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"AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA" UNIVERDIDAD NACIONAL DE PIURA PROEDUNP SULLANA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIRIGEN LOS HOMBRES Y LAS MUJERES DE FORMA DIFERENTE?

AUTORES: - ABRAMONTE ALCEDO, Heather Grace - AGURTO JUREZ, Leydi Aracelly - CALDERN GARCA, Ana Claudia - CORONADO CASTILLO, Fernanda Elizabeth - FARIAS MORALES, Mara Fernanda Monserrat - FLORES ALBURQUEQUE, Vctor Hugo DOCENTE: - REYES PEA, Fernando
MONOGRAFA REALIZADA EN LA ASIGNATURA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

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INTRODUCCIN El presente trabajo tiene como objetivo dar a conocer las diferentes formas de dirigir que tienen tanto el hombre como la mujer, en los diferentes mbitos laborales que se pueden presentar. Nuestro trabajo se denomina DIRIGEN LOS HOMBRES Y LAS MUJERES DE FORMA DIFERENTE?, ya que en la actualidad se busca realizar intervenciones con el fin de lograr la participacin tanto de mujeres como de hombres, para conseguir que se beneficien por igual los esfuerzos por alcanzar el desarrollo. Este trabajo est destinado a todo el pblico en general, en especial a los alumnos de la facultad de Ciencias Administrativas, que en futuro van a colaborar en una empresa. Este trabajo consta de tres captulos, cada uno de ellos con puntos importantes a tratar. Captulo I: Cmo Dirigen Los Hombres?; Donde se har referencia a las formas, estilos, capacidad laboral, nivel acadmico que tienen los hombres al desempearse en una empresa. Captulo II: Cmo Dirigen Las Mujeres? ; Al igual que el primer capitulo se dar a conocer los pro y contras que tienen las mujeres al dirigir. Captulo III: La Discriminacin Laboral Femenina Y La Realidad Organizacional Actual; Este ultimo captulo presentaremos como la mujer ha ido surgiendo mediante un proceso de aceptacin social. As mismo se establecen las conclusiones y se aportan recomendaciones como respuesta a los resultados obtenidos Finalmente el trabajo ha sido redactado en un lenguaje sencillo, pero acorde con el grado acadmico que cursamos, de tal manera que sea de fcil comprensin y sirva para mostrar nuestro nivel de anlisis a nuestro docente y afianzar los conocimientos de nuestros compaeros de estudios a quienes dedicamos las pginas siguientes.

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1 FORMA DE DIRIGIR DE LOS HOMBRES Los hombres poseen una forma de dirigir basada en la imagen personal, en la voz de mando, liderazgo, nivel de competitividad, confianza en s mismo, objetividad, en s, en aquello que les proporcionar el estilo adecuado para conseguir llevar a cabo las metas que se plantean dentro de la organizacin. De esta manera los hombres venden una imagen de s mismos, mostrndose llenos de confianza ante sus empleadores. Desde su punto de vista, a los hombres no les gusta pedir ayuda, sino que buscan conquistar la situacin por s mismos, como si se tratara de algn reto. Algunos expertos aseguran: Los hombres se centran en las tareas y se concentran en terminar el trabajo sin molestar mucho con las relaciones. Esto se debe a que los hombres estn ms cmodos con las jerarquas, los ttulos y los procesos. Aclarando, la connotacin que evoca el trmino lder ser usado a lo largo de este trabajo para presentar a la persona que la organizacin a nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. 1.1. NIVEL ACADMICO Dirigir normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar e consenso sobre cuestiones claves. Para ello debe de demostrar, mediante resultados, su preparacin acadmica. Hay que considerar que es de vital importancia la eficacia de los estudios realizados en la escuela y reafirmados en las universidades para la formacin de buenos hombres de xito en el campo empresarial, con excelentes capacidades de dirigir y liderar. El hombre que dirige se ve a s mismo como gua de sus colaboradores y no como transmisor de conocimientos, y esto lo lograr mediante su demostracin de actitudes y conductas dentro de la organizacin. La capacidad que posee el hombre que dirige ser visible en cuanto al desarrollo de valores culturales que demuestre a lo largo se su participacin en una organizacin. Es decir, que posea la capacidad de influir en un grupo para lograr las metas. Ante ello se plantea la necesidad de profundizar en la teora del liderazgo y la direccin, por cuanto involucra un proceso de
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influencia, es decir, debe de ejercer una influencia decisiva, ya sea consciente o inconscientemente, dejndose ver como un modelo a seguir. Bajo este concepto, el hombre que dirige debe de estar constantemente actualizado sobre temas relacionados con las nuevas tendencias de manejo de organizaciones, as evitar que sus colaboradores sientan nuevos niveles de necesidad insatisfechas o dicho de otra manera, la falta de un lder ms capacitado. 1.2. CAPACIDAD LABORAL El hombre que dirige debe de plantearse una serie de actividades para alcanzar un objetivo trazado. l ser quien con su participacin aportar de manera constructiva al conocimiento de los colaboradores. Desarrollar actividades que involucren una o ms personas. 1.3. POR QU DIRIGEN?

