste ha de estar desembolsado al menos en un 25% y no totalmente como en una S.L. (sociedad limitada). Hemos de tener en cuenta que hay unos supuestos especiales en cuanto a la cuanta del capital social mnimo en funcin de la actividad (Aseguradoras, bancos, etc. antes comentados). Las aportaciones no dinerarias estn sujetas a valoracin por parte de un perito independiente nombrado por el Registro Mercantil del domicilio de la sociedad y ste informe deber acompaarse a la escritura de constitucin. Domicilio social Es el domicilio donde estar ubicada nuestra actividad o centro administrativo. Este ha de constar en los estatutos sociales. Teniendo la posibilidad de crear cuantas sucursales queramos ya sean dentro del territorio nacional fuera de l. Objeto social El objeto social es el detalle de la actividad que va a desarrollar nuestra empresa. No ha de ser necesariamente uno slo sino que podemos identificar varios independientemente de que en un principio no se desarrollen todas las actividades que lo constituyen. De esta manera nos evitaremos en un futuro posibles modificaciones en los estatutos sociales.

Lgicamente nuestra actividad y por tanto nuestro objeto social ha de ser lcito y no ser contrario a la legislacin vigente. El Registro Mercantil tiene la facultad de no inscribir los objetos que considere no ajustados a derecho. Recordar que algunas actividades requieren un objeto social exclusivo. Socios Son los titulares de las acciones de la sociedad y pueden ser personas fsicas jurdicas. No hay un nmero mnimo para la constitucin, por lo que podemos crear una sociedad annima con una sola persona. En este caso estamos ante un supuesto de sociedad annima unipersonal. La transmisin de las acciones es libre y no estn sujetas a derecho de adquisicin preferente como sucede en la sociedad limitada. rgano de Administracin El rgano de administracin puede estar configurado de alguna de las siguientes formas: -Administrador nico. -Administradores mancomunados -Administradores solidarios -Consejo de administracin La opcin elegida para llevar la gestin de la sociedad, habr de ser incluida en los estatutos sociales. Los administradores no podrn desempear su cargo por tiempo indefinido, su mandato ha de ser como mximo de cinco aos. El consejo de administracin ha de estar compuesto por al menos tres miembros y los acuerdos se adoptan por mayora. Estos apartados que hemos detallado de manera sucinta son de obligatoria inclusin en los estatutos de la sociedad. La constitucin de una sociedad annima ha de reflejarse en escritura pblica notarial y de su proceso de constitucin hablaremos en un prximo artculo en el que detallaremos los pasos a realizar para completar la fundacin de sta.

Sociedad Annima EN GUATEMALA Es la que tiene el capital dividido y representado por acciones. La responsabilidad de cada accionista est limitada al pago de las acciones que hubiere suscrito. Cdigo de Comercio artculos 10 y 86. Denominacin.

La sociedad annima se identifica con una denominacin, la que podr formarse libremente, con el agregado obligatorio de la leyenda: Sociedad Annima, que podr abreviarse S.A. La denominacin podr contener el nombre de un socio fundador o los apellidos de dos o ms de ellos, pero en este caso, deber igualmente incluirse la designacin del objeto principal de la sociedad. (Art. 87) En su constitucin se observarn los artculos 14 a 55 y 86 a 194 del Cdigo de Comercio, y 29 a 32 y 47 del Cdigo de Notariado. Un Profesional del Derecho (Asesor Legal Abogado) debidamente colegiado deber inicialmente: 1. Elaborar la escritura de la sociedad; registrarla en su protocolo y posteriormente llevarla al Registro Mercantil para iniciar los trmites respectivos 2. Para nombrar al Representante Legal y/o Gerente General, el abogado deber de solicitarles su Cdula de Vecindad y Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) a las personas que han sido electas para estos cargos. 3. Elaborar acta de nombramiento de Representante Legal y Gerente General, (puede ser la misma persona quien represente a la empresa) y llevar la misma a registrar en el Registro Mercantil (Ver continuidad de procedimientos a seguir en las reas especficas de REGISTRO MERCANTIL, SAT, IGSS y otras necesarias) Plan de Negocios para PYME's I. Introduccin II. Antecedentes. Por qu es necesario tener un plan de negocios? III. Las partes del plan de negocios 3.1. Resumen ejecutivo 3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2. Descripcin del negocio 3.3. Mercadeo 3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio 3.5. Direccin y organizacin de la empresa 3.6. Finanzas IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan V. Bibliografa Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa Anexo 6. Finanzas

