UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE CINCIAS DA SADE FACULDADE DE ENFERMAGEM

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Ana Tereza Alves do Carmo Alexsandro Amoedo Rmulo Oliveira Thiago Campos

Belm - Par 2013

Ana Tereza Alves do Carmo Alexsandro Amoedo Rmulo Oliveira Thiago Campos

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Trabalho apresentado como requisito de avaliao na atividade curricular: organizao em sade. Prof: Enf. Ana Cristina Saldanha.

Belm - Par 2013

INTODUO

A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. Essa teoria trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertrio administrativo, onde temos a motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc como os alicerces dessa teoria. Conceitos clssicos como autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da administrao etc passam agora ser contestados ou simplesmente abandonados, cedendo maior importncia aos aspectos psicolgicos e sociais. A mquina e o mtodo so substitudos pela dinmica de grupo, o homo economicuscede lugar ao homem social. Essa mudana de paradigma ocorreu no prenncio da segunda guerra mundial, ressaltando o carter democrtico da administrao, sendo a nfase dada por essa teoria nas pessoas, nos grupos sociais e nas organizaes informais. Essa nova abordagem tambm dita humanstica, teve incio com a morte de Taylor (1915), no entanto s por volta da dcada de 1930 passou a ter maior aceitao nos EUA muito em virtude de suas ideias democrticas, sendo que essa teoria passou a ter maior divulgao fora dos Estados Unidos aps o final da segunda guerra mundial. A enfermagem aborda este estudo crtico e reflexivo com as Relaes Humanas como fonte inerente da postura tica e humanstica e essencial em sua concretizao como profisso.

OBJETIVOS

2.1

Objetivo Geral Aplicar a Teoria das Relaes Humanas em sala de aula pela disciplina Organizao

do Servio de Sade na tentativa de abstrair o conhecimento desta renomada teoria na vida profissional dos discentes de Enfermagem.

2.2

Objetivo Especfico - Identificar uma nova abordagem na Administrao com enfoque nas Relaes

Humanas; - Verificar a valorizao humana e suas relaes interpessoais como um processo de autoafirmao e crescimento profissional e humano como contribuio importante a administrao; - Olhar crtico e reflexivo sobre as contribuies para a Administrao da Teoria das Relaes Humanas.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS (Escola humanstica da administrao)

3.1

Autor e nfase Mary Parker Follett autentica percussora da escola das relaes humanas,

seusescritos so anteriores aos estudos de Hawthorne.Follett, mostrou que a unidade da sociedade no se encontrava nos indivduos, mas nos grupos sociais. George Elton Mayo (1880-1949) precursor da abordagem humanstica com a pesquisa que possibilitou fundamentar os estudos das Relaes Humanas, publicou trs livros voltados aos problemas humanos, sociais e polticos, decorrentes da industrializao e tecnologia Roethlisberger e dickson-importantes figuras da escola de relaes humanas, sendo os maiores relatores da pesquisa de Hawthorne, deixaram um imenso legado descritivo das primeiras experiencias dessa escola, representados pela sua obra management andtheworker. Propuseram um modelo de organizao como sistema social. Kurt Lewin (1890-1947) cientista alemo emigrou para os EUA na dcada de 1930. Em 1945, Lewin fundou um grupo de estudos importantes no MIT Massachusetts InstituteofTecnology, para estudos sobre a formao e comportamento dos grupos na sociedade e nas organizaes.

3.2

Perodo Histrico de Desenvolvimento e situao Problemtica de Origem A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de

teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceitas so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos. Foi um perodo difcil marcado por recesso econmica, inflao, elevado desemprego e forte atuao dos sindicatos. Com a abordagem humanstica, a teoria Administrativa passa por uma revoluo conceitual: A transferncia da nfase antes colocada na tarefa (pela administrao cientfica) e na estrutura organizacional(pela teoria clssica) para a nfase nasPessoas que trabalham ou que participam nas organizaes.A abordagem humanstica faz com que aPreocupao com a mquina e com o mtodo deTrabalho e a preocupao com a organizao formale os princpios de administrao cedam prioridadepara a preocupao com as pessoas e os grupos sociais- dos aspectos tcnicos e formais para os aspectosPsicolgicos e sociolgicos.