PORQUE DIRIGIR PERSONAS ES UNA NECESIDAD: Para el hombre, dirigir personas de forma adecuada, hoy ms que nunca, es una necesidad para: Sacar el mximo rendimiento de las personas. Retener y fidelizar a los mejores colaboradores. Obtener y mejorar los resultados.

PORQUE DIRIGIR PERSONAS ES UNA PROFESIN: Porque requiere saber, poder y querer. Saber de todo cuanto est relacionado con las personas y con la direccin de las mismas. Poder en el sentido de disponer de las capacidades y habilidades directivas precisas y querer a travs de una actitud positiva para el adecuado desempeo de la direccin. Hay muchos jefes, muchos que mandan pero pocos buenos profesionales de la direccin. Y es que dirigir personas es una profesin como cualquier otra, una profesin que acta sobre: a. Una materia prima muy compleja, la ms compleja. Los recuerdos materiales, los sistemas funcionan de acuerdo a procesos
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predeterminados, no as las personas. Cada ser humano es un mundo que tiene emociones y sentimientos que le llevan a actuar de forma imprevisible. b. Unos mtodos y procedimientos ajustados a las necesidades de cada momento. c. Unas herramientas concretas que es preciso conocer y dominar. DIRIGIR PERSONAS ES UN ARTE: Para convertir en arte el ejercicio de la direccin es preciso tener bien presentes y llevar a la prctica los siguientes aspectos: Saber qu es lo que se quiere lograr: Tener claro lo que queremos conseguir. Mostrar cmo hacerlo: Organizar adecuadamente los recursos tcnicos y humanos disponibles adiestrndose adecuadamente y potencialmente el trabajo en equipo. Dejar que lo entiendan: Una vez que hemos sealado lo que hay que hacer y cmo hacerlo, debemos dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan alguno que otro error. De una y de otras adquiriran experiencia y madurarn profesionalmente. Observar el rendimiento: Los colaboradores sern supervisados, resolviendo los imprevistos que puedan aparecer as como las dificultades que se les puedan presentar. Medir los progresos: Evaluar el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando lo que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias positivas.

DIRIGIR PERSONAS ES UNA RESPONSABILIDADES: Lograr resultados satisfactorios es la misin y responsabilidad de todo directivo y, para ello, es necesario asumir el cargo y realizar un desempeo adecuado de la funcin.

1.4.