I. Introduccin Este autoinstructivo corresponde al rea de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de mejoramiento, en el mdulo 3 se trabajaron los planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes: Diferencias entre diversos tipos de planes Plan estratgico Instrumento estratgico Mdulo 3 Plan de negocios Instrumento tctico Mdulo 4 Plan de mejoramiento Instrumento de accin Mdulo 1

Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue. Determina la poltica de alianzas en funcin de los objetivos Las formas de organizacin y las formas de cooperacin y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa. Se selecciona y acta sobre algunos campos o reas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicacin especfica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir especficamente en una o dos reas del negocio. No necesariamente se trata de una intervencin global. Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

Est centrado en la visin, misin, propsitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos

Resuelve asuntos del perodo, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia ms rpido que el plan

estratgico II. Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios? 1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que establece: La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automvil sin direccin". Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan ayuda a que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener. En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. 2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser diseado para cumplir propsitos generales o especficos: Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una lista de chequeo a revisar cotidianamente. Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del directorio o el dueo. Proponer la generacin de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.

Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones. Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o distribucin 3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la forma como organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si adems el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto. Se recomienda el trabajo asociativo. Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitir conseguir apoyo para culminar la tarea. Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que ste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y acte como facilitador del proceso. Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje. En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas generales. Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan de negocios. Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con

una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequea empresa que vende US$ 60,000 al ao a tener el balance general, el estado de resultados de los ltimos tres aos o si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea que no vea direccin, mercado o produccin o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos pases existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas. Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y tcnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripcin del negocio y despus se puede ejecutar la opcin de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a produccin, a direccin, a finanzas. Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisin de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opcin que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de acuerdo a la preparacin de la empresa y el camino que se trace: En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin corriente);

dos o tres meses trabajando en talleres y por comits; ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armnicamente para conseguir determinados resultados. En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular. 4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes: Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios. El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas. Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.

Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms importantes. Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de la empresa. Ciclo vital(2) Nombre del Plan De lanzamiento Formar una nueva empresa Objetivo de la empresa Entrar al mercado Variable clave

Inicio

Participacin en el mercado

Atraer una PYME Retorno de la o una corporacin inversin de la PYME o la corporacin Mayor participacin en mercado y rentabilidad Participacin en el mercado. Productividad

Crecimiento De monitoreo

Para comprar Valorar la o vender empresa acciones Madurez De monitoreo Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad

Valor actual neto y valor de la marca

Participacin en el mercado. Productividad

Para comprar Valorar la o vender empresa acciones Declinacin Para vender acciones Valorar la empresa

Valor actual neto y Valor de la marca

Valor actual neto y valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo Descripcin del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y produccin del bien o servicio Direccin y organizacin de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia: Liderar S.A. Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao 2000 el Ministerio de Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que para el ao 2004, del total de 500,000 empresas de la nacin, la tercera parte requiere adoptar prcticas de gestin modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado, produccin y finanzas. Se impartir seminarios, talleres y servicios de consultora y entrenamiento en general. En funcin de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferir programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compaas clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores estn especializados en reas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificacin de oportunidades, problemas y de aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido

registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros", quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs. 3.2. Descripcin del negocio Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un anlisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluir totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversin "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es ms viable explotar estas caractersticas a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta. 3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Direccin y organizacin de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6) IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servir como marco de ejecucin. Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo. Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren ms trabajo y se concentrar en lo esencial. El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo obligar a usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos. Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin" Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual est concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias. V. Bibliografa American Express Business plan components Mc Graw- Hill Creating an effective business plan Sample plans illustrate required content

Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creacin de empresas. Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. "30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona What can a business plan do for you El plan de negocios- SBA (en espaol)

Finch, Brian.Kogan 1999

Quicken Small Business Administration Terragno, Danila y Lecuona, Mara Laura

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html Cmo disear un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacfico, Per

Weinberger Villarn, Karen 1999

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las

razones de su presencia en el mercado, de la agrupacin de fuerzas internas y de opcin de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados. Motivaciones Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio. Cul es la fuerza de Cmo puede ese argumento hoy? explotarse ese (Si se trata de una inters en beneficio empresa en de los clientes y de funciones llene la la empresa? columna)