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos estados unidos como consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidose mecanicistas da Teoria Clssica e adequando- a aos novos padres de vida do povo americano. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. As idias da filosofia pragmtica de John Deweye da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin" foram fundamentais para o humanismo naAdministrao. As concluses da Experincia de Hawthorne,realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

A experincia de Hawthorne Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administrao Cientfica. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia na fbrica de Hawthorneda Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, aos acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

Primeira fase da experincia de Hawthorne Foi iniciada uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados Foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho. Grupo de Observao: trabalhava sob intensidade de luz varivel. Grupo de Controle: trabalhava sob intensidade de luz constante.

Porm os pesquisadores no encontraram relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Eles verificaram que os resultados da experincia eram afetados por uma varivel, difcil de ser isolada, denominadafator psicolgico. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fatorfisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas Como os pesquisadores consideraram inoportuno o fator psicolgico, tentaram elimin-lo ou neutraliz-lo. A concluso desta experiencia foi que o fato dos trabalhadores se comunicarem e serem observados pelos pesquisadores durante seu trabalho levou os empregados a considerarem que havia maior interesse e preocupao por parte da direo com a melhoria de suas condies de trabalho e a produzir mais, independente da variao da iluminao O simples fato de serem observados altera o comportamento dos empregados Chamou-se a ateno para as necessidades afetivas dos empregados

Segunda fase da experincia da Hawthorne. A segunda fase da experincia comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecero trabalho.As moas, convidadas a participar da pesquisa, foram esclarecidas quanto aos objetivos da mesma e eram informadas dos resultados. A produo do grupo de observao foi o ndice de comparao como grupo de controle. Esta segunda fase teve como objetivo estudar os efeitos gerados por certas mudanas nas condies de trabalho (intervalos de descanso, lanches etc.). A segunda fase teve inicio em 1927 e foi dividida em 12 perodos A experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses: As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor;

Perodo. 1

Durao Semanas. 2

Condies experimentais. Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana. Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo. Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um Pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em Um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo Experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado Livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se Todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais Alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.

5 6

4 4

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9 10 11

4 12 9

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Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

Terceira fase da experincia de Hawthorne Com os resultados da segunda fase, os pesquisadores passaram ento a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Teveinicio em 1928 com um Programa de Entrevistas. Essas entrevistas visavam conhecer melhor os empregados, ouvir suas opinies e sugestes quanto ao trabalho e tratamento que recebiam etc. O programa foi bem recebido e foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas.O programa de entrevista revelou a existncia de uma organizaoinformal dos empregados para se protegerem de ameaas.

Quarta fase da experincia de Hawthorne Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios s podiam ser maiores se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam vrias artimanhas -logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para "estabilizarem" sua produo por meio de punies simblicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

Concluses da experincia de Hawthorne A Experincia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Suas concluses so as seguintes: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de

competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal. As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo. nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

A Civilizao Industrializada e o Homem. A Teoria das Relaes Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Os mtodos de trabalho visam eficincia e no cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista:

O trabalho uma atividade tipicamente grupal. A concluso a de que o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupodo que pelos incentivos salariais e materiais de produo. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos com todo o pessoal. Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, nossa capacidade de colaborar com os outros est se deteriorando. O ser humano motivado pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecido", de receber adequada comunicao. Para Mayo, a organizao eficiente, por si s, no leva maior produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem descobertas, localizadas e satisfeitas. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.