QU SIGNIFICADO TIENE LA PALABRA DIRIGIR PARA UN HOMBRE? La palabra dirigir hace referencia a la accin de enderezar o de enfocar algo hacia un determinado espacio o trmino sealado. Tambin permite describir el proceso de guiar, utilizando para esto las seas de un camino. Dirigir una empresa es decidir la organizacin interna necesaria, para que sea posible conseguir los objetivos de la empresa mediante los recursos humanos de los que sta dispone.
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De entre las diversas razones y opiniones que existen para justificar la existencia de la figura del directivo en las empresas, debemos destacar las siguientes: La razn principal por la que una empresa necesita a los directivos, es que stos aseguran que la empresa cumplir con sus funciones de producir bienes y servicios de una manera eficiente. El directivo es responsable de analizar el entorno de la empresa, esto puede incluir tanto el mercado, como los competidores y el estado econmico del pas en que se encuentra. Con este conocimiento, adaptar la estructura interna de la empresa a los posibles cambios producidos en el entorno. El directivo es el intermediario entre los recursos productivos y los accionistas o propietarios de la empresa. Una de sus funciones, y la ms valorada por los propietarios, es que velar para que la empresa cumpla con los objetivos de sus dueos, sean estos objetivos los que sean, tanto econmicos como sociales o de prestigio.

1.5.

CMO ASUME LA DIRECCIN? El hombre asume la direccin de la empresa de forma responsable con las acciones a tomar, las metas que se propone, los objetivos a alcanzar, con la finalidad de que la empresa tenga una buena direccin y control de sus metas u objetivos trazados, los cuales deben cumplirse para el xito de la empresa. Dirigir una empresa es bsicamente llevarla del es al debe ser. Eso hoy da significa muchas cosas: Tener la Misin clara y compartida, determinar el plan de accin para lograrlo, idear la mejor organizacin, las polticas, la estructura, determinar qu personas son las ms adecuadas, delegar en ellas, realizar el entramado de objetivos que bajan en cascada... en una frase: es hacer frente a la complejidad. Pero realmente, uno no dirige una empresa, ni un departamento, ni una sucursal, delegacin, fbrica, equipouno slo dirige personas.

1.6.

PROCESO DE FIJACIN DE OBJETIVOS En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos: i. La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
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ii.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

iii.

iv.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos: a. Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad comn b. inducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin. c. Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar errores debidos a la omisin d. Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar. e. Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y para prever su distribucin con criterio. 1.7. ESTILOS DE DIRECCIN a) PARTICIPATIVO: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. b) AUTOCRTICO: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se ha va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

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c) DEMOCRTICO: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados. 1.8. ERRORES DE DIRECCIN

Las razones por las que fracasan los equipos son mltiples y diversas, pero entre las que ms se repiten se hallan las relaciones con el desconocimiento de los papeles o funciones a desempear tanto por parte de quien dirige el equipo como por sus miembros.

Puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

a. No tener objetivos claros b. Carecer de prioridades c. No medir los trabajos que se realizan d. Ser mas hacedor que director e. Escasa orientacin al cliente f. No captar las oportunidades de negocio g. Funcionar por autoridad jerrquica h. Decidir sin la suficiente informacin i. Escasa sensibilidad hacia los colaboradores j. Falta de afn por mejorar

1.9.

TOMA DE DESICIONES
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Las decisiones empresariales son difciles cuando tienen en algo de incertidumbre, cuando presentan muchas alternativas, cuando son complejas y cuando tratan temas interpersonales. Los cambios en las organizaciones generados por la situacin econmica y social han generado que se tornen ms flexibles y desarrollen estrategias que les permitan adaptarse a un nuevo entorno turbulento. Segn P. Ketith Kelly y Jorge Gorn La toma de decisiones comprenden elementos diferentes

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera La toma de decisiones puede ser efectuado de muchas formas y maneras. La ms acertada es seguir un proceso metodolgico que nos permita optimizar el grado de acierto en nuestra accin. La decisin no es solo un proceso de accin, sino tambin de reflexin. El que toma decisiones debe ser al mismo tiempo pensador y persona de accin. Establecer un objetivo: Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera es establecimiento del objetivo a lograr de forma clara y precisa es la parte ms crucial del proceso, ya que sin ello da lo mismo la decisin que adoptemos. Sin objetivo nunca sabremos valorar la bondad de la decisin adoptada. Identificar Las Alternativas: Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera para lograr el objetivo deberemos determinar las diferentes alternativas existentes Decidir es elegir y el acto de decisin presupone que existen distintas alternativas. Evaluar Las Alternativas: Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera cada alternativa presentara un nivel de riesgo diferente que trataremos de evaluar. Seleccionar La Mejor Alternativa; Tomas La Decisin: Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera una vez evaluadas las diferentes alternativas, seleccionaremos la que consideremos ms idnea en trminos de coste_eficacia.