Motivacin

1. Quiere hacer lo mismo que haca antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo 2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio 3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad 4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad 5. Independencia econmica, compara su

sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores 6. Otros argumentos Talentos Intereses y talentos del empresario o los emprendedores 1. Soy una persona con iniciativa? 2. Soy una persona con capacidad de empata? 3. Estoy acostumbrado a tomar decisiones? 4. Estoy acostumbrado a trabajar bajo presin? 5. Qu es lo que me gusta hacer con mi tiempo? 6. Qu habilidades tcnicas he aprendido o desarrollado? 7. Qu dicen otras personas acerca de lo que hago bien? 8. Cmo afectar el negocio a mi familia? Tengo apoyo de mi familia? 9. Cunto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? Detalle

10. Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables? 11. Otros Anexo 2. Formato para describir el negocio Preguntas 1. En qu consiste, cmo se define el negocio que le interesa empezar o que se est desarrollando ya? 2. Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad? 3. Cul es la visin de la empresa? En que quiere convertirse o ser? 4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio? 5. Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? 6. Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo? 7. Cmo capacitar al personal? 8. Qu servicios o productos se ofrece? 9. A qu sector del mercado estarn dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes 10. Quines conforman la competencia del negocio?

Respuestas

11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes? 12. La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad? 13. Que espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar? 14. Se puede crear demanda para este negocio? 15. Quines deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? 16. Tienen inters los proveedores en trabajar con la empresa? 17. Con qu actores del sistema financiero se debe trabajar? 18. Cul ser o es adecuada la actual estructura legal? 19. Cmo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio? 20. Qu cobertura de seguro se tiene o se necesita? 21. Qu equipos o suministros se requiere? 22. Cmo se remunerar a los socios que trabajan en la empresa? 23. Cules son los recursos de inicio con los que se cuenta o

el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? 24. Qu financiamiento necesitar? 25. Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse? 26. Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio de inicio) Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado 1. Cules son los valores formales del producto? Tiene o tendr marca registrada, licencias u otros? 2. Cules son los valores agregados que incluirn sus productos? 3. Cul es la contribucin a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 4. Cul es el tamao del mercado? 5. Cules son las tendencias del mercado donde se dirige? 6. Cmo segmentar su mercado? Por nivel de ingresos, edad, gnero, consumo final e industrial y otros

7. Cmo conseguir que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado 8. Cul es el estimado de ventas a un ao? al segundo ao? a tres aos? 9. Cules sern o son sus competidores directos?(3) 10. Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. 11. Existen competidores potenciales? (empresas que podran entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no estn compitiendo) 12. Caractersticas de los productos de sus principales competidores: Descripcin de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentacin Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promocin Distribucin Tecnologa Costos Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo 1. Qu estrategia usar en forma predominante? Diferenciacin de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo ms competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) 2. Factores crticos de xito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetracin tasa de retencin de clientes tasa de errores de produccin productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logstica imagen Otros 3. Mtodo de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final 4. Promocin Edicin de catlogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicacin Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones 5. Distribucin Colocaciones por lugar o espacio fsico Colocaciones por tipo de

cliente Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio 1. Cul es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar? 2. Cules son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? 3. Est resuelto el proceso de produccin que se va a seguir? 4. Describa el proceso de produccin del bien o servicio 5. Estn identificados los "cuellos de botella" del proceso? 6. Se requiere adquirir nueva tecnologa? Qu tipo de tecnologa? 7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a dibujo simple del rea que este documento requiere ocupar la planta o la oficina del negocio 8. Cules son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? 9. Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? 10. Qu mtodo de control de calidad se va a utilizar? 11. Qu garantas ofrece el mtodo a utilizar

Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa 1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 2. 6 lneas para describir en forma breve las caractersticas de los dueos 3. 6 lneas sobre los directores 4. Descripcin del organigrama bsico 5. Quin dirigir la empresa? 6. Descripcin de las caractersticas de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) 7. Servicios externos que contratar la empresa Anexo 6. Finanzas Recursos e inversiones a realizar 1. Cul es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? 2. Registros legales (inscripcin, licencias de funcionamiento y de marca) 3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) 4. Cul es el costo de la seleccin, capacitacin y entrenamiento de personal que se requiere invertir? 5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creacin de inventarios mnimos,

funcionamiento de oficina) 6. Investigacin de mercado, gastos de promocin y distribucin 7. Otras inversiones 8. Cules son los requisitos totales del capital que ser necesario invertir? Plan financiero 1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y Se adjunta ajenos 2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos Se adjunta 3 aos 3. Punto de equilibrio de la empresa 4. Flujo de dinero en efectivo 5. Perodo en que se recuperar la inversin 6. Valor actual neto 7. Tasa interna de retorno 8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logstica, promocin Competencia, clientes, entorno econmico, poltico 9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos 10. Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al fisco 11. Peticin y devolucin del financiamiento 12. Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del patrimonio de la empresa?

Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo

(1)

USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de poltica de fomento a Pymes y provisin de herramientas bsicas de gestin empresarial a travs de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cmo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver (4) Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver Programa de Formacin de Consultores Empresariales Mdulo 4: 12/2001 Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones MITINCI-GTZ / Cmaras de Comercio e Industria/Produccin de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

Cmo armar un plan de negocios Contenido

Qu es un plan de negocios? Los objetivos. Antes de empezar Componentes. Resumen ejecutivo Introduccin Anlisis e investigacin de mercado Anlisis Swot Sntesis Estudio de la competencia Estrategia Factores crticos de xito Plan de marketing Recursos humanos Estrategia de produccin

Sntesis Recursos e inversiones. Factibilidad tcnica. Factibilidad econmica. Factibilidad financiera Perodo de recuperacin. Valor Actual Neto (VAN). Tasa Interna de Retorno (TIR). Preguntas Guia Glosario

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial socio Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Mercado/DINERO) El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora. Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha. Qu es un plan de negocios? El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos

financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos. Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. 2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. 3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto. 4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. 5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. 6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. 7. Valuar una empresa para su fusin o venta. 8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio. En las pymes, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis. Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea. La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance.

Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final. Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis en profundidad, que suele llevar tiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias. Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.). Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada el sustento objetivo. Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos. 1 Resumen ejecutivo Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

2 Introduccin Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo: 1. 2. 3. 4. 5. Cul es el negocio que se desarrollar. Quines realizan la presentacin del plan y para qu. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

3 Anlisis e investigacin de mercado Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa. 4 Anlisis Swot El anlisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para: 1. Aprovechar oportunidades. 2. Contrarrestar amenazas. 3. Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar: 1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos. 2. Las tendencias del mercado. 3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones. 4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector. Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse: 1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. 2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos. 3. Capacidad de satisfacer al cliente. Preguntas gua. 1. Para qu se armar el plan de negocios? 2. Quines lo elaborarn? 3. Cules son los plazos? 4. Cul es el punto de partida? 5. Cules son los supuestos? 6. Cules son los productos o servicios? 7. Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio? 8. Cules son las debilidades que se deben corregir? 9. Cmo se corregirn? 10. Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? 11. Cmo se neutralizarn o enfrentarn? 12. Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? 13. Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? 14. Qu se conoce sobre la demanda? 15. Quines son los consumidores? 16. Qu buscan? 17. Cmo se van a satisfacer sus necesidades? 18. Cuntos son los consumidores potenciales? 19. Y cuntos los que realmente comprarn? 20. Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones? Sntesis. El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio,

evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Etapa del Nombre del plan ciclo de vida Plan de negocios de un nuevo lanzamiento Start up Plan de negocios de una nueva empresa Atraer una pyme o una corporacin Penetracin de mercado Objetivo de la empresa

Variable clave Participacin en el mercado ROI* de la Pyme ROI de la corporacin Participacin en el mercado Productividad Valor actual neto y valor de la marca Participacin en el mercado Productividad Valor actual neto y valor de la marca Valor actual neto

Plan de negocios de monitoreo Crecimiento Plan de negocios buy out**

Penetracin de mercado Aumento de rentabilidad

Valuar la empresa

Plan de negocios de monitoreo Madurez Plan de negocios buy out

Chequeo de mercado Aumento de rentabilidad

Valuar la empresa

Declinacin Plan de negocios buy out

Valuar la empresa

y valor de la marca Estudio de la competencia Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categoras: 1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico. 2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios. 3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local. El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como: 1. marca 2. descripcin de producto/servicio 3. precios 4. estructura 5. procesos 6. recursos humanos 7. costos 8. tecnologa 9. imagen 10. proveedores El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de salida.