Funes bsicas da organizao Industrial. A Experincia de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos sobre a Administrao. Roethlisberger e Dickson,dois relatores da pesquisa, concebem a fbrica como um sistema social. Para eles, a organizao industrial tem duas funes principais: produzir bens ou servios (funo econmica que busca o equilbrio externo) e distribuir satisfaes entre seus participantes (funo social que busca o equilbrio interno da organizao), antecipando-se s atuais preocupaes com a responsabilidade social das organizaes. A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, instalaes, produtos ou servios produzidos, matrias- primas etc.) E de uma organizao humana (pessoas que constituem a organizao social). A organizao humana mais do que a soma dos indivduos, devido interao social diria e constante. Todo evento dentro da fbrica torna-se objeto de um sistema de sentimentos, idias, crenas e expectativas, que visualiza os fatos e os representa sob a forma de smbolos que distinguem o comportamento "bom" ou "mau" e o nvel social "superior" e "inferior". Cada fato, atitude ou deciso se torna objeto de um sistema de sentimentos: de aprovao, rejeio, neutralidade ou resistncia, os quais podem conduzir cooperao ou oposio ou confuso, dependendo da forma como so compreendidos e interpretados pelas pessoas. A organizao tcnica e a

organizao humana formal e informal - so subsistemas interligados e interdependentes. A modificao em um deles provoca modificaes no outro. Os dois subsistemas permanecem em um estado de equilbrio, no qual uma modificao em uma parte provoca reao da outra no sentido de restabelecer a condio anterior de equilbrio preexistente. As concluses de Hawthorne somente tiveram um impacto decisivo e definitivo na teoria administrativa a partir da dcada de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental.

3.2

Propostas e Principais Enfoques ou Contribuies. Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a

dominar o repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem:o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. A Teoria das Relaes Humanas trouxe uma forte viso humanstica da Administrao, incluindo: Participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da organizao. Necessidade de relacionamento e franqueza entre indivduos e grupos nas organizaes. Necessidade de melhorar a competncia dos administradores no relacionamento interpessoai para diminuir o abismo entre o mundo da Administrao e o mundo dos operrios. Introduo das cincias do comportamento nas prticas administrativas.

Definio de uma filosofia humanstica e democrtica na organizao. Atitude voltada para a pesquisa e o conhecimento profundo da natureza humana.

A Influncia da Motivao Humana. A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivao antagnica do homo economicus: o ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas.

Teoria de campo de Lewin. Para explicar a motivao do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais: O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. O comportamento humano no depende do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico".

Necessidades humanas bsicas. O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direo e contedo.

Necessidades fisiolgicas. So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente s necessidades mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas.

Necessidades psicolgicas. So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude.

Necessidades de auto-realizao. So produto da educao e da cultura e tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

Ciclo motivacional. O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade.

Frustrao e compensao. A satisfao das necessidades nem sempre plenamente alcanada. Pode existir uma barreira ou obstculo que impea a satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre frustrao. A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado de desequilbrio e tenso. Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento. Quando uma necessidade no satisfeita dentro de um tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode conduzir a reaes comportamentais, como: Desorganizao do comportamento. Agressividade. Reaes emocionais. Alienao e apatia.

Moral e clima organizacional. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. Na verdade, uma decorrncia do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfao ou no das suas necessidades individuais. Na medida em que as necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao, ocorre elevao do moral. Na medida em que as necessidades das pessoas so frustradas pela organizao, ocorre abaixamento do moral. O moral baixo porque elas encontram barreiras que impedem sua satisfao e provocam a frustrao. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O clima representa o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel.

A Liderana A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as Normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do Grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

Teorias sobre liderana. A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas ltimas dcadas. As teorias sobre a liderana que foram apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: Cada um desses grupos de teorias apresenta caractersticas prprias: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana. Teorias situacionais da liderana.

Teoria de traos de personalidade. So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos

especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: Traos fsicos: energia, aparncia e peso. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Teoria sobre estilos de liderana. So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

Teorias situacionais da liderana. So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

Comunicaes. Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a: Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzirse nas suas tarefas. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas.