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Es aconsejable en esta fase del proceso establecer planes de contingencia y examinar si existen futuras consecuencias adversas posibles si se implanta la alternativa elegida Implantar La Decisin: Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera una vez tomada la decisin, es preciso llevarla a cabo adecuadamente siguiendo el plan de trabajo establecido _ Que hay que hacer. _ Quien lo tiene que hacer. _ Para cuando lo tiene que hacer. _Como hay que hacerlo. _Como Lo vamos a medir. _Cuanto nos va a costar y cuanto vamos a ganar Controlar La Decisin: Segn el autor Juan Luis Urcola Tellera, toda decisin deber ser controlada en su implantacin y evaluada una vez aplicada, se establecer la comparacin entren la previsin y la realidad.

1.10. CMO DIRIGEN AL EQUIPO? En el proceso, quien dirige ir aprendiendo qu es dirigir en equipo; para el hombre que dirige el significado de dirigir en equipo vendr de la siguiente manera: Proceso por el cual se organiza, se distribuyen las tareas, se marcan las pautas dentro de un conjunto de personas reunidas con un fin comn en la organizacin. Equipo = Personas + Organizacin + Fin comn

En su trato con las personas, se centran ms en la tarea a realizar que en la construccin de una relacin de confianza y reciprocidad. El xito o fracaso de una organizacin a menudo se reduce a la gestin. El hombre, como jefe de equipo, debe de coordinar y supervisar las responsabilidades de su equipo. La delegacin adecuada de estas responsabilidades a los miembros del equipo ms capaces es fundamental para el xito de la organizacin. Los miembros del equipo de trabajo deben de ser conscientes del flujo de trabajo, el calendario y los progresos realizados. Si el equipo llegase El hombre reconoce que el equipo es ms eficaz que las partes, dado que consigue mejores resultados, a travs d e la organizacin y la cooperacin, creando compromisos, aceptacin e integracin de cada uno de los integrantes. El que dirige debe aprender a reconocer la diversidad de
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conocimientos, experiencias y habilidades, que en s ser aquello que proporcione mejores condiciones en el momento de resolver situaciones complejas dentro de la organizacin. 1.11. DIRECCIN Y LIDERAZGO Hay quien ha intentado separar el concepto de Liderazgo del de Direccin. La diferencia sera la siguiente: Dirigir es: organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar la impermeabilidad, distribuir las tareas, marcar las pautasy Liderar entonces sera ensearles la nostalgia del mar infinito.

2 FORMAS DE DIRIGIR DE UNA MUJER El estudio del estilo del liderazgo en las mujeres ha adquirido un inters creciente en las ltimas dcadas. Existe una clara conviccin de una fuerte vinculacin entre los estilos de liderazgo y el acceso de las mujeres a la funcin directiva, en el sentido que, supuestamente, los estilos de liderazgo femeninos seran los que obstaculizan dicho acceso. Dicho estudio proporciona matizaciones importantes, que tienen que ver, sobre todo, con el gnero de las personas que realmente ejercen el liderazgo, con el de los perceptores de esas conductas de liderazgo, con la tipificacin de gnero de las tareas realizadas, con el grado en que la organizacin es o no tradicional y con el propio estilo de liderazgo, entre otras variables. 2.1. DESARROLLO ACADMICO DE LAS MUJERES

Uno de los hechos ms significativos en favor del desarrollo de las mujeres ha tenido lugar en materia educativa. La educacin es el elemento inicial y determinante de un modelo social por el que pertenecer a un grupo sexual u otro no implica relaciones jerrquicas (Gonzles, 2000). Desde los ltimos treinta aos, la tasa de escolarizacin de las mujeres en todos los niveles formativos ha ido incrementando de forma progresiva.