El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen, manejo de proveedores, etc). De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo. Estrategia Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles: Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente. Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.

Factores crticos de xito Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10 factores crticos de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos. Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son: 1. ventas 2. costo promedio de insumos 3. recursos humanos 4. tasa de penetracin 5. tasa de retencin de clientes 6. tasa de errores de produccin 7. productividad del personal 8. plazo de entrega 9. cantidad de devoluciones 10. logstica 11. imagen Plan de marketing El Plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales: 1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes? 2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes? 3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? 4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing son: Producto/servicio 1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. 2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. 3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. 4. Incluir planos, dibujos y fotos. Precio 1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentacin. 2. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. 3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. 4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. 5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal. 6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos. Distribucin 1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. 2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional). 3. Incluir un mapa del rea de cobertura. 4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. 5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas. Comunicacin 1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. 2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca a boca).

3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao. 4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. 5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos. Recursos humanos Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos: 1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)? 2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)? 3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco aos)? 4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo? 5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin? Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer prrafo. La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de una empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser tratado en la tercera entrega de este dossier. Estrategia de produccin En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar. Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera). Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de

produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad. Sntesis Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la enumeracin de los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin. Recursos e inversiones. Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son: 1. Inmuebles 2. Seleccin y contratacin de personal 3. Instalaciones 4. Maquinarias 5. Inscripciones, registros y licencias 6. Capacitacin y entrenamiento 7. Mercaderas 8. Investigaciones de mercado 9. Publicidad y promocin 10. Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso. Factibilidad tcnica. En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes: 1. Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo? Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?) 2. Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los clientes y de los proveedores? 3. Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad? 4. Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo har? 5. Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos? 6. Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel? 7. Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

Factibilidad econmica. Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas. Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.). Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional). Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc. El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el negocio comenzar a dar ganancia. El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias. Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensin del negocio.

Factibilidad financiera La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as. Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes: 1. Perodo de recuperacin (payback) 2. Valor actual neto (VAN) 3. Tasa interna de retorno (TIR) Perodo de recuperacin. Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan bolvares de un momento con bolvares de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales. Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolvares que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida. Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones: 1. 2. 3. 4. el inters del mercado la tasa de rentabilidad de la empresa una tasa cualquiera elegida por el inversor una tasa que refleje el costo de oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. La frmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est cargada se aplica con solo presionar enter. Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin ya descrita, es fundamental incluir: 1. monto exacto de los fondos que se solicitan 2. perodo por el que se pide el crdito 3. qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.) 4. un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero. Anlisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

1. 2. 3. 4.

Precio Producto Logstica Promocin

Las principales variables no controlables en un proyecto son: 1. Competencia 2. Consumidores 3. Entorno econmico, poltico, legal, etc. El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones. Preguntas gua 1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn? 2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se financiarn? 3. Cul es el monto de la inversin inicial? 4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente? 5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto est funcionando? 6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios? 7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse? 8. Cules son los costos variables del proyecto? 9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni perdera? 10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias? 11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? 12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del proyecto? 13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo de fondos? Sntesis. Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su redaccin. Los captulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha

el proyecto que se est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin se requieren. Direccin y gerencia. Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:

Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir quin eres". Un potencial socio o prestamista analizar quines son los que invierten en la empresa; querr saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el pas. En la seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones. Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesin, actividad, primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participacin en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir. Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organizacin. Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin, nacionalidad, pas de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participacin societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil. Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o alianza estratgica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aqu conviene nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y asesores, y destacar su currculum y sus aportes a la empresa. Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa. Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estar interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc). Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de lado. Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos. El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos. Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

No anexar: 1. Resultados de investigaciones de mercado. 2. Indices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo). 3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o marketing). 4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos). Anexar (cuando sea necesario): 5. Informes de auditoras. 6. Contratos. 7. Currculos (si son extensos). 8. Folletos o catlogos de muestra.

Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los

cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan de Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas, incluyendo los anexos, es adecuada. Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una cartula de presentacin. Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura. Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan. Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la bsqueda de temas. Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y epgrafes. Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta. Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado. El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios. La mejor manera de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:

Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer. Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin eficaz. En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin. Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crtica. La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve

que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: "Voy a exponer el plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar preguntas". Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas; despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante. El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar para darle una respuesta apropiada". Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o "tengo absoluta certeza de que podr llevar adelante este proyecto".

Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a impactar a la audiencia.

El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con binder. Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfica. La regulacin de tiempos se logra mediante control remoto. Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias. Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de presentaciones. Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debera ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difcil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin computadorizada.

Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para graficar pensamientos, hiptesis y relaciones no est de ms.

Preguntas gua.

El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es as, quines son los mnager del proyecto? El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes? Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios? Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan? Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan? Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin? Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la determinacin que se espera? Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado? Cmo se presentar el plan? Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito? El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y para responder preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se utilizarn?

Sntesis. Los tres ltimos captulos del Plan de Negocios son: Direccin y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El captulo Direccin y Gerencia responde a la pregunta "Quines son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes, segn el proyecto. A diferencia del resumen ejecutivo, el captulo Conclusiones contiene un factor subjetivo: la interpretacin de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene. Los Anexos sirven para agregar informacin que, incluida en el cuerpo principal, dificultara la lectura, tales como informes de auditora y currculos. Es imprescindible que la presentacin del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe exceder las 35 pginas. Los captulos deben guardar coherencia entre s y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la presentacin oral con soporte multimeditico. Glosario.

Plan de negocios: documento empresarial que refleja el anlisis y la evaluacin de un proyecto.

Resumen ejecutivo: (Executive summary): sntesis de un proyecto que se presenta en las primeras pginas de un plan. Anlisis Swot: (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys) anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo. Benchmarking: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia organizacin. Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica. Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige. Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de produccin. Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de produccin. Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero. Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Fuente: http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html Cmo presentar un Plan de Negocios En este documento encontrar

Plan de Negocios Cmo presentar el Plan de Negocios Presentacin del Proyecto Anlisis del Producto Estudio de Mercado Anlisis de la Empresa

Cmo presentar el Plan de Negocios

Presentacin del Proyecto Haga una presentacin completa del bien o servicio que desea ofrecer, y el mercado que desea conquistar, para esto es necesario tener en cuenta estudios de oferta y demanda en datos reales que apoyen su iniciativa. Se debe indicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa, y cuales son lo factores que la han motivado y por qu cree usted que va a ser exitosa. Es importante establecer unos objetivos especficos desde el comienzo con sus respectivas estrategias para lograrlos, se deben tambin analizar las debilidades y los riesgos de forma objetiva ya que este es un ejercicio que permite identificar los puntos crticos en el desarrollo de su idea; los objetivos deben involucrar las expectativas a corto, mediano y largo plazo. Nombre el valor agregado de su producto, es una fortaleza para incentivar la inversin en su nueva empresa e identifique los productos sustitutos elaborando un cuadro comparativo. Establezca desde el comienzo los valores, criterios y polticas de su empresa y sus participantes. Utilice un lenguaje prctico y sencillo, evite en lo posible los tecnicismos; el texto debe ser claro y conciso. Anlisis del Producto Haga una resea del producto identificando sus bondades para el consumidor y las caractersticas que lo hacen competitivo o innovador en el mercado mundial. Incluya una descripcin detallada y la denominacin del producto, donde se describa el ciclo de vida del mismo, es importante nombrar el valor agregado que usted le da al producto y las ventajas con que cuenta Colombia para producirlo. Estudio de Mercado La investigacin es necesaria para realizar un estudio efectivo y minuciosos del producto y su entorno para ello la historia del producto y la evolucin del sector al que pertenece son importantes para comprender la situacin actual e identificar estrategias y oportunidades. Es necesario efectuar un anlisis de la demanda, de la oferta, de la comercializacin, del mercado internacional y de los canales de distribucin. El estudio analtico de la demanda representa una parte vital del proyecto la informacin debe ser general y se debe desglosar hasta enfocarse en el grupo especfico de demanda (nicho de mercado), identificando las necesidades generales (indicadores econmicos, datos geogrficos y culturales) y posteriormente las ms especficas como lo son datos como dinero del que disponen para gastar, gustos, cultura, hbitos, localizacin demogrfica, tendencias de consumo, entre otros.