Redes de comunicao Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

Organizao informal. Existem padres de relaes encontrados na empresa mas que no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal

desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma.

Dinmica de grupo. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados.

3.4

Crtica a teoria das relaes humanas. Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio,

passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser revistas alteradas. Dentre as crticas Teoria das Relaes Humanas, podemos alinhar as seguintes: Oposio cerrada teoria clssica: Em muitos aspectos, a Teoria das Relaes Humanas foi diametralmente oposta Administrao Cientfica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais: Elton Mayo, em particular, e a Escola das Relaes Humanas, em geral, so criticados pela interpretao inadequada e distorcida dos problemas de relaes industriais, seja da compreenso do problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e da organizao, seja da prpria localizao das causas e das implicaes desse conflito. Concepo ingnua e romntica do operrio: Outro aspecto dessa inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais exatamente a concepo ingnua e romntica do operrio desenvolvida por essa teoria. Os autores das dcadas de 1940 e 1950 imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,

essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade. Limitao do campo experimental: Os autores da escola de Relaes Humanas pelo menos os do grupo de Elton Mayo - limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizaes como bancos, hospitais, universidades etc. - o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses. nfase nos grupos informais:ateoria das Relaes Humanas concentra-se no estudo dos grupos primrios como seu principal campo de atuao. Supervaloriza a coeso grupal como condio de elevao da produtividade. Enfoque manipulativo das relaes humanas: Pode at parecer que os autores da Escola das Relaes Humanas tenham se preocupado com o bemestar e com a felicidade dos trabalhadores, esquecendo-se de que essa preocupao no a funo principal da empresa, que a de produzir bens e gerar lucros. No fundo, a Escola das Relaes Humanas e, principalmente, Mayo e seus colaboradores favoreciam decisivamente a Administrao, talvez porque a Experincia de Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western Electric. Essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia manipulativa de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais e exigir menos.

3.5

Teoria das Relaes Humanas e suas contribuies para a enfermagem. A teoria das relaes humanas deixou uma significativa contribuio para a

enfermagem, atravs dos estudos da dinmica de grupo, da liderana, da comunicao e da motivao. A enfermagem absorveu muitos conceitos e princpios que serviram como estratgia na administrao de pessoal, de tal forma que nas escolas de enfermagem so inseridos esses contedos nos currculos de graduao.

CONCLUSO

A Teoria das Relaes Humanas da Administrao mostra essencialidade de sua forma de relao com a sociedade, apresenta-se complexa e inserida no mago de problemticas fundamentais do contexto globalizado para o reconhecimento de uma abordagem humanstica. importante ressalta que a humanizao uma caracterstica do reconhecimento da cidadania e do Estado Democrtico vigente em nosso pas, no meramente uma relao paternalista que favorea uma troca de favores. Seguindo essas perspectivas filosficas da teoria das relaes humanas, a enfermagem faz uso deste conhecimento nos dias de hoje como forma de humanizar o processo de trabalho, que por um perodo refletia bastante a tica do modelo mdico hegemnico, o qual suprimiu a forma maior de expresso do cuidado: a humanizao. Assim, a teoria das relaes humanas deixou um legado de estrema importncia para as organizaes, principalmente abordando temas que pouco ou nunca se falavam, como a humanizao, dinmica de grupos, democratizao etc, contribuindo dessa maneira para uma maior eficincia na produo de organizaes, sendo essas ideias absorvidas por profisses que lidam diretamente com o ser humano, como a enfermagem

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao- 8 ed. Totalmente Revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao 7. Ed. Ver e atual, - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 5 Reimpresso.

Motta,F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.G - TERIA GERAL DA ADMINISTRAO. 3 EDIO,2006. RETIRADO NA BIBLIOTECA CENTRAL AUTORES FENANDO C. PRESTE MOTTAE ISABELLA F.GOUVEIA DE VASCONCELOS.