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Pero a pesar de su insercin en los diferentes niveles educativos, la presencia de mujeres en las distintas ramas, reas o especialidades de los diferentes niveles educativos sigue estando marcada por la segregacin de gnero. Aunque hay indicios de una tendencia a reducir la eleccin estereotipada, la presencia de mujeres en las ramas de Formacin Profesional consideradas femeninas (Sanitaria, Peluquera, Administracin) sigue siendo mayoritaria, mientras que su presencia en las consideradas masculinizadas es minoritaria (Metal, Elctrica, Arquitectura y Civil y Electrnica y Automocin). En los estudios superiores se reproduce la situacin de feminizacin/masculinizacin en la eleccin de unas reas de conocimientos frente a otras, aunque la tendencia a la segregacin ha disminuido.

Otro logro importante, resalt, es que las fminas han llegado a las universidades a estudiar no slo la licenciatura, sino la maestra y hasta el doctorado; se estn profesionalizando, falta alcanzar los puestos ms altos, ya se han obtenido algunos, pero se necesita que muchos de ellos estn ocupados por mujeres.

2.2.

CAPACIDAD LABORAL

La incorporacin mayoritaria de mujeres al mercado de trabajo se ha producido de manera relativamente reciente.

Durante los ltimos veinte aos, las mujeres han aportado casi todo el crecimiento de la poblacin activa. En las dos ltimas dcadas se han creado 17,5 millones de empleos, de los que 15,5 millones han sido ocupados por las mujeres. La tasa de actividades de las mujeres ha ido incrementndose, mientras que el nmero de hombres permanece casi invariable. Entre las causas que han influido en la incorporacin de las mujeres al mercado laboral destacan la mejora del nivel educativo, los cambios en la mentalidad acerca del papel de la mujer en la sociedad, el control generalizado de la natalidad,
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la bsqueda de independencia econmica, y la inseguridad en el empleo de otros miembros de la unidad familiar.

La evolucin de la tasa de actividad femenina muestra cambios cuantitativos y cualitativos, ya que adems del aumento de cifras considerable, las mujeres estn presentes en el mercado de trabajo de forma continuada, habindose quebrado la tendencia al abandono laboral por el matrimonio y la dedicacin exclusiva a las responsabilidades familiares.

La mujer ha comprobado que tiene la capacidad de ocupar espacios pblicos de trabajo igual que los hombres, y en ocasiones, ejercindolo mejor que ellos.

Las mujeres sostienen que para ganarse el reconocimiento han tenido que luchar mucho y han obtenido logros importantes, aunque no los suficientes.

2.3.

POR QU DIRIGEN?

Un estudio que revela que las mujeres de alto rango tienen mejor desarrolladas que los hombres, habilidades clave y necesarias para llevar la batuta en una estructura organizacional matricial.

Algunos rasgos del liderazgo como son la empata, el manejo de conflictos, el conocimiento de s mismo y la influencia; estn sistemticamente relacionados a resultados positivos en la rama de negocios. Dichas caractersticas se presentan con mayor frecuencia en mujeres ejecutivas que en hombres que se desempean en el mismo puesto.

En un mundo donde las organizaciones matriarcales son cada vez ms comunes, el manejo de todas las habilidades precisa mejores resultados en el mbito laboral.

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2.4.

QU SIGNIFICADO MUJERES?

TIENE

LA

PALABRA

DIRIGIR

PARA

LAS

En un mundo tan competitivo y globalizado como el de hoy, dirigir, y sobre todo para una mujer, es algo no tan lejano de la realidad.