Cmo compran,cundo y cunto? La oferta se refiere a un anlisis sectorial donde se identifica y se estudia a los competidores tanto nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento del mercado y al desarrollo de estrategias que mejoren mi competitividad. (ventanas de negocio, etc.) Cmo trabaja? Cmo vende? Cules son sus fortalezas y debilidades? Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras concretas justificadas convenientemente. La comercializacin y los canales de distribucin son fundamentales para fortalecer el producto, de su eficacia y buen funcionamiento depende en gran medida su nivel de competitividad. Es necesario nombrar la estrategia que van a aplicar para la promocin, comercializacin y la penetracin del producto en el mercado deseado. La imagen de su producto, los mtodos que va a utilizar, la seleccin de medios y sus respectivos costos. Incluya una descripcin fsica internacional con datos reales o estimativos ya que son importantes para demostrar la viabilidad del proyecto. En la distribucin del producto influye en gran medida la infraestructura con la que cuenta el mercado, datos como el desarrollo de las comunicaciones, las carreteras, los canales fluviales son relevantes para facilitar su acceso. El principal inters es la exportacin, por lo tanto es indispensable hacer una investigacin exhaustiva sobre el mercado internacional para incluir el mayor nmero de aspectos que sea posible. Analizando la situacin del bien o servicio en el mercado potencial hay que determinar un nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio y sea competitivo. La globalizacin ha fomentado la creacin de acuerdos bilaterales o multilaterales que a travs de preferencias arancelarias incentivan y facilitan el ingreso de ciertos productos a mercados especficos, identificar estas facilidades reduce los costos y lo favorece. Anlisis de la Empresa Desarrolle una descripcin del sector al cual pertenece su empresa haciendo una resea de sus antecedentes y su evolucin. Describa el equipo de trabajo que participa para la creacin de la empresa y el equipo profesional necesario, incluyendo un anlisis D.O.F.A. donde se identifiquen fortalezas y oportunidades para as desarrollar estrategias enfocadas a fortalecerlas, e igualmente estrategias para combatir las debilidades y amenazas. Recuerde que lo ms importante de un proyecto es la gerencia.

Estudio Administrativo Este estudio representa uno de los aspectos ms importantes dentro del plan de negocios, si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de xito son mayores; comience por asignar funciones y responsabilidades sustentndolas en un organigrama donde se adopte y describa la cultura organizacional de su empresa. Elabore una descripcin detallada de los costos administrativos acompaado de cifras. Incluya en esta misma seccin el aspecto legal de la empresa, nombrando su razn y objeto social, los permisos que requiere, y los respectivos trmites de constitucin. Estudio Financiero Esta seccin debe contener la informacin acerca de su plan de financiamiento nombrando aspectos como los recursos con los que cuenta, las facilidades de crdito. Las oportunidades de inversin externa que tenga y las garantas. Describa y elabore tablas que sustenten su proyeccin de ventas y de costos, incluya una descripcin del flujo de caja; esta proyeccin debe hacerse de manera mensual para el primer ao de funcionamiento, y de manera trimestral para los siguientes cuatro aos. Nombre el mtodo contable que va a aplicar en su empresa teniendo en cuenta aspectos como el manejo de la tesorera, cartera (formas de pago), inventarios y la estructura del capital; resultados como el costo total , la rentabilidad y los ingresos esperados deben estar claramente identificados. Estudio Tcnico Elabore una descripcin detallada del proceso de produccin teniendo en cuenta el tamao y las caractersticas necesarias de su empresa como lo son ubicacin, servicios pblicos, medios de transporte, e.t.c ; nombre las necesidades tcnicas o tecnolgicas que requiere y sus respectivos beneficios. Describa los costos de produccin y desarrolle tablas para su sustentacin. Estudio de Factibilidad Explique y sustente la viabilidad administrativa, comercial, financiera y tcnica de su proyecto. Cronograma de Actividades Elabore un cronograma de actividades. Incluya una breve descripcin de cada una.

Conclusiones Revise cules son las expectativas del negocio, indique las razones por las que es viable y exitoso. Incluya la motivacin y las razones personales que tiene para consolidar el proyecto. http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Registro/soAnonima.htm PAG. DE S.A. EN GUATEMALA