Aunque muchos aleguen que en ellas el liderazgo no les es natural, los resultados que han demostrado a lo largo de los ltimos aos en las organizaciones de hoy en da dicen todo lo contrario: ellas pueden aprenderlo y hasta mejorarlo.

2.5.

CMO ASUME LA DIRECCIN? Las mujeres consideran a su estilo de dirigir como un estilo prctico, participativo y directo, que favorece la colaboracin entre el lder y el subordinado. Las mujeres apuestan por una forma de dirigir basada en el talento humano, sacando lo mejor de cada trabajador por cada proyecto. Ellas en su forma de actuar en la organizacin favorecen la interaccin y el dilogo consiguiendo la implicacin y el compromiso de los equipos. De ellas se destaca, sobre todo, su carcter comprensivo, su inteligencia, su sensibilidad y simpata con los dems.

2.6.

PROCESO DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Las mujeres enfocan su atencin y la energa hacia lo que requiere lograr.

Ellas tratan de imponerse un tiempo lmite en la realizacin de sus objetivos, para usarlos como herramienta gerencial; se deben establecer objetivos desafiantes pero factibles ya que ayudan a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusin interna sobre qu se quiere lograr y el statu quo en el resultado de la organizacin.

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Teniendo en cuenta que su labor como lderes de una organizacin est puesta en tela de juicio por sus colaboradores varones, siente la necesidad de fijarse objetivos slidos. En ellos, los objetivos son necesarios debido a que es crucial contar con resultados aceptables para conservar la vitalidad y el bienestar de una organizacin.

2.7.

ESTILOS DE DIRECCIN Una de las tesis defendidas es que las mujeres tienen un estilo de liderazgo propio y diferente al de los hombres. Loden (1985) mantiene que, frente al estilo de direccin masculino, caracterizado por la competitividad, la autoridad jerrquica, un alto control del lder y la resolucin analtica de problemas, las mujeres prefieren y tienden a comportarse siguiendo un estilo de liderazgo alternativo, que ellas denominan femenino. Este estilo est caracterizado por la cooperacin, la colaboracin entre el lder y los subordinados, un bajo control del lder y la resolucin de problemas basada en la intuicin, la empata y la racionalidad. Helgesen (1990), por su parte, defiende un principio femenino en el liderazgo, caracterizado por enfatizar la cooperacin en lugar de la competicin y la igualdad frente a una jerarqua superior-subordinado. De igual forma, Rosener (1990) afirma que muchas mujeres lderes o directivas prefieren una forma interactiva de liderazgo que se caracteriza por hacer hincapi en la participacin, compartir poder e informacin y realzar el trabajo de los dems. Por otra parte, Kaufmann (1996) ha sealado que el modo en que las mujeres trabajan y se comunican configura una nueva modalidad de liderazgo, ms receptiva y participativa, en la que se otorga especial importancia a la parte emocional y al lado humano, y que responde de forma ms adecuada a las necesidades de la organizacin. Kaufmann contrapone esta forma de liderar a la empleada por los hombres, cuya pretensin bsica, como consecuencia de una supuesta racionalidad aprendida a lo largo del proceso de socializacin, es, segn esta autora, acceder a los puestos ms altos de la organizacin.
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2.8.

ERRORES DE DIRECCIN Ante una crtica relacionada con su trabajo, ella tiende a sentirse realmente reprobada. No tiene tiempo para pensar y, en consecuencia, tomar las decisiones sin la correspondiente reflexin. En ocasiones, al tratar de liderar su grupo de colaboradores e intentar mostrar su estilo de direccin suelen no mostrar ningn tipo de sensibilidad hacia sus colaboradores, ya que llega a considerar que ellos son simples medios de produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho. Incluso suelen no mostrar afn por mejorar.

2.9.

TOMA DE DESICIONES

El gran reto social que se plantea en el siglo XXI respecto en las relaciones de gnero es conseguir el acceso normalizado de las mujeres a los puestos de poder y responsabilidad.

La mujer que dirige trata de evitar el miedo que podra influirle el proceso de toma de decisiones, ya que considera que las experiencias le resultan mucho menos temible de lo que crean.

"A menudo, las mujeres se enfrentan con barreras a lo largo de sus carreras que requieren que desarrollen estas habilidades para poder destacar y avanzar en las organizaciones permitindoles, en efecto, estar mejor preparadas para los desafos y las complejidades del liderazgo en una matriz".

2.10. CMO DIRIGEN AL EQUIPO? La mujer suele escuchar y dar la palabra a quien tiene ms dificultades para hacerse or; sus reuniones son ms largas y tratan muchos temas a la vez. A medida que su forma de dirigir se vaya volviendo ms importante dentro del contexto del equipo, su papel como lder ir adquiriendo una mayor importancia.
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Para ellas el ser lder de un grupo es como considerar un reto, en el cual revisarn los nuevos papeles que asumen sus colaboradores, ofreciendo algunos consejos de cmo incrementar la probabilidad de que cada uno de ellos se desarrolle eficazmente en su puesto. 2.11. DIRECCIN Y LIDERAZGO

Para una mujer es preciso saber sobre la presencia o ausencia de la consideracin de las necesidades e intereses prcticos y estratgicos.

3 LA DISCRIMINACIN LABORAL FEMENINA Y LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ACTUAL Las transformaciones sociales ocurridas durante el siglo XX han estado marcadas por el reconocimiento de los derechos y libertades de las mujeres y por la lucha en contra de la discriminacin femenina. Sin embargo, a pesar de que se ha avanzado notablemente y que la igualdad formal es una realidad casi generalizable a todos los contextos, todava persisten numerosos obstculos para lograr una igualdad socialmente aceptable. La informacin cuantitativa y cualitativa sobre las mujeres en posiciones directivas refleja que la presencia femenina en los niveles de mayor poder es una minora, y las elegidas que alcanzan los puestos de mayor responsabilidad, lo hacen con mayores dificultades y en peores condiciones que sus compaeros hombres. Para tratar de explicar la infrarrepresentacin de las mujeres en los puestos de poder y
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toma de decisiones, a partir de los aos ochenta se acua el trmino techo de cristal (glass ceiling) (Segerman-Peck, 1991), en alusin metafrica a las barreras invisibles que impiden a muchas mujeres con elevada calificacin y capacidad personal y profesional acceder a los niveles de direccin y responsabilidad ms elevados y promocionar en ellos. Estas barreras invisibles son obstculos implcitos derivados de prejuicios psicolgicos y organizativos. Las barreras dificultan el desarrollo profesional de las mujeres, pero tambin perjudican a las organizaciones al impedir el aprovechamiento mximo del potencial laboral que ellas ofrecen (Holton, Rabbetts y Stone, 1998).

3.1.

HOMBRES VS. MUJERES

Las similitudes entre los hombres y las mujeres en el campo laboral tienden a ser ms que las diferencias. Al parecer, los estudios han demostrado que, las mujeres prefieren un estilo de liderazgo ms democrtico, mientras que los hombres se sienten ms a gusto con un estilo directivo.

Las similitudes entre los lderes hombres y mujeres no deberan resultar sorprendentes. Casi todos Los estudios que versan sobre este tema han considerado los puestos gerenciales como sinnimo del liderazgo. As, las diferencias obvias de sexo entre la poblacin en general tienden a no ser evidentes debido a la eleccin individual de la carrera y a la seleccin de las organizaciones. As como las personas que escogieron carreras en la ejecucin de la ley o en la ingeniera civil tienen mucho en comn, los individuos que escogen carreras gerenciales tambin tienden a tener caractersticas comunes. Las personas con caractersticas asociadas con el liderazgo -como inteligencia, seguridad y sociabilidad- tienen mas probabilidades de ser consideradas como lderes y alentadas a seguir carreras donde puedan ejercer el liderazgo. Esto es verdad a pesar de su sexo. De igual manera, las organizaciones tienden a reclutar y promover personas dentro de posiciones de liderazgo que proyecten atributos de liderazgo. El resultado es que, a pesar de su sexo, aquellos que logran posiciones de liderazgo formal en las organizaciones tienden a ser ms parecidos que diferentes.

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La tendencia de los lderes femeninos a ser ms democrticos que los masculinos disminuye cuando las mujeres estn en puestos dominados por los hombres. Aparentemente, las normas de grupo y los estereotipos masculinos de los lderes prevalecen sobre las preferencias personales, de modo que la mujer abandona su estilo femenino en tales puestos y acta de manera ms autocrtica.

Como dice Saltzman (1992), las mujeres slo constituyen una pequea minora en las lites por lo que considera que el acceso a los puestos de alta direccin es el problema ms difcil e insoluble a la hora de lograr la igualdad entre sexos.

3.2.

ADMISIN DE LAS MUJERES EN LAS ORGANIZACIONES

Dado que histricamente los hombres han tenido la gran mayora de posiciones de liderazgo en las organizaciones, resulta tentador suponer que la existencia de las diferencias mencionadas entre hombres y mujeres funcionara automticamente en favor de los hombres. No es as. En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin estn remplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Los mejores gerentes escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres parecen hacer esas cosas mejor que los hombres. Como un ejemplo especifico, el uso extendido de los equipos nter-funcionales en las organizaciones significa que los gerentes eficaces deben volverse diestros negociadores. Los estilos de liderazgo que por lo general usan las mujeres las hacen mejores negociadoras, pues resulta menos probable que enfoquen su atencin en las ganancias, las prdidas y la competencia, como hacen los hombres. Tienden a tratar las negociaciones en el contexto de una relacin continua: ponen un gran esfuerzo tratando de que la otra parte sea un ganador a sus propios ojos y a los de los dems.

3.3.

MUJERES VS. HOMBRES Desde el punto de vista de la direccin y el liderazgo dentro de las organizaciones existir una tendencia a considerar a los hombres ms
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autocrticos y orientados a la tarea, por su relacin con componentes de la dimensin instrumental de los estereotipos de gnero. En contraste, a las mujeres se les considerar ms democrticas y orientadas a las relaciones, ya que la dimensin comunal de los estereotipos de gnero se caracteriza por aspectos como mostrar inters por los dems, ser generosas, sensibles, comprensivas, cariosas o compasivas, entre otros. Respecto a los estilos orientacin a la tarea y orientacin a las relaciones, se encontr que los hombres muestran una mayor preferencia por los estilos de tarea y las mujeres por un estilo de liderazgo ms orientado a las relaciones que en los estudios organizacionales. Prefieren dirigir mediante la inclusin y apoyarse en su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los dems. Por otro lado, es ms probable que los hombres usen un estilo directivo de rdenes y control. Confan en la autoridad formal de su posicin para su base de influencia. 3.4. SURGIMIENTO DE LAS MUJERES EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY

Respecto a la distribucin sexual en puestos de alta direccin y de toma de decisiones en las organizaciones laborales nos encontramos con una situacin de completa desigualdad. La direccin de las empresas, el poder econmico y las decisiones empresariales estn en manos masculinas.

En los ltimos aos, las profesionales han accedido hasta puestos de mando intermedio de forma considerable, pero a medida que ascendemos en la pirmide laboral, las posiciones de poder son ocupadas por hombres, mientras que las mujeres slo en ocasiones excepcionales, alcanzan las posiciones de alta direccin hacindose prcticamente invisibles.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

RAMOS LPEZ, M. AMPARO (2011). Mujeres y liderazgo: Una nueva forma de dirigir. Universitat de Valncia. 218 pginas.

Urcola Tellera, Juan Luis (2010). Dirigir personas: fondo y formas. ESIC Editorial. 446 pginas.